UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Bruno dos Santos Coutinho
Estratgia Empresarial,
Tutor: Prof. James Dantas de Souza

Rio de Janeiro
2015

Estudo de Caso: Embraer

Embraer
A lder mundial em jatos regionais
REFERNCIA: GHEMAWHAT. Pankaj, HERRERO. Gustavo A., MONTEIRO. Luiz
Monteiro. Breve histria da Embraer: A Lder Mundial de Jatos Regionais. EUA.
Harvard Business School, 2000.

O texto iniciado com um breve histrico da empresa Embraer, no qual destacado

o aumento do seu desempenho aps a privatizao, que ocorreu em 1994. No trecho
retirado do relatrio anual de 1999, so citados os recordes histricos relacionados ao lucro
lquido, receita e pedidos de aeronaves, nmeros que fizeram a empresa se tornar lder
mundial em vendas de jatos regionais.
Em Incio Promissor, vemos mais detalhadamente a histria da empresa, desde a
sua fundao pelo Ministrio da Aeronutica em 1969, sua rpida ascenso no mercado e o
seu declnio, no final da dcada de 80. Por ser estatal e ter 51% do seu capital controlado
pelo governo, a Embraer tinha privilgios na venda de aeronaves para os rgos federais,
recebia financiamentos e isenes fiscais, o que a possibilitava ser mais competitiva que as
outras empresas do ramo de aviao, tanto no mercado interno, quanto no cenrio
internacional. Entretanto, a desacelerao no crescimento da Embraer viria, inevitavelmente,
com o fim da Guerra Fria, a recesso da economia mundial e o fracasso de vendas do
modelo CBA123, com prejuzo estimado em US$ 280 milhes, em 1990.
Com prejuzos de mais de US$500 milhes de dlares entre os anos de 1989 e
1994, nem a retomada da diretoria por Ozires Silva (principal idealizador e primeiro diretor
da Embraer), nem reduo da fora de trabalho pela metade, conseguiram conter o prejuzo
mdio de US$ 200 milhes por ano. Diante desse panorama no parecia haver outra
soluo, que no fosse a privatizao da empresa que ocorreu em 1994.
Passado o perodo conturbado da privatizao, foi composta a nova administrao
da Embraer e Maurcio Botelho foi escolhido para ocupar o cargo de CEO da empresa. Na
seo Recuperao, possvel observar que Botelho iniciou a sua gesto, renovando o
quadro de administradores da empresa com profissionais experientes e reduzindo a
quantidade de nveis hierrquicos dentro da administrao. Alm disso, o novo CEO traou
como seu principal desafio transformar uma empresa focada e organizada em funo de
produo e desenvolvimento, centrada no mercado.
Em 1996, foi iniciado um projeto de reorganizao da empresa, que resultou na
adoo do modelo matricial, a Embraer passou a ser estruturada em funo de projetos.
Esse modelo visava atingir o aumento da flexibilidade, interao e autonomia, bem como a
reduo de prazo e custo. Alm disso, houve a reduo do quadro de funcionrios para
3.200 profissionais e a mdia salarial foi reduzida a menos de 1/4 dos US$ 2.100,00 que
eram pagos antes da privatizao. Para que os funcionrios remanescentes no ficassem
desmotivados, a empresa criou um programa de incentivo que distribua 25% dos
dividendos pagos a acionistas, com base no desempenho referente ao atendimento de
metas prefixadas.
Os limites da organizao foram redefinidos sem perder de vista os objetivos
estratgicos da Embraer. Enfatizou-se a terceirizao de insumos, servios e processos de
manufatura e montagem bsicos. Foi dada nfase na coordenao dos relacionamentos
com os fornecedores, o que resultou na melhoria da qualidade e velocidade de produo.
Por fim, as atividades de projeto e desenvolvimento dentro de casa tambm receberam
nfase. Todas essas aes conseguiram conter os prejuzos, mas no foram suficientes
para trazer lucro para empresa. Era preciso conseguir financiamento com juros menores e
emplacar um novo produto. Foi assim que o jato ERJ145 se fez fundamental para validar o
processo de recuperao.
Na seo dedicada ao ERJ145, temos que esse projeto teve motivao a partir de
uma demanda para jatos regionais de 50 assentos, confirmada por consultores da CBS
(Companhia Bozano Simonsen) ainda antes da privatizao. Esse jato tinha como
concorrente o CRJ-200 da Bombardier of Canad, que apesar de estar a mais tempo no
mercado perdia para o modelo da Embraer, por ser mais pesado e mais caro. Apesar da
reao ofensiva da Bombardier entrada da Embraer no mercado, o ERJ145 teve tima
aceitao, vendeu bem e conseguiu tirar a empresa do vermelho. O sucesso desse produto
deu origem a duas verses da mesma aeronave, o ERJ 135 (37 assentos) e o ERJ 140 (44
assentos) e levou a empresa a apostar em outros produtos.
Foi assim que surgiu A Nova famlia de jatos regionais de maior porte, de 70 a 110
assentos. O ERJ 170 foi o primeiro membro dessa famlia e logo que foi anunciado em 1999

