CAPITULO II

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION.

1. Mtodo de Investigacin.
1.1. Planteamiento del problema.

La Empresa lamo inversiones limitadas., lleva (22) aos de existencia en el

mercado y dada la informacin obtenida por Ana Mara Carrasco Jefa de Finanza
por los bajos niveles de productividad de los ejecutivos de venta al realiza una
encuestar a los vendedores

se puede concluir que Los lamos Inversiones

Limitada necesita reestructurar el rea de recursos humanos.

Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal,
el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a
toda organizacin. Toma aos reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es
por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital ms importante y la correcta seleccin y administracin de los
mismos como una de sus tareas ms decisivas. Cuando la seleccin no se efecta
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los
desafos. Sin embargo la seleccin de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son
muy diversos.
Algunos de los factores que determinan el problema:

La ineficiente seleccin de personal.

La existencia de personal ineficiente, el cual no genera ninguna aporte

positivo dentro lamo.

La inestabilidad laboral actual. La rotacin de personal puede ser definida
como la constante contratacin y retiro de los trabajadores de la empresa,
los cuales mantienen sus puestos de trabajo por perodos tan cortos que

van desde un da hasta seis meses, como promedio.

Existencia de seleccin de personal por amistad.

Por lo tanto se hace necesario investigar para formular y proponer nuevas

estrategias para generar una ventaja competitiva, el fortalecer los procesos de
reclutamiento, seleccin y contratacin de lamo.

1.2. Justificacin del tema

Por medio de esta investigacin se pretende definir una nueva estrategia funcional
para la empresa. Con el fin de fortalecer y encarecer aun ms el rumbo del
negocio., y el servicio de prestaciones de parte del rea de recursos humanos
calificado.
Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al
mejor contingente posible para el xito de la organizacin. Los procesos de
reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la
mejor forma de lograr este objetivo es por ello que en esta etapa de cambios, las
empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar
un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de
administracin participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de
servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente y rpido, siendo los clientes los ms
beneficiados

1.3. Marco Terico.

Para que las organizaciones sean exitosas necesitan desarrollar estrategias que le
permitan obtener ventajas competitivas en los actuales mercados cambiantes.
Esto implica que las empresas deben utilizar movimientos estratgicos para
satisfacer a sus clientes y lograr los objetivos organizacionales.
Fuente: Wheelen / Hunger, Administracin Estratgica, 2007.

Por lo anterior, es esencial que las organizaciones lleven

cabo una direccin

estratgica que parta de una formulacin de estrategias, la cual se basa en el

planteamiento de la misin y objetivos de la empresa as como el anlisis tanto
externo como interno de la misma

1.4. Administracin Estratgica.

La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones

administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin.
Incluye el anlisis ambiental tanto externo como interno, la formulacin de la
estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la
estrategia, as como la evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia y la evaluacin de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporacin.
Conocida originalmente como poltica empresarial, la administracin estratgica
incorpora temas como planificacin estratgica, anlisis ambiental y anlisis de la
industria.

La administracin estratgica consta de los siguientes elementos bsicos:

Anlisis ambiental
Formulacin de la Estrategia
Implementacin de la Estrategia

1.5. Formulacin de la Estrategia

Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las

oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas (F.O.D.A.). Incluye la definicin de la misin corporativa, la
especificacin de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el
establecimiento de directrices de poltica.

1.5.1. Misin.

La misin de una organizacin es el propsito o razn de la existencia de ella.

Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como
limpieza domstica o un producto, como automviles. Una declaracin de la
misin bien concebida define el propsito exclusivo y fundamental que distingue a
una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con
respecto a los productos que ofrecen (incluyendo servicios) y los mercados que
sirve. Tambin incluye los valores y la filosofa de la empresa sobre su manera de
hacer negocios y tratar a sus empleados. Describe no solo lo que la empresa es
actualmente, sino lo que llegara a ser, esto es, la visin estratgica que la
administracin tiene de su futuro.
La declaracin de la Misin fomenta el sentido de las expectativas que comparten
los empleados y comunica una imagen pblica a grupos importantes de partes
interesadas que se encuentran en el ambiente de tareas de la Empresa.

1.5.2. Objetivos.

Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben

establecer como verbos de accin y deben decir lo que se lograra en cierto tiempo
y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe
dar como resultado el cumplimiento de la misin de la organizacin. En realidad,
los logros son lo que la sociedad devuelve a la corporacin cuando esta se realiza
un buen trabajo al cumplir su misin.
Los trminos meta y objetivo se usan indistintamente. En comparacin con un
objetivo, consideramos que una meta es una declaracin abierta de lo que se
desea lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para
completarlos. Por ejemplo, una declaracin simple de incremento de la
rentabilidad es una meta, no por un objetivo, ya que no establece la cantidad de
utilidades que la empresa desea obtener ni en cuanto tiempo. Un buen objetivo
debe estar orientado a la accin y comenzar con un verbo en infinitivo.
Algunas de las reas en las que una corporacin debe establecer sus metas y
objetivos son:

Rentabilidad (Utilidades netas)

Eficiencia ( Costos bajos, etc)
Crecimiento ( Aumento de los activos totales, ventas, etc)
Riqueza de los accionistas ( Dividendos mas apreciacin de las acciones)
Utilizacin de recursos (ROE o ROI)
Reputacin ( Ser considerada una de las mejores empresas)
Contribuciones a los empleados ( Seguridad, sueldos, y diversidad del

empleo)
Contribuciones a la sociedad (Pago de impuestos, participaciones en
organizaciones de beneficia, provisin de una necesidad, producto o

servicio)
Liderazgo de mercado ( Participacin en el mercado)
Liderazgo tecnolgico ( Innovaciones, creatividad)
Supervivencia ( Evitar la quiebra)

Necesidades personales de la administracin de alto nivel ( uso de la

empresa propsitos personales, como proporcionar empleos a familiares)
1.5.3. Estrategia.

Se define la estrategia como un patrn de decisiones coherente, unificador e

integrativo; determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos
a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos;
selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en que va a estar; intenta
lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios
respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio
ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organizacin; abarca
todos los niveles jerrquicos de la firma y funcional); y define la naturaleza de las
contribuciones econmicas y no-econmicas que se propone hacer a sus grupos
asociados.
Fuente: Hax / Majluf, Gestin de Empresa con una visin Estratgica, 1996.

La empresa de negocios considera generalmente tres tipos de estrategia:

La estrategia Corporativa
La estrategia de Negocios
La estrategia Funcional

1.5.3.1. La Estrategia Corporativa.

Describe la direccin general de una empresa en cuanto a su actitud general hacia

el crecimiento y la administracin de sus diversas lneas de negocios y productos.
Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categoras
principales de estabilidad, crecimiento y reduccin.
1.5.3.2. Estrategia de Negocio

Es el conjunto integrado y coordinado de compromiso y acciones que la empresa

utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales
en el mercado especifico de productos. Esto significa que la estrategia de
negocios refleja las elecciones de la empresa respecto a la forma en que pretende
competir en cada mercado de productos. Las elecciones son importantes por que
hay conexiones establecidas entre las estrategias y la empresa y su desempeo a
largo plazo. Dada la complejidad que implica competir con xito en la economia
global, estas elecciones son muy dificiles y, a veces traumaticas.
(Fuente: Hoskisson / Ireland / Hitt, Administracin Estratgica Competitividad y Globalizacin, 2007)

1.5.3.3. La Estrategia Funcional.

Es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporacin y las unidades de negocios mediante la
maximizacin de la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y
fomento de una competencia distintiva para proporcionar una ventaja competitiva
a una empresa o unidad de negocio.
Fuente: Wheelen / Thomas, Administracin Estratgica, 2005.

Las estrategias funcionales son conjuntos de programas de accin bien definidos

que apuntan a la consolidacin de los requerimientos funcionales exigidos por el
conjunto de negocios de la firma, y tambin al desarrollo de competencias
singulares, para exceder o por lo menos quedar a la par con las capacidades
propias de los competidores. Los seis (6) focos principales de anlisis funcional
estratgico son la estrategia financiera, estrategia de recursos humanos,
estrategia tecnolgica, estrategia de adquisiciones, estrategia de fabricacin y
estrategia de marketing.
Fuente: Hax / Majluf, Gestin de Empresa con una visin Estratgica, 1996

1.5.4. Estrategia de Administracin de Recursos Humanos (ARH).

La Administracin de Recursos Humanos dentro de una empresa se encarga
especficamente de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin,
adiestramiento, capacitacin, retribucin y motivacin de los colaboradores, de
modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.
La eficiente administracin de los recursos humanos ayuda a los empresarios a
utilizar su capacidad al mximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia,
productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no est
adecuadamente seleccionado y capacitado no podr producir a su mximo, como
vemos las principales funciones de la administracin de recursos humanos, es
conducir el proceso de:

Reclutamiento de Colaboradores
Seleccin de Colaboradores
Contratacin
Registro y Control de Colaboradores
Capacitacin de Colaboradores
Distribucin de Remuneraciones
Racionalizacin y Movimiento de Colaboradores
Evaluacin y Calificacin de Colaboradores
Seguridad e Higiene
Relaciones Laborales

La mxima preocupacin de la nueva administracin en el futuro ser buscar,

contribuir y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva
solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y
reine la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la
misma organizacin y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el recurso
humano, se sita en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es
fundamental la existencia de un clima de pacfica.
1.5.5. Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes.

Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la

organizacin, como a aspectos externos o ambientales.

a) Tcnicas utilizadas en el ambiente externo:

Investigacin de mercado de recursos humanos.

Reclutamiento y seleccin.

Investigacin de salarios y beneficios.

Relaciones con el sindicato.

Relaciones con instituciones de formacin profesional.

Legislacin laboral.

b) Tcnicas utilizadas en el ambiente interno:

Anlisis y descripcin de cargos.

Evaluacin de cargos.

Capacitacin.

Evaluacin del desempeo.

Plan de carreras.

Plan de beneficios sociales.

Poltica salarial.

Higiene y seguridad.

1.5.6. Tcnicas de la ARH aplicadas sobre las personas.

Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a personas que constituyen los

sujetos de su aplicacin. Otras tcnicas, como la resumida en la figura que se
muestra a continuacin, se aplican indirectamente a las personas a travs de los
cargos que ocupan a travs de planes o programas globales o especficos.

Figura N11, Tcnicas de ARH aplicadas a las personas.

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administracin Estratgica, 1992.

1.5.7. Carcter contingencial de la ARH.

La ARH es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del

ambiente, de la tecnologa, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa
administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin,
acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. La ARH no constituye un fin en s misma, sino un
medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del

trabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permiten
conseguir los objetivos individuales.

1.5.8. Estructura de la Organizacin en que la funcin Recurso

Humano es Centralizada.
En algunas organizaciones la ARH puede ser centralizada, tal como se indica en la
figura N12. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fbrica
o unidad, aunque situados en locales diferentes, son subordinados directamente a
la Direccin de Recursos Humanos, que tiene la autoridad centralizada sobre
aquellos departamentos.

PRESIDENCIA

DIRECCIN
INDUSTRIAL

DIRECCIN
COMERCIAL

DIRECCIN
FINANCIERA

DIRECCIN DE
RECURSOS
HUMANOS

FABRICA 1

DEPARTAMENTO
DE RELACIONES
INDUSTRIALES
FABRICA 1

FABRICA 2

DEPARTAMENTO
DE RELACIONES
INDUSTRIALES
FABRICA 2

FABRICA 3

DEPARTAMENTO
DE RELACIONES
INDUSTRIALES
FABRICA 3

Figura N12, Estructura Centralizada de Recurso Humano.

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administracin Estratgica, 1992.

1.5.9. Estructura de la Organizacin en que la funcin de Recursos

Humanos es Descentralizada.
En otras organizaciones la ARH puede ser descentralizada, tal como se indica en
la figura N13. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
fbrica o unidad, se reportan directamente al responsable de la fbrica o unidad,
pero recibe asesora y consultora de la Direccin de Recursos Humanos, que
planea, organiza, controla y asesora a los rganos de recursos humanos, que su
vez reciben rdenes de los responsables de las fbricas o unidades.

PRESIDENCIA
PRESIDENCIA

FABRICA
FABRICA 11

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE RELACIONES
RELACIONES
INDUSTRIALES
DE
INDUSTRIALES DE
LA
LA FABRICA
FABRICA 11

DIRECCIN
DIRECCIN
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL

DIRECCIN
DIRECCIN
COMERCIAL
COMERCIAL

FABRICA
FABRICA 22

FABRICA
FABRICA 33

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE RELACIONES
RELACIONES
INDUSTRIALES
INDUSTRIALES DE
DE
LA
LA FABRICA
FABRICA 22

DIRECCIN
DIRECCIN
FINANCIERA
FINANCIERA

DIRECCIN
DIRECCIN DE
DE
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
RELACIONES
DE RELACIONES
INDUSTRIALES
DE
INDUSTRIALES DE
LA
LA FABRICA
FABRICA 33

Figura N13, Estructura Descentralizada de Recurso Humano.

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administracin Estratgica, 1992.

1.6. Reclutamiento.
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con
una determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la
bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser

contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia,

renuncias, despidos o jubilaciones.
El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de
atencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los
posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin; En
cambio la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre
un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para
ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del
reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los
requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin.
Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una
sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e
incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de
acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de
trabajo

de

la

organizacin.

Toda

institucin

requiere

de

personal

con

especialidades, capacidades y perspectivas que estn en coherencia con lo que

se quiere lograr.
Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para
prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por
la organizacin, evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la
empresa.

1.7. La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de Staff.

RESPONSABILIAD DE
LINEA

FUNCIONES DE STAFF

RGANO SOLICITANTE

ORGANO DE RECURSOS
HUMANOS

(TOMA DE DECISIN)

(SE PRESTA EL SERVICIO Y

RECOMENDACIN)

Llena la RE, especificando

las caractersticas del
ocupante del cargo.
Efecta la aplicacin de las
tcnicas de reclutamiento ms
indicadas en el caso.

Efecta entrevistas de
entrenamiento de los candidatos
que se presenten.

Efecta la aplicacin de las

tcnicas de seleccin ms
indicada en el caso.

Encamina a los candidatos

aprobados en las tcnicas de
seleccin al jefe solicitante y
acompaa el tema.

Entrevista los candidatos

encaminados por el staff,
verifica los conocimientos
y/o capacidades y
adecuacin al cargo

Decide cual es el candidato

que debe ser admitido entre
los candidatos presentados.

Encamina los candidatos

aprobados al sector mdico y al
de documentacin y admisin.

Efecta el registro de los

candidatos aprobados por el jefe
solicitante.

Efecta el programa de
integracin de los empleados
recin admitidos.

Acompaa a los empleados recin

admitidos durante su perodo
experimental.

Figura N14, Esquema de AHR, responsabilidad lineal y funcin de Staff.

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administracin Estratgica, 1992.

Se sealan que la administracin de personal es una responsabilidad de lnea y

una funcin de Staff, ya que la responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los
niveles y tipos de gerencia, y en todas las organizaciones.
Fuente: Pigors / Myers, Administracin de personal. Un punto de vista y un mtodo, 1979.

1.8. Fuentes de abastecimiento de colaboradores.

Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos

posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar
las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto
de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin.

Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:

Colaboradores dentro de la propia empresa

Archivos de postulantes
Escuelas, Institutos superiores o Universidades
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
Otras empresas especializadas

1.8.1. Colaboradores dentro de la propia empresa.

La utilizacin de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores

de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos
logrando con ellos no slo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino
tambin una efectiva estrategia motivacional.
Esta poltica tiende a dar oportunidad de superacin a todos los colaboradores,
demostrndole a stos que se proporcionan posibilidades de ascender a los ms
capaces y habilidosos, con el cual el inters de los colaboradores por superarse

en sus conocimientos del trabajo y de su cultura ser constante: pues el

colaborador tendr presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar
posiciones, lo cual redundar en un mejor ambiente de trabajo.

1.8.2. Archivo de Postulantes.

Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el

Currculum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos
documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria
de cobertura de plazas, lgicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo
concurso de personal. Tambin se incluyen en este archivo los currculos vitae de
los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deber invitar a
conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio.

1.8.3. Recomendacin de los Colaboradores.

Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios

colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por
amistad y/o referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o
deficientes; indicndose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja
de gastar dinero en avisos y/o publicaciones

1.8.4. Oficinas de Colocacin.

Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades

solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La caracterstica
principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de acuerdo a

especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en

el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios.

1.8.5. Mercado laboral

Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de

profesionales, tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan
oficios y/o ocupaciones, y que estn a la espera de la oportunidad de demostrar
sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo.
Actualmente este mercado est conformado por gente joven deseosa de abrirse
paso en el futuro de la vida.
1.8.6. Medios de Reclutamiento.
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias
de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las
diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su
respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y
atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales
tenemos:
Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores
Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin
superior
Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.

1.8.7. Polticas de reclutamiento y seleccin de colaboradores.

Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms
eficaz, teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de
Recursos humanos, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia;
Estas polticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso
humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con
los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la
comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin.
He aqu algunos ejemplos:
a) Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa,
promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y
exigencias de los puestos.
b) El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo
mediante la convocatoria a concurso interno o externo.
c) Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente
al proceso de seleccin tcnica.
d) Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles
jerrquicos de la organizacin.
e) El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la
cual se desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus
requisitos de instruccin, experiencia y conocimientos, as como las
aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas.
f) El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los
postulantes, la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la
verificacin de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud.
g) La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del
proceso de seleccin.
h) El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un
marco de estricta tica.
i) Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de
mritos de los postulantes.
j) La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y
ejecutivos 30 aos, personal tcnico y auxiliar 25 aos.

1.9. Fases del proceso de reclutamiento.

1.9.1. Requerimiento de colaboradores.

Todo requerimiento de personal surge de la necesidad de las unidades

administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta
indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen
tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos
puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de
Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia.

1.9.2. Determinacin de Perfiles Ocupacionales.

El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del

puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y
dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las
caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee.
El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y
caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su
contenido funcional bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por
ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad,
genero,

instruccin,

conocimientos

de

computacin,

amabilidad paciencia, etc.

1.9.3. Inventario de recursos humanos.

redaccin,

idiomas,

Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de

la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin,
capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de
personalidad, as como desempeo laboral.
El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o
mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores,
a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la
empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se
podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos
Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los
siguientes rubros:

1.9.4. Datos Generales.

Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador,

ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora
remunerativa y estado civil.

1.9.5. Aspectos Curriculares.

Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin,

capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial
fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones,
ejercicio docente, etc.

1.9.6. Desempeo Laboral.

Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de

desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.

1.9.7. Antecedentes Laborales.

Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la

trayectoria del colaborador en la empresa.

1.9.8. Carrera Administrativa.

Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el

colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o
transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en
cada puesto.

1.9.9. Evaluacin Psicotcnica.

Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia,
aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la
oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su
trayectoria.
A continuacin tambin presentamos un modelo de formato, para inventariar a los
colaboradores

1.10. Formato para Inventario de Recursos Humanos.

1.10.1. La Seleccin de Colaboradores.

Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar

con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo
esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms
importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman;
por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la
empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de
seleccin para cubrir un puesto.

1.10.2. Concepto.

Es un proceso tcnico que permite elegir de un conjunto de postulantes, al futuro

colaborador ms Idneo, para un puesto o cargo determinado; A este proceso
tambin se le conoce como concurso, porque participan las personas,
sometindose a una serie de pruebas establecidas por una comisin o jurado de
concurso.
El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de
acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los
postulantes, as como la valoracin de sus Habilidades, potencialidades y
caractersticas

de

su

personalidad,

mediante

la

aplicacin

de

pruebas

psicotcnicas elegidas para tal fin.

La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a
las especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento
de personal;

La Seleccin de Personal, puede realizarse, a travs de un concurso interno como

externo, entendindose que a nivel interno participan solamente los colaboradores
de la empresa, mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier
persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
Creemos que esta tcnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y
establecerse como una poltica de personal permanente, en la medida que todo
colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un
concurso; evitndose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin
capacidad, honestidad, ni personalidad.

1.10.3. Etapas del proceso de seleccin.

Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las
siguientes, las mismas que lo presentamos en forma nominal y grfica, para una
mejor comprensin y aplicacin en las organizaciones:
1. Necesidad de Requerimiento de Personal
2. Conformacin de la Comisin de Concurso
3. Publicacin y Convocatoria del Concurso
4. Recepcin de Solicitudes y Expedientes
5. Evaluacin y Calificacin de Expedientes.
6. Administracin de Pruebas de Seleccin
7. Entrevista Personal
8. Investigacin de Antecedentes
9. Elaboracin y Publicacin del Cuadro de Mritos del Concurso

1.10.4. Necesidad de requerimiento de colaboradores

Es una de las primeras etapas de este proceso, que consiste en hacer llegar
mediante un documento diseado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o
cargos que necesitan ser cubiertos, esta tarea puede ser programada con
anticipacin, o tambin por necesidades urgentes en cualquier momento se
solicita; Generalmente a principios de ao se hace el requerimiento, para ser
considerado en el presupuesto general.
Toda requisicin de recurso humano surge de las necesidades de las unidades
administrativas funcionales de una organizacin, que sienten la necesidad de
cubrir puestos o cargos, para su normal desarrollo de sus operaciones.
Consiste especficamente en un documento administrativo, que hacen llegar las
unidades administrativas de las instituciones y que detalla cada uno de los puestos
de trabajo que se encuentran vacantes, los mismos que se sometern a concurso.
Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de personal,
creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro
de Asignacin de Personal (CAP).
La requisicin es competencia de las respectivas unidades administrativas, siendo
responsable el rea de Recursos humanos de la recepcin, registro y anlisis de
la pertinencia y trmite de Requisicin de personal para la cobertura de vacantes
permanentes, existentes o nuevas; Corresponde a la Gerencia General determinar
la autorizacin de toda Requisicin como paso previo para iniciar el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal. Dicha decisin se sustentar en el informe
tcnico que emita la direccin de recursos humanos.

1.10.5. Conformacin de la Comisin de Concurso.

Todo concurso debe tener una comisin de personas que conduzcan el Proceso
de Seleccin de personal, esta comisin o jurado del concurso debe de estar

reconocida o autorizada por la gerencia de la empresa, dndole la autoridad y

autonoma para las decisiones administrativas hasta culminar con la entrega y
publicacin del cuadro de mrito, o resultados del concurso.
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se
desarrolle en una forma tcnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de
acuerdo a las caractersticas y requisitos del puesto, y dos miembros siempre
deben de estar presente, nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del
rea de la plaza o puesto que esta en concurso.

1.10.6. Publicacin de la convocatoria a concurso.

Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisin debe publicar
travs del unidad administrativa competente (Direccin de Recursos Humanos,
Imagen Institucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de
convocatoria a concurso de plaza, a travs de los medios de comunicacin
oficiales, si es concurso interno, y a travs de los medios periodsticos u otros para
el caso de los concursos pblicos o abiertos.
Dentro de la informacin bsica a considerar en la convocatoria esta:

Nombre del puesto a concurso.

Requisitos del puesto: Instruccin, experiencia, cualidades y condiciones.
Fechas recepcin, y evaluacin de expedientes.
Fecha de pruebas de seleccin
Fecha y lugar de la entrevista personal
Lugar y fecha de publicacin de resultados

1.10.7. Recepcin de Solicitudes y Expedientes.

Constituye la primera fase administrativa de la seleccin de personal, pues en esta

los postulantes harn el primer contacto con la empresa, por ello la persona
encargada de la recepcin de los documentos, debe orientar en el llenado del
formato llamado Solicitud de Empleo e indicando los requisitos exigidos para el
puesto en concurso, as como las dems acciones del concurso.
La mayora de empresas utilizan formatos de solicitud de empleo con la finalidad
de resumir informacin relevante del postulante de acuerdo con las caractersticas
del cargo y las expectativas de las empresas.
Gravita importancia esta fase en la medida que la recepcionista bien instruida e
informada, solo recibir expedientes de los postulantes que realmente cumplen
con los requisitos exigidos, lgicamente ahorrando trabajo a la comisin o jurado
en la clasificacin y evaluacin de expedientes.
Decimos esto porque los postulantes a pesar de no reunir los requisitos,
manifiestan querer entrar al concurso por si acaso o simplemente para probar
suerte; y esto no puede ser porque la seleccin de personal es una funcin seria y
de mucha responsabilidad.

1.10.8. Datos que debe contener una hoja de solicitud.

a) Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales,
direccin domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, Email, etc.
b) Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados,
idiomas

que

habla,

lee

escribe.

Otros

conocimientos

tcnicos

especializados.
c) Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo,
tiempo

que

estuvo

laborando,

remuneraciones que perciba, etc.

motivos

de

haberse

separado,

d) Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero

de hijos del solicitante.
e) Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que
recomiendan.
f) Varios: Informacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y
destrezas personales.
1.10.9. Evaluacin y Calificacin de Expedientes

En esta etapa la comisin o jurado del concurso, se aboca a evaluar y calificar el

Curriculum Vitae, presentado por los postulantes, asignando puntos a cada uno de
los documentos comprendidos dentro de los requisitos establecidos para el puesto
en concurso.
Generalmente los currculo vitae, contienen los datos o referencias personales del
candidato, as como los conocimientos, experiencias, capacidades y mritos
adquiridos por los postulantes.
El currculum tiene que ser personalizado y especfico para cada puesto, con una
presentacin lo ms perfecta posible. Adems, debe ser breve y conciso: resume
el historial del postulante, en una o dos pginas como mximo.

1.10.10. Administracin de pruebas de seleccin.

Consiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las capacidades,

actitudes y experiencias de los postulantes, de acuerdo a las exigencias del
puesto de trabajo, ests se hacen a travs de pruebas escritas o prcticas
dependiendo del tipo de puesto; estas pruebas debern ser elaboradas por
profesionales calificados conocedores de las funciones y responsabilidades del
puesto vacante en concurso.

Son distintas las pruebas que se pueden aplicar con la finalidad de comprobar las
conocimientos, cualidades y personalidad del postulante, estando dentro de ellas,
las de Aptitud, Capacidad y de Temperamento.
En cuanto al diseo de las pruebas, existen varias formas para generar
respuestas; es decir, depende de la manera como las formulamos es que se
determinar el tipo de respuestas a utilizar. Tenemos preguntas con respuesta
alternativas de:

Respuesta nica
Falso y verdadero
Respuesta mltiple
De complemento
Relacin entre trmino y concepto

a) Pruebas de Aptitud.
Para medir la imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual.
b) Pruebas de Capacidad.
Tiene como objetivo medir el grado de conocimiento y experiencia adquiridos a
travs del estudio, de la prctica o del ejercicio relacionando con las funciones,
actividades o tareas que se ejecutan en el puesto de trabajo en concurso. Por lo
general son escritas porque facilitan ser aplicadas a grupos grandes, son de fcil
correccin, y de resultados concretos. Los exmenes se elaborarn teniendo en
cuenta el cargo o funcin a desempear Ejemplo. Temas sobre administracin,
computacin, contabilidad, mecnica, ortografa, dibujo, ingles, etc
Las evaluaciones de conocimientos que se apliquen en aspectos referidos a
cultura general y a conocimiento tcnico y especializado debern presentar
preguntas en cantidad suficiente para determinar el conocimiento del postulante y
que generen respuestas especficas, tanto para las que se realicen en forma oral
como escrita, pudiendo ser tambin una combinacin de ellas.
c) Pruebas de Temperamento.

Evala la personalidad, rasgos, actitudes, aptitudes, agilidad, etc. Estas pruebas

generalmente se hacen a travs de test psicolgicos que nos permite estudiar y
comprobar la dinmica psquica del postulante, es decir su personalidad, referida
al carcter, motivaciones, emociones, inestabilidad, etc. Es recomendable que la
evaluacin la realice un psiclogo
Dentro de los test psicolgicos existen una gran variedad de instrumentos, como
por ejemplo para medir la personalidad test de EYSENCK, para medir el carcter
Test de GASTON BERGER, la inteligencia Test de WESCHLER, etc.

1.10.11. Entrevista personal.

La Entrevista es uno de los medios ms utilizados para la seleccin de personal.

En ella el postulante interacta cara a cara con los integrantes de la comisin o
jurado del concurso, y mantiene una conversacin ms o menos estructurada, lo
que se quiere decir que la entrevista se desarrolla a bases de preguntas, que van
surgiendo a lo largo de la conversacin. Por ello se afirma que la entrevista
constituye una valiosa arma para la persona o personas que seleccionan personal,
porque le ayuda a completar la informacin del postulante.
En algunos casos de seleccin de profesionales, se opta por evaluar su curriculum
vitae, completado con la entrevista personal. Indudablemente la calidad de la
entrevista depende en gran medida de la idoneidad de los entrevistadores. La
cualidad bsica del entrevistador es juzgar y calificar a la gente, por lo que se
requieren que estn capacitados.

El tiempo en la entrevista debe ser el necesario, para poder obtener la informacin

sobre sus conocimientos, habilidades, personalidad y raciocinio.
Se debe tener en cuenta que en la entrevista la persona o comisin encargada de
realizar el contacto con el postulante debe saber obtener la informacin necesaria
para completar su evaluacin; especficamente debe conocer a cerca de:

Antecedentes Acadmicos
Experiencia laboral
Habilidades Comunicativas
Impactos e imprecisiones personales
Motivacin y Compromiso Laboral
Iniciativa Laboral o Acadmica
Independencia de Criterio
Grado de Inters
Metas Laborales

1.10.12. Tipos de entrevista.

Las entrevistas como es de conocimiento, se llevan a cabo entre uno o varios

representantes de la organizacin, y el candidato o postulante a la plaza de
concurso. Se reitera la recomendacin que esta etapa, por ser subjetiva y
cualitativa que se haga a travs de una comisin.
Las preguntas que formulen la comisin o jurado, pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.

1.10.12.1. Entrevistas no estructuradas.

Permite que la comisin formule preguntas no previstas durante la conversacin.

Los entrevistadores inquieren sobre diferentes temas a medida que se presentan,
en forma de una prctica comn.
Lo que es grave; en este tipo de entrevista, es que pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.

1.10.12.2. Entrevistas estructuradas.

Las

entrevistas

estructuradas

se

basan

en

un

marco

de

preguntas

predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo postulante
debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el jurado
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de
entrevistado y entrevistadores es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecnico. Es posible incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.

1.10.12.3. Entrevistas Mixtas.

En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas

estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre postulantes. La parte
no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del concursante.

1.10.12.4. Entrevista de solucin de problemas.

Se centra en un asunto que se espera que sea resuelta por el postulante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se
presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.

1.10.12.5. Entrevista de provocacin de tensin.

Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede

desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.
La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de
personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la
hora de tomar una decisin respecto a la admisin o no admisin del postulante. A
pesar de la profusin de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y
peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra parte, las personas que la
ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas
necesarios para adoptar juicios tiles respecto al postulante, ni utilizan una
metodologa que le permita obtener buenos resultados.
La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante
pensamos que debe seguir utilizndose ya que, adems de su funcin selectiva,
tiene otras de importancia tales como verificar la informacin dada anteriormente
por el postulante, presentar la organizacin a ste, establecer con el postulante
una relacin personal y dar a ste la oportunidad de resolver algunas dudas
respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la tcnica de la entrevista de seleccin
puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos estudios apuntan al
formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que
tener tambin en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como nico
elemento de evaluacin, sino que debe acompaarse con otros mtodos que
completen la informacin.

1.10.13. Investigacin de antecedentes.

Se hace con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad,

honestidad, etc. del postulante, manifestada en su solicitud o presentada en su
currculo vitae Especficamente en esta etapa, se verifica la informacin
proporcionada tanto en la solicitud, as como del currculo del postulante,
preguntando y/o constatando los estudios indicados, capacitacin, experiencias
laborales y referencias personales.
Dentro de las investigaciones que es una etapa de gran responsabilidad del rea
de recursos humanos, estas comprobaciones se hacen a travs del telfono, fax o
cualquier otro medio informatizado, a cerca de su persona del postulante,
podemos mencionar:

1.10.13.1. Investigacin de antecedentes de trabajo.

Constituye uno de los medios ms efectivos para comprobar la idoneidad,

laboriosidad y capacidad del colaborador; Decