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FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

1-DEFINIÇÃO : São as técnicas usadas nos processos de Gestão da Qualidade, começaram a ser
utilizadas nos meados da década de 50, com base em conceitos e práticas , aplicando a Estatística.

As ferramentas da qualidade são gerenciais e possibilitam as análises de fatos e tomada de


decisão com base em dados, certificando de que a decisão é a mais indicada.

2- MESTRES DA QUALIDADE

2.1-JURAN E DEMING: Pioneiros no emprego da qualidade. Para os Japoneses foram os


responsáveis pela evolução da industria japonesa, que iniciou-se na década de 50. Suas ideologias
tornaram-se a fundamentação do crescimento da qualidade.

14 Passos de Deming:
Os 14 passos recomendados por Deming
1- Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2- Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3 -Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4 -Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
5- Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6 -Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7 -Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8 -Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9 -Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 -Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11 -Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 -Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 -Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.
14 -Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

2.2-PHILIP CROSBY: Nos Estados Unidos , Philip Crosby idealizou a sua teoria dos zero defeitos
(lançada em 1961) sua teoria enfatizava “fazer bem à primeira vez”, esta teoria primava pela
conformidade com especificações. Sendo o objetivo é ter zero defeitos, essa meta irá encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente. Para Crosby zero defeitos , não é só um slogan, melhor
dizendo é um standart de desempenho da gestão. Crosby fundamenta sua teoria dizendo que os
responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os colaboradores. Para ele todas as
iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, e devem ser lideradas, reforçando que para
isso faz-se necessário o empenhamento da gestão de topo e a capacitação técnica dos empregados
em instrumentos de melhoria da qualidade, sendo também de igual importância a criação de um
grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas. Empenha-se em três pontos básicos:
• Determinação, formação e liderança.
• Idealizou os 14 pontos de melhoria da qualidade

2.3-ARMAND FEIGENBAUM: foi o idealizador do conceito de controle total da qualidade.

2.4-TAORU ISHIKAWA E GENICHI TAGUCHI:


Ishikawa saiu na frente , aproveitou os ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas
ferramentas do controle estatístico da qualidade. Também idealizou os círculos de qualidade que
são: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje denominado de Ishikawa); histogramas;
folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos de controle). Pela sua teoria
dos círculos cerca de 95% dos problemas de qualidade poderão ser resolvidos por meio destas sete
ferramentas da qualidade.. Taguchi foi o idealizador do design industrial, marcando ponto na
evolução do movimento da qualidade nipônica. Na teoria de Taguchi, a qualidade e o custo de um
produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação.

2.5- OUTROS GURUS DA QUALIDADE:

• Massaaki Imai - criador da filosofia Kaisen, Teoria da melhoria contínua;


• James Harrington- idealizou vários passos dentro da melhoria ;
• Richard Schonberger – realizou a transição de técnicas japonesas como o just-in-time, para
o mundo ocidental;

FERRAMENTAS DA QUALIDADE:

1. BRAINSTORMING

Brainstorming é uma das mais famosas técnicas de geração de ideias. Foi originalmente
fundamentada por Osborn, em 1938. na língua inglesa , a tradução é “tempestade cerebral”. O
clima de envolvimento e motivação que o Brainstorming, dá vai assegura melhor qualidade nas
decisões tomadas pelo grupo, e um maior comprometimento com a ação e com a responsabilidade
que é compartilhada por todos

A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupal onde os


indivíduos dão ideias de forma livre, e sem críticas, dentro do tempo possível. A formação dos
grupos geralmente, são compostos por 5 a 12 integrantes, a participação é voluntária.

A finalidade do Brainstorming é surgir com ideias novas e detalhar essas ideias com
enfoque, originais, em uma clima sem inibições. Na verdade, procura-se a diversidade de opiniões
a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o
desenvolvimento de equipes.

Essa ferramenta pode ser usada por qualquer pessoa da organização,pois é de fácil uso.
Porém para se obter o sucesso da Técnica do Brainstorming é obedecer as regras. Focaliza a atenção
do usuário no aspecto mais importante do problema. É um exercício do raciocínio.

1.1- Principal objetivo: Solucionar problemas.

Outros objetivos:
• Permite soltar a mente;
• Prática para alimentar a intuição;
• Abolição de críticas;

1.2-Como é aplicada: Sua forma para a aplicação irá definir a reação psicológica do grupo, mas
necessita de um coordenador para fluir melhor essa técnica.

1.3- Casos em que mais se usa o Brainstorming:


• Essa ferramenta pode ser usada em geral em qualquer área;
• Essa ferramenta em geral é utilizada sozinha , porém casada com com outra técnica, torna-
se muito mais eficiente;
• Técnicas mais usadas com o Brainstorming : MINDMAP- técnica idealizada por Tony
Buzan;

1.4-Vantagens do Brainstorming:
• Principal: Fazer as pessoas reconhecerem o seu lado direito cerebral;

1.5-Desvantagens do Brainstorming:
Aprender essa técnica de maneira errada, ou seja suas respostas são sempre as mesmas, pois
estão bloqueadas em seu cercadinho mental;
Alguns especialistas não gostam dessa técnica pois gera muitas opiniões sendo estressantes
para quem vai analisá-las.

1.6-Tipos de Brainstorming:

1. Estruturado: Nesse tipo todas as pessoas do grupo dão uma ideia a cada rodada ou “passar”
até que venha a sua próxima vez. Esse tipo vai fazer com que até aquela pessoa com timidez
dê a sua ideia, porém pode criar determinada pressão sobre a pessoa.
2. Não-estruturado: Nesse tipo, os membros do grupo vão sugerindo as ideias conforme
aparecerem em suas mentes. Isso torna-se importante pois vai criar uma atmosfera mais
relaxada, porém pode ocorrer dominação pelo grupo dos extrovertidos.

1.7- Etapas do Brainstorming- De acordo com as Etapas do Quadro do Programa SEBRAE


de Qualidade-2005 :

1) Introdução -Comece a sessão colocando os objetivos, a questão ou a problemática a ser tratada;


- Fomente o grupo criando um clima agradável e com descontração;
- Certifique-se de que todos entenderam a questão a ser tratada.
- Faça a redefinição do problema, se houver necessidade;
2) Geração de ideias
- Faça a cronometragem (tempo) para que pensem no problema;
- Faça uma sequência, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip chart.
- Caso uma pessoa do grupo não contribuir, falará simplesmente "passo".Numa próxima rodada,
essa pessoa pode dar ideia. São realizadas rodadas até que ninguém acrescente mais nada;
- O importante é não esquecer que todas as ideias dadas são de importância, deixe as avaliações , de
lado;
- Incentivar o grupo a dar um maior número de ideias.
- Manter um ritmo rápido na coleta e no registro das ideias.
- Registre as ideias da forma como forem colocadas ao grupo;
3) Revisão da lista
- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, caso houver, fale a pessoa que a gerou para colocá-la.
- O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.
4) Análise e seleção
- Leve o grupo a discutir as ideias e a identificar aquelas que vale a pena considerar.
- Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.
- Ideias parecidas devem ser agrupadas; ideias sem determinada importância ou impossíveis ao
objetivo proposto, devem ser descartadas.
- Cuide para que não haja monopolização ou imposição , por parte de algum participante.
5) Ordenação das ideias
- Solicite que sejam analisadas as ideias que foram adicionadas a lista.
- Promova a priorização das ideias, propondo que cada participante, que escolha as três mais
importantes; - A votação deve ser usada apenas quando o consenso não seja alcançado.
2- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE PEIXE OU DE ISHIKAWA

2.1-Definição: É uma técnica amplamente utilizada, que intenciona a relação entre um efeito e as
possíveis causas que estão contribuindo para que ele ocorra.

2.2- Aplicação : Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada,
pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de
qualidade.
2.3- Forma de uso:
• Visualizar de maneira conjunta, as causas principais e secundárias de um problema.
• Ampliar a visão das causas de maior possibilidade para a ocorrência de um problema,
promovendo a sua análise e a identificação de soluções.
• Analisar os processos, buscando as melhorias.

2.4-Confecção do Diagrama:
• Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
• Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de
um retângulo localizado na ponta da seta.
• Faça um brainstorming, para verificar o número maior de possível causas que podem estar
contribuindo para geraração da problemática- A pergunta é: “Por que isto está
acontecendo?”.
• Coloque as causas agrupadas por categoria. A forma mais usada de agrupamento é o 4M:
Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais, porém você pode achar um outro método mais
adequado a sua realidade.

Ilustração 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA


3-DIAGRAMA

3.1-Definição:
Representação gráfica de atividades de um processo. Além da representação da série de
atividades, o fluxograma informa o que é feito a cada etapa, os materiais ou serviços que entram e
saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia
cliente/fornecedor).

É considerado um diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de


um processo, determinadas vezes é feito através de gráficos que mostram de forma simples a
transição de informações entre os elementos que o formam. Na prática, o diagrama é como a
documentação dos passos a passos que se utiliza para a realização de um processo . Considerado
como uma das Sete ferramentas da qualidade.

3.2- Utilização : Indústrias e fabricas para a facilitação do processo

O fluxograma para que tenha uma análise de um processo à identificação:


• das entradas e de seus fornecedores;
• das saídas e de seus clientes;
• de pontos críticos do processo

3.3-Símbolos usados no Fluxograma:


O fluxograma faz uso de simbologia para a representação das etapas do processo, das
pessoas ou dos setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos
documentos. Os símbolos mais usados são:

a)Operação: Mostra uma etapa do processo. A etapa e quem é responsável pela mesma, são
registrados no interior do retângulo.

b)Decisão: Mostra o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita no interior do
losango, duas setas, saindo do losango determinam a direção do processo em função da resposta
(geralmente as respostas são SIM e NÃO).

c) Sentido do Fluxo: Mostra o sentido e a sequência das etapas no decorrer do processo.

d)Limites: Mostra o início e o fim do processo


3.4-Uso:
• Mostra um processo e identificar oportunidades de melhoria , ou seja, situação atual.
• Desenhar um novo processo, com a incorporação das melhorias, ou seja a situação
desejada.
• É muito utilizado comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
• Propagação de informações a cerca do processo.

3.5-Exemplificação de um fluxograma de um pedido:

Ilustração 2: FLUXOGRAMA DE UM PEDIDO


Figura 2- www.portaldaadministracao.org
4-GRÁFICOS

4.1-Definição:

Ferramenta muito útil para visualização dados numéricos, sendo de maior entendimento do
significado dos números.

4.2-Uso :
• Analise de tendências, as sequências e as comparações entre duas variáveis.
• Evidenciar e compreender a apresentação de dados.

4.3-Confecção:
• Escolher o que quer analisar ou demostrar por meio dos gráficos.
• Coletar os dados a serem demostrados no gráfico.
• Definir qual forma de gráfico será usada a sua realidade.
• Evidenciar a amplitude numérica (o maior e o menor número) de cada variável.
• Desenhar um eixo vertical e um horizontal demarcando uma escala numérica para cada um.
Os eixos deverão ser iguais ou maiores que a amplitude numérica dos eventos a considerar.
• Demarcar os dados sobre os eixos.
• Completar o gráfico com a legenda , o título e notas, caso haja necessidade.

4.4- Tipos de Gráficos:

a) Gráfico de Linha: Mostra uma série , tais como como um conjunto de pontos conectado por
uma única linha. As linhas de gráfico são utilizadas para representar grandes quantidades de dados
que de um período de tempo contínuo.
Ilustração 3: Gráfico de Linha

Fonte:Manuais Online do SQL Server 2008 (julho de 2009)


b) Gráfico de Tempo:

Mostrar a variação de um evento ao longo de um período de tempo e os intervalos de tempo


no eixo horizontal.

Ilustração 4-Gráfico de tempo


c) Gráfico de Barras: Parecido com gráfico de linha, a diferença é que, aparece formado por
barras paralelas, usualmente verticais, que demostram o inter-relacionamento entre as variáveis.
Muito utilizados com a variável tempo no eixo horizontal.

Fonte: www.bambupublicidade.com.br
Ilustração 5-Gráfico de Tempo
d) Gráfico Circular ou de Pizza:Mostrar o inter-relacionamento das partes com o todo. Enquanto
os gráficos de tempo e os gráficos de barras demostram com que frequência e em que medida vai
ocorrer uma situação, os gráficos circulares mostram como cada uma das partes vai contribuir para
o produto ou processo total. Este gráfico é considerado igual a 100%.

Fonte:n.i.uol.com.br/.../matematica/gr1.
Ilustração 6- Gráfico Circular ou de Pizza
5-LISTA DE VERIFICAÇÃO SIMPLES -CHECK LIST

5.1-Definição: É uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados no momento que forem
realizados ou avaliados.

5.2-Uso:
A Lista de Verificação Simples é muito usual na certificação de que os passos ou itens pré
estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

Como usar:
• Determinar quais os itens que necessitam de verificação, como a ordem de uma tarefa,
pontos que devem ser observados.
• Montar um formulário onde ao preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou
no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

Fonte: www.sintracon.org.br
Ilustração:7
6-P D C A- Plan, Do, Check e Action:

6.1-Definição: É um ciclo de análise e melhoria, criado por Shewhart, em meados do século 20 e


proposto mundialmente por Deming. Esta ferramenta é peça fundamental , quando falamos na
análise e melhoria dos processos organizacionais e como eficácia do trabalho em equipe.
Ferramenta usada para a realização do planejamento e melhoria de processos.

6.2- Dividido em 4 fases:


a)Planejar (PLAN)
Definir metas para alcance;
Definir método para alcance das metas propostas.

b)Executar (DO)
Realizar as tarefas de acordo com a previsão na etapa de planejamento;
Coletar dados que serão usados para a próxima etapa de verificação do processo;
Esta etapa o essencial é a educação e o treinamento no serviço.

c)Verificar, checar (CHECK)


Observa-se se o que foi realizado está conforme o planejado, ou seja, a meta deve ser alcançada de
acordo com o método previsto;
Avaliar os desvios na meta ou no método.

d)Agir corretivamente (ACTION)


Ao se identificar os desvios, faz-se necessário : definir e implementar as soluções que acabem com
suas causas;
Se não forem identificados desvios, pode-se organizar um trabalho preventivo, observando quais os
desvios que provavelmente podem acontecer no futuro, suas causas, e quais as soluções.

Fonte: empreendenet.com
Figura:8 -Ciclo PDCA
7-RELATÓRIO DE AUDITORIA

7.1- Definição:`´E um formulário de verificação , ou seja de constatação, do cumprimento de


padrões ou normas.
7.2- Uso:
Observa-se no formulário o que foi padronizado, se está sendo usado e a sua funcionalidade está
dando certo.
Como usar
É um documento de constatação, por isso não deve colocar sugestões , pois é uma documentação do
que está acontecendo.
Seu uso se faz por meio de uma lista de verificação, adicionando-se anotações das evidências.

A lista de verificação de auditoria é formada por:


• Referência à Norma que será aplicada/ou documento da qualidade utilizado na auditoria
• Elementos da Norma
• Itens específicos
• Espaço para tecer comentários

7.3-Objetivo
Apresentar todas as informações referentes à auditoria realizada.

7.4-Objetivos da Auditoria
• avaliar a conformidade , seja do projeto, ou da área a ser auditada , e de seus processos
internos do Sistema de Gestão da Qualidade.

7.5- Lista de verificação de Auditoria – Elementos que a compõem:

• Referência à Norma aplicável e/ou documento da qualidade usado na auditoria


• Elementos da Norma
• Itens especificados
• Espaço para comentários

7.6-Modelo de Lista de referência- Relatório de Auditoria-Modelo SEBRAE-Manual


qualidade/2005

Descrição dos Itens 0 1 2 3 Evidências / Comentários

Onde as notas significam:


0 – não atende ; 1 – não atende, mas está sendo agendado; 2 – atende parcialmente; 3 – atende plenamente.
O relatório de auditoria necessita gerar o várias questões sendo que a resposta será do tipo
“conforme” ou “não-conforme”, de modo que a avaliação “SIM” possa corresponder a uma
conformidade e o “NÃO” a uma não-conformidade.

Desta forma o registro de uma não-conformidade, será realizado da seguinte maneira as


observações feitas no decorrer da auditoria ficarão anotadas em documentos de trabalho chamados
de “relatórios de não-conformidades – RNC” ou “Solicitação de Ação Corretiva – SAC”. Nestes
relatórios observamos declarações sobre fatos levantados, não-conformidades, nomes e outras
informações importantes. Devem ser anexados ao relatório final da auditoria, o conteúdo deve estar
relacionado a fatos que possuem comprovação, e também que os responsáveis tomem as
providências cabíveis. Pois não adianta o relato sem providência.

7.6-Modelo de relatório de não conformidade- Modelo SEBRAE/2005

SOLICITAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA Nº ___.

DESCRIÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE:

CLASSIFICAÇÃO: Menor ( ) Maior ( )

REQUISITO NÃO ATENDIDO:

EVIDÊNCIA OBJETIVA:
Código Nome
[código do documento] [nome do documento]
[código do documento] [nome do documento]
[código do documento] [nome do documento]
[Incluir na tabela, quando aplicável:

Manual da Qualidade;
Procedimentos;
Normas.

Equipe Envolvida
[Preencher um quadro para cada área auditada]

Área Auditada: [Coordenação/Gerência] Data: [dd/mm/aaaa]


Horário de Início: [hh:mm] h Horário de Término: [hh:mm] h
Responsável da Área Auditada Função Assinatura
[nome do responsável pela área auditada] [descrição da função que o
responsável exerce] [assinatura do responsável pela área]
Guia(s) da Área Auditada Função
[nome do guia da área] [descrição da função que o guia exerce]
Grupo Auditor Qualificação Assinatura
[nome do auditor] [auditor ou auditor líder] [assinatura do auditor]
[nome do auditor] [auditor ou auditor líder] [assinatura do auditor]
[nome do auditor] [auditor ou auditor líder] [assinatura do auditor]

Observações/Não Conformidades
A tabela abaixo descreve observações e não conformidades identificadas durante
a auditoria.

Tipo Nº Descrição
[RNC ou OBS] [número] [Descrição da observação ou não conformidade]
[RNC ou OBS] [número] [Descrição da observação ou não conformidade]
Observações Gerais

OBSERVAÇÃO(ÕES) / INFORMAÇÃO(ÕES) COMPLEMENTARES DA AUDITORIA


<Descrever as informações complementares da auditoria>

Fonte de Modelo : http://w3.datasus.gov.br


8-OS 5 s:
8.1- Definição: metodologia de origem nipônica para a organização de quaisquer ambientes, em
geral os da organização. A técnica dos 5S podem serem feitos em qualquer ambiente, tais como:
espaços ao ar livre, residências, ambientes pequenos , e na organização.

8.2- Os cinco S
Seiri (整理): Senso de utilização. Só ficam os itens aplicados dia – a -dia para o trabalho que está
sendo realizado. O resto é guardado ou descartado. Com processo teremos a uma diminuição dos
obstáculos à produtividade do trabalho.