teve confirmadas 60 encomendas para 2002, tendo que para isso estabelecer um recorde
no tempo de certificao.
Uma vez dentro do mercado a Embraer precisou dedicar-se ao projeto da nova
famlia de aeronaves, na seo Os Avies, vemos que pesquisas de consumidores; anlises
de fatores macroeconmicos e fatores especficos; conhecimento do modelo dos pontos
fortes e fracos dos concorrentes (atravs de estudos encomendados), precisam ser
considerados no projeto e desenvolvimento dos novos modelos.
Em Mercado e Participaes de Mercado, destaca-se o desenvolvimento de
metodologia prpria de anlise do mercado pela Embraer, que resolve deixar de depender
de consultores externos para identificar as demandas futuras e os possveis impactos
relacionados a atrasos no lanamento (entrega) dos seus produtos, em relao aos
produtos da concorrncia. Tal servio de inteligncia permite que a empresa saiba com
quem cada um de seus produtos compete e desse modo, consiga prever a seu percentual
de participao no mercado.
As Equaes Econmicas dos Projetos consistem na realizao de anlise do fluxo
de caixa, simulando trs cenrios: otimista, pessimista e intermedirio. Para saber onde e
como investir, a Embraer optou por considerar a previso do cenrio intermedirio que
vislumbrava a participao de 35% no segmento de 61 a 80 passageiros e 18% no
segmento de 81 a 110 passageiros, o que significaria vender 425 aeronaves ERJ 170 e 250
aeronaves ERJ 190 entre 2000 e 2009. Tem-se que menos de 400 unidades precisariam ser
vendidas para equilibrar as despesas e receitas da empresa at 2007.
No seria possvel concretizar os projetos sem que houvesse Parcerias. Os
fornecedores tm papel fundamental porque alm de compartilhar os riscos do projeto, eles
participam do desenvolvimento do produto. A viabilidade econmica do projeto depende de
acordos bilaterais, nos quais o fornecedor se compromete a arcar com o desenvolvimento
das suas partes no projeto, a contribuir com dinheiro para custear o desenvolvimento e a
Embraer se compromete a repassar um montante fixo, por unidade vendida.
Em A Disputa na Organizao Mundial de Comrcio (OMC), temos a concorrncia
entre a Bombardier e a Embraer levada ao extremo, chegando ao ponto de uma disputa de
mercado gerar um incidente diplomtico entre Canad e Brasil. Ambas as empresas
questionaram a OMC os subsdios governamentais dados a Embraer, resultando numa
longa disputa que culminou em suspenes de financiamentos para as duas partes.
Na contramo da disputa comercial e diplomtica com o Canad, a Embraer fez um
consrcio com empresas francesas dos setores aeroespacial e de defesa, que adquiriram
20% das aes da empresa com direito a voto. Embora muito criticada por polticos,
sindicatos e alguns representantes das foras Armadas, a aliana foi firmada, com o
principal objetivo de aumentar a capacitao da Embraer no setor de defesa, segundo o
CEO da Embraer. A Conexo Francesa possibilitou transferncias de software e tecnologias
de sistemas, que podero ser utilizadas no programa do caa subatmico AMX da Embraer,
possibilitando a sua expanso tambm no mercado internacional de defesa.