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Ps-Graduao em Gesto

Mdulo Bsico

Gesto E Liderana
De pessoal

Ivan Bim Requena

FAEL
Diretor Executivo

Marcelo Antnio Aguilar

Diretor Acadmico

Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedaggico

Osnir Jugler

EDITORA FAEL
Autoria
Gerente Editorial
Projeto Grco e Capa
Reviso
Programao Visual e Diagramao

Ivan Bim Requena


William Marlos da Costa
Patrcia Librelato Rodrigues
Juliana Melendres
Sandro Niemicz

ATENO: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael.
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Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib
Todos os direitos reservados.
2012

Gesto E Liderana
De pessoal

Resumo

O tema principal do presente texto a apresentao de algumas bases estratgicas para a liderana
otimizada de pessoas e equipes, com vistas ao desempenho de alta performance, como forma de promover
maior fora empreendedora para a organizao. muito
importante essa anlise, j que muitos gestores ainda
encontram-se em uma perigosa condio de desateno, insistindo em optar por uma viso essencialmente
operacional no complexo trato com pessoas e equipes
e suas realidades psquicas, emocionais e sensoriais,
e isto, certamente, tem gerado excessiva insatisfao
dos seus pblicos de interesse e, consequentemente,
comprometido a imagem da instituio e sua sustenta-

bilidade. Assim, pretende-se analisar algumas atitudes


da gesto organizacional que podem ser otimizadas,
desde que o lder tenha em mente a necessidade vital
de buscar consolidar suas decises com base em conceitos mais estratgicos e, portanto, mais complexos
que os conceitos habitualmente tomados como fundamento para se decidir em relao gesto de pessoas
e equipes nas organizaes. Este trabalho tem como
plataforma de estudos algumas citaes bibliogrcas
e a produo do prprio autor em termos de pesquisas relacionadas a esta to desaadora rea da gesto
organizacional: as pessoas e as equipes, suas relaes
prossionais e seu desenvolvimento.

1| Introduo

petitivo para a organizao, nas bases da gesto do


ativo intelectual da mesma. Nesse sentido, apela-se ao
gestor moderno que agregue em seu perl, se ainda
no o possui, o senso do planejamento estratgico de
pessoas e equipes, enfocando sempre a necessidade
primordial de serem medidas de maneira ecaz as
necessidades essenciais da organizao para alcanar
seus objetivos, e as necessidades correspondentes
quanto captao e manuteno das competncias
mais adequadas.

Com a nalidade de se assegurar um excelente


desempenho nos estudos, sugere-se uma ampla familiaridade com o presente texto cientco, o qual visa
organizao das atividades em temas devidamente
estruturados, em sequncia cronolgica e conteudstica
adequados ao desenvolvimento da disciplina.
Podem-se destacar as seguintes etapas de estudos
a serem realizadas: inicialmente, o curso de Liderana
e Gesto de Pessoal apresenta uma abordagem introdutria quanto ao desempenho pessoal, coletivo
e organizacional, s grandes denies conceituais
envolvidas e s respectivas aplicaes desses conceitos fundamentais na perspectiva da gesto estratgica
organizacional. Para tanto, realiza-se uma anlise da
importncia do potencial humano individual e coletivo
para as organizaes, bem como a respectiva complexidade oriunda da gesto desse ativo da empresa.
Na sequncia das atividades de ensino e aprendizagem da disciplina, sero apresentados os grandes
componentes organizacionais: pessoas, processos e tecnologias, como sendo o campo de atuao
do administrador de sucesso, desde que, naturalmente,
esse sucesso baseie-se na liderana estratgica de
pessoas e equipes. Ainda neste tpico aborda-se a
relevncia do potencial humano como diferencial com-

Como tpico seguinte, a disciplina prope uma


anlise detalhada das bases do desenvolvimento
organizacional, o grande alvo de todo empreendedor
que almeja o xito do seu empreendimento. Ressalte-se
que o cenrio de constante e cada vez mais intensa
instabilidade impe ao gestor a necessidade de ateno
mxima aos fenmenos internos e externos, visando
sempre agregao de competncias e habilidades
que permitam uma gesto mais segura, alm claro
da agregao de recursos timos de produo de bens
e/ou servios, aqui entendidos como os processos e
tecnologias ideais.
Fazem-se tambm necessrias abordagens em
temas relevantes como a gesto da aprendizagem,
do conhecimento, da mudana e das inovaes, da agregao de competncias e habilidades
como sendo pilares de sustentao do processo de

sustentabilidade organizacional no mercado, sendo que,


ressaltar-se-, neste momento, o alto grau de importncia das pessoas e das equipes nesse processo de
mudanas e inovaes, o qual somente ter xito, se
apoiado em dinmicas de aprendizagem e desenvolvimento do conhecimento de forma constante.
Tais condies de mercado impem tambm ao
gestor por excelncia, um senso bastante apurado de
planejamento. Sem esse recurso, muito dicilmente
o empreendimento ter flego para vencer os grandes desaos que surgem. O senso de proao deve
estar presente em todo projeto de gesto, haja vista a
necessidade de antecipao de solues diversas antes
mesmo que os problemas surjam. Isto se d, obviamente, pela necessidade de extrema versatilidade da
empresa em propor solues rapidamente para seus
pblicos de interesse. Com isso, o planejamento surge
como grande ferramenta de apoio.
Com vistas a consolidar ainda mais o efetivo suprimento de competncias e habilidades essenciais ao
negcio, a disciplina prev abordagens quanto ao processo de treinamento e desenvolvimento, como
sendo uma das formas de a organizao garantir a presena de pessoas e equipes devidamente qualicadas
em seus quadros prossionais, bem como de garantir
uma maior satisfao das prprias pessoas e das equipes, j que estariam em processo de constante desenvolvimento pessoal e prossional, desenvolvimento este
que pode signicar fator de satisfao e motivao dos
atores envolvidos.
O presente trabalho aborda ainda um assunto da
mais especial importncia: a motivao humana.
Nisto, todo gestor estratgico deve estar plenamente
focado, como sendo uma das maiores molas propulsoras do desempenho organizacional. Sim, a motivao humana congura-se como elemento estratgico
essencial, j que apenas e to somente em um ambiente
motivador as pessoas encontrar-se-o e desejaro dar
o melhor de si pelo empreendimento, pela sua equipe e
por si mesmo, claro.
Outra anlise proposta pelo curso de Construo
de Equipes e Alta Performance aquela que dene

os melhores padres de liderana estratgica, j


que todo processo aqui apresentado veicula dentro das
organizaes na pessoa dos lderes envolvidos, os quais
devem, naturalmente, possuir competncias tais que
lhes permitam conduzir o desenvolvimento da empresa
de maneira proativa e visionria, tendo o foco teleolgico muito bem ajustado nos potenciais mais relevantes
da organizao, que so as pessoas e as equipes por
elas formadas.
A gesto por competncias tem-se mostrado
uma atividade estratgica eminentemente arrojada. Tal
modelo ser abordado no presente estudo e pretende-se, com isso, elevar o senso de viso estratgica do
gestor, haja vista ser uma prtica bastante moderna e
de grande complexidade, exigindo uma preparao de
liderana muito ampla e aprofundada.
Dentre os subprocessos da gesto de pessoas,
destaca-se o processo de recrutamento e seleo,
como sendo uma forma de agregao, captao de
pessoas e talentos para a organizao. Naturalmente
que tal assunto tambm ser abordado no presente
estudo, na forma de propor uma anlise estratgica dos
mesmos, somando-se, com isso, mais valores nesse
nvel, para a organizao.
O clima organizacional ser outro tema da
composio da disciplina, signicando a preocupao relacionada ao ambiente organizacional, enquanto
ambiente dinmico no qual expectativas esto sendo
perseguidas, tanto por parte da prpria organizao, que
tem suas aspiraes predenidas, quanto das pessoas,
as quais tambm almejam alcanar resultados pessoais
oriundos da relao com o trabalho.
O estudo prev, ainda, uma abordagem signicativa
pela Teoria do Desenvolvimento de equipes denominada
cultura employeeship, a qual contm orientaes
gerais sobre o desempenho de equipes a partir, principalmente, da premissa de que uma liderana ecaz
obter de sua equipe um alto nvel de comprometimento, levando as pessoas, individual e coletivamente
a manifestarem pela organizao, atitudes essenciais ao
alto desempenho, quais sejam: lealdade, responsabilidade e iniciativa.

O presente trabalho aborda um assunto da mais


especial importncia: a motivao humana.

MDULO BSICO

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O presente estudo nalizado com anlises e


aprofundamentos quanto ao processo de remunerao estratgica e avaliao estratgica do
desempenho. Tais elementos tambm vm somar de
maneira bastante vital para o processo de formao de
uma liderana voltada para resultados.

2| Desempenho

1|

Gesto humanizada respeito essencialidade humana: criatividade e liberdade.

2|

Aprendizagem contnua aprender em todo


tempo, local e com toda situao.

3|

Senso empreendedor todo participante do


processo, um parceiro autoempreendedor.

4|

Desprendimento a organizao compartilhando bens materiais e imateriais condies


de trabalho, reconhecimento e retribuies
dignas.

5|

Constncia continuidade desse processo


integrador.

6|

Alta performance / resultados

pessoal, coletivo e
organizacional
Dentre as grandes realidades organizacionais,
destaca-se o fato de que numa empresa poder haver
pseudoequipes, ou seja, aquelas que tm baixo foco em
desempenho coletivo, bem como um medocre senso de
busca pelo alto desempenho, bem como potenciais equipes, sendo essas, aquelas que ainda esto a caminho do
ideal ainda precisam desejar impactar a performance
da empresa. Haver ainda um outro modelo de equipe
que o de equipe real, ou seja, aquela equipe dotada
de elevado senso de que h uma nalidade comum:
objetivos e responsabilidade. Poder dar-se o caso de
encontrar-se em uma ou outra organizao a equipe do
tido extraordinria. Essa equipe est alm do comum.
Transcende o modo bsico de desempenho, havendo
um profundo senso de compromisso e responsabilidade
de todos por todos e pelo todo (equipe e organizao).
O desempenho organizacional passa necessariamente pelo senso de mudana.
FRMULA PARA TAL REALIZAO
Pessoas e equipes orientadas para o ambiente +
Pessoas e equipes orientadas para a aprendizagem =
Mudana/Inovao =

3| A organizao:
campo de atuao
de colaboradores,
equipes e lideranas

3.1 |

Os grandes
componentes
organizacionais

Olhar para uma organizao, seja ela de qualquer


natureza, volume ou ramo de atividade signica contemplar uma enorme gama de elementos multivariados
em todos os sentidos. Os itens que integram uma organizao podem ser agrupados em trs grandes grupos,
a saber: as tecnologias, os processos e as pessoas.
No importa qual seja o item que o leitor tenha em
mente, ele sempre vai enquadrar-se em um desses trs
grandes grupos.

Performance organizacional excelente

Os componentes organizacionais: pessoas/equipes;


processos; tecnologias demandam, especicamente,
um mtodo de gesto. No caso da gesto de processos e tecnologias, basta a excelncia na gesto da sua
manuteno. J no caso da gesto de pessoas e
equipes, basta a excelncia na gesto da motivao.
O resultado dessas duas abordagens ser, necessariamente, a alta performance.
Com vistas execuo de uma liderana de
elevado padro, h que se adotar uma determinada
sequncia quanto aos Princpios da Liderana pela Alta
Performance:

As tecnologias podem ser denidas como aqueles


elementos fsicos presentes no todo organizacional, os
itens de aspecto tangvel e que so designados como
recursos de produo que necessitam periodicamente
de manuteno e atualizao. As coisas da empresa
como mquinas, equipamentos, edicaes e instalaes, veculos, matria-prima, etc., compem esse grupo
de ingredientes organizacionais que se pode denominar
ainda de hardwares, justamente por sua caracterstica
fsica rgida. As tecnologias so aquelas coisas no naturais existentes na empresa, ou seja, aquelas coisas que
foram transformadas pelo homem em recursos tangveis,
conforme demonstrado nos exemplos da Figura 1.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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Figura 1 | Exemplos de tecnologias da organizao.

Um segundo grupo signicativo de elementos que


compem as organizaes so os processos. Nesse grupo
sero encontrados aspectos intangveis da empresa como
suas polticas, suas normas, sua cadeia de comando, os
prprios programas de computadores, etc.
Nesse grupo esto itens que podem ser identicados como softwares, dado sua caracterstica principal, a intangibilidade. So ingredientes que esto na
empresa, mexem literalmente com o seu cotidiano,
interferem na vida dos trabalhadores e que, no entanto,
no podem ser tocados, manuseados. So os processos da organizao, conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2 | Exemplos de processos da organizao.

MISSO
VISO
CULTURA
CLIMA
VALORES

Como ltimo elemento que compe as empresas, temos os mais importantes e verdadeiramente
capazes de determinarem os diferenciais competitivos reais e de maior segurana, as pessoas. Individual
ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente
organizacional mais forte e determinante no sucesso
do empreendimento. Pode-se armar, por exemplo,
que a organizao que conta com os melhores equipamentos, veculos, sistemas, etc., no necessariamente estar com fora competitiva mais evidente.
Essas coisas da organizao dependero, sempre,
da responsabilidade, lealdade, iniciativa, criatividade,
comprometimento, etc., das pessoas, para produzirem os melhores resultados.

Como ser analisado em outras etapas deste


estudo, as pessoas, com toda sua complexidade e
como verdadeiros desaos aos gestores, compem
um grupo seleto de ingredientes organizacionais,
tendo em vista serem elas quem determinam at
mesmo o comportamento organizacional, a imagem
da empresa para com seus pblicos de interesse, o
ndice de qualidade do relacionamento desta com
seus clientes, etc.
No programa de Excelncia em Gesto, da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), est previsto o oitavo
fundamento Valorizao/Valorao das Pessoas, como
sendo a Criao de condies para que as pessoas

Individual ou coletivamente, as pessoas formam


o ingrediente organizacional mais forte e
determinante no sucesso do empreendimento.
MDULO BSICO

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se realizem prossional e humanamente, maximizando


seu desempenho por meio do comprometimento, do
desenvolvimento de competncias e de espaos para
empreender (FNQ, 2012).

Ora, isto deve levar ao entendimento de que as


pessoas e equipes de pessoas so detentoras de qualidade para a excelncia na gesto organizacional, que
conduza excelncia nos resultados.

As pessoas e as equipes delas compostas so fontes inesgotveis de muitos bens que podem ser considerados foras competitivas para a empresa. Entre
esses bens que nada mais so do que competncias
essenciais para toda e qualquer organizao, destacam-se, por exemplo:

A gesto estratgica de pessoas deve levar em


considerao ainda que o tempo em que se est
vivendo o tempo das relaes sociais responsveis e
da gesto estratgica do conhecimento, conforme ilustrado na Figura 3, na qual so exibidas as quatro fases
revolucionrias pelas quais passou a humanidade. Perceba-se que na terceira e na quarta fases, prevalece
o senso de que o conhecimento e a responsabilidade
so os grandes ativos das organizaes, ou seja, as
pessoas (que so as detentoras do conhecimento e
do senso de responsabilidade) so os seus mais valiosos ativos, situao esta diferente das demais fases,
nas quais prevalecia o senso de que a real riqueza
de uma organizao eram seus bens tangveis como
propriedades, edicaes, mquinas, veculos, capital
nanceiro, etc.

criatividade;

percepes;

comunicabilidade;

inquietudes/insatisfaes;

iniciativa;

responsabilidade;

provocaes para a inovao.

Figura 3 | As revolues da humanidade.

Fonte: adaptado de Toer (2011).

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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O foco estratgico do gestor por excelncia perceber que, em funo do tempo e da realidade em que
se vive, impe a necessidade de ajuste para a gesto
com base no conhecimento e nas relaes sociais responsveis. Logo, as pessoas e equipes devero ser tidas
como fontes de conhecimento, que o grande capital das organizaes, e que, portanto, so sua grande
riqueza. Em outras palavras, organizaes inteligentes,
de aprendizagem, vo realizar nas pessoas e equipes,
os investimentos em aprendizagem e conhecimento
para que possam, estratgica e responsavelmente,
sustentarem-se no mercado.
Para fazer uma diferenciao mais consistente
entre os conceitos de gesto de recursos e gesto
estratgica de pessoas, pode-se levar em conta as
seguintes situaes:
x

os processos e as tecnologias tm como


caracterstica essencial as prerrogativas, por
exemplo, de no percepo, no reao, no
adaptao, no inovao, no proao, no
criatividade, no interao, no integrao, etc.,
ou seja, em nada podem contribuir em termos
de reais diferenciais competitivos. Existem
nica e exclusivamente para fazerem aquilo
para o que foram previamente programados.
Isso implica que o gestor deve atribuir um grau
de menor ateno, mas no de forma displicente a esses recursos que as pessoas, em sua
conduta gestora, j que, naturalmente esses
itens organizacionais impem um grau menos
elevado de complexidade para sua gesto.

As pessoas tm como prerrogativa natural a


criatividade, a inovao, a integrao, as percepes, a ecincia somada eccia. Isto
sim, requerer do gestor uma ateno muito
mais elevada, pois o grau de complexidade
para gerir e obter resultados excelentes nesse
contexto ser muito mais elevado.
Assim, na gesto estratgica de pessoas e
equipes de pessoas, o gestor deve ter sim foco
estratgico, mais que operacional.