Seiton ( 整 頓 ): Senso de ordenação. Direciona-se para o espaço organizado. Ferramentas e


equipamentos deverão ser colocados em seus devidos lugares de uso. O processo é uma forma a
eliminar os movimentos sem necessidade.

Seisō (清掃): Senso de limpeza. Mostra a finalidade de manter o mais limpo possível o espaço de
trabalho. No final cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é colocado em seus devidos
lugares, facilitando saber onde está o essencial.

Seiketsu (清潔): Senso de Saúde. Mostra à padronização das práticas de trabalho, como manter os
objetos do setor em locais que devem estar neste setor de acordo com a sua classificação. A sua
finalidade consiste na indução de uma prática de trabalho com processos favoráveis a saúde física,
mental e ambiental.

Shitsuke( 躾 ): Senso de autodisciplina. Mostra manutenção e revisão dos padrões. Após o


conhecimento dos 4 Ss anteriores , este identifica a nova maneira de trabalhar, não aceitando um
regresso às antigas práticas. Sempre é bom revisar as práticas dos Ss anteriores

9- Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês)

9.1- Definição: Conjunto de práticas fundamentadas pela Motorola para melhorar sistematicamente
os processos ao eliminar defeitos. Os Seis Sigma também é colocado como uma estratégia gerencial
para promover mudanças nas organizações, com o intuito de que se tenha a melhorias nos
processos, produtos e serviços em prol da satisfação dos clientes.

9.2-O Seis Sigma tem como características de outros modelos de qualidade, como :
• Ênfase no controle da qualidade;
• Ênfase na Análise e Solução de problemas;
• utilização sistemática de ferramentas estatísticas;
• Uso do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar,
melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-action: planejar, executar, verificar, agir);

9.3- Benefícios da implantação do Seis Sigma:

• Redução dos custos organizacionais;


• Elevação de maneira significativa da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
• Acréscimo e retenção de clientes;
• Eliminação de atividades que não agregam valor;
• Mudança cultural benéfica;
9.4-Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas ao ser implementado são:
• Qualidade Superior dos produtos e serviços;
• Ganhos financeiros
10-ISO- International Organization for Standardization

10.1-Definição: expressão ISO 9000 é a denominação para um grupo de normas técnicas que
fundamentam o modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, de qualquer tipo ou
dimensão. A adoção das normas ISO é de grande valor para as organizações, pois lhe confere maior
organização, produtividade e credibilidade – que são facilmente identificáveis pelos clientes -,
elevando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Aplicam-se a campos tão
distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

10.2-Surgimento : organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra. De acordo com


Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização
(ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."

10.3-Função: Fundamentar um modelo de gestão da qualidade para organizações não importando o


seu tipo ou dimensão.

11-QT- QUALIDADE TOTAL:

11.1-Definição: é uma técnica de administração multidisciplinar, sendo um conjunto de Programas,


Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, com a
finalidade de obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando abranger as
exigências e a satisfação dos clientes.

11.2-Dez Mandamentos da Qualidade:

1.Ao acordar, não permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No máximo,
comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo.
PENSAR POSITIVO É QUALIDADE

2. Ao entrar no prédio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir um olhar, mesmo não
sendo colega de sua área.
SER EDUCADO É QUALIDADE

3. Seja metódico ao abrir seu armário, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao redor.
Comece relembrando as notícias de ontem.
SER ORGANIZADO É QUALIDADE

4. Não se deixe envolver pela primeira informação de erro recebida de quem talvez não saiba de
todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto.
SER PREVENIDO É QUALIDADE

5. Quando for abordado por alguém, tente adiar sua própria tarefa, pois quem veio lhe procurar deve
estar precisando bastante de sua ajuda e confia em você. Ele ficará feliz pelo auxílio que você possa
lhe dar.
SER ATENCIOSO É QUALIDADE

6. Não deixe de alimentar-se na hora do almoço. Pode ser até um pequeno lanche, mas respeite suas
necessidades humanas. Aquela tarefa urgente pode aguardar mais 30 minutos. Se você adoecer,
dezenas de tarefas terão que aguardar a sua volta, menos aquelas que acabarão por sobrecarregar
seu colega.
RESPEITAR A SAÚDE É QUALIDADE
7. Dentro do possível, tente se agendar (tarefas comerciais e sociais) para os próximos 10 dias. Não
fique trocando datas a todo momento, principalmente a minutos do evento. Lembre-se de que você
afetará o horário de vários colegas.
CUMPRIR O COMBINADO É QUALIDADE

8. Ao comparecer a estes eventos, leve tudo o que for preciso para a ocasião, principalmente suas
ideias. E divulgue-as sem receio. O máximo que poderá ocorrer é alguém poderoso ou o grupo não
aceitá-la. Talvez mais tarde, em dois ou três meses, você tenha nova chance de mostrar que estava
com a razão. Saiba esperar.
TER PACIÊNCIA É QUALIDADE

9. Não prometa o que está além do seu alcance só para impressionar quem lhe ouve. Se você ficar
devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir.
FALAR A VERDADE É QUALIDADE

10. Na saída do trabalho, esqueça-o. Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a família ou os
amigos que lhe dão segurança para desenvolver suas tarefas com equilíbrio.
AMAR A FAMÍLIA E OS AMIGOS É A MAIOR QUALIDADE

12-KAIZEN-MELHORIA CONTÍNUA

12.1-Definição: Kaizen ( 改 善) , mudança para melhor- palavra de origem japonesa tendo como
finalidade a melhoria contínua, gradual, na vida das pessoas, tendo o foco em termos pessoal,
familiar, social e no trabalho.

12.2- Surgimento: Meados dos anos 50, quando os nipônicos retomaram a Administração Clássica
Taylorista, para renovação da ideia criaram o conceito : kaizen- aprimoramento contínuo. Com o
slogan( princípio) : “ Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. O Sistema produtivo
da Toyota é reconhecido pela sua prática do princípio do Kaizen. Criador do processo MASAAKI
IMAI – Segundo seu criador: “KAIZEN é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas de
melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o máximo proveito do que cada uma
oferece”.

12.3-Mensagem da Estratégia Kaizen:


“Um dia não deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita”.

12.4-O Processo Kaizen:


► Orientação p/ o consumidor- mostra que orientação para o consumidor é o conjunto de crenças que põe o interesse
do consumidor em primeiro lugar- Heiens (1989).

► TQC- Total Quality Control (Controle de Qualidade Total, é um sistema de gestão da qualidade que traduz a
qualidade aplicada ao produto, nele a qualidade é vista como a superação das expectativas do cliente, e dos interessados
(stakeholders).
► Robótica - é um ramo da tecnologia que engloba mecânica, eletrônica e computação

► CCQ - Círculos de Controles de Qualidade é a titulação do grupo de pessoas que fazem o sugestões de melhorias
do processo industrial de fabricação de um grupo de produtos ou de um produto especificamente.

► Sistema de Sugestões- Sistema criado com o intuito de melhorar, através de sugestões. - As ideias a cerca de
produtos, processos e negócios, modificados ou novos vem de várias fontes, exemplificando: vendedores,
consumidores, fornecedores, administradores e funcionários, e outros.

► Automação-automação de processos para a busca da “melhoria contínua.


► Disciplina no local de trabalho

► TPM - Manutenção Produtiva Total-Incorporar e desenvolve processo de melhoria contínua.

► Kanban- Designa um método de fabricação em série direcionado aos processos de aprovisionamentos, produção e
distribuição.

► Melhoramento da Qualidade-MC- melhorar o nível da qualidade, mesmo que esteja dentro do esperado.

► Just-in-Time- é um sistema da administração da produção que mostra que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata.

► Zero Defeito- Crosby, criador do Zero Defeito, fundamentado na teoria de que a qualidade é feita de maneira eficaz
se todos se esforçarem em realizar o seu trabalho certo da primeira vez.

► Pequenos grupos- APGs


É um direcionamento criativo e organizado por um grupo de pessoas que se destina à remoção de tudo o que não
agrega valor ao produto/serviço, ou seja perdas.
► Relações cooperativas entre Administração e mão-de-obra- os trabalhadores e concentrar as mentes da
administração na companhia, rodízio entre as funções.
► Melhoramento da produtividade-A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem sua mais conhecida frase que .
afirma: “elevando-se o nível de qualidade, aumenta-se produtividade”.

► Desenvolvimento de novos produtos- processos-chave para a competitividade na manufatura.


12.5-CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS:
► Empregados se envolvem pelas sugestões.

► A “inteligência social” (Times de trabalho).

► Pensamento direcionado para os “processos”.

► Técnicas simples (ferramentas da qualidade).

► Atacar a “causa raiz” dos problemas.

►Construção da qualidade produtiva de forma diferenciada e que satisfaçam os clientes

12.6-OS DEZ PRINCÍPIOS KAIZEN:

1. Dê ênfase no cliente.
2. Promova aprimoramentos contínuos.
3. Reconheça os problemas abertamente.
4. Promova a abertura.
5. Crie equipes de trabalho.
6. Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Nutra o processo de relacionamento correto.
8. Desenvolva a autodisciplina.
9. Informe a todos os empregados.
10. Capacite todos os empregados.

12.7-Os tipos de kaizen


a) Kaizen para administração – Voltado para importantes questões, garante o progresso na
implantação e a moral. Se os colaboradores podem implantar o padrão e não conseguem cumprir, tá
faltando disciplina. Para a resolução desta questão devem ser oferecidos os treinamento ou revisar o
padrão para que as pessoas possam com disciplina cumpri-los.

b)Kaizen para o grupo – A melhora contínua para que dê certo necessita que sejam destacados a
importância e as funções da equipe, pois envolve todas as pessoas da empresa em busca de forma
constante e sistemática o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresarias, com a finalidade
de aprendizagem das técnicas e solução das problemáticas. Deve existir um coordenador, um líder, r
eleito de forma democrática, que terá o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e
canalizar todas as informações transformando-as em ação, tendo o auxílio nesta tarefa da técnica do
PDCA (Plan-Do-Check-Action).

c) Kaizen voltado para pessoas – Funciona na forma de sugestões, empenhando as pessoas em


realizar as suas tarefas. O sistema para que funcione deve ser dinâmico e funcional, direcionado
para a avaliação de desempenho do supervisor dos operários.
O GUARDA-CHUVA DA QUALIDADE -KAIZEN
1-ORIENTAÇÃO PARA O CONSUMIDOR

1.1- Considerações:
Uma orientação de administração que visa proporcionar a satisfação do cliente e bem-estar do consumidor a
longo prazo, como forma de satisfazer os objetivos e as responsabilidades da organização" Kotler( 1971).

Orientação para o Consumidor – De acordo com McKenna(1993), "... tudo indica que a
estratégia para o futuro precisa saber lidar com o mercado em mutação. Não significa previsões amplas e sofisticadas,
ou abrangentes pesquisas de mercado. Significa que precisamos treinar mais o nosso processo de inovação de modo a
explorar e nos adaptar às novas formas de abordar estratégias empresariais".

1.2-Em relação ao que o consumidor quer, a Organização necessita estar voltada para dois
aspectos básicos, que definem a capacidade competitiva ,ou seja, a sua competitividade:

1. Identificar as necessidades dos consumidores;


2. Saber como atender a tais necessidades

1.3- As estratégias de manufatura , ou de operações, são analisadas e formuladas com o


objetivo de obter diferenciais diante de sua competitividade. Devemos estar atentos:

a) Custos: A produção de um bem e/ou serviço ao custo reduzido é um objetivo permanente de toda
e qualquer organização, uma estratégia de redução de custo terá enorme impacto na vantagem
competitiva.

b)Qualidade: A melhoria contínua da qualidade foi a peça chave na conquista de mercados cada
vez maiores e mais sofisticados, quando falamos principalmente nas empresas nipônicas, a
qualidade do produto tem efeito no aumento da vantagem competitiva, reduzindo custos de
produção.

c)Prazo de Entrega: Quanto mais reduzido o tempo do prazo de entrega de um produto/serviço,


tanto mais o consumidor ficará satisfeito.

d)Flexibilidade: A empresa deve adaptar-se rápido às mudanças nas tendências do mercado. Desta
forma se antecipa as novas exigências do consumidor.

e)Produtividade: É peça primordial que em todas as ações da empresa, a produtividade esteja, sob
pena de perder competitividade, as decisões devem observar o curto e o médio prazo.

As organizações voltadas para à nova realidade, criaram um canal de comunicação aberto


com o mercado promovendo uma contínua conversação. A função básica deste é conhecer o que o
cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são
suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar
oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa
representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós
compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que?. Desta forma a organização necessita de ter uma
infra estrutura a fim de garantir a ausência de erros nas etapas do processo produtivo até sua
chegada ao cliente, colocando ao cliente uma rede de serviços para total satisfação que precisa
melhorada continuamente.
2- TQC- Total Quality Control - Controle de Qualidade Total:

2.1-Definição:é um sistema de gestão da qualidade que traduz a qualidade aplicada ao produto, nele
a qualidade é vista como a superação das expectativas do cliente, e dos interessados (stakeholders).
“controle da qualidade total” foi utilizado pela primeira vez por Armand Fergenbaum, em
1956, Fergenbaum defendia a criação de uma estrutura organizativa de suporte à qualidade, a
Engenharia de Qualidade, a abordagem proposta por Fergenbaum é enfática em relação à
comunicação entre os departamentos da organização e direcionada aos responsáveis por produção,
materiais e design.
CAM(92) enfatiza que o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o
envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas
necessidades, através da prática do controle da qualidade.

2.2- Princípios da Qualidade Total:


Orientação Pelo Cliente: o que o cliente quer?
Qualidade em Primeiro Lugar: maior produtividade
Ação Orientada Por Prioridades
Ação Orientada Por Fatos e Dados: evitar intuições
Controle de Processos: preventivo
Controle da Dispersão: isolar causas
Próximo processo é seu cliente

2.3-Objetivos do uso desta filosofia gerencial são:

-Garantir maior satisfação do cliente, colocando produtos e serviços que correspondam às suas
expectativas, monitorando suas constantes mudanças ( "customer in");

-Melhorar a qualidade do atendimento;

-Maior eficiência e produtividade, tendo cada etapa do processo produtivo sob controle, pronto para
detectar possíveis falhas e rastreando suas causas;

-Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação nos vários setores e diversos níveis
hierárquicos (comunicação vertical e horizontal );

-Diminuição de custos, minimizando retrabalhos;

-Lucratividade elevada e crescimento.


3-CIRCULOS DO CONTROLE DE QUALIDADE

3.1-Considerações:
A globalização expõem às empresas sempre aos novos padrões de qualidade e
produtividade, no mercado competitivo. Para solucionar estes novos desafios podemos
especializarmos no desenvolvimento dos CCQs, interligando os funcionários à organização, num
espírito de parceria. Este processo de qualidade é definido como sendo um pequeno grupo
voluntário de funcionários que podem ou não pertencerem a organização, sendo ou não da mesma
área de trabalho, treinados da mesma forma, com entendimento da mesma filosofia e com os
mesmos objetivos, e que mostrem querer melhorar o desempenho, reduzir os custos, elevar a
eficiência, e outros, principalmente em referência à qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.

3.2-Origem: Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta de 1962,
idealizados por Kaoru Ishikawa, dando a qualidade na indústria japonesa.
No Brasil, teve inicio em 1972, nos setores de qualidade e produção da Johnson & Johnson,
como uma prova da necessidade de um programa de apoio motivacional agregado a qualidade, logo
a ideia se expandiu para outras indústrias.

3.3-Objetivos:

1. Elevar a motivação e auto-realização dos colaboradores, por meio de oportunidade de


participação na solução dos problemas da empresa;
2. Concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade fomentando a filosofia de
auto-controle e prevenção de falhas;
3. Garantir a qualidade do produto;
4. Conseguir inovação;
5. Produtividade elevada do trabalho;
6. Minimizar custos e reduzir perdas;
7. Melhorar a comunicação e o inter-relacionamento humano, tanto no sentido horizontal
quanto vertical.

3.4-Classificação dos Grupos dos Círculos do Controle da Qualidade :

GRUPO HOMOGÊNEO: Este grupo é formado apenas por funcionários do mesmo setor e que
atuam em problemas de sua área;

GRUPO HETEROGÊNEO: Formado por funcionários de diferentes setores que atuam em


problemas de várias áreas e que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a
hierarquia formal;

GRUPO ESPECIAL: Formado para a solução de problemas, este grupo tem como participantes
elementos envolvidos com o problema.
3.5-Composição do Grupo de CCQ :

O CCQ é constituído por: membros, líder, secretário e coordenador.

MEMBROS: A função do membro é a participação ativa e voluntária no estudo dos projetos por
eles mesmo escolhidos, contribuindo para a análise das causas dos problemas, sugerindo
modificações e melhoramentos.

LÍDER: Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente escolhido pelos próprios participantes.
Sua função é providenciar as condições para a reunião do grupo, fornecer conceitos da metodologia
CCQ aos membros, conduzir as reuniões estimulando a participação de todos, mantendo o
entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve também tomar
providências para aproveitar ao máximo o tempo disponível. Sua função compreende também a
representação do grupo quando necessitar à direção e a outros CCQs internos ou externos à
organização.

SECRETÁRIO: Sua atribuição é de anotar, registrar, relatar e arquivar os assuntos colocados


em reuniões. O secretário deverá ser votado pelo grupo, e até mesmo substituir o líder
eventualmente no caso deste faltar.

COORDENADOR: Toda a organização deve ter um coordenador geral com o intuito de


congregar as informações sobre o programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ,
encaminhar os projetos aos setores que estão responsáveis de sua implantação, promover concursos
e congressos, divulgar os resultados obtidos, entre outros.
4- -SISTEMA DE SUSGESTÃO

4.1-Considerações

Não temos ainda a verdadeira origem do sistema de sugestões. Flaherty (2001), fala que o
primeiro programa de sugestões formalizado foi o da Eastman Kodak de 1898. De acordo com a
Japan Human Relations Association (JHRA), a gênese desta ideia seria uma pequena caixa que foi
posta na entrada do Castelo Edo em 1721 para que as pessoas pudessem opinar colocando
sugestões, pedidos e reclamações. Nos dias atuais essa caixa evoluiu para sistemas baseados em
caixas de sugestões.

4.2-Abordagens do Sistema de Sugestão:

Há duas abordagens : a japonesa e a norte americana. As características que diferem da


norte-americana são: a garimpagem de ideias com inovações radicais voltadas para recompensas
econômicas. Já o sistema japonês dá ênfase não nas ideias geniais, mas sim com a participação dos
funcionários em sua maioria. Os sistemas ocidentais fundamentam-se no pagamento pelas ideias
(cash for your idea ). Os colaboradores utilizam o sistema de sugestão para ganhar dinheiro e não
com um objetivo de aprendizado para providenciar melhorias no trabalho.

4.3-Quadro modelo do sistema de sugestão:

Modelo Norteamericano Modelo japonês

Poucas e grandes idéias Acúmulo gradual de pequenos conhecimentos


(KAIZEN)
Poucos colaboradores participam Participação do maior número possível de
colaboradores
Premiação elevada em dinheiro Premiação simbólica
Depende da hierarquia para aprovação e execução das Autoridade do pessoal de linha é suficiente para
ideias aprovação e implantação das ideias
5- TPM - Manutenção Produtiva Total

5.1- Definição : Incorporar e desenvolve processo de melhoria contínua


Manutenção Produtiva Total (TPM) é um programa de manutenção que está inserida no novo
conceito para a manutenção de fábricas e equipamentos.

5.2- Objetivos: O objetivo do programa TPM é elevar de modo excelente a produção e, ao mesmo
tempo, a moral dos funcionários e sua motivação e satisfação no trabalho.
Desta maneira tempo de parada para manutenção é agendado como parte da rotina de
fabricação e, em alguns casos, como parte integrante do processo de fabricação.
O objetivo maior é minimizar ao máximo as manutenções de emergência e não agendadas.
Outros objetivos
Reduzir os desperdícios em um ambiente econômico que está em intensas mudanças.
Produzir bens sem reduzir a qualidade do produto.
Minimizar custos.
Produzir uma miníma quantidade de lote .
Os bens manadados aos consumidores com zero defeitos.

5.3- O Programa TPM : Parecido com o programa Gestão de Qualidade Total (TQM).Com
ferramentas, tais como autonomia do colaborador, benchmarking, documentação, entre outros,
TPM é um processo contínuo. É necessário haver mudanças na mentalidade dos funcionários com
vistas suas responsabilidades na organização.

5.4-Tipos de Manutenção:
1. Manutenção por pane:
Os funcionários aguardam que o equipamento mostre uma falha para repará-lo. Isso é em
geral usado quando a falha no equipamento não vai afetar significativamente a operação ou
produção .

2. Manutenção preventiva:

É a manutenção diária (limpeza, inspeção, lubrificação e refixação), com a finalidade de


manter a condição viável do equipamento e prevenir falhas por meio de detecção de deterioração,
inspeção periódica ou condição do equipamento e diagnóstico, para medir a deterioração.
Esta dividida em manutenção periódica e manutenção preditiva.
• Manutenção periódica (Manutenção baseada no tempo - TBM):
É a ocorrência de avaliação periódica no sentido de inspecionar, reparar e limpar equipamentos e
substituir peças para evitar falhas repentinas e problemas no processo.
• Manutenção preditiva:
Método onde, a vida útil de peças importantes é feita com previsão com base na inspeção ou
diagnóstico, a fim de utilizar as peças até o final de sua vida útil.

3. Manutenção corretiva:
Melhora equipamentos e seus componentes, de maneira que a manutenção preventiva deva
ser feita em processo confiável. Problemas de projeto costumam ser reprojetados para melhorar a
confiabilidade ou melhorar sua manutenção.

4. Manutenção preventiva :
Mostra o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos de máquinas da fábrica são
estudados, ou seja , as informações do local que vão fazer valer à prevenção de falhas, manutenção
mais ágil e prevenir defeitos, segurança e facilidade de fabricação, e devem ser feitos antes do
comissionamento.

6-FAZEM PARTE DO QUARDA CHUVA DA QUALIDADE:

1. Automação: O Kaizen busca otimizar o processo para atingir as necessidades do cliente no


menor tempo possível, na qualidade esperada e no mais baixo custo admissível. A essência
de todas as palavras japonesas de Administração.
2. Relações cooperativas entre Administração e mão-de-obra- os trabalhadores e
concentrar as mentes da administração na companhia, rodízio entre as funções.
3. Melhoramento da produtividade-A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem sua
mais conhecida frase que . afirma: “elevando-se o nível de qualidade, aumenta-se
produtividade”.
4. Desenvolvimento de novos produtos- processos-chave para a competitividade na
manufatura.
6- KANBAN
6.1-Definição Designa um método de fabricação em série direcionado aos processos de
aprovisionamentos, produção e distribuição.

O Kanban é um método aplicável em sistemas de produção. Podemos afirmar que este método
“puxa” a produção a partir da procura , do ritmo da produção, no sentido fluxo da cadeia de
produção. Kaban em japonês quer dizer etiqueta ou cartão.

6.2-Principais Objetivos:
1. Regular de maneira interna as flutuações da procura e o volume da produção em postos de
trabalho;
2. Minimiza as flutuações do stock de fabricação;(stock zero);
3. Descentraliza a gestão da fabrica , melhorando o nível de gestão;
4. Regula flutuações de stock de fabricação entre postos de trabalho, por causa da diferença
entre eles;
5. Produzir a quantidade certa, no momento que é requisitado.

6.3- Classificação do Kanban:

a)e-Kanban - Kanban Eletrônico

O sistema de Kanban físico é conhecido, e comprovado porém muitas empresas têm


implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional.
Determinados sistemas como ERP (Enterprise Resource Planning) fornecem a utilização
integrada do Kanban Eletrônico, com sinalização da demanda real do cliente em toda a Cadeia de
fornecimento.

b) Kanban de Produção

Kanban de Produção é o feito com um processo de uso como sinalização com cartão ou
caixa, e este autoriza a produção da quantidade de um item(ordem de fabricação). Os cartões (ou
caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo colocado junto às peças logo
após a produção e retirados logo depois ao consumo pelo cliente, e novamente retornando ao
processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.

c) Kanban de Movimentação

Denominado também de Kanban de Transporte, é o sinal (em geral é utilizados um cartão


diferente do Kanban de Produção) este autoriza a movimentação física de peças entre o
supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (caso haja).
Os cartões são colocados nos produtos e depois levados a outro processo ou local, após o
consumo são retirados e são liberados para realização de novas compras no supermercado do
processo fornecedor.
7- MELHORAMENTO DA QUALIDADE-MC :

7.1- Definição: Melhorar o nível da qualidade, mesmo que esteja dentro do esperado.

A melhoria da qualidade (MQ) - faz com que os gerentes, prestadores de serviços e outros
membros do pessoal atendam às normas, e as ultrapassem, elevando-as em seu nível mais alto.

7.2- Surgimento: a partir dos anos 70 contribuindo para a máxima redução do índice de defeito
dos produtos e serviços.

7.3-Objetivos do Programa de Melhoramento da Qualidade:


• reduzir ou eliminar os defeitos,
• proporcionar aos clientes vantagens e benefícios que possam aumentar as suas expectativas.
• Mostrar ao cliente sempre uma solução inovadora e vantajosa na relação custo benefício.

8-JUST-IN-TIME -

8.1- Definição: é um sistema da administração da produção que mostra que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.

8.2-Objetivo: O sistema JIT tem como objetivo primordial à melhoria contínua do processo
produtivo .Como se dá o processo: através de um mecanismo de diminuição dos estoques.

8.3- META JIT: Eliminação total de estoque, em todos as etapas do processo.

8.4-Processo de Melhoramento contínuo em JIT: usado este conceito para desenvolver uma
metodologia através da qual o objetivo do JIT é alcançado. O melhoramento em geral é realizado
projeto a projeto e os projetos são formatados de maneira sistemática. Cada projeto é uma
problemática a ser vencida.

8.5-Ideias Básicas do JIT:

1. Integração e otimização de todo o processo de manufatura. Mostrando o valor que é


mantido ao produto, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário
e precisa ser eliminado.
2. A segunda ideia é a melhoria contínua (Kaizen). O JIT fomenta os sistemas internos
que irão proceder a melhoria constante, dos processos e procedimentos, e também do
homem, dentro da organização.
3. Procurar compreender e responder às necessidades dos clientes. Fomentando a
responsabilidade de atender o cliente nos quesitos de qualidade do produto, prazo de
entrega e custo.

8.6-Vantagens do JIT:

1. Redução do custo de materiais


2. Redução do custo nas vendas
3. Custos
4. Qualidade
5. Flexibilidade
6. Velocidade
7. Confiabilidade

9- ZERO DEFEITO :

9.1- Definição: Crosby, criador do Zero Defeito, fundamentado na teoria de que a qualidade é feita
de maneira eficaz se todos se esforçarem em realizar o seu trabalho certo da primeira vez.

"Zero Defeitos é um padrão de desempenho. É o padrão do artesão, seja qual for a sua atribuição.
Não se limita a esforços da produção; na verdade, parte de seus maiores ganhos é obtida nas áreas
de assistência. O tema do ZD é acertar desde a primeira vez. Isto significa concentrar-se em evitar
os defeitos, de preferência a apenas encontrá-los e corrigi-los." (Crosby, 1986 : 245)

"O pensamento convencional diz que qualidade é adequação e, portanto, algo vago; a
realidade diz que qualidade é o cumprimento dos requisitos e, portanto, algo muito específico;
o pensamento convencional diz que a qualidade é alcançada através de inspeção, teste e verificação;
a realidade diz que a prevenção é o único sistema que se pode utilizar;
o pensamento convencional diz que o padrão de desempenho para os empregados deve ter um nível
de qualidade aceitável ou ‘algo que se aproxime disso’; a realidade diz que ele deve ser específico,
livre de erros, com Zero Defeitos; o pensamento convencional diz que a qualidade deve ser medida
por índices e comparações; a realidade diz que devemos calcular o preço do não-cumprimento."
(Crosby, 1992 : 59).

9.2- Abordagem de Crosby baseia-se na prevenção:


Para Crosby a ideia de que os erros são inevitáveis é falsa. Aos gestores compete a
avaliação das suas atitude e práticas, eles tem a maior responsabilidade para desenvolver o
compromisso com a prevenção e intencionar como objetivo principal “zero defeitos”.
Para o idealizador do Método dos zero defeitos,a qualidade está ligada aos fundamentos:
“zero defeitos”, “fazer certo à primeira”, “os quatro absolutos da qualidade”, “o processo de
prevenção”, “a vacina da qualidade” e os 6 C’s.
“Zero defeitos” não quer dizer que o produto deva de ser perfeito. Mostra que todos os
colaboradores, na organização, estão compromissados em satisfazer os requisitos à primeira.
Os 4 absolutos:
* A prevenção deve estar direcionada a conduta generalizada.
* Os custos de qualidade são ferramentas de gestão para avaliar e atribuir recursos.
* O padrão “zero defeitos” é a filosofia do trabalho sempre .
Segundo Crosby os problemas são como bactérias da não conformidade, por isso a
necessidade de imunização, para que os anticorpos previnam a ocorrência da problemática.
Para Crosgy a vacina da qualidade tem três ações de gestão:
1. determinação,
2. formação e
3. implementação.
10-PEQUENOS GRUPOS - APGs

10.1-Definição: É um direcionamento criativo e organizado por um grupo de pessoas que se destina


à remoção de tudo o que não agrega valor ao produto/serviço, ou seja perdas.

10.2-Eliminação das perdas:


Perda é tudo que não agrega valor ao produto.
A maior perda é o não aproveitamento do talento e da criatividade das pessoas.

10.3-Considerações :
ATIVIDADES:
- Equipes de Autocontrole.
- Equipes de pessoas, proprietárias do processo.
- Ações dirigidas.

PEQUENOS:
- 3 a 8 MEMBROS.
- Atuação localizada.
- Processos incrementais (KAIZEN).

GRUPOS:
- Colaboradores do processo.
- Funcionário da Organização.
- Times de Trabalho.

Podem ser de dois tipos :

1 - ESPONTÂNEOS
2 - DESIGNADOS (INDICADOS, INDUZIDOS, CONVIDADOS).

Os Membros podem ser :

FIXOS ou VOLANTES.

A EVOLUÇÃO DOS GRUPOS

1 – Solução de Problemas Simples (dentro do setor).


2 - Solução de Problemas (entre setores inter-relacionados).
3 – Projetos Especiais (na fábrica toda).
4 – Equipes semi-autônomas.
5 – Equipes autônomas (times de trabalho).
Referências:

CORRÊA, H. L. GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRPII e OPT; Um enfoque estratégico. 2.ed.


São Paulo: Atlas, 1996. 183 p.

FEIGENBAUN, A. V.Controle da Qualidade Total. Estratégias para o Gerenciamento e Tecnologia


da Qualidade ANO: 1994, São Paulo Makron Books 4 v

KOTLER, Philip & ZALTMANN, - JORNAL DO MARKETING, vol. 35, July, 1971, p.3-12.

JURAN J. M. ; Gryna, F. M. Controle da Qualidade Handbook. Conceitos, Políticas e Filosofia da


Qualidade ANO: 1991 São Paulo Makron Books 9 v.

MARTINS, P.G. ALT, P.R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 1.ed. São
Paulo: Saraiva, 2001. 353p

MANUAL DA QUALIDADE TOTAL- SEBRAE , 2005.

McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente.


Extraído do prefácio da edição brasileira. Rio de Janeiro, Editora Campos, 1993.

sites:
http://www.apostilasdaqualidade.com.br/mandamentos.