ALUMNO:

JORGE LUIS OLAN GARCIA

DOCENTE:
ING. CESAR ARMANDO
RAMIREZ
MATERIA:
DISEO Y PLANEACION
DEL PRODUCTO
GRADO:
6TO CUATRIMESTRE
CARRERA:
ING. INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS.

 PLAN DE NEGOCIOS.
3.1ESTRUCTURA DEL PLAN DE
NEGOCIOS.
Para el desarrollo del plan de negocios, no existe una estructura o formato
definido, sino que podemos elaborarlo como mejor creamos conveniente, de
acuerdo a nuestras necesidades u objetivos, ya sea el usarlo como gua de
implementacin, el conocer la rentabilidad del futuro negocio, el presentarlo ante
terceros, etc.
Por ejemplo, si nuestro objetivo es el presentarlo ante terceros para la solicitud
de un crdito, debemos hacerlo lo ms completo posible, con argumentos bien
sustentados y suficiente informacin que nos permita convencerlos de la
viabilidad del proyecto, y de que seremos capaces de pagar la deuda
oportunamente.

Una estructura o formato usual en el desarrollo de un plan de negocios, est

compuesto por las siguientes etapas:

Resumen del negocio.

Estudio de mercado.

Estudio tcnico.

Estudio de la inversin.

Estudio de los ingresos y egresos.

Estudio financiero.

3.2 LA PARADOJA EMPRESARIAL DE

LOS NUEVOS PRODUCTOS.
No conozco otra compaa que haga todas esas actividades. Alguien podra
pensar que no tenemos competencia, que nadamos en un tranquilo ocano azul
donde no hay bestias marinas que lo tian de rojo al devorar a sus presas. Pero
la realidad es diferente.
Debido a que operamos en tan diversas industrias, enfrentamos competencia en
cada una de ellas. As, el tostador de caf popular, al ver los atractivos mrgenes
que logra capturar la marca Britt, decide lanzar su variedad de caf gourmet,
especial. Y el productor de caf que tiene fincas y beneficios en lugares con
hermosas vistas, decide montar su propio y autntico coffee tour.
Los que venden productos por Internet al ver que Britt es una de las diez
empresas que venden ms caf en lnea en Estados Unidos, deciden montar sus
propias versiones de tiendas online para vender productos en ese mercado. En
algunos aeropuertos los operadores de retail tratan de imitar nuestros conceptos,
incluido el look and feel de las tiendas, as como la lnea de productos.
El innovador enfrenta el costo inicial del desarrollo o montaje de su idea, en
ingls se habla de los costos de research and development, y esto incluye el
costo por hacer mltiples pruebas para desarrollar conceptos exitosos, pues no
existen varitas mgicas ni bolas de cristal, la prueba y el error son parte de la
innovacin. Y como si no fuera suficiente, una vez que el innovador demuestra al
mundo que su idea es exitosa, enfrentar irremediablemente la competencia de
muchos imitadores que no tuvieron que incurrir en costos de prueba y error, ni
desarrollo, ni montaje. El imitador tiene la ventaja de que no invierte en probar los
conceptos, l va a la segura. Sin haber incurrido en costos de desarrollo, puede
copiar lo bueno, desechar lo malo, y parecer una alternativa tan viable como la
que cre el innovador.
La paradoja del innovador es precisamente esa, que si desarrollas una
innovacin lo suficientemente importante para generar una ventaja competitiva,
los imitadores lo notarn y te copiarn. An ms, si has desarrollado la reputacin
de ser innovador, cultivars un pblico cada vez mayor de imitadores. Estos

imitadores pueden mutar y transformarse en verdaderos innovadores, y poner al

innovador a la defensiva.

3.3 LA RESISTENCIA AL DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS.
Hoy en da se sabe que la competitividad de las empresas depende del
desarrollo de tecnologas propietarias y de su integracin a productos
tecnolgicos comercializables. Muchas experiencias y estudios de caso
demuestran que las MIPYMES desarrollan productos tecnolgicos colaborando
con las universidades pblicas. En este trabajo se presenta una revisin de las
fases del proceso de desarrollo de productos tecnolgicos colaborativo poniendo
nfasis en la identificacin de los diversos obstculos que se presentan a lo largo
del mismo. Se discuten diversos aspectos tcnicos, organizacionales y de
comunicacin que afectan al proceso convirtindose en resistencias o barreras
que lo obstaculizan y que pueden llegar inclusive a provocar su abandono. Esta
investigacin emprica y exploratoria se enfoca desde la perspectiva del modelo
de Gestin Tecnolgica de Proyectos (GTP) que se lleva a cabo en el Centro de
Ciencias Aplicadas y Desarrollo tecnolgico, CCADET de la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico, UNAM.
Sabemos que el hecho de desarrollar y administrar tecnologa en forma
adecuada es lo que crea riqueza para las naciones, compaas e individuos, por
lo tanto es el fundamento del crecimiento y determina la competitividad nacional y
organizacional, particularmente en un mercado global y fieramente competitivo
En todos los pases se desarrollan prototipos tecnolgicos de distinto nivel en las
organizaciones pblicas y privadas que operan en los diferentes sectores
econmicos y sociales, incluyendo a las universidades y las instituciones de
investigacin y desarrollo; sin embargo, la incorporacin de los prototipos al
sistema productivo ya sea para desarrollar nuevos productos o mejorar las
caractersticas de los productos existentes en la forma de innovaciones
incrementales, es un trabajo que corresponde a las empresas.
En los pases desarrollados y en vas de desarrollo, las empresas pequeas y
medianas (PYMES) son reconocidas como el pilar de la economa. Por ejemplo,
segn Villanueva, (2009), en Madrid Espaa l as PYMES han sido responsables
del 80% de los empleos creados en los ltimos cuatro aos, mientras que en
Mxico con base en informacin del Instituto de Estadstica, Geografa e
Informtica (INEGI), se estima que las micro, pequeas y medianas empresa

(MIPYMES) constituyen el 99% del total de las Unidades econmicas del pas
generando ms del 50% del Producto Interno Bruto. (Diario Oficial, 2008).
As pues, el desarrollo de productos tecnolgicos a partir de innovaciones
tecnolgicas radicales es una situacin que solo se da en algunos casos aislados
en las MIPYMES por lo que queda fuera del alcance de este trabajo.

3.4 ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS DE

LAS EMPRESAS.
Para las pequeas y medianas empresas (PYMES), la adaptacin y el cambio a
nuevas tecnologas no puede depender slo del apoyo de instituciones externas
A la empresa. siguiendo la estrategia de los pases que han sido grandes
innovadores, las PYMES estn obligadas a explorar opciones que les permitan
superar esa deficiencia. Una de esas opciones es la de crear y poner en marcha
un departamento de Investigacin y Desarrollo (IyD) que participe en mltiples
funciones: desde la bsqueda de innovaciones no patentadas, hasta el desarrollo
experimental y la investigacin aplicada.

3.5 MOTIVACION DE LAS EMPRESAS

PARA HACER NUEVOS PRODUCTOS.
Las empresas utilizan las reuniones para presentarles a los empleados nueva
informacin, solicitar retroalimentacin y para hacer un seguimiento de los
proyectos actuales. Muchas veces, los gerentes y los dueos de negocios
tambin programan reuniones para servir como vehculo de motivacin para sus
empleados. Puedes utilizar las reuniones para entusiasmar a los empleados con
el aumento en las ventas, el lanzamiento de nuevos productos, cambios de
personal o cambios de polticas. Lo que digas en estas reuniones puede afectar
el grado de motivacin que tu equipo tenga para cumplir las metas personales y
las de la compaa.