As abordagens at aqui apresentadas sugerem que


a competitividade empresarial por espaos cada vez

menores chama a ateno. perceptvel que empresrios e gestores de todos os lugares so pressionados a
buscarem solues sempre mais criativas e rpidas para
oferecerem as respostas que seus clientes requerem,
sob pena de os verem optar por outro fornecedor, e isto
muito rapidamente. Segundo Moura et al. (2008), as
organizaes modernas veem-se obrigadas a inovarem
constantemente, com vistas a garantirem sua manuteno no mercado. Essa presso d-se, principalmente,
por dois grande fatores: a era da informao e a enorme
competitividade do mercado.
Entre os fatores componentes da realidade organizacional, entende-se que tecnologias e processos no
devem ser consideradas garantias de poder de competitividade, j que tais ingredientes podem ser copiados
integralmente pela concorrncia, o que j no ocorre
com as pessoas, sendo que estas verdadeiramente,
por suas capacidades (traduzidas em competncias e
habilidades), trazem para a organizao a grande possibilidade de fazer a diferena para seus pblicos de
interesse, haja vista deterem nuances impossveis de
serem copiadas, tais como iniciativa, criatividade, enm,
atitude, e sem falar ainda nas innitas possibilidades de
combinaes entre elas.
Assim, conforme as organizaes avanam em
seu dia a dia, devem focar mais e mais suas atenes nesse denitivo potencial de competitividade,
as pessoas e equipes, as quais devem ter participao efetiva no processo decisrio, por serem os
reais sentidos da empresa no mercado, atravs de
suas percepes. Klein (apud SAMMARTINO, 2002),
enfatiza que h uma acentuada facilidade de se copiar
tecnologias e processos, por parte de empresas de
menor porte, as quais acabam por conquistar importantes partes do mercado e que, somente com base
no capital intelectual, a vantagem competitiva sustentvel ser garantida.
O potencial intelectual das pessoas congura-se
com a base para as realizaes empresariais, inclusive as nanceiras. O clima organizacional, obviamente,
passa pela composio humana de qualquer empresa.
Dessa forma, ca evidente a necessidade de ateno
dos gestores quanto aplicao do potencial humano

As pessoas tm como prerrogativa natural


a criatividade, a inovao, a integrao, as
percepes, a eficincia somada eficcia.
MDULO BSICO

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nas dimenses estratgicas estabelecidas para o futuro


da empresa.
No curso de Construo de Equipes e Alta Performance, pretende-se abordar as principais variveis envolvidas no processo de gesto organizacional, principalmente em termos de decises estratgicas que devem
ser tomadas em detrimento de decises puramente operacionais, muito mais evidentes nas empresas, ou seja,
cabe destacar a necessidade de que os gestores estejam
conscientes de que muito mais vital que deterem-se em
questes operacionais do cotidiano, devem eles buscar aprofundamentos cada vez maiores relacionados
gesto do potencial humano, que , naturalmente, mais
complexa e que, consequentemente, exige maior ateno dos mesmos, para que se conduza a organizao a
nveis mais seguros de sustentabilidade.
A gesto estratgica de pessoas pode ser entendida
como um conjunto de aes gerenciais sistemticas e
contnuas, que visem assegurar, relao humano-organizacional, um senso de direo e de continuidade a
longo prazo, com exibilidade e otimizao do potencial
das pessoas e do seu desempenho atual e futuro.
O reconhecimento de que as pessoas compem o
aspecto vital da organizao o primeiro passo a ser dado
rumo excelncia organizacional e sustentabilidade,
pois como visto anteriormente, delas partem a iniciativa,
a criatividade, a responsabilidade, enm, as percepes
que a empresa precisa ter para garantir-se mais rme no
mercado. Isto se conrma com a seguinte citao:
(...) o sucesso das organizaes depende
cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um
ambiente favorvel ao desenvolvimento das
suas potencialidades. Valorizar pessoas signica assegurar seu desenvolvimento, bem-estar
e satisfao, criando prticas mais exveis e
produtivas para atrair e reter talentos, bem
como um clima organizacional participativo e
agradvel, que propicie um alto desempenho
pessoal e organizacional (MATO GROSSO,
2012, p. 3).

Assim, deduz-se que o processo decisrio da


gesto empresarial passa, impreterivelmente, por atitudes relacionadas ateno, s pessoas e s equipes,
como sendo de modo a possibilitar ambientes saudveis de realizao mtua, de desenvolvimento, de
satisfao e motivao.

Outro aspecto a ser considerado no que diz respeito


ao valor estratgico do potencial humano para a organizao, e que dentre os grandes componentes organizacionais
(pessoas, processos e tecnologias), as pessoas ganham
destaque considervel, por serem, tambm, fontes inesgotveis de criatividade, percepes, comunicabilidade,
inquietudes, diferenas, provocaes para a inovao,
etc. Tais caractersticas humanas podem seguramente ser
tidas como grandes ativos intangveis j que, por exemplo,
pela prerrogativa da criatividade e inquietudes, o trabalhador e sua equipe podem ser capitalizados como agentes
de permanentes de solues para mudana, ingrediente
vital para a sustentabilidade do empreendimento.
Ainda considerando essa perspectiva do valor intangvel do intelecto humano, tem-se que uma das mais valiosas
prerrogativas das pessoas e suas equipes a percepo.
Isso signica armar que to somente as pessoas e as
equipes, com sua abordagem coletiva, podem perceber
situaes e condies inmeras que permeiam o fazer
organizacional e, por essa capacidade perceptiva, entender contextos e propor solues e melhorias contnuas. No
entanto, os gestores devem estar cientes de que pessoas
e equipes desenvolvidas so potenciais mais signicativos
ainda, pois percebero mais fcil e rapidamente e proporo de forma mais gil as solues esperadas.
Um exemplo clssico dessa anlise a percepo
do cliente. A organizao inteligente a que est mais
prxima do seu cliente e que pensa, no nela, mas com
ele. Ora, h que se concordar que para o alcance desse
nvel de tratamento, a percepo da empresa deve estar
em graus muito elevados. Com isso, entende-se que as
organizaes inteligentes so as que mais investem na
inteligncia de suas pessoas e equipes, tornando-as reais
talentos perceptivos, principalmente no que diz respeito
satisfao do cliente, s novas exigncias da sociedade,
s necessidades internas de excelncia em comunicao
e relaes interpessoais e intergrupais, etc.

4| Desenvolvimento
organizacional
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) um processo
planejado de mudana nos sistemas de uma organizao,
podendo aplicar-se aos sistemas rgidos (sistema de produo, por exemplo) ou, ainda, aos sistemas exveis (valores e cultura organizacional, por exemplo). Da necessidade
de inovar, transformar-se para adequao realidade que

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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cerca a empresa, surgem as mudanas, j que as empresas devem modernizar-se constantemente, com vistas
a no perderem sua fora competitiva e capacidade de
sustentar-se no mercado. a evoluo organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional pressupe
mudanas de alto impacto, no se enquadrando nessa
caracterstica as alteraes menos signicativas como,
por exemplo, a mudana de lugar de um certo mvel
da empresa. Para congurar-se mudana para o D.O.,
deve-se pensar, acima disso, na mudana geral dos
mveis de um ambiente, por exemplo, visando mais funcionalidade para a equipe ali alocada. Seria uma alterao
no prprio layout do ambiente e, conforme o caso, da
prpria empresa. Uma mudana como esta pode proporcionar maior racionalidade em um processo de produo,
reduo de custos, qualidade de vida para o trabalhador,
maior segurana, maior comodidade para os clientes, etc.
Com mudanas que impliquem em D.O., haver, necessariamente, interferncias no ambiente como um todo,
nos processos e na atitude dos colaboradores.
O Desenvolvimento Organizacional requer mudanas
radicais como a implantao de um processo de 5S, por
exemplo, que vai mexer signicativamente com a cultura
instalada, com o comportamento das pessoas, com toda
realidade do cotidiano. Outras aes abrangentes que
podem muito bem exemplicar o processo de mudana
para D.O., so as losoas de atitudes para a qualidade,
como os processos de just in time, kaisen, kanban, etc.
A comunidade global na qual se inserem as organizaes modernas impe rigorosa fora para a mudana,
com uma ambientao extremamente dinmica, a qual
exige elevada capacidade de reao, adaptao e inovao, como sendo condies mnimas para sobrevivncia.

4.1 |

Pressupostos bsicos
do Desenvolvimento
Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional um fenmeno


que se baseia em muitas variveis. Entre elas est o fato
de que as pessoas que compem a empresa sejam tidas
como parceiras e no meramente funcionrias ou colaboradoras. Essa realidade de difcil alcance pois requer
mudanas radicais de paradigmas no nvel comportamental de lderes e liderados. Outro requisito bsico para
se alcanar o desenvolvimento organizacional o alinhamento dos objetivos dessas pessoas (parceiras) aos obje-

tivos organizacionais, sendo que os objetivos da organizao devem contemplar, necessariamente, o bem-estar e
o desenvolvimento delas e que os objetivos destas devem
prever, impreterivelmente, a satisfao da empresa em
suas necessidades de competncias e habilidades e de
entrega das pessoas, por meio do comprometimento,
produo de produtos e servios de excelncia.
Chiavenato (1998) salienta que o Desenvolvimento
Organizacional deve ser elaborado como um projeto
que eduque as pessoas tanto em nvel tcnico como
comportamental, numa perspectiva de longo prazo, de
forma que as mesmas se tornem em agentes de solues de problemas, surgindo, com isto, uma administrao colaborativa e mais efetiva.
O autor ainda enfatiza que, para se obter efetividade
no processo de desenvolvimento organizacional, devero ser implementados alguns elementos essenciais: 1)
a orientao para longo prazo; 2) o envolvimento de
esforos para a eccia global da organizao total e
no apenas de parte dela e 3) os passos de diagnstico
e de interveno desenvolvidos conjuntamente entre os
gerentes de linha e de consultor.
O questionamento mais destacado na atualidade, entre
as organizaes qual a fonte para obteno de vantagem competitiva sustentvel?. Ora, programas de desenvolvimento bem-estruturados e conados a pessoas bemintencionadas no mbito da renovao de metodologias
podero trazer respostas que atendam a essa expectativa.
Nas palavras de Silva (2001, p. 1-2), percebe-se a
importncia e a aplicabilidade de um ecaz programa de
desenvolvimento organizacional, bem como sua conceituao bsica, ligada base dessa dissertao, que a
visualizao do fator humano como primordial e essencial ao xito do processo produtivo.
A organizao deve estar envolvida num constante
processo educacional que permita-lhe adaptar-se s
mais diversas situaes que a cercam, tais como mercados, tecnologias, desaos, etc., as quais surgem progressivamente a cada dia. Nesse esforo educacional,
o qual pode-se denominar, tambm, Desenvolvimento
Organizacional, mudana a palavra de ordem. Variveis como atitudes, valores, comportamentos e a prpria
estrutura da organizao devem ser alvo de inovaes.
Silva (2001) prope que essa educao inovadora deve
basear-se em dois grandes estudos: o da estrutura

MDULO BSICO

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x O indivduo, ressaltando as motivaes,

organizacional e o do comportamento humano na organizao, integrados de forma sistmica:


Os diversos modelos de Desenvolvimento Organizacional consideram basicamente quatro variveis:
x O meio ambiente, focalizando aspectos
como a turbulncia ambiental, a expanso
do conhecimento, a exploso tecnolgica,
a exploso das comunicaes, o impacto
dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais, etc.;

x A organizao, abordando o impacto


sofrido em decorrncia da turbulncia
ambiental e as caractersticas necessrias
de dinamismo e exibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

x O grupo social, considerando aspectos de


liderana, comunicao, relaes interpessoais, conitos, etc.

atitudes, necessidades, etc. (SILVA (2001,


p. 68).

Perceba-se nessas quatro variveis a presena de


indicadores que alertam para a necessidade de considerar as pessoas como componentes indispensveis a
todo processo organizacional.
Se analisadas as consideraes dos autores do
Desenvolvimento Organizacional, nota-se que estes
combatem as formas tradicionais de organizao,
defensoras dos Sistemas Mecnicos, e que no promovem as atitudes comuns aos Sistemas Orgnicos,
nos quais buscam-se valores mais profundamente
abrigados que, em sendo descobertos e dinamizados,
redundam em resultados surpreendentes s organizaes. Trata-se dos recursos internalizados nas pessoas. As diferenas entre um e outro sistema aparecem no Quadro 1.

Quadro 1 | Diferenas entre sistemas mecnicos e orgnicos.


SISTEMAS MECNICOS

SISTEMAS ORGNICOS

A nfase exclusivamente individual e nos cargos.

A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

Relacionamento do tipo autoridade e obedincia.

Conana e crena recprocas.

Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida.

Interdependncia e responsabilidade compartilhada.

Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas.

Participao e responsabilidade multigrupal.

Tomada de decises centralizada.

A tomada de decises descentralizada.

Controle rigidamente centralizado.

Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.

Soluo de conitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade.

Soluo de conitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

Fonte: Chiavenato (1998, p. 323).

Os sistemas orgnicos parecem indicar uma melhor


condio de trabalho e desenvolvimento para organizao
e trabalhadores, pois pressupem a efetiva participao
das pessoas como agentes altamente ativos e proativos
no processo, bem como a prevalncia da criao sobre
a execuo. Enquanto o frio sistema mecnico determina
uma rgida diviso do trabalho, o orgnico pressupe a
participao responsvel de indivduos e grupos de indivduos na consecuo de objetivos e metas.
Para Mills (1987), ao se falar em participao,
no entanto, deve-se levar em conta o fato de que

esse conceito intrnseco ao senso de empresa e


que o objetivo do todo sempre o desenvolvimento
de ambos os lados: pessoas e empresa. Ora, com
programas especficos de desenvolvimento organizacional e estratgias eficientes e eficazes de participao mais responsvel, todos podero prestar
melhores servios e ofertarem melhores habilidades.
Os participantes devem ser conclamados, atravs de
mtodos tecnicamente desenvolvidos, a ampliarem
seu grau de envolvimento e comprometimento com
a organizao, para que possam, ento, evoluir com
a mesma.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

|9|

cos de interesse, vantagem competitiva e, consequentemente, sustentabilidade/sobrevivncia.

5| Mudana e inovao
a partir de pessoas
e equipes I
O cenrio global impe s organizaes demandas
muito mais amplas da sociedade, o que, por sua vez,
faz com que estas busquem novos modelos de gesto,
sendo gerada maior amplitude de tarefas para os colaboradores, j que estes, alm de desempenharem os
papis operacionais do seu dia a dia, devem tambm
participar de aes at mesmo estratgicas da empresa,
colaborando com ideias e sugestes para melhorias
contnuas e com atitudes cada vez mais empreendedoras para as mudanas e inovaes.
Esse contexto implica em que a empresa invista
intensamente em capital intelectual e tecnologias de
ponta, valorizando, com isso, o conhecimento organizacional e individual, atravs de uma maior qualicao
dos colaboradores para que estes possam participar
efetivamente do desenvolvimento organizacional com
as tais propostas de melhorias contnuas por meio do
processo constante de inovao e mudana.
Dentre as variveis componentes do processo de
gesto humano-organizacional, e que o tornam ainda
mais complexo, surge a gesto da inovao, a qual
implica, necessariamente, em alguns pressupostos/estmulos: exibilidade, aprendizagem, criatividade e versatilidade. Como so prerrogativas naturais do homem, as
pessoas quem sero alvo de decises estratgicas
quanto a planos de gesto exibilizada, de aprendizagem organizacional, de incentivo criatividade e de
estmulo versatilidade. Logo, conrma-se a assertiva
de que a inovao contnua, fruto desses pressupostos,
levar o processo gestor a resultados positivos como
satisfao/motivao, reconhecimento perante os pbli-

Segundo Pinchot III (1989, p. 177), a inovao


quase nunca acontece em grandes organizaes, sem
que haja um indivduo ou um pequeno grupo apaixonadamente dedicado a faz-la acontecer. Pode-se deduzir que o autor consolida as armaes introdutrias
deste tpico, pois conrma que somente por meio das
pessoas ser implementada a inovao organizacional
e mais que isto, somente atravs de pessoas enfaticamente dedicadas a faz-la acontecer. Surge, ento, uma
questo indispensvel nesse momento: qual tipo de gestor ou quais competncias sero essenciais para que o
gestor consiga levar pessoas comuns a fazerem coisas
extraordinrias como inovar em processos, tecnologias
e relacionamentos? Sem dvida, gestores qualicados
com conhecimentos e atitudes visionrias e proativas.
Um dos alertas que se poderia fazer nesse
momento da reexo que dentre as competncias
essenciais para a deagrao das inovaes, est
aquela relacionada velocidade. O CEO da General
Eletric, Jack Welch, salienta que quando a velocidade
das mudanas ambientais (da instabilidade) superior
velocidade das mudanas na organizao, ento o m
est vista. Isto deve chamar a ateno daquelas pessoas encarregadas de conduzir empresas ao sucesso,
no sentido de lev-las a uma compreenso mais sria e
profunda da importncia do seu papel enquanto lderes.
A ilustrao da Figura 4 revela as condies em que
tais lderes atuam, indicando principalmente condies
de permanente instabilidade, que, por sua vez, requerem decises rpidas e certas.
Tal condio de complexidade rearma a necessidade de constante preparao e adequao s turbulncias nas quais devem navegar as empresas modernas.

Figura 4 | Cenrio global de instabilidade.

REGULARIDADE

INSTABILIDADE

MUDANA

Antiga linha da sustentabilidade empresarial previsibilidade

MDULO BSICO

| 10 |

REGULARIDADE

INSTABILIDADE

INSTABILIDADE

MUDANA

MUDANA

Nova linha da sustentabilidade empresarial complexidade


Fonte: adaptado de Sousa (2002).

6| Mudana e inovao
a partir de pessoas
e equipes II
Vive-se num mundo de incertezas predominantes, sendo a era da instabilidade constante. Esta uma
realidade que tambm vem reforar a necessidade de
que as organizaes sejam sempre inteligentes e ainda
mais inteligentes, de modo a responderem mais rpida
e ecazmente aos reclamos da sociedade global. Ora,
inteligncia organizacional uma condio existente em
empresas que pensam estrategicamente a inovao
contnua e o pensar uma prerrogativa humana que
deve ser estimulada e conquistada para o negcio com
o grande diferencial de competitividade.
A pesquisa do INEI Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovao (apud ADMINISTRADORES.

COM, 2008), apresentada no Grco 1, revela dados


preocupantes quanto postura de empresas, lderes
e pessoas quanto ao processo de gesto da inovao.
Trata-se dos ndices de fatores restritivos mudana
e inovao percebidos em empresas brasileiras. Perceba que dentre os aspectos mais recorrentes nas
foras contrrias mudana, est a liderana inibidora e restritiva, com 88% dos casos. Em seguida e
no menos preocupante, a precariedade nos sistemas
de avaliao de desempenho, de reconhecimentos e
de recompensas, com 88% de ocorrncias. Mas um
dado tambm alarmante revela que 82% das empresas pesquisadas revelaram estar com incapacidade
de reter talentos estratgicos, o que as leva a no ter
fora suciente para mudar e inovar. Decincia de
competncias essenciais e conhecimento crtico so
outras caractersticas de 76% das empresas, e que as
impedem de processar mudanas vitais.

Grfico 1 | Fatores restritivos inovao.

90%

88%

88%
82%

80%

76%
70%
60%
53%

50%

47%

47%
42%

40%
30%
20%
10%
0%
A

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 11 |

A Liderana inibidora e restritiva


B Precariedade nos sistemas de avaliao de desempenho, reconhecimento e promoo
C Incapacidade para reter talentos estratgicos
D Decincia de competncias essenciais e conhecimento crtico
E Ausncia de projetos de capacitao
F Ausncia de promoo da autonomia/empowerment
G Limitaes na gesto de ideias
H Cultura organizacional impeditiva
Fonte: INEI (2012).

Assim, deve-se entender que a gesto estratgica


da mudana e da inovao mais uma das grandes
atribuies dos gestores por excelncia e que estes tm
como dever prossional, conceb-las, implement-las e
sustent-las.

7| Gesto excelente nasce


de um planejamento
excelente I
A conduo da empresa rumo ao sucesso esperado requer a preparao tcnica e comportamental
das pessoas e das equipes nela inseridas. Essas competncias devem ser conquistadas pela empresa atravs de um planejamento bem-elaborado que possa
produzir os efeitos desejados em termos de potencial
competitivo. Algumas das competncias essenciais a
serem alcanadas: Competncias Gerenciais (Componentes Tcnicos); Recrutamento e Seleo; Cargos e Salrios; Pesquisas e Indicadores; Treinamento
e Desenvolvimento; Plano de Carreira; Avaliao de
Desempenho; Competncias Gerenciais (Componentes
Comportamentais); Liderana e Motivao; Responsabilidade; Criatividade e Iniciativa; Empreendedorismo;
Comprometimento; Clima e Relaes Interpessoais e
Crenas e Valores.

Estas so qualidades a serem desenvolvidas na


organizao com a nalidade de sustent-la em sua difcil
misso de manter-se ativa no mercado. E essa condio
refere-se, essencialmente, na conquista da satisfao
tanto de clientes externos quanto de acionistas e investidores. Portanto, o planejamento estratgico de pessoas
e talentos congura-se como uma ferramenta vital para
a construo de uma empresa saudvel, que venha a
obter a conana dos seus pblicos de interesse.
Estabelecidas a misso e a viso da empresa,
deve-se caminhar para o passo seguinte: a agregao
das competncias essenciais realizao das mesmas.
Esse processo inclui a organizao dos fatores de produo: tecnologias, processos e pessoas, a construo
e percurso da linha estratgica do desenvolvimento da
empresa, linha esta que faz a ligao entre a posio
atual da mesma e sua posio futura, vislumbrada na
viso. Nesse sentido, Milkovich (2000, p. 121), salienta
que o planejamento de recursos humanos coleta e utiliza
informaes para apoiar as decises sobre investimentos
a serem feitos em atividades de RH. Essas informaes
incluem os objetivos futuros, as tendncias e as diferenas entre os resultados atuais e aqueles desejados.
Uma das maiores caractersticas de gestores por
excelncia em planejamento estratgico de pessoas e

A conduo da empresa rumo ao sucesso esperado


requer a preparao tcnica e comportamental
das pessoas e das equipes nela inseridas.
MDULO BSICO

| 12 |

equipes a previsibilidade, ou seja, o fato de o gestor estar


amplamente informado das intenes organizacionais
e muito mais ainda, das necessidades essenciais para o
alcance das metas e objetivos propostos. Assim, devidamente informado, agir estrategicamente no suprimento de
tais necessidades, com a devida antecedncia. A grande
vantagem dessa postura do gestor moderno o fato de
propor solues antecipadas e garantir a gerao de novas
vantagens competitivas constantemente, j que a condio
imperante de vantagens competitivas instveis.
Para comportar-se como uma rea de recursos
humanos de amplitude estratgica, deve esta contar com
um lder visionrio que promova aes gestoras fortalecedoras como uma comunicao interna e externa ampla,
objetiva e clara, uma dinmica facilitadora de mudanas,
uma maior integrao interreas e interprocessos, uma
cogesto do clima organizacional e o desenvolvimento
humano ecaz, sendo participativa, impulsionadora, produtora e retentora de talentos e inovadora.
O gestor planejar estrategicamente em funo
das perspectivas externas (clientes e acionistas) e das
internas (colaboradores, processos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximizando potencialidades que
componham a organizao. Knapik (2006, p. 44) ressalta, quanto ao planejamento estratgico de gesto de
pessoas, que a preocupao antecipada com a fora
de trabalho e das competncias humanas necessrias
para a realizao dos objetivos organizacionais exerce
um importante papel no sucesso e na eccia da rea de
gesto de pessoas (...) e que o planejamento estratgico
de recursos humanos deve estar vinculado s estratgias
organizacionais. Ora, tal atitude organizacional deve traduzir-se em polticas de gesto de pessoas que denam
a conduta e os procedimentos mais acertados, e que
venham consolidar as propostas organizacionais.
Destacando a necessidade de uma gesto estratgica
de pessoas e talentos, devidamente fundamentada em um
planejamento ecaz, Knapik (2006, p. 50) ainda enfatiza
que a gesto de pessoas caminha para prticas que
objetivam desenvolver a relao empregado-empregador
alicerada por subsistemas de gesto que propiciem uma
relao de ganha-ganha, em que so aproximados os
interesse dos colaboradores e os objetivos da organizao.
Como forma de se consolidar ainda mais um excelente planejamento, a ferramenta Balanced Score Card
poder compor os meios pelos quais o gestor analisar

resultados e perspectivas interna e externamente. Quanticando bases conceituais como a satisfao, a aprendizagem e o desenvolvimento humano, ser possvel identicar o desempenho em termos de alcance de objetivos
propostos, para clientes (internos e externos) e acionistas.
Assim, espera-se dos gestores por excelncia aes
otimizadas quanto a(), por exemplo: melhoria contnua
em treinamento e desenvolvimento, inovao e mudana
organizacional, sistema estratgico de recompensas,
gesto por competncias, sistemas integrados e tecnologias de informao para uma melhor base de comunicabilidade, programas de qualidade de vida, entre outras.
O planejamento de pessoas e talentos um processo
de coleta e utilizao de informaes que apoiam decises
sobre possveis investimentos a serem feitos na rea.
O gestor por excelncia planejar estrategicamente
em funo das perspectivas externas (pblicos externos,
outras inuncias) e das internas (colaboradores, processos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximizando potencialidades que componham a organizao.
O processo de planejamento no centro da abordagem diagnstica dever contemplar as seguintes variveis:
1|

onde e como estamos agora? Diagnstico das


condies organizacionais atuais, das condies externas e dos colaboradores (mapeamento geral).

2|

onde e como queremos estar? Estabelecimento


dos objetivos em termos de pessoas e talentos
(competncias e habilidades), com base nos
ndices esperados de ecincia e eccia.

3|

como chegaremos l? Escolha das atividades


na gesto de pessoas e alocao das potencialidades necessrias.

4|

como nos samos? Onde e como estamos


agora? Avaliao dos resultados obtidos por
meio do diagnstico das novas condies, de
acordo com os objetivos. Reincio do processo.

Ao planejar em gesto de pessoas e talentos,


o gestor deve focalizar a situao entre a posio
atual e a posio futura (viso), compreendendo que
entre uma e outra posio, h uma linha estratgica
de desenvolvimento, na qual est indicada a necessidade de agregao de competncias essenciais pela

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 13 |

captao das mesmas e pelo desenvolvimento destas, internamente, ou seja, nesta linha imaginria, esto
como que pontos estratgicos nos quais se devero
agregar competncias, ou por meio de treinamentos
especcos ou por meio de captaes diversas.
O planejamento estratgico em gesto de pessoas
ganha notoriedade quando o gestor compreende que h:
1|

condio imperante (no cotidiano das organizaes) vantagens competitivas instveis.


Isto leva a uma:

2|

necessidade imperativa habilidade para gerar


novas vantagens competitivas constantemente,
a qual requer uma:

3|

soluo real planejamento e gesto estratgica de pessoas e equipes

8| Gesto excelente nasce


de um planejamento
excelente II
Por que fazer planejamento?
1|

O planejamento vincula as pessoas organizao.

O planejamento liga as aes s consequncias.


(resultados so vistos nas atitudes cotidianas)

3|

O planejamento integra as atividades da


rea de Gesto de Pessoas (como as atividades se relacionaro pelo melhor desempenho
organizacional).

8.1 |

A elevada importncia
do potencial humano

Ao planejar, o gestor dever ter em mente que diante


de si esto os trs grandes elementos a serem considerados. Ao visualizar tais elementos, dever o mesmo entender que h diferentes nveis de abordagem estratgica
para cada um dos trs, conforme descrito a seguir:
Tecnologias e processos (recursos)
x

Prerrogativa natural: ser (criatividade, inovao,


integrao, percepes, ecincia + eccia).

Com esse conceito em mente, o gestor dever


incluir em seu planejamento aes distintas em termos de agregao e preservao desses elementos
no empreendimento, com timos nveis de desempenho. Em outras palavras, no dever o mesmo atribuir
ateno em demasia aos recursos da empresa e desprezar a necessidade de ateno diferenciada aos seus
ativos humanos. Viso ampliada na gesto de pessoas e
talentos redundar em melhores resultados para todos,
devendo o gestor implementar prticas adequadas no
nvel motivacional com as pessoas e equipes e no nvel
da manuteno, com os recursos.
Portanto, a Gesto Estratgica de Pessoas e Equipes
deve ser tida como um conjunto de aes gerenciais
sistemticas e contnuas, que visem assegurar relao
humano-organizacional, um senso de direo e de continuidade a longo prazo, com exibilidade e otimizao
do potencial das pessoas e do seu desempenho atual e
futuro. Com isso, planejar adequadamente vital.

9| Gesto da aprendizagem

(trata-se de um processo de integrao)


2|

Pessoas e talentos (capital intelectual/potencial humano)

Prerrogativas naturais: fazer e fazer (no


reao, no inovao, no proao, no criatividade, no interao, no integrao).

e do conhecimento
Peter Senge, no livro A quinta disciplina (2004),
arma que as organizaes de aprendizagem so aqueles espaos em que 1) as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam; 2) surgem novos e elevados padres de
raciocnio; 3) a aspirao coletiva libertada; 4) as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
O autor ressalta que as organizaes de aprendizagem so empresas que esto continuamente expandindo a sua capacidade de criar seu prprio futuro. Tais
armaes tm sentido a partir do momento em que se
entende que essas organizaes tm viso de mundo,
que aquela competncia de pensar suas realidades
interna e externa e aquela capacidade de aprender a
adaptar-se s mudanas ambientais, a recriar a realidade
organizacional, a renovar a organizao e a conquistar
novos mercados.
Tais caractersticas so comuns em empresas que
permitem a construo intensa da aprendizagem por

MDULO BSICO

| 14 |

meio dos saberes individuais e coletivos, desenvolvendo


competncias relacionadas, por exemplo, ao conhecimento de mercado, sensibilidade internacional,
excelncia em operaes, viso estratgica e liderana
e ao desenvolvimento de pessoas.

A aprendizagem promove mudanas e enriquece


experincias que, por sua vez, promovero necessidade de mais conhecimentos, tendo como campo de
efetivao a mente humana, conforme demonstrado na
Figura 5.

O conhecimento tornou-se uma riqueza considervel para toda e qualquer organizao, sendo a base para
grandes tomadas de decises e para o enquadramento
da empresa realidade cada vez mais rida enfrentada
no mercado global. Saber tem signicado a diferena
entre a satisfao e a insatisfao do cliente, o lucro
e o prejuzo, a sustentao e a extino da empresa.
E no para menos, j que se vive na atualidade a
Era do Conhecimento que j agrega uma outra varivel
de complexidade para as organizaes: a responsabilidade social.

Figura 5 | Campo de

Sendo esta a Era do Conhecimento e das Relaes Socialmente Responsveis, cabe aos gestores
tomar as decises mais acertadas quanto gesto
empresarial, composta de atitudes relacionadas com
o respeito aos direitos humanos, s leis trabalhistas e
ao meio ambiente, to acentuadamente cobradas pela
sociedade moderna.

No entanto, pretende-se que a deciso pela aprendizagem seja uma deciso estratgica, na qual as pessoas tenham um sentido amplo e seguro para o aprender, o qual muitas vezes est distante das concepes
de aprendizagem vivenciadas em muitas organizaes,
ou seja, as pessoas devem aprender e saber o porqu
aprendem, devem aprender e sabor para que aprendem e, principalmente, devem aprender e saber que
isso signica seu desenvolvimento e sua consolidao
no ambiente de trabalho e na organizao.

Ora, a adoo de novos padres de comportamento organizacional implica na necessidade de acumularem-se saberes alinhados s exigncias sociais e
mercadolgicas, fazendo das pessoas as reais depositrias de tais conhecimentos e gerindo ecazmente
a transferncia destes para a realizao empresarial. Isto ser uma signicativa gesto estratgica do
conhecimento.
Decises paradigmticas pela aprendizagem em
qualquer lugar (in company, home, e-learning e remote-learning); que visem desenvolver competncias no
contexto do negcio; que ocorram atravs da ao em
detrimento da mera audio; que enfoquem uma maior
diversidade de pblicos (clientes internos e externos, fornecedores, equipes); que tenham uma constncia ininterrupta e que visem soluo de problemas, melhoria
do desempenho e aos resultados, so as decises de
gestores por excelncia, que realmente percebem onde
a empresa est e onde poder chegar.

ocorrncia da aprendizagem.
Impulsoos
Estmu
Es
Est
mulo
ulos
loos

Comportamentos
Valores
Decises
Hbitos
Ideias
Criatividade
Iniciativa, etc.

O desenvolvimento de competncias como relaes interpessoais, viso, estratgias, liderana, entre


outras, passa necessariamente pela aprendizagem, que
pode ser abordada a partir de eixos estratgicos como
o foco no cliente e a excelncia operacional.
Entre os grandes desaos que devam ser enfrentados pelo lder est o de levar as pessoas a desejarem aprender, ou seja, estimular nos liderados o desejo
pela busca incessante do conhecimento e este tanto no
plano tcnico quanto comportamental e, ainda, tanto
no plano individual como o coletivo.
No entanto, h um desao ainda maior: fazer com
que os conhecimentos (na forma de competncias e
habilidades tcnicas e comportamentais) sejam transferidos para a prpria organizao, para que esta seja tida

A aprendizagem promove mudanas e enriquece experincias que,


por sua vez, promovero necessidade de mais conhecimentos,
tendo como campo de efetivao a mente humana.
GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 15 |

como uma organizao inteligente e competitiva. Levar


pessoas e equipes a transferirem seus conhecimentos
para o melhor andamento da empresa realmente uma
tarefa que exigir do gestor habilidades bastante eleva-

das, pois isso signica levar as pessoas a entregarem-se


de maneira mais ampla organizao, disponibilizando
seus saberes de forma irrestrita, para o desenvolvimento
desta, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 | Dinmica da aquisio e transferncia dos conhecimentos.

COMPLEXIDADE

APRENDIZAGEM E TRANSMISSO DO CONCEITO

Individual

Coletiva

Organizacional
Ciclos da aprendizagem

Na Figura 6, apresentam-se os estgios do plano


individual e coletivo da aprendizagem, em que pessoas
e equipes acumulam conhecimentos disponibilizados
pela organizao atravs de programas de treinamento
e desenvolvimento, bem como pelas prprias experincias acumuladas por estas. No entanto, deve chegar
o momento em que esses conhecimentos individuais
e coletivos devem ser somados e transferidos para a
empresa. Ocorre que no mesmo tempo em que os
conhecimentos so acumulados pelas pessoas e pelas
equipes, o nvel de complexidade para se fazer com que
tal riqueza intelectual seja transferida para a empresa
tambm se eleva, tornando esta uma tarefa de difcil
execuo para os lderes, pois as pessoas estaro natu-

ralmente mais esclarecidas, capazes e, evidentemente,


dotadas de um senso mais acentuado de liberdade, o
que acaba por complicar essa conquista do gestor.

10 |

Gesto da
aprendizagem e
do conhecimento
treinamento e
desenvolvimento
para pessoas e equipes

As empresas sempre vo precisar de novos talentos e competncias para avanarem em seu rumo ao

MDULO BSICO

| 16 |

sucesso. Alguns desses talentos e competncias sero


agregados via processos de recrutamento e seleo,
outros, porm, devero ser produzidos internamente atravs dos processos de treinamento e desenvolvimento.
H necessidade de que os empresrios e gestores
faam constantes leituras em suas organizaes para
constatarem eventuais necessidades de novas competncias e habilidades, e que tenham o senso do desenvolvimento como algo transcendente em relao ao treinamento, ou seja, deve-se ter em mente que, alm de
serem treinadas para fazerem bem feitas as coisas, as
pessoas devero tambm ser desenvolvidas, para que
sejam preparadas no s para a vida prossional, mas
tambm para a vida como um todo, vida de cidadania e
de relaes socialmente responsveis por exemplo.
Os gestores estratgicos faro com que haja, em
seu planejamento estratgico de T&D, primeiramente,
um diagnstico, no qual sero reveladas as necessidades atuais e futuras da empresa; em seguida, uma
projeo, na qual sero elaborados os programas mais
cabveis de treinamento; na sequncia executaro o
planejado e, nalmente, faro a respectiva avaliao
dos resultados obtidos. Assim, estaro no caminho do
pensamento estratgico no que diz respeito a essas
importantes caractersticas da empresa: o treinamento
e o desenvolvimento.
O ser humano vido por conhecimento e sempre estar mais propenso a comprometer-se com instituies que lhe proporcionem maiores desaos quanto
aprendizagem. Nesse sentido, as organizaes
(ambientes nos quais as pessoas passam grande parte
da vida de aprendizado) devem tornar-se as grandes
oportunidades de crescimento e desenvolvimento das
pessoas, como forma de, tambm, serem um atrativo
para que estas desejem estar sempre presentes e
dedicadas realizao organizacional. O treinamento
e o desenvolvimento podem ser tidos, ento, como
processos atravs dos quais a organizao orienta a
aquisio de competncias, regras e conceitos com
vistas melhoria do desempenho em curto prazo e
ainda aperfeioa capacidades e motivaes, a m de
tornar os colaboradores, os parceiros da organizao,
a longo prazo.
Decidir pela aprendizagem no ambiente organizacional uma atitude indispensvel para os gestores
modernos. Essa aprendizagem no s tornar as pes-

soas mais conantes e dedicadas organizao, como


tambm proporcionar maiores condies de competitividade, o grande diferencial com o qual a empresa
poder contar em momentos de maiores diculdades e
de necessidades de empenho e determinao. Pode-se
identicar como habilidades a serem aprimoradas nas
pessoas, dentre outras, o uso de recursos de informtica, o desenvolvimento gerencial, a comunicao, as
relaes interpessoais e com os clientes, a qualidade
de vida no trabalho, a liderana, a educao bsica,
mdia e superior.
Milkovich (2000) arma que a aprendizagem
modica constantemente os conhecimentos das
pessoas, suas habilidades, suas crenas e atitudes e
tambm comportamentos, os quais so fruto de cada
experincia. Salienta, ainda, que o treinamento deve
ser elaborado de forma que seja o mais abrangente
possvel, incluindo muito mais que simples capacitao para o fazer, mas, tambm, competncias que
faam das pessoas agentes proativos e enriquecedores do ambiente de trabalho.
Alm disso, o gestor estrategicamente posicionado
quanto ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas ter outro desao considervel: o de promover a
transferncia dos saberes acumulados pelas pessoas,
para o crescimento da prpria organizao. A Figura 6
ilustra a sequncia a ser executada nessa dinmica de
aprendizagem pessoal e organizacional, indicando que
pouco sentido haver no acmulo do conhecimento se
este no for convertido em diferencial competitivo para
a empresa.
A aprendizagem individual construir, tambm, a
aprendizagem coletiva. Cabe ao lder ecaz incentivar,
de forma participativa e espontnea, a transferncia desses saberes essenciais para a pessoa da organizao,
podendo esta ser tida como empresa inteligente e capaz
de sustentar-se nos desaos do mercado, justamente
por poder contar com este diferencial to relevante: o
conhecimento de seus colaboradores e, por iniciativa
destes, de si mesma.
Dessa forma, os programas de treinamento e
desenvolvimento alcanaro propores bem mais elevadas de retorno, pois no cair no senso comum de
treinar por treinar, mas de treinar para impactar, visando,
tambm, consolidao das reais parcerias com os
clientes internos e externos.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 17 |

11 | A motivao humana
Nas palavras de Locke (apud WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999, p. 121), satisfao no trabalho
um sentimento agradvel que resulta da percepo
de que nosso trabalho realiza ou permite a realizao
de valores importantes relativos ao prprio trabalho.
Os valores e a importncia dos mesmos, bem como a
percepo das pessoas em relao situao atual relacionada aos seus valores, so ingredientes de uma complexa engrenagem que deve funcionar visando consecuo da satisfao das pessoas no trabalho. Wagner III
e Hollenbeck (1999) salientam que o fator importncia
de valores difere de pessoa para pessoa, enfatizando que
essas diferenas so vitais quando da determinao do
grau de satisfao das pessoas no trabalho.
A motivao das pessoas tem como epicentro suas
prprias necessidades, conforme preconiza Bergamini
(1998, p. 89):
Todo comportamento motivacional s existe
em funo de um estado interior de carncia;
portanto, quanto maior for este estado, maior
ser a motivao vigente, fazendo assim com
que a necessidade seja sinnimo de motivao. Quanto maior a necessidade, maior a
motivao.

Uma abordagem inevitvel, a essa altura das consideraes, a da teoria da motivao, j que se fala
at aqui de satisfao e compromisso entre pessoas,
empresas, grupos sociais, etc.
Silvermann (1976, p. 77-78) questiona a situao
motivacional:
a) Como validar a existncia das necessidades humanas? Elas so reais ou so
apenas construes dos psiclogos?
Como estabelecer quais so elas? So
universais ou sua expresso contingente em face das circunstncias?
b) Em que extenso legtimo usar as
necessidades como variveis independentes? Elas realmente explicam o comportamento? H uma contradio bsica
entre elas e a perspectiva sociolgica?
c) Se as necessidades existem, por que
elas devem ser satisfeitas dentro das
organizaes industriais? Por que no
podem ser satisfeitas fora do trabalho?

J Chiavenato (1998, p. 75), referindo-se ao ciclo


motivacional, descreve a seguir quais fatores so mais
importantes:
As pessoas so inuenciadas por dois grupos
de fatores: os internos (personalidade, aprendizagem, motivao, percepo, valores, etc.)
e os externos (ambiente organizacional, regras
e regulamentos, cultura, polticas, mtodos e
processos, recompensas e punies, etc.). O
ciclo motivacional que comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade
a fora dinmica e persistente que provoca
o comportamento. Sendo ecaz o comportamento, haver satisfao da necessidade.

Assim, pode-se armar que o ambiente mais motivador possvel deve ser promovido dentro da organizao para que indivduos tenham melhores condies de
verem suas necessidades satisfeitas e passem a determinar novos desaos e propsitos para a vida prossional, ou seja, para que os indivduos se automotivem; este
o ciclo ideal de maturao pessoal e prossional.
Drucker (1998, p. 455), enfatiza que as organizaes existem para permitir que seres humanos comuns
faam coisas extraordinrias. O referido autor chama
de esprito de realizao o fato de se permitir s pessoas mostrarem o que so capazes de fazer, ao invs de
expor aquilo para o que so incapazes. Drucker (1998)
arma ainda que a prova por que tm que passar as
organizaes fazer com que as pessoas comuns
apresentem uma atuao superior quela que parecem
possuir naturalmente, fazer aparecer todo potencial possudo por seus integrantes [...].
O que parece estar claro para Drucker (1998)
que as pessoas agem no s pela satisfao de seus
fatores higinicos e motivacionais, conforme preceitua
Herzberg (1966), mas pela realizao espiritual e emocional que se apresenta como grande mola propulsora
da fora de trabalho. Entenda-se que no mbito das
necessidades das pessoas no ambiente de trabalho e
na vida pessoal esto incutidos os princpios dos anseios
bsicos (tangveis) e superiores (intangveis).
A disponibilidade de recursos deve visar, sim, a
amplitude interna das pessoas mais que a externa.
Isto pressupe que a motivao das pessoas s ser
efetiva quando o ambiente permitir, atravs de programas de incentivo realizao pessoal, conforme
indica o Quadro 2.

MDULO BSICO

| 18 |

Assim, para evitar-se o caso de pessoas em simples


movimentao pelo interior da empresa, to somente envolvidas no cumprimento de seus papis em troca da subsistncia, sem oferecer algo a mais, sem disponibilizar um plus
no comportamento individual e coletivo, ou seja, sendo to
somente ecientes, sem revelarem a eccia to necessria sobrevivncia da empresa, esta ter que perceber nas
pessoas quais suas necessidades internas e oferecer-lhes
os recursos que permitam a realizao das mesmas.

O Quadro 2 revela que a personalidade das pessoas deve ser compreendida pela liderana e que suas
aspiraes, tais como valores, percepes, aprendizagem, entre outras, devem ser alimentadas. Revela,
ainda, que o empreendimento que desejar manter pessoas motivadas em seus processos produtivos dever
proporcionar oportunidades reais de autorrealizao aos
seus colaboradores, atravs de programas especcos,
adequadamente elaborados.

Quadro 2 | Concepo de um ambiente organizacional motivador.


FATORES EXTERNOS
(SALRIO, LIDERANA IDEAL,
AMBIENTE, POLTICAS, NORMAS,
MTODOS, RESULTADOS
NUMRICOS, ETC.)
SENDO PROPORCIONADOS,
PROMOVERO:

FATORES INTERNOS
(PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM,
MOTIVAO, VALORES, PERCEPO,
AUTOREALIZAO, ETC.)

Um clima de no insatisfao

Um clima de satisfao

(as pessoas estaro apenas no inclinadas a

(a qualidade ser o resultado deste contexto, pois

promoverem movimentos de cobranas e de

haver motivao em cada indivduo).

reclamaes).

NO SENDO
PROPORCIONADOS,
PROMOVERO:

Um clima de insatisfao

Um estado de mera movimentao

(os envolvidos estaro propensos apatia, ao

(nesse estgio as pessoas estaro apenas cumprindo

negativismo, agressividade que acaba redundando

suas funes para manterem a rotina para evitarem

em grave, s vezes).

a demisso ou para manter a sobrevivncia; apenas


para garantir o salrio).

Fonte: FAE-CDE (1995, p. 18).

de grande importncia que o gestor conhea aquilo


que causa o comportamento das pessoas e tambm os
fatores que o inuencia, bem como daquilo que elas precisam j que nesse nvel que ser concebida a motivao.
Na realidade, todo comportamento humano conduzido
em funo de um objetivo e, claro, as atitudes organizacionais precisam estar alinhadas a esses objetivos para que os
nveis de motivao das pessoas se tornem mais elevados.

12 |

Excelncia em liderana
e o desenvolvimento
de equipes

Os lderes por excelncia so, em essncia,


aquelas pessoas que faro com que os liderados

ofeream organizao, de forma espontnea e


numa relao de mtua confiabilidade, as competncias vitais ao seu processo de ascenso. Dentre
as muitas competncias a serem reveladas pelo lder
eficaz esto: a orientao para resultados e clientes;
a flexibilidade e a negociao; a inteligncia emocional; a gesto de equipes de alta performance; a
comunicabilidade, a criatividade, o planejamento; e a
tomada de decises.
Como resultados do seu trabalho a empresa poder
contar com maior integrao entre os setores da estrutura
(equipes), comunicao mais ecaz, constantes insights
para mudana e inovao, expanso dos horizontes individuais e coletivos e mais transparncia em relao aos
critrios para o desenvolvimento pessoal e prossional.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 19 |

Uma liderana ecaz suprir a organizao das


competncias essenciais para o seu sucesso e saber
reter as pessoas e equipes que as possuam, de forma
a manter uma condio de segurana para empresa
e pessoas. Competncias essenciais como orientao
para clientes e para resultados, exibilidade e negociao, inteligncia emocional, gesto de equipes de alta
performance, comunicabilidade, criatividade gerencial e
planejamento e deciso certamente faro parte do rol
de atribuies de um lder por excelncia, o qual estar,
com tais potenciais, criando resultados para as pessoas
e para a organizao.
Uma das mais acentuadas crises da atualidade nas
organizaes a de gesto estratgica de competncias,
haja vista serem estas o fruto de uma complexa combinao de fatores essenciais: conhecimento (as pessoas
sabendo o que e o porqu fazer), as habilidades (as
pessoas sabendo como fazer) e a atitude (as pessoas
desejando fazer). Cabe ao lder ecaz fazer as pessoas
acontecerem dentro da organizao, levando-as a terem
atitudes para a soluo de problemas, as tomadas de
decises, as criaes de novas propostas, enm, a surpreenderem sempre a si mesmas, aos clientes e aos
acionistas.
O lder deve decidir por uma autopreparao constante do potencial de gestor pela excelncia de resultados, obtendo dos liderados efeitos duradouros, gerao
constante de insights, expanso de horizontes e exibilidade e mudanas. O lder estratgico, dotado de
competncias como liderana emocional (com a qual
vai manter-se conectado equipe), maestria (para sempre adequar o estilo situao), atualizao constante
(reinventando-se de forma ininterrupta), autoconhecimento, compreenso do outro, comunicabilidade e atribuies de rapport, certamente maximizar resultados
para todos em seu contexto.
Deve-se, ainda, destacar o fato de que o lder no
a liderana. Esta um estado de manifestaes diversas
no qual decises so tomadas e fatos levados a efeito.
Magnus (1999) enfatiza tal conceito, armando que:
A liderana apresentada como a direo
dada a uma determinada organizao, proveniente da vida interior do lder e de suas
habilidades de dirigir as pessoas. Esta direo manifesta-se, sobretudo, por sua viso
pessoal, por seu modo de agir, por suas

convices, por sua imaginao e por seu


universo fantasmtico. O lder expe-se e
conduz. A liderana no pertence apenas ao
lder. Para que ela haja, necessrio adeso ao lder. Deve existir inter-relao entre a
viso e as aes que o lder prope com as
necessidades e desejos de um determinado
grupo e poca (MAGNUS, 1999, p. 25).

Portanto, pessoas que assumem ou pretendam


assumir o papel de lderes devem estar cientes de que
tero como atribuio fundamental fazer com que ocorram mudanas, indicando o rumo a ser tomado estrategicamente pela organizao e comunicando, de forma
ecaz, esse rumo s pessoas que compem a mesma,
proporcionando, acima de tudo, um contexto motivacional para que tais pessoas mantenham-se alinhadas s
propostas apresentadas.
Em muitos casos, o sucesso de uma organizao
deveu-se ou deve-se essencialmente mais fora da
liderana constituda do que propriamente de seus
recursos tecnolgicos e processuais e isso em funo
do poder de persuaso que determinado sobre as
pessoas que trabalham na empresa e que precisam,
somente e to somente de uma liderana incentivadora, humana e amiga. Assim, entende-se que todas
as organizaes devem primar pelo desenvolvimento de
lideranas visionrias e proativas para que, mesmo em
tempos de diculdades, possam superar os obstculos
e permanecerem rmes em suas conquistas.
Entre os aspectos que tornam uma empresa um
local agradvel de estar e de passar horas exercendo
uma funo prossional, a liderana certamente ocupa
lugar de destaque. As pessoas aguardam que suas
empresas sejam para sua vida um ambiente de desaos, aprendizagem e contribuies para o desenvolvimento tanto individual como coletivo. Ora, os lderes
tm a prerrogativa de proporcionarem tais atrativos.
Outras formas de se tornar a empresa um local onde
as pessoas queiram estar so o esprito prevalecente
de empreendedorismo, em que todos possam desenvolver o senso de criatividade e realizaes pessoais e
coletivas, o reconhecimento e as recompensas exveis,
onde as pessoas e as equipes estariam sendo premiadas objetiva e subjetivamente por seu desempenho, o
senso de sentirem-se importantes para o crescimento
da empresa (e isso o lder por excelncia certamente
far), as volumosas e generosas chances de se praticar

MDULO BSICO

| 20 |

um constante desenvolvimento para o trabalho e para a


vida, entre outros.
As pessoas e as equipes de pessoas esto dispostas a trazer para suas organizaes resultados positivos,
tais como alta produtividade, competncia, compromisso
e conana, responsabilidade, lealdade e iniciativa, entre
outros. No entanto, cabe liderana e prpria empresa
colocarem-se no papel de agentes de promoo do
bem-estar organizacional e do clima adequado.
Em pesquisa realizada pela Revista Exame (2010,
p. 28), esto identicadas as melhores empresas brasileiras para se trabalhar:
x

rentabilidade das 500 maiores empresas do


pas 11,31%;

rentabilidade das 150 melhores empresas


para trabalhar 17,82%;

rentabilidade das 10 melhores empresas para


trabalhar 26,21%.

Note-se que conforme se reduz o nmero das


melhores empresas para se trabalhar no Brasil (500;
150; 10), maior a rentabilidade. Ora, isso implica em
que o investimento no bem-estar e desenvolvimento das
pessoas e das equipes proporciona melhores resultados
econmico nanceiros, sim. Trata-se, portanto, de um
indicador importante relacionado gesto estratgica
de pessoas e equipes, onde o desenvolvimento de um
dos atores principais (a empresa) signica, essencialmente, o desenvolvimento dos outros atores principais
(pessoas e equipes) e estes ltimos, em funo da
excelncia com que so conduzidos, pretendero estar
mais arraigados e comprometidos com a empresa, por
entenderem ser esta uma oportunidade de satisfao de
suas necessidades bsicas, intermedirias e complexas
(autoestima e autorrealizao).
Assim, pode-se inferir que as atitudes positivas e
verdadeiras da empresa em relao aos seus colaboradores so como que molas propulsoras desse ambiente
saudvel, atitudes simples como escolher as pessoas e
equipes certas, denir de forma clara os papis de cada
um, investir em treinamento e desenvolvimento, manter um processo de comunicao estruturado, avaliar
com excelncia o desempenho das pessoas e de suas
equipes, remunerar de forma acoplada aos resultados e
performances obtidos, elaborar e manter um plano de

inteligente de reteno de talentos, da mesma forma,


elaborar e manter um plano de carreiras justo e satisfatrio e valorizar e reconhecer os verdadeiros heris da
organizao. Coisas simples e que resultam em grandes
conquistas e em satisfao.
papel preponderante da liderana, denir e manter uma cultura organizacional de comprometimento
da equipe e, para o alto desempenho desse nvel de
relacionamento com os liderados, deve-se atentar para
algumas condicionantes como excelncia no processo
de comunicao, trato pessoal e coletivo sem qualquer
possibilidade de indiferenas ou parcialidades, reconhecimento e recompensas adequados entre ouros. Para
fazer cumprir esses e outros benefcios para pessoas
e equipes, todo lder deve buscar plenitude de desenvolvimento de seu papel de gestor. Para que ocorra tal
desenvolvimento do papel de lder, este deve estar sempre aprendendo e buscando um perl de foco em servio, bem como de transmisso de uma energia e uma
sinergia sempre positivas, acreditando no potencial das
pessoas e das equipes, renovando-se constantemente.

13 | Liderana na essncia
Em gesto estratgica do potencial humano, o lder
deve, necessariamente, desenvolver e aplicar caractersticas extremamente avanadas, profundas e mais complexas, as quais se resumem essencialmente em duas
palavras: proao e viso. Sendo detentor dessas tais
caractersticas transcendentes, o lder estratgico manifestar o seguinte perl:
1|

desenvolvimento de competncias emocionais (autoconhecimento percepes de si


mesmo e dos outros), autocontrole (pensar
antes de agir), automotivao, empatia, sociabilidade;

2|

gerao e manuteno da conana;

3|

poder de inuncia;

4|

aplicao de mecanismos timos de comunicao;

5|

cultura employeeship (implementando e otimizando equipes de trabalho);

6|

misso de servio;

7|

competncia emocional;

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 21 |

8|

liderana coaching e mentoring (cada colaborador sendo preparado para a liderana; lderes emergentes e estratgicos tm essa caracterstica; s assim o empreendimento ser
impactado pela excelncia nos resultados).

A competncia emocional uma capacidade


relacionada interao, porque se refere ao que a pessoa capaz de fazer para relacionar-se sinergicamente com o semelhante.

14 |

Gesto por competncias


fundamentos

14.1|Gesto por
competncias para
equipes de alto
desempenho

cias a serem reunidas, ou seja, o foco passa a ser a


pessoa com suas capacidades tcnicas e comportamentais, mais que seu currculo e histrico mais que
seus documentos e suas referncias.
Competncias tcnicas e comportamentais so
encontradas, obviamente, em pessoas. Elas so as
detentoras naturais de capacidades como foco em
resultados, trabalho em equipe, iniciativa, responsabilidade, criatividade, saberes tcnicos especcos, etc.
A Figura 7 ilustra o uxo a ser seguido na realizao do plano de execuo organizacional, em termos
de foco na misso e na viso, relacionando-o nas competncias a serem congregadas.
Figura 7 | Planejamento + organizao.
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Determinadas as grandes bases estratgicas da


organizao, deve-se, ento, partir para o ajuntamento
das foras necessrias para a consecuo dos objetivos e metas propostos. Nessa etapa do processo de
gesto, surge a necessidade de reunir em torno do projeto todas as competncias essenciais sua realizao.
Na atitude estratgica, o foco no so os cargos, as
normas, os procedimentos, etc., e, sim, as competn-

MISSO E VISO
ORGANIZACIONAL

ORGANIZAO DOS
FATORES DE PRODUO:
X TECNOLGICOS
X PROCESSUAIS
X HUMANOS

A Figura 8 tambm indica quais aes sero necessrias para colocar a empresa no rumo certo e, claro,
faz-la atingir seus objetivos. Trata-se de uma simples
abordagem: a agregao das competncias essenciais,
de forma organizada e otimizada, atravs das pessoas.

Figura 8 | Gesto estratgica de pessoas e equipes.

POSIO
FUTURA (VISO)

POSIO

NTO
O)
IME
V
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L
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V
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PET

A
OM
G
C
E
DAS
AGR

ATUAL

MDULO BSICO

| 22 |

Observe-se que para levar a organizao at sua


posio de cumprimento da misso e da viso, deve-se
trabalhar no desenvolvimento e na agregao das competncias essenciais para esse mister. Nesse caso, o gestor
dever focar impreterivelmente o desenvolvimento de pessoas e equipes de pessoas, de tal forma que sejam agentes permanentes de soluo e atendimento aos requisitos
previamente estabelecidos em termos de competncia
vitais ao processo do desenvolvimento organizacional.

Plano de carreira;

Avaliao de desempenho.

(Componentes comportamentais)

Ao que tudo indica h uma defasagem das competncias necessrias em relao s complexidades cada
vez mais presentes nas organizaes modernas, ou seja,
avolumam-se consideravelmente as complexidades organizacionais e as competncias, principalmente as gerenciais, parecem car mais escassas. Tal armativa sustenta-se em funo das diculdades sempre presentes nas
organizaes de proporem solues mais ecazes.

Liderana e motivao;

Responsabilidade;

Criatividade e iniciativa;

Empreendedorismo;

Comprometimento;

Clima e relaes interpessoais;

Crenas e valores.

As competncias so compostas de trs grandes


dimenses: os conhecimentos, representando as informaes obtidas nas experincias vivenciadas pelas
pessoas, que caracterizam a capacidade das pessoas
de saberem o que e o porqu fazerem; as habilidades,
compostas de tcnicas e destrezas, que caracterizam a
capacidades das pessoas de saberem como fazer; as atitudes, que indicam o interesse das pessoas de fazerem
acontecer, de terem iniciativa, de desejarem realizar.

A seguir so apresentadas algumas das competncias gerenciais mais recorrentes e das quais as organizaes sempre estaro necessitadas para cumprirem
sua misso e viso:

A Figura 9 apresenta grco com dados de uma


importante pesquisa da PriceWaterHouseCoopers, na
qual so identicadas as competncias mais buscadas pelas organizaes. A capacidade de adaptao
e mudanas, bem como a capacidade de liderana
esto no topo da lista. Isso implica que as organizaes
devem focar principalmente esses aspectos em seus
planejamentos de capacitao de pessoas.

Competncias gerenciais
(Componentes tcnicos)
x
x
x
x

Recrutamento e seleo;
Cargos e salrios;
Pesquisas e indicadores;
Treinamento e desenvolvimento;

Figura 9 | Quais so as competncias mais importantes para sua organizao?


0

20

Adaptar-se a mudanas internas ou externas rapidamente


Desenvolver e liderar outros
Capacidade de colaborar
Criatividade e inovao
Capacidade de antecipar e gerenciar riscos
Coragem de desaar
Expertise tcnica e gerencial combinadas
Capacidade analtica (quantitativa e qualitativa)
Domnio de linguas
Experincia global
Fonte: Pesquisa PriceWaterHouseCoopers (apud LINS, 2012).

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 23 |

40

60

80

100

A gesto por competncias tem como objetivo


principal a melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competncias que conferem ecincia,
diferenciao e competitividade. Sua metodologia de
abordagem e aferio prev o mapeamento das competncias humanas e organizacionais presentes e disponveis. Para que haja a proteo do capital intelectual da
empresa, deve-se constituir bancos de talentos, visando
reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e
certicao de competncias.
As competncias tm a prerrogativa de conferir s
organizaes uma performance mais elevada que a dos
concorrentes. Logo, a gesto por competncias deve
focar o desenvolvimento de competncias essenciais que
promovam o alcance dos objetivos propostos. Assim, o
gestor dever priorizar a construo de equipes j inseridas na cultura da excelncia pelas competncias.

15 |

Recrutamento e
seleo estratgicos

15.1|Captando as melhores
pessoas e talentos
para formar as
melhores equipes
Neste tpico ser considerado que os processos de
recrutamento e seleo integram o planejamento estratgico de pessoas e talentos e conguram-se com uma
forma de se agregarem empresa as competncias e
habilidades essenciais realizao dos seus objetivos.
O recrutamento pode ser realizado interna e
externamente, sendo empregadas ferramentas especcas de divulgao da vaga, de atrao dos candidatos e de escolha da melhor opo. Esses processos,
hoje em dia, so fruto de um trabalho mais estratgico que operacional da rea de recursos humanos
das empresas inteligentes. Nesse caso, o enfoque
da ARH Administrao de Recursos Humanos
passa a ser trabalhado com vistas a: procedimentos
inovadores e proativos; um foco mais acentuado no
atendimento das necessidades organizacionais de
mdio e longo prazo; transcendncia: do cargo para
a organizao como um todo e a uma abordagem
global (a empresa); a busca da melhoria contnua do
capital intelectual, agregando novos valores aos ativos
intangveis; a nfase na eccia do processo (agregar

novas competncias e habilidades levando a organizao a realizar sua misso).


Entre as aes gestoras de planejamento estratgico de pessoas e talentos constam as aes de captar, alocar e desenvolver o capital humano de forma
alinhada s perspectivas e necessidades dos planos
da organizao. Assim, entende-se que o processo de
captao de pessoas e talentos deve estar embasado
em critrios e tcnicas que permitam a agregao de
potenciais mais adequados s estratgias da empresa.
Talvez a melhor estratgia de RH seja contratar, treinar e remunerar as pessoas para que elas criem as
melhores estratgias futuras (...) com mais nfase nos
traos genricos humanos, como criatividade, inteligncia, curiosidade, conabilidade e comprometimento
(MILKOVICH, 2000, p. 137).
Tendo em vista a nova participao da rea de
gesto de pessoas nas estratgias, devem os empreendedores permitir uma ao mais acentuada desses
prossionais, os quais trabalham em um contexto de
extrema complexidade nas organizaes modernas, e
que devem propor procedimentos mais inovadores e
proativos, com foco nas necessidades organizacionais
de mdio e longo prazos, transcendendo do cargo
para a empresa como um todo, atravs de uma abordagem global.
Uma das possibilidades de ao inovadora seria a
aplicao de mtodos mais avanados de recrutamento
e seleo como o e-recruitment, por exemplo, o qual
dar maior agilidade ao processo, maior fornecimento
de opes e com menor curso. Com essas e outras
medidas sendo implementadas na organizao pela rea
de gesto de pessoas, ser permitida uma busca pela
melhoria contnua do capital intelectual, agregando-se
novos e positivos valores aos ativos intangveis, por meio
de novas competncias e habilidades devidamente alinhadas s necessidades da empresa.
A nova rea de gesto de pessoas, por sua atitude
transcendente, dever ter sempre como foco a busca
pelo capital humano desdobrado em pessoas com
orientao para resultados, para o trabalho em equipe,
para o pensamento sistmico e complexo e que sejam
detentoras de outras competncias essenciais to relevantes como estas, como iniciativa para inovar, empreendedorismo, exibilidade, percepo de tendncias,
multifuncionalidade, entre outras. Da, a importncia de

MDULO BSICO

| 24 |

um pensar estratgico dos empresrios, no sentido de


permitir tais componentes em sua estrutura.
A abordagem estratgica no processo de captao e reteno de pessoas e talentos considerar,
por exemplo, o fato de que a concorrncia extremamente acirrada na busca por talentos e que, dessa
forma, o setor responsvel por essa atividade dever
propor maiores foras de atrao e reteno, principalmente aquelas relacionadas s exigncias dos cargos, s recompensas e s condies de trabalho. Na
verdade, torna-se prudente a aplicao do conceito de
employee valeu proposition propostas de valor aos
empregados, onde so propostos valores reais aos
candidatos. De acordo com a Tabela 1, percebe-se
que a questo de proposio de valores aos candidatos tem-se tornado fator essencial na captao e
reteno dos mesmos.

15.2|Anlise das perspectivas


estratgicas
Processo convencional de recrutamento e
seleo
Enfoque operacional e burocrtico:

captao e reteno do potencial humano.


PERCENTUAL

tica, princpios e cultura

62%

Liberdade e autonomia

60%

Mudanas desaadoras

59%

Avanos na carreira

47%

Forte desempenho

29%

Compensao diferenciada

29%

rotinas e procedimentos sequenciais;

foco exclusivo no preenchimento do cargo;

nfase na ecincia do processo (realizar corretamente o procedimento);

viso de manuteno do status quo da organizao.

Enfoque limitado do candidato:

Tabela 1 | Valores mais recorrentes na

VALOR PROPOSTO

experincia prossional;

ttulos acadmicos;

capacitaes tcnicas;

projetos desenvolvidos;

cartas de recomendaes;

referncias.

Processo complexo de recrutamento e


seleo

Fonte: SDO Consultoria, 2007.

Fica evidente que a rea de gesto estratgica de pessoas dever exercer papel vital nos processo de captao
e reteno de potencial humano para a empresa. Evidencia-se, assim, que a importncia dessa rea da organizao transcende os meros conceitos de aes burocrticas
e rotineiras, passando, sim, a uma participao essencial
para o sucesso e sobrevivncia da organizao.

Enfoque inovador e estratgico:

A moderna e excelente rea de gesto de pessoas


dever, tambm, adotar outras medidas estratgicas,
como, por exemplo, a formao de um banco de dados
rico e atualizado para que seja agilizado o processo de
busca de opes de candidatos, propor mecanismos de
franca comunicabilidade com os trabalhadores, perceber necessidades de aprimoramentos tcnicos e comportamentais, entre outras.

procedimentos inovadores e proativos;

foco no atendimento das necessidades organizacionais de mdio e longo prazo;

transcendncia: do cargo para a organizao


como um todo;

abordagem global (a empresa);

busca da melhoria contnua do capital intelectual, agregando novos valores aos ativos
intangveis;

nfase na eccia do processo (agregar novas


competncias e habilidades levando a organizao a realizar sua misso).

Fica evidente que a rea de gesto estratgica de pessoas


dever exercer papel vital nos processo de captao
e reteno de potencial humano para a empresa.
GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 25 |

Enfoque transcendente no candidato:


x

competncias relacionais;

habilidades globais:
x

orientao para resultados;

trabalho em equipe;

pensamento sistmico e complexo;

lngua(s) estrangeira(s);

iniciativa para inovar;

empreendedorismo;

exibilidade;

percepo de tendncias;

multifuncionalidade, entre outras.

individuais e coletivos esto plenamente sintonizados


aos objetivos organizacionais, sendo gerado, assim, um
clima de correspondncia e favorabilidade pleno.
As bases primordiais da Administrao no revelam
qualquer necessidade por parte da organizao em preocupar-se com fatores climticos internos. Tal condio
d-se principalmente pelo fato de que o clima organizacional um indicador de tenso ou no, proximidade ou
no, correspondncia ou no, gerados pela dinmica da
coexistncia, em um mesmo ambiente, das grandes foras organizacionais: as pessoas e a empresa em si. Ora,
se no h, nesse ambiente, espao para que as pessoas
existam como pessoas (manifestaes de satisfao, insatisfao, expectativas, desejos, opinies, etc.), no haver
a dinmica da coexistncia, pois na viso dos empresrios
daquela poca, s existia a organizao e nada mais.

O rol de perspectivas acima apresentado, revela


que o modelo convencional de recrutamento e seleo
extremamente limitado no que concerne s nuances
estratgicas. O enfoque excessivo no mero preenchimento
do cargo, nas informaes tcnicas e documentais do
candidato, etc., denota uma fragilizao de todo processo,
de forma que no sejam agregados valores essenciais no
mesmo. No modelo complexo sim, percebe-se abordagens muito mais abrangentes no candidato, buscando no
mesmo, principalmente, competncias comportamentais
essenciais realizao organizacional, tais como iniciativa,
senso de empreendedorismo, responsabilidade, lealdade,
esprito de equipe, comunicabilidade, etc.

16 |

Gesto do clima
organizacional

H diversos mecanismos gerenciais desenvolvidos com a nalidade de melhorar o relacionamento


entre empresas e clientes. No entanto, so poucas as
ferramentas gerenciais que venham melhorar o relacionamento entre empresas e funcionrios. Esta uma
preocupao vlida, pois busca alertar empresas e
empresrios quanto necessidade de se estabelecerem
relaes mais que saudveis entre lderes e liderados
no ambiente de trabalho, com vistas a uma mais consolidada relao de sucesso mtuo, ou seja, em que as
expectativas de um e de outro lado sejam levadas em
conta medida que os processos produtivos avanam.
As empresas inteligentes so aquelas em que atitudes unilaterais no so mais percebidas e os objetivos

Se forem feitos paralelos entre aqueles modelos


tayloristas e fordistas com os atuais modelos toyotistas e volvistas, por exemplo, constatar-se- que nesse
ambiente empresarial moderno, prevalece a real coexistncia entre essas grandes foras, ou seja, existem
as pessoas e existe a organizao em uma constante
dinmica de buscas pelas respectivas realizaes de
seus objetivos. Dessa inter-relao se produzir o clima
relacional indicando o grau de correspondncia entre
pessoas e empresa em funo de suas expectativas.
Sabe-se que pelos conceitos atuais da administrao, cada empresa um organismo vivo, composto de
variveis tcnicas (processos e tecnologias) e de variveis humanas (saberes e percepes) e que, sendo
ento um organismo vivo, so inevitveis as transformaes constantes nesse organismo, pelos processos
de autopoiese, evoluo, sobrevivncia, entre outros. A
prpria essncia dessas transformaes implica necessariamente em uma dinmica natural entre as foras
presentes nesse organismo ( a luta pelas expectativas).
Disso deduz-se, ento, a manifestao do clima que
dever originar-se dessa dinmica: o clima organizacional. McClelland (1985) salienta que o clima organizacional um indicador coletivo de como as pessoas percebem a organizao, oriundo da experincia de mdio
e longo prazos com as variveis processuais (polticas,
normas, sistemas, valores, etc.).
Portanto, o gestor estratgico primar por decises
que promovam um ambiente motivacional, dotado de
fatores essenciais conforme ilustrado na Figura 10.

MDULO BSICO

| 26 |

Figura 10 |

Componentes de um ambiente organizacional de qualidade.

MOTIVAO REAO

COMUNICAO

DESAFIOS

RECONHECIMENTO
R
RE
ECO

QUALIDADE
AMBIENTAL
PERCEBIDA

LIBERDADE
RDADE

POLTICAS DE
PO
D RH

x
x
x
x
x

QVT
Sistema de recompensas
T&D
Sociabilidade
Orientao para resultados

CLIMA ORGANIZACIONAL

Assim, pode-se pressupor que o clima organizacional, estrategicamente concebido, a condio relacional
imperante entre pessoas e organizao, a qual indica o
nvel de compatibilidade das expectativas daquelas em
relao cultura desta, e pelo qual revelado o grau de
satisfao e respectivo comprometimento entre colaboradores e empresa.
A pesquisa de clima organizacional tem como principal nalidade, identicar os nveis de favorabilidade ou
no vivenciados no ambiente organizacional.
Em sendo detectado clima desfavorvel, sero
percebidas as seguintes condies internas:

4|

no reteno de talentos;

5|

improdutividade;

6|

mais reao s mudanas;

7|

mais turn over.

No caso de se constatar um clima indenido,


cam assim tais condies:
1|

indiferena;

2|

apatia;

3|

baixa integrao;

4|

baixa reteno, etc.;

1|

frustrao;

5|

baixa produtividade;

2|

desmotivao;

6|

mdia reao, etc.;

3|

no integrao;

7|

mdio turn over.

A pesquisa de clima organizacional tem como principal


finalidade, identificar os nveis de favorabilidade
ou no vivenciados no ambiente organizacional.
GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 27 |

J no caso de se conrmar a presena de um


clima favorvel, a organizao estar em situao vantajosa, j que as condies internas indicaro:
1|

satisfao;

2|

motivao;

3|

alta integrao;

4|

alta reteno, etc.;

5|

alta produtividade;

6|

menos reao s mudanas;

7|

menos turn over.

Ora, levando-se em conta que o clima organizacional uma condio relacional imperante entre pessoas e
organizao, a qual indica o nvel de compatibilidade das
expectativas daquelas em relao cultura desta, e pelo
qual revelado o grau de satisfao e respectivo comprometimento entre colaboradores e empresa, deve o gestor
estratgico procurar manter as melhores condies possveis de ateno s expectativas de ambas as partes entre si.

17 |

Cultura employeeship:
atitudes para o
engrandecimento
de equipes:
comprometimento:
lealdade, iniciativa,
responsabilidade

Um novo conceito de atitudes organizacionais e pessoais entra em cena atravs dos estudos de Claus Moller,
principalmente pela obra Employeeship como maximizar o desempenho pessoal e organizacional, de 1996.
O autor assegura que deve haver, a ttulo de
sobrevivncia e desenvolvimento organizacional, amplo
investimento em programas internos que estimulem o
desenvolvimento dos empregados e o esprito de participao responsvel nos resultados. Justica ainda que
tal desenvolvimento ser a base para que os mesmos
possam assumir com capacidade as responsabilidades
e o poder a eles delegados.
Para Moller (1996), a liderana empresarial tem
sido considerada a grande responsvel pelas mudanas necessrias ao processo produtivo e os gerentes

tm recebido todas as atenes, sendo vistos como


todo-poderosos agentes condutores dessas mudanas.
O autor questiona esse forte direcionamento, ressaltando
o fato de que no s os gerentes, mas todos os empregados devem ser investidos de uma capacidade tal que
possam eles mesmos promover as mudanas, gerar os
questionamentos, alterar rumos, etc. As pessoas devem
estar to dedicadas empresa e to responsveis pela
soluo dos seus conitos e problemas que, como bem
expressa o autor, sempre vistam a camisa da empresa
com responsabilidade e esperana de melhorias constantes e de realizaes motivadoras (MOLLER, 1996).
H, no entanto, uma questo a ser resolvida quanto
viabilizao do employeeship: para receber e assumir
responsabilidades, o trabalhador deve ser preparado a
ponto de dar uma resposta positiva nova realidade. Por
mais que a liderana se esforce em repassar responsabilidades aos seus empregados, poder haver uma
resistncia considervel, pelo fato de no ter sido construda, nos mesmos, uma iniciativa que o valha.
Dessa forma, o employeeship um conceito que
vai alm do empowerment (delegao de poder ao
empregado), pois no s busca repassar aos funcionrios maiores cargas de poder e responsabilidades, para
que efetivamente possam vestir a camisa da empresa,
mas dar-lhes condies de manifestarem iniciativa prpria para assumir tais prerrogativas.
H considervel valor a ser mensurado nesse to
destacado conceito de gesto humano-organizacional,
pois visa justamente trazer o empregado para dentro da
empresa, de forma integral, dando-lhe ambiente integrador e educador, ou seja, preparando-o para tornar-se um
ator proativo, responsvel, leal e com iniciativa prpria.
Moller (1996) ainda destaca a necessidade de se
implantar determinadas ferramentas com as quais se
possa operacionalizar essa mudana. Para ele, colocar
as pessoas em primeiro lugar, administrar para todos e
delegar poder a gerentes e demais empregados, constituem-se algumas das modalidades de atitudes salutares rumo ao employeeship. Para o trabalhador, Moller
(1996) enfatiza que atitudes como assumir a responsabilidade pela prpria vida, assumir a corresponsabilidade
pelos resultados (sucessos ou no) da sua equipe, impor
maior comprometimento prprio para com a empresa,
lutar pela prpria ecincia e eccia e assimilar a ideia

MDULO BSICO

| 28 |

de que o maior beneciado com os bons resultados ser


ele mesmo, so, tambm, ferramentas a serem ocupadas nesse processo de pura conscientizao geral.
No conceito employeeship todos devem participar
para assegurar o sucesso da empresa. No h espao
para scios adormecidos (MOLLER, 1996, p. 20). Com
essa ideia, o autor arma ser invivel para as organizaes atuais investir apenas na interao/integrao e no
conhecimento, do nvel gerencial para cima. Na realidade Moller (1996) est propondo que todos devem
contribuir para manter e desenvolver a produtividade
pessoal, as relaes pessoais e a qualidade pessoal.
Na cultura employeeship, toda energia concentrada
pelo grupo canalizada para a efetiva resoluo dos
problemas, ao invs de se estimular o acmulo de desculpas e esquivos; e os empregados so educados a
ousar, desejar e tomar a iniciativa de assumir responsabilidades pelo seu grupo e/ou empresa.
Dentro de um esprito de cultura organizacional e
de comunicao das informaes bsicas necessrias
ao melhor desempenho das pessoas e das equipes no
trabalho, Moller (1996, p. 15), pressupondo estar diante
de pessoas realmente inseridas na cultura predominante,
devidamente informadas e decididas a produzirem os
resultados esperados para si e para o empreendimento,
enfatiza que se deve esperar de cada uma que:
x ajude a criar um esprito de equipe no

tambm gerenciamento. (MOLLER, 1996, p.18).


Assim, entende-se que a capacidade de tomar decises cada vez mais necessria no mundo moderno do
trabalho. O gerenciamento linear, proposto em escolas
tradicionais, deixa de ocupar o espao organizacional,
dando lugar a pessoas preparadas e capazes. O autor
continua enfatizando que as empresas tero de conar
muito mais no autogerenciamento e no cogerenciamento dos funcionrios. (MOLLER, 1996, p. 34).
Contribuindo com essa necessidade de pessoas
capacitadas e seguras de sua motivao e desempenho, Hampton (1990) sugere que a teoria da expectativa explica os caminhos da formao da sustentao
das bases dessa motivao e do desempenho esperado. Nessa teoria, o indivduo, num primeiro momento,
denominado valncia, percebe uma atrao signicativa ou no por um resultado futuro, que lhe determina
um certo grau de satisfao antecipada. Num segundo
momento, esse mesmo indivduo precisa convencer-se
de que sua ao na busca daquele resultado realmente
segura. De acordo com Hampton (1990), esta a
instrumentalidade da pessoa, ou seja, o momento em
que ela assume uma determinada crena da ao a ser
feita para a realizao do resultado. Por m, o terceiro
momento determinante da motivao e desempenho
a expectativa do indivduo. Aqui, segundo Hampton
(1990, p. 90-91), expectativas so convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente
desempenhar bem.

departamento e na empresa;

x trabalhe para crescer como ser humano e


como prossional;

x esteja fsica e mentalmente apto;


x esteja, ao mesmo tempo, apto e disposto
para preencher o seu papel no departamento e na empresa.

A cultura employeeship implica, ainda, em se poder


contar com pessoas aptas e dispostas, o que determina
o fato de que se deva proporcionar oportunidades de
desenvolvimento de competncias e habilidades que
tornem as pessoas dispostas.
Uma caracterstica determinante no conceito
employeeship que todos devem estar imbudos de um
esprito de autogerenciamento. Gerenciar a si mesmo

A teoria da expectativa, portanto, dene a motivao


em termos de desejo e esforo, por meio dos quais a
realizao de resultados desejados resulta da interao
de valncias, instrumentalidades e expectativas. O desejo
s ocorre quando valncia e instrumentalidade so altas
e o esforo s ocorre quando todos os trs so altos.
Pessoas bem preparadas, motivadas e conantes
no desempenho so, tambm, mais aptas a assumirem
maiores responsabilidades e, em assim sendo, sero
capazes de fazer coisas valiosas por si mesmas e pela
organizao. Sendo responsabilizadas pelo autogerenciamento e pelo bom andamento de toda organizao,
podero sentir-se uma empresa dentro da empresa. Tero
a conscincia de que so vitais para a sobrevivncia da
mesma. Sentir-se-o como um rgo que vital para a
sobrevivncia do corpo. A Figura 11 ilustra essa ideia.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 29 |

Assim, percebe-se que a pessoa tem como padro


de comportamento uma integridade tal que lhe confere
o senso de amplitude qual sendo a prpria empresa em
si mesma, ou seja, cada pessoa tem, tambm, clientes e fornecedores a zelar, satisfaes e expectativas a
atender, enm, resultados pessoais e globais a serem
computados em seu prprio entendimento como vitais
ao seu futuro, pois agora o seu futuro o futuro da
organizao e vice-versa.
Figura 11 |

Sentindo-se parte vital do corpo.

Seguindo o mesmo raciocnio, Moller (1996)


acrescenta que as pessoas com iniciativa so as que
implementam acontecimentos, fazem com que ideias
passem a aes, intenes passem a comportamentos
vo do que para quem, como, quando, enm concluem aquilo que est em projeto.
Demonstrar employeeship signica ganhar mais responsabilidade e liberdade de ao, bases mais rmes para
promoo, maior segurana no emprego, melhores oportunidades de emprego, melhores relaes, maior autoestima,
enm, satisfao e compromisso (MOLLER, 1996).
Assim, pode-se concluir que a empresa com cultura
employeeship bem disseminada e assimilada por seu
pessoal ter maiores condies de obter mais produtividade e qualidade, melhor ambiente, melhores relaes internas, metas alinhadas, entre outras vantagens,
o que redundar em um estado tal em que dicilmente a
empresa passar por uma crise de energia. (MOLLER,
1996, p. 135).

Ns Ltda.

Eu Ltda.
Fonte: Moller (1996, p. 47).

Moller (1996) dene que dessa condio de responsabilidade pela segurana de todos quanto ao futuro,
surge a necessidade de cada pessoa elevar seu grau de
lealdade s metas e s demais pessoas da organizao. Essa lealdade promover, no funcionrio, felicidade
pelo sucesso da empresa e dos colaboradores, senso
de defesa quando de ameaas empresa, orgulho por
fazer parte do empreendimento, desejo de falar de forma
positiva a respeito da empresa, bem como de expor
suas opinies e crticas sobre procedimentos internos
que caream de melhorias.
Outra caracterstica inerente s pessoas dotadas de
responsabilidade e lealdade no contexto prossional e
organizacional a capacidade de iniciativa em melhorar
a produtividade, as relaes e a qualidade da empresa.
Assim, entende-se que as pessoas com tal determinao faro com que ideias sejam transformadas em
ao e esta uma das maiores diculdades encontradas nas empresas modernas, ou porque as pessoas no
so estimuladas a terem ideias ou porque quando as
tm no as podem expressar. Nesses casos, a iniciativa
restringe-se to somente execuo de tarefas.

Uma das principais consideraes do conceito


employeeship o fato de que cobra-se ferrenhamente
de cada empregado que este mantenha acesa a chama
do trabalho em equipe, que imagine-se em constante
crescimento pessoal e prossional, que esteja fsica
e mentalmente apto e que alm de estar apto, esteja
plenamente disposto, o que se traduz em sua competncia para agir e interagir, ou seja, competncia esta
traduzida em conhecimentos, habilidades e atitudes
(MOLLER. 1996). Entende-se com isso que deva haver
uma inquietude constante no ser humano pela conquista
de informaes e aprendizagem, o que lhe assegurar
maiores condies de manifestao de competncias e
habilidades sucientes sua participao no processo
produtivo e no xito organizacional.
A matriz apresentada na Figura 12 consolida esse
conceito, apresentado o foco de aes da empresa e
dos colaboradores em atitudes voltadas para a cultura
employeeship, que a recomendao maior oferecida
pelo presente texto acadmico cientco.
Envolvidas nesse contexto impulsionador e desaador, as pessoas tero que, necessariamente, trabalhar
com anco pela empresa; em outras palavras, tero que
demonstrar permanentemente responsabilidade, lealdade e iniciativa, formando uma equipe coesa, de pessoas que trabalhem para si e para os demais colabora-

MDULO BSICO

| 30 |

dores. Enm, a est a grande batalha a ser vencida por


todos. Decises voltadas para a integrao das pessoas,
a interao delas para com a empresa e sua misso
e objetivos, bem como decises voltadas para o processo de aprendizado contnuo das pessoas para que,
assim detentoras de maiores e melhores informaes e
conhecimento, possam colaborar ainda mais, apresentando solues seguras e sentindo-se mais teis e mais

Figura 12 |

gente, so as decises da garantia de sobrevivncia da


empresa.
Trata-se, portanto, de levar as pessoas a adquirirem conhecimentos tcnicos, culturais, morais e ticos,
fazendo-as conscientes de sua misso pessoal e da
importncia de serem cidads responsveis e aplicadas
ao desenvolvimento contnuo.

Matriz da cultura employeeship.

LEALDADE
Numa empresa
com employeeship
todos os funcionrios so leais as
metas e s pessoas
da empresa.
Quando os funcionrios de uma empresa
sentem-se responsveis
pelo sucesso e fracasso
da mesma, est formada a
base para o bom desempenho em equipe caracterizado
pela lealdade.
Um funcionrio leal: ca feliz
com o sucesso da empresa; age
em defesa da empresa: orgulha-se
de ser parte da mesma; faz crticas
construtivas..

RESPONSABILIDADE
Todos e no s o gerente so
responsveis pelos resultados da
empresa.
As pessoas podem agir de forma
responsvel quando:

x tm algo pelo que se responsabilizar.


x tm conscincia das metas.
x sentem que podem inuenciar
a situao para a consecuo
das metas.
Dois requisitos bsicos:

x A gerncia deve dar responsabilidades e autoridade ao


seu pessoal.
x O pessoal deve estar disposto
a assumir responsabilidades..

INICIATIVA
Em um contexto
de employeeship,
iniciativa no
apenas iniciar um
projeto no interesse
da empresa, mas
tambm conclu-lo,
implement-lo. Ir da
ideia p/a ao.
Requisitos bsicos:
x Metas bem conhecidas e
aceitas; coordenao de
iniciativas, comunicao
acordada; disposio para
assumir riscos; aceitao
de erros criativos; razo ao
invs de regras, disposio e
coragem e desenvolvimento
de competncia.
x Iniciativa pra conduzir, melhorar e
inovar a empresa.

CULTURA EMPLOYEESHIP
PRODUTIVIDADE RELAES QUALIDADE
Fonte: adaptado de Moller (1996).

Recomenda-se, pois, que sejam mantidas perspectivas positivas em relao gesto humano-organizacional
tanto no plano individual como no coletivo (equipes de alta

performance), implementando de forma clara 1) meios


de comunicao franca e aberta para com os colaboradores, concedendo-lhes oportunidades cada vez maiores

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 31 |

de expressarem seus sentimentos e ideias, 2) liderana


proativa, 3) desenvolvimento humano individual e coletivo,
entre outros. Assim, pessoas e equipes podero ampliar
ainda mais sua dedicao, seu comprometimento, sua
responsabilidade, lealdade e iniciativa ao processo.
Para a implantao dessa e de outras culturas, a
organizao deve estar num contexto de desenvolvimento de suas potencialidades internas, como, por
exemplo, na comunicao interpessoal e intergrupal,
bem como na transmisso das grandes estratgias e
tticas organizacionais para os planos da execuo do
fazer empresarial. Para que se concretize tal processo
de comunicao interna, alguns mtodos sero necessrios e dentre eles pode-se destacar o endomarketing,
como sendo tambm uma ferramenta de excelente
desempenho e eccia no desenvolvimento de pessoas e equipes, j que promove a propagao interna
de saberes organizacionais destinados evoluo da
empresa a patamares mais elevados de qualidade e
sustentabilidade.

18 |

Gesto de equipes de
alta performance I

Nos dizeres de Robbins e Coulter (1996, p. 260),


Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante
o esforo coordenado. Seus esforos individuais resultam em um nvel de desempenho que maior do que
a soma dessas contribuies individuais. Segundo os
autores, na equipe percebe-se uma constante necessidade de envolvimento no trabalho coletivo com a aplicao de esforo conjunto e no individualizado e isso
gera um resultado mais que meramente somatrio dos
esforos individuais, sendo que a sinergia positiva o
grande ingrediente a permitir esse desempenho.
Em termos de desempenho de equipes de trabalho,
pode-se armar que equipes pequenas so mais fortes.
Equipes grandes (10 a 12 pessoas) tero diculdades
de interao construtiva, pois ser mais difcil chegar a
um acordo sobre determinado ponto de discusso, justamente porque a coeso ser mais escassa e at mesmo
o comprometimento e a responsabilidade mtua estaro
comprometidos, em funo da fora de disperso ser

mais presente em equipes de grande porte. Com isso,


conclui-se que equipes menores (abaixo de 10 pessoas)
tero desempenho maior, j que a concentrao de foras em torno dos objetivos ser mais evidente porque
as pessoas estaro mais prximas e mais coesas em
torno de assuntos pertinentes equipe.
Robbins e Coulter (1996) ainda salientam ainda
salienta que h necessidade de que as equipes estejam constitudas de pessoas que agreguem pelo menos
trs grandes habilidades: o conhecimento tcnico (relacionado ao saber fazer), as aptides para resoluo de
problemas e para a tomada de decises (relacionadas
capacidade e atitude para ajustes de percursos em processos) e as habilidades interpessoais (relacionadas justamente capacidade de convvio coletivo com o saber
ouvir, saber falar e saber resolver conitos internos).
Sendo o ser humano um ser dotado de inmeras
competncias e habilidades, h que se entender que o
convvio coletivo saudvel uma coisa de difcil alcance.
As pessoas devem estar centradas mais nos objetivos da
equipe que em seus prprios interesses, e isso realmente complexo. O lder dever agir de forma a obter
a coeso de todos em torno das intenes coletivas
fazendo com que as pessoas sintam que a realizao
do todo trar a realizao individual e no o contrrio.
Portanto, deve-se trabalhar de forma que as trs
habilidades citadas anteriormente sejam alcanadas de
forma equilibrada, ou seja, nenhuma deve sobrepor-se
outra em volume, pois isso certamente culminar em
reduo da capacidade de desempenho da equipe. H,
ento, a necessidade de que as atividades de capacitao e treinamento sejam realizadas de forma a manter
o equilbrio no volume das habilidades de conhecimento
tcnico, de aptides para a soluo de problemas e para
a tomada de decises e de habilidades interpessoais, ou
seja, essas trs habilidades devem ser mantidas niveladas entre as pessoas para que uma no se sobressaia
outra, mantendo-se, assim, a mistura correta das mesmas (ROBBINS; COULTER, 1996).
Outro fator preponderante na obteno de alta performance do trabalho em equipe a distribuio correta de papis, ou seja, cada ator dever estar alocado

Sendo o ser humano um ser dotado de inmeras


competncias e habilidades, h que se entender que o
convvio coletivo saudvel uma coisa de difcil alcance.
MDULO BSICO

| 32 |

corretamente na equipe em termos de funes e atribuies para que haja essa dinamizao da capacidade de
rendimento do todo. A prpria seleo das pessoas para
o lugar certo, as funes certas e o tempo certo contribuiro em muito para o alto desempenho. Um lder de
sucesso saber identicar as potencialidades e fragilidades de cada integrante de sua equipe, designando-as
para as posies corretas/adequadas. Com isso, as pessoas podero contribuir o mximo para o desempenho
coletivo, justamente por se sentirem mais seguras.
Em sendo possvel efetivar, de forma harmoniosa,
as pessoas com suas habilidades s funes mais adequadas possveis, aos papis mais certos sero aumentadas as chances de que as pessoas trabalhem bem em
equipe e que, portanto, produzam resultados mais elevados. Robbins e Coulter (1996) apresentam apresenta
os principais papis a serem desempenhados pelas
pessoas no interior das equipes de trabalho: criador (
aquela pessoa que vai realizar, na prtica, as ideias criativas); promotor (colaborador que ir defender as ideias
postas em prtica pelo criador e pelos colegas); assessor
(trata-se do colaborador que ir apresentar uma anlise
mais perspicaz das opes que a equipe possui); organizador ( aquele membro que se preocupa em estruturar
o processo de trabalho); produtor (vai colocar em todo
processo a devida direo e acompanhar o prosseguimento rumo aos objetivos traados; controlador (essa
pessoa estar mais atenta aos detalhes, fazendo as anlises dos mesmos, bem como determinando o cumprimento das regras preestabelecidas); mantenedor (cabe
ao mantenedor da equipe lutar com foras externas pela
manuteno da fora da equipe e de seu desempenho
no transcorrer das suas realizaes); consultor ( aquela
pessoa que sempre prope pesquisas e buscas de
novas informaes e novos conhecimentos, como sendo
fatores de sucesso) e, por ltimo, o autor prope ainda a
existncia do papel de vinculador, como sendo a pessoa
que vai promover a integrao e a coordenao dos trabalhos e das pessoas.
Percebe-se uma grande gama de atribuies nos
papis acima relatados. Vale ressaltar que haver o caso
de pessoas que assumam mais de um papel. Assim,
deve-se entender que a capacitao das pessoas para
assumirem tais papis e a alocao das mesmas nos
papis corretos no tarefa fcil. Somente uma liderana por excelncia saber compor uma equipe de alto
desempenho nesses termos.

O autor ainda prope que, para o alcance de excelncia em desempenho, a equipe dever estar muito
comprometida com objetivos comuns. O lder dever
levar sua equipe a estar permanentemente dedicando
tempo e esforo na discusso, na denio e no estabelecimento de um acordo em torno de um objetivo
comum, que os identica e os une. Tais atitudes daro,
certamente, direo e orientao equipe, em toda
e qualquer situao por que passe, seja ela de estabilidade ou de intempries. O comprometimento com
objetivos comuns estar no topo da pauta de toda liderana ecaz. Isso signica levar as pessoas da equipe
a centrarem seus focos num ponto e a efetuarem seus
melhores e maiores esforos em torno do mesmo. O
resultado mais provvel dessa combinao: sucesso.
A especicidade no estabelecimento de metas tambm surge como ingrediente indispensvel alta performance de qualquer equipe. As metas so tidas por esse
tipo de equipe como mensurveis e factveis (realistas). As
metas especcas motivam as equipes, facilitam a comunicao e ajudam a manterem-se concentradas na obteno de resultados (ROBBINS; COULTER, 1996, p. 276).
O alto desempenho de equipes de trabalho est
condicionado a diversos fatores relacionados, desde a
atitude do lder at as condies ambientais em que est
inserida a organizao. Dentre essas variveis condicionantes da alta performance esto atitudes individuais
e coletivas que sejam positivas e impulsionadoras do
sucesso como o no autoritarismo. Nessa condicionante,
lderes e liderados devem postar-se de forma democrtica no tocante s decises a serem tomadas no fazer
organizacional, ou seja, no ser bem-vinda a atitude
de imposio de ideias e mtodos. H que se promover condies ideais para que todos possam ouvir e ser
ouvidos em suas expectativas e contribuies.
Ainda quanto aos fatores condicionantes da alta
performance, pode-se destacar a importncia da atitude
rme e segura das pessoas em suas expresses prossionais, tanto no nvel verbal quanto no de atitudes prticas. Hesitar em palavras e aes do cotidiano prossional pode indicar insegurana e isso fatalmente levar
a todos a no acreditarem plenamente no projeto a ser
desenvolvido. Ainda se deve reconhecer que atitude de
desconsiderar ideias e sugestes das pessoas que integram equipes levar a um clima de insatisfao e descontentamento, pelo fato de que as pessoas necessitam

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 33 |

expressar suas sugestes para sentirem-se realmente


teis ao processo e, ainda, para sentirem-se partes vivas
do mesmo e no apenas uma parte mecnica.

so de maior abrangncia, levando as pessoas e equipes


a terem atitudes muito mais intensas em termos de iniciativa e disposio para solues de problemas.

Outra varivel que muito contribui para a formao


e desempenho de equipes de alta performance a possibilidade de as pessoas estarem preparadas para exercer suas funes e devidamente amparadas em termos
de conhecimento e tecnologias. Trata-se de a liderana
promover as condies necessrias para que pessoas e
equipes consigam realmente uma atuao plena nos seus
encargos. Como primeira parte dessa condio, o lder e a
organizao devem promover o saber fazer, ou seja, promover a capacitao tcnica e comportamental que leve
as pessoas a deterem conhecimento tal que lhes assegure
os saberes necessrios. Ainda nessa perspectiva, a organizao dever assegurar, tambm, condies mnimas
para que o poder fazer tambm se concretize. Em outras
palavras, a empresa tem o dever de disponibilizar todas
as condies fsicas e imateriais para o desempenho das
funes prossionais de cada membro e equipe. Ferramentas adequadas, equipamentos de qualidade, condies de sade e segurana aceitveis, matria-prima
ideal, etc. Com esses e outros ingredientes assegurados,
certamente o poder fazer estar mais garantido.

Essas condies (saber fazer, poder fazer e querer


fazer), de realizao pessoal e coletiva, no desempenho
de funes dentro do ambiente de trabalho, devem estar
na pauta de todo gestor tanto no que diz respeito a este
promov-las abundantemente em seu empreendimento,
quanto no que diz respeito do gestor estar capacitado para
isto, ou seja, o lder deve estar dotado das competncias
mnimas para a implementao dessas condies.

Ainda h um terceiro elemento a ser considerado


nessa perspectiva de realizaes prossionais e organizacionais: o querer fazer. Nesse caso surge a liderana
como agente principal, pois o querer fazer est muito
mais relacionado a aspectos intrnsecos que extrnsecos,
ou seja, tal nvel de abordagem s pessoas e equipes exigir um preparo muito mais elevado da liderana, sendo
que aspectos mais profundos do ser humano devero
ser trabalhados e isso signica ter que realizar uma imer-

Figura 13 |

Pode-se armar ainda, com segurana, que um


dos componentes mais importantes no processo de
desenvolvimento de equipes de alta performance a
liderana por excelncia. Uma liderana bem preparada
ter maiores chances de obter resultados positivos de
sua equipe. O comportamento do lder em relao sua
equipe deve ser de proatividade e comprometimento.
Dentre os grandes desaos enfrentados pelo lder, o
fator tomada de deciso tem destaque. Permitir que a
equipe compartilhe do processo de tomada de decises
implica em abrir espaos j demarcados pelo lder, e
isso no to simples. Ele dever abrir mo de privilgios e prerrogativas, transferindo-os para pessoas que
possivelmente podero ocupar seu lugar.
A liderana visionria atuar nesse nvel, pois sabe
que a participao de pessoas bem preparadas e comprometidas com o desenvolvimento organizacional s
trar benefcios a todos. Na Figura 13, pode-se perceber as atitudes tidas pelo lder em relao sua equipe,
no que diz respeito ao compartilhamento no processo
de tomada de deciso.

Transio do poder de tomada de deciso lder/liderados.

MAIOR AUTORIDADE DA EQUIPE

MAIOR AUTORIDADE DO LDER

MDULO BSICO

| 34 |

O lder toma
decises sem
anunci-las

O lder toma
decises e
tenta vendlas equipe

O lder
apresenta
as decises
provveis e
faz perguntas
equipe

O lder
apresenta os
problemas e
pede sugesto equipe

O lder
O lder
O lder
aparesenta os aparesenta os permite que a
problemas,
problemas,
equipe opere
pede suges- discute com
por si s
to e chega
a equipe
concluso
e chega a
uma deciso
conjunta

Fonte: Gesto de pessoas e liderana (2012).

A transio da autoridade do lder para a equipe denota


que h, por parte daquele, uma abertura de possibilidades
de participao em favor daquela. Para que tal atitude se
efetive, pelo menos duas grandes variveis devem ser
vivenciadas: 1) maturidade suciente do lder para abrir mo
de seus espaos (entendendo-se que o lder responsvel o
far em favor de uma equipe devidamente preparada para
isso) e 2) maturidade suciente da equipe para absorver
essa possibilidade e desempenh-la com segurana.

2|

informalidade o clima tende a ser informal, confortvel e relaxado. No existem tenses bvias ou sinais de aborrecimento.

3|

participao existe muita discusso e


todos so encorajados a participar.

4|

escuta os membros utilizam efetivas tcnicas de escuta como questionamento, parfrases (repetir o que foi dito com outras palavras)
e resumo para expor ideias.

No prximo tpico sero abordados temas justamente relacionados a essa questo da liderana como
agente de transformao e de desenvolvimento de equipes para a excelncia nos resultados.

5|

discordncia civilizada existe discordncia, mas a equipe est confortvel com isso e no
mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conitos.

6|

decises de consenso para decises importantes o objetivo substancial, mas necessria


a concordncia, atravs da discusso aberta das
ideias de todos evitando a votao formal.

7|

comunicao aberta os membros da


equipe se sentem livres para expressar seus
sentimentos sobre as tarefas, bem como na
operao do grupo. A comunicao acontece
fora das reunies.

8|

funes claras e atribuies de trabalho


existem expectativas claras sobre as funes
exercidas por cada membro da equipe. Quando
a ao tomada, aes claras so passadas,
aceitas e executadas. O trabalho justamente
distribudo entre os membros da equipe.

9|

liderana dividida a equipe possui um


lder, as funes da liderana mudam de hora
em hora, dependendo das necessidades do
grupo e das habilidades do grupo. O lder
formal modela o comportamento apropriado e
ajuda a estabelecer normas positivas.

19 |

Gesto de equipes de
alta performance II

As equipes altamente efetivas tm em sua composio conjuntos de pessoas comprometidas e de alto


nvel de conana mtua, sabem muito bem os propsitos da sua atividade prossional, comunicam-se muito
bem interna e externamente, esto permanentemente
cientes de que todos os membros envolvem-se no
processo decisrio e mantm um sistema que contribui
com o planejamento das decises e com a qualidade
das aes realizadas.
Nos dizeres da Consultoria Seth3D Carreiras
(SETH3D CARREIRAS, 2012), as equipes de alta performance apresentaro as seguintes caractersticas:
1|

propsito claro a viso, a misso, o objetivo


ou as tarefa da equipe foram denidos e agora
aceitos por todos. Existe um plano de ao.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 35 |

10 |

relaes externas a equipe gasta seu tempo


desenvolvendo relaes externas, mobilizando
recursos e criando credibilidade com importantes
contribuies de outras partes da organizao.

11 |

diversidade de estilo a equipe possui uma


ampla gama de tipos de membros, incluindo
aqueles que enfatizem a ateno tarefa, estabelecimento de objetivos, foco no processo e perguntas sobre como a equipe est funcionando.

12 |

autoavaliao periodicamente a equipe


para e analisa como est seu funcionamento e
o que pode estar interferindo em sua eccia.

formance. Assim, os gestores devem primar pela cultura


do envolvimento com altas doses de comprometimento,
antes de se pensar em obter de sua equipe um alto e
satisfatrio desempenho.
Uma organizao de sucesso deve ser praticante
ininterrupta da aprendizagem. As pessoas que a compe devem estar submetidas constantemente ao processo de busca do conhecimento. Quando se entra num
processo dessa magnitude, se est, na realidade, imergindo num processo de desenvolvimento humano individual e coletivo, tendo como base o que Senge (2004)
denomina de as cinco disciplinas, quais sejam:

Como forma de se implementar a cultura da alta


performance em uma organizao de sucesso, a Seth3D
Carreiras (2012) apresenta os seguintes passos a serem
realizados para essa realizao.
1|

2|

3|

Processo preparao para implantao da cultura de alta performance:


x

realidade local (programa produtividade e


qualidade);

gesto de desempenho (sistema de


recompensas);

diagnstico/mapeamento da equipe;

pesquisa de clima organizacional.

Implantao da cultura de alta performance:


x

workshops de implantao;

desenvolvimento de liderana;

desenvolvimento da equipe (direta ou


multiplicao).

Maestria pessoal a disciplina capaz de


dar sentido vida das pessoas. Indivduos com
maestria pessoal possuem sonhos, metas,
objetivos de vida, viso. A maestria pessoal nos
mostra continuamente como as nossas aes
afetam o mundo em que vivemos.

Modelos mentais so as ideias, pressupostos, generalizaes ou imagens internas profundamente arraigadas nas mentes dos indivduos,
que inuenciam o modo de encarar e se relacionar com o mundo, limitando-os a maneiras
habituais de pensar e agir. Tais modelos podem
e devem ser modicados, para que se possa
enxergar o mundo de maneira diferente.

Viso compartilhada a viso compartilhada eleva as aspiraes das pessoas, que se


identicam com as empresas e umas com as
outras, alm de fornecer o foco e a energia
para a aprendizagem. Ela permite o engajamento em longo prazo.

Aprendizagem em equipe o processo de alinhamento e desenvolvimento da


capacidade de um grupo criar os resultados
que seus membros desejam. Permite que as
pessoas possam enxergar alm dos limites de
suas perspectivas pessoais.

Pensamento sistmico ele mostra que os


fatos esto interligados e inuenciam-se mutuamente e que as empresas tambm so sistemas,
que esto conectados por os invisveis de aes

Fortalecimento da cultura de alta performance mecanismo de continuidade:


x

ciclo de desempenho (coaching grupo


individual);

reunies de acompanhamento.

Pode-se perceber que h uma necessidade latente


de envolvimento de pessoas lderes e pessoas lideradas
no processo para que se conrme a cultura de alta per-

Uma organizao de sucesso deve ser


praticante ininterrupta da aprendizagem.

MDULO BSICO

| 36 |

inter-relacionadas. A viso de um objetivo sem o


pensamento sistmico cria lindas mensagens de
futuro sem que se saiba exatamente o que deve
ser feito para que elas se tornem realidade.

no deixe de defender sua equipe e junto com


ela encontre forma de aprimorar ideias;

demonstre que tem preferncia por trabalhar


com equipes;

A aprendizagem em equipe, uma das disciplinas,


preconiza que os resultados esperados pelos membros
da equipe sero o foco do alinhamento e do desenvolvimento da equipe, ou seja, ela ir se desenvolver nesse
sentido, indo alm das expectativas individuais.

nunca deixe de agradecer a ajuda que sua


equipe lhe proporciona, com palavras e atitudes sinceras;

deseje seu prprio aprimoramento como pessoa e esclarea o que voc gostaria que a
equipe adquirisse em atitudes, habilidades ou
conhecimentos;

promova um clima de aprendizado, aproveitando todas as oportunidades possveis para


o conhecimento, no descartando as experincias de fracasso.

Essa aprendizagem constante leva o gestor a perceber que na construo de equipes de alta performance so
necessrias atitudes rmes e sempre positivas, sendo que a
equipe dever estar coesa em torno dos objetivos coletivos
propostos. Podem-se destacar algumas dessas atitudes:
x

quando surgirem reclamaes, identique as


causas e elimine-as imediatamente;

a reposta imediata no deve ser rejeitada;

para alcanar uma atuao melhor da equipe,


xe, sempre, objetivos que a impulsionem;

as diculdades relacionadas ao trabalho devem


ser enfrentadas antes que alcancem propores maiores e mais comprometedoras;

aes responsveis e a fora das pessoas e da


equipe devem ser valorizadas constantemente,
mais que o cargo ocupado e o tempo utilizado
nos servios;

as recompensas materiais devem ser compatveis, equilibradas e justas;

a delegao de atividades deve ser uma constante, pois isto estimula as pessoas;

estimule a gerao de ideias e permita que


os prprios autores as executem, quando for
o caso.

Destacam-se, ainda, algumas recomendaes


importantes para gestores que busquem a construo
de equipes de alta performance:
x

receba e valorize ideias e dicas de pessoas


e equipes que ajudem a organizao, e no
deixe de dar feedback a tudo que receber;

estabelea um bom ambiente de trabalho, no


qual todos recebam informaes claras em
relao aos objetivos, divulgando os prazos e
os resultados;

Com esses e outros passos, certamente as equipes


sero levadas a uma performance elevada e os resultados obtidos faro de todos vencedores.
As empresas que tm investido no desenvolvimento
de equipes de alta performance esto atingindo melhores resultados, bem como atingindo todas as suas metas.
Uma das grandes atitudes dessas empresas vitoriosas
o fato de estarem focando, alm dos resultados numricos, os resultados morais, ou seja, a satisfao de todas
as pessoas e equipes que esto no processo produtivo.
Uma das atitudes mais comuns na liderana reunir em torno de si pessoas de igual padro de comportamento, ou seja, pessoas o mais semelhantes possvel
a ele. Isso trar um conforto maior ao lder no seu processo de liderana, pois haver poucas discordncias e
at mesmo uma quantidade insuciente de inovaes.
E justamente nesse momento que surge o perigo de
se contratar esse tipo de colaborador (o mais parecido
possvel com o lder). A ausncia de diferenas promover a ausncia de ideias e criatividade. Todos acabam
perdendo com isso, em mdio e longo prazo, ainda que
prevalea o sentimento de paz.
Deve-se ter em mente criar contextos desaadores
e saudveis e que no sejam, de forma alguma, estticos. muito mais relevante para a empresa criar um
ambiente e um clima em que prevaleam pontos de
vista divergentes, mas com aes bastante convergentes, ou seja, o clima em uma organizao que pretenda
desenvolver equipes de alta performance deve ser pro-

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 37 |

pcios a discusses abertas independentemente dessas


discusses agradarem ou no aos seus lderes.
Obviamente que para obter esses resultados altamente viveis, deve-se atentar para um processo de
seleo que j traga para o interior da organizao,
prossionais com esse tipo de competncia comportamental, ou seja, capazes de contribuir sem destruir, que
sejam dinmicos e assertivos, que venham literalmente
somar no processo. Para isso, deve-se abandonar a to
comum prtica de se contratar pessoas que possuam o
perl mais prximo possvel do lder.
Um exemplo clssico dessa realidade a composio de uma orquestra sinfnica. Esta conta com msicos
que desempenham suas funes com diversos e diferentes instrumentos. O maestro tem como funo integrar
essa equipe e sincronizar e harmonizar a apresentao.
Trata-se de uma atividade complexa, exigindo de todos os
envolvidos a mxima ateno e dedicao ao processo,
para que resultados excelentes sejam obtidos. Isso se
chama comprometimento com os resultados nais.
Comunicaes abertas, transparncia e disposio
para negocias so ingredientes indispensveis para a
realizao e o desenvolvimento de equipes de alta performance. Todos esto dispostos a contriburem, mas o
lder dever fazer com que a harmonia prevalea e que
todos estejam sintonizados no resultado do todo.
Outro ingrediente indispensvel para o desenvolvimento de equipes de alta performance a sinergia.
Fazer do todo maior que a soma das partes signica
haver sinergia no contexto do ambiente de trabalho.
Sincronismo, trabalho conjunto, fora para a defesa dos
ideais e objetivos do todo. Uma colmeia, por exemplo,
apresenta altssimo grau d sinergia. Todas as abelhas
trabalham de forma sinrgica, cada uma defendendo de
forma extremamente comprometida, sua funo, com
foco plenamente direcionado no bem-estar do todo, a
colmeia e a sobrevivncia da rainha. Trabalho em equipe,
integrado. Esse o segredo dessas sociedades.
A sinergia de uma equipe implica na necessidade
de observao constante dos fatos que a cercam, ou
seja, todos devem estar atentos a tudo o que ocorre no
seu ambiente para dar prontamente as respostas necessrias e apresentar as solues vitais ao sucesso. Implica
ainda em percepo, ou seja, cada membro da equipe
deve perceber constantemente as condies existentes,

captando desse ambiente as possibilidades de inovaes e de mudanas e as necessidades de solues


que se apresentarem. A sinergia vai implicar tambm
em que todos tenham o senso de oportunidade, ou
seja, que estejam atentos a cada situao que possa ser
uma oportunidade de melhoria. No entanto, para que a
sinergia no seja um mero discurso, deve haver trabalho
em equipe. As pessoas devem partir para a prtica, tornando reais as expectativas e propostas geradas.
Com isso, a equipe alcanar elevada diferena
em relao aos grupos de pessoas, pois estaro agindo
em funo da clareza dos objetivos propostos, os quais
se tornam como que um sonho para todos. Essa ser
uma equipe diferenciada em relao s demais, com
mais fora e desempenho, com uma amplitude maior
de experincias, j que so pessoas com maior abertura mental para criatividade e inovaes. Outro aspecto
relevante de diferenciao entre as equipes de alto
desempenho e as equipes comuns que naquelas h
uma considervel prtica de retroalimentao, de forma
honesta e aberta. o feedback e seus efeitos positivos.
O lder desempenha papel fundamental nesse tipo
de equipe. Cabe a ele fazer a socializao dos fundamentos estratgicos da organizao e da prpria equipe
como a misso, a viso os valores. imprescindvel no
deixar a equipe desorientada e o compartilhamento
desses fundamentos estratgicos imprescindvel.
Deve-se, ainda, implementar uma ampla poltica de
empowerment, pela qual as equipes recebem maiores
doses de responsabilidade e devida autoridade.
Caractersticas das equipes de alta performance

a|

Propsito claro: viso, misso, objetivos e


tarefas esto bem-denidos e so aceitos por
todos. H um plano de ao.

b|

Informalidade: o clima tende a ser informal,


confortvel e relaxado. No existem tenses
ou sinais de aborrecimento.

c|

Participao: h franca discusso e todos so


encorajados a participar.

d|

Discordncia civilizada: h discordncias, mas


a equipe est confortvel com isso e no evita,
encobre ou omite conitos.

e|

Decises de consenso: nas decises importantes (frutos da concordncia) prevalece o

MDULO BSICO

| 38 |

objetivo principal. H discusso aberta das


ideias de todos, evitando a votao formal.

f|

Comunicao aberta: liberdade para expressar


sentimentos sobre as tarefas e sobre o grupo.
A comunicao acontece fora das reunies.

g|

Funes claras e atribuies de trabalho: h


expectativas claras sobre as funes de cada
membro. Quando a ao tomada, aes claras so repassadas, aceitas e executadas.

h|

Liderana socializada: a equipe possui um


lder, mas as funes da liderana mudam de
hora em hora, dependendo das necessidades
do grupo e das habilidades do grupo.

i|

Relaes externas: praticam-se relaes externas, mobilizando-se recursos e criando-se credibilidade com outras partes da organizao.

j|

Autoavaliao: periodicamente a equipe avalia


seu funcionamento e o que pode estar interferindo em sua performance.

20 |

Remunerao
estratgica

Quanto vale o desempenho das pessoas? Obviamente essa uma questo complexa e que requer do
gestor estratgico amplo aprofundamento em saberes
relacionados captao, desenvolvimento e reteno
de talentos. Esse gestor ter bem-denido o senso de
que por maior que seja o patrimnio fsico, por mais
valorizada que seja a marca e por mais ecientes que
sejam os processos de qualquer organizao, no m
das contas, o resultado da empresa, sempre a soma
dos resultados de desempenhos das pessoas, e que o
negcio gente (Jack Welch, CEO da General Eletric).
Muitas empresas tm entendido que o investimento
em potencial humano um fator de sobrevivncia e de
crescimento. Isso cou evidenciado em uma pesquisa
da Watson Wyatt, a qual revelou que organizaes que
investem e valorizam o clima organizacional favorvel
tm, em mdia, aumento de 15% na rentabilidade
sobre o patrimnio lquido. Esse indicativo revela que
parcerias realizadas em moldes estratgicos com os
colaboradores conduzem sim a resultados positivos,
inclusive monetrios, haja vista ser a remunerao uma
slida base do contexto geral da gesto estratgica de
pessoas, sendo um dos grandes incentivos a serem

considerados quando dos planos de captao e reteno de talentos pela organizao.


Ao decidir estrategicamente por um plano de
remunerao, o gestor dever ter em mente alguns dos
principais objetivos desse sistema, como por exemplo
a melhoria na produtividade, a elevao da satisfao
do cliente, o controle dos custos, o cumprimento das
determinaes legais e a otimizao do desempenho
individual e coletivo (MILKOVICH, 2000). E dever ter
em mente, ainda, concepes mais avanadas sobre
a validade estratgica de meios de remunerao, ou
seja, entender que h no composto remunerativo elementos tangveis que visam to somente valorizao
do desempenho das pessoas (salrios, horas extras,
benefcios, seguros, etc.), que, no entanto, no perfazem toda gama de variveis a serem dispensadas aos
trabalhadores. Com base em um pensamento completo
e estratgico, o gestor promover ainda a oferta de elementos intangveis que visem tambm valorao das
mesmas pessoas (desenvolvimento, responsabilidades,
desaos, liberdade, autonomia, senso de parceria, etc.).
Esse tipo de remunerao pressupe uma anlise
complexa da realidade empresarial, identicando as
pessoas como seres exveis, individualizados e que
necessitam no apenas de recursos monetrios que
lhes garantam a subsistncia, mas muito mais que isso,
necessitam tambm de incentivos intrnsecos motivacionais para continuarem servindo organizao e fazendo-o com a maior dedicao possvel.
Tal atitude implica em que a remunerao xa ser
insuciente como elo de consolidao da real parceria entre organizao e pessoas. Dentre as fragilidades
desse mtodo pode-se citar a acomodao por parte
do remunerado, o qual no v perspectivas maiores de
realizaes alm daquelas a que esto atrelados seus
rendimentos xos mensais. A remunerao varivel, por
sua vez, possui caractersticas estratgicas muito mais
evidentes, tais como a adequao do rendimento aos
potenciais individuais e coletivos, promovendo condies motivacionais mais evidentes pelos desaos propostos e pela inteno de alcance da autorrealizao.
Alm disso, a remunerao favorvel ainda a melhor
deciso estratgica por premiar o bom desempenho
e incentivar o desempenho excepcional, focalizando
resultados, permitindo a autoavaliao das pessoas e
no impactando nos custos xos.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 39 |

Entre os benefcios percebidos nos planos de


remunerao varivel e, inclusive, remunerao por
competncias, destacam-se ainda: a) deslocamento
do foco de ateno da empresa para o indivduo; b)
incentivo ao desenvolvimento das pessoas; c) valoriza fatores crticos para o sucesso da organizao
(o ser humano, a informao, o conhecimento e a
criatividade); d) consolidao do envolvimento e do
comprometimento das pessoas com o negcio; e)
esclarecimento do porqu de remuneraes diferentes, mesmo para cargos iguais.
A recompensa por valorizao (bens tangveis) composta por elementos remunerativos tais
como:

6|

valores xos e estticos;

7|

valorizao.

J na remunerao complexa, essas caractersticas


do lugar a uma viso muito mais fortalecida e ampla
dessa relao capital/trabalho:
1|

homem complexo;

2|

exibilidade;

3|

individualizao;

4|

adequao;

5|

base em metas;

6|

valores variveis e exveis;

7|

valorao.

1|

salrios;

2|

comisses;

3|

horas extras;

4|

benefcios;

5|

sade e segurana;

6|

seguros;

1|

salrio previamente denido pelo empregador;

7|

servios, etc.

2|

segue, regularmente, valores praticados no


mercado;

3|

tende a gerar acomodao por parte do trabalhador;

Tal como na abordagem convencional, anteriormente citada, encontra-se o sistema de remunerao


xa no mesmo patamar relacional, ou seja, a remunerao xa no se enquadra no perl de uma gesto
estratgica, focada em resultados, j que tem como
principais bases:

J a recompensa por valorao (bens intangveis)


tem como principais elementos:
1|

desenvolvimento;

4|

no exige prticas ecazes de avaliao;

2|

reconhecimento;

5|

3|

liberdade;

no recomendvel em gesto estratgica de


pessoas.

4|

oportunidade de atuao como parceiros;

5|

responsabilidades.

A remunerao convencional tem como base de


sua composio conceitos extremamente limitados
e frgeis quanto relao do trabalhador com sua
empresa. Entre as caractersticas desse modelo, encontram-se conceitos como:

De maneira plenamente contrria a esse posicionamento limitado, o sistema de remunerao varivel


amplia as possibilidades de maior desempenho das
partes envolvidas. Nesse modelo de composto remunerativo, encontram-se caractersticas eminentemente
estratgicas como:
1|

adequa-se aos potenciais individuais;

2|

promove condies motivacionais (desaos e


autorrealizao);

3|

premia o bom desempenho e incentiva o


desempenho excepcional;

1|

homem econmico;

2|

rigidez excessiva;

3|

padronizao;

4|

focaliza resultados;

4|

generalizao;

5|

permite a autoavaliao;

5|

base no tempo;

6|

no impacta os custos xos.

MDULO BSICO

| 40 |

21 |

Avaliao estratgica
de desempenho

Uma das ferramentas mais ecazes para qualquer


tipo de gesto o feedback, ou seja, a informao do
quanto se conquistou em relao ao que se espera
conquistar. Sem essa informao retroalimentadora,
a empresa dicilmente conseguir avanar rumo aos
seus objetivos, pois no haver cincia por parte dos
atores envolvidos, de quais atitudes terem em relao
ao momento atual e ao futuro.
Para que se possa informar s pessoas em que
ponto esto e em que ponto precisam chegar, deve-se
proceder a um processo denominado avaliao de
desempenho, com o qual os lderes podero perceber
as condies atuais de desempenho de seus liderados
e em que precisa melhorar em termos de agregao de
competncias e habilidades para que se possa prosseguir com segurana.
H, no entanto, alguns cuidados importantes a
serem tomados nos processos de avaliao de desempenho: jamais atribuir-se juzos de valores ao carter
das pessoas, mas sim ao seu desempenho prossional;
proceder de maneira transparente e justa, fornecendo a
todos as informaes preliminares bem como as informaes ps-processo avaliativo.
Nesse caso, os gestores estratgicos procedero
de forma tica e responsvel nesse processo, evitando discriminaes quanto s categorias a serem
avaliadas, sendo rigorosos em cobrar desempenho,
mas, ao mesmo tempo, em fornecer informaes
sobre esse desempenho e levando em considerao
as observaes dos funcionrios quanto ao processo
avaliativo.
O gestor estratgico dever estar permanentemente buscando a identificao de problemas
na organizao, definindo as melhores polticas de
gesto de pessoas, apresentando feedbacks para
seus colaboradores, agregando pessoas organizao, adequando pessoas ao cargo, identifi-

cando necessidades de programas de treinamento


e desenvolvimento, e ampliando o potencial da
empresa atravs da agregao de novas e desafiadoras competncias. Tudo isso, claro, requer
um acompanhamento das efetivas realizaes da
prpria organizao e das pessoas. Esse acompanhamento, mais comumente denominado de avaliao de desempenho, um processo vital para o
desenvolvimento em geral.
A avaliao de desempenho deve ser estruturada de forma a contemplar trs nveis do contexto
empresarial: o nvel individual, o coletivo e o organizacional. So expectativas e realizaes pessoais,
de equipes e da prpria organizao que devem ser
monitoradas estrategicamente, com a finalidade de
informar a todos quais resultados tm sido alcanados ou no e qual o grau de contribuio de uns para
com outros nessa troca de atribuies e responsabilidades, lembrando-se sempre que o desempenho
organizacional o produto do desempenho de pessoas e equipes e que clientes, acionistas e demais
interessados esto atentos ao mesmo, requerendo
os melhores resultados e que estes sejam fruto de
processos socialmente responsveis.
Gestores por excelncia decidiro por processos
de avaliao de desempenho que indiquem em que
todos precisam melhorar e no apenas em que os
colaboradores devem melhorar; quais as potencialidades do todo e no apenas at que ponto pode a
empresa exigir das pessoas como se fossem estas,
meros recursos de produo; e ainda o quanto representou para cada pessoa sua participao no alcance
dos resultados obtidos e no somente que a recompensa ser X em funo dos resultados. Enm, promover avaliaes de desempenho muito mais de cunho
motivacional que punitivo, tendo por base, inclusive, no
processo avaliativo, a viso do cliente e de como darlhe a melhor resposta possvel.
A Figura 14 apresenta os principais motivos e frutos
para a realizao de excelentes programas de monitoramento de desempenho.

Uma das ferramentas mais eficazes para qualquer tipo


de gesto o feedback, ou seja, a informao do quanto
se conquistou em relao ao que se espera conquistar.
GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 41 |

Figura 14 |

Resultados estratgicos de um processo de avaliao de desempenho.

EQUIP
PES DE ALT
A TA
PERF
PERF
PE
RFOR
R
FO
ORMA
OR
RMA
MAN
NC
CE

Dos resultados obtidos com o processo estratgico de avaliao de desempenho destacam-se a


melhoria contnua instalada e o desenvolvimento (pessoas e empresa), como sendo inclusive diferenciais de
competitividade. Os conceitos primordiais da Administrao, traduzidos pelas aes de planejamento,
organizao, direo e avaliao, as quais visavam
reetir mais acentuadamente a viso e as exigncias
dos investidores, alcanaram maior amplitude de foco,
em funo da prpria presso imposta pelo sistema
global, devendo reetir, tambm e principalmente, a
satisfao do cliente, os nveis motivacionais predominantes e o capital intelectual dos colaboradores, bem
como o senso de relacionamento com os fornecedores, credores, meio ambiente e comunidades de interesse (BERTOLDI, 2003).
Nessa perspectiva, torna-se indispensvel abordar as seguintes variveis ao processo de avaliao
estratgica de desempenho: competncias e habilidades vigentes e necessrias (saber fazer), condies de trabalho disponibilizado pela organizao
(poder fazer), atitude empreendedora por parte das
pessoas (querer fazer), desafios apresentados pela

liderana, anlise dos resultados previstos e realizados e feedback. Outro aspecto vital de uma avaliao estratgica de desempenho o fato de o foco
estar centrado nas objetividades do desempenho
propriamente dito, evitando-se a todo custo focar
as subjetividades do empenho das pessoas, ou
seja, evitando-se firmemente a atribuio de juzos
performance das pessoas e buscando-se identificar
situaes que possam ser melhoradas no mbito do
profissionalismo.

22 | Consideraes finais
O desenvolvimento de pessoas e equipes para o
alto desempenho requer muita habilidade e determinao das empresas modernas. Lderes devem ser cada
vez mais criativos e carismticos a m de levar esses
colaboradores melhor performance possvel, como
forma de satisfazer todos os pblicos de interesse
envolvidos.
A capacitao de pessoas e equipes de trabalho
passa necessariamente por algumas variveis organizacionais tais como o treinamento e o desenvolvimento,

MDULO BSICO

| 42 |

pela aprendizagem organizacional, pela cultura da liderana por excelncia, pelo endomarketing e outras ferramentas de gesto.
As pessoas e equipes esto dispostas a um
comprometimento cada vez maior com suas organizaes, desde que sejam estabelecidos relacionamentos leais e justos de ambas as partes e que haja
os espaos necessrios para que todos se sintam
parte viva do empreendimento e no meras partes
inanimadas do mesmo.
Na atualidade, posicionamentos estrategicamente
corretos so uma condicionante para a sobrevivncia
de qualquer organizao. Ora, sendo que as pessoas e
as equipes de trabalhadores so consideradas o maior
ativo das empresas, estas devem receber um tratamento tal que consolide um senso de parceria, am de

que haja um clima de satisfao e consequente entrega


de todas as potencialidades envolvidas, para o que
mais se almeja em empreendimentos empresariais: a
autorrealizao. Isso implica em se buscar a eccia
organizacional e prossional.
A capacidade de se efetivar a eccia organizacional requer que as pessoas, tanto lderes quanto
liderados, dominem a gesto da conquista e reteno
de talentos, como sendo fora de trabalho adequada,
dominem ainda a gesto dos nveis de satisfao,
mantendo-os os mais elevados, bem como mantendo
os nveis de absentesmo e turn over os mais baixos,
manter ainda nveis excelentes de relaes interpessoais, intergrupais e interdepartamentais, alm disso,
pessoas e equipes devero estar cientes dos objetivos
globais da empresa e isso tambm funo implcita
da liderana.

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MDULO BSICO

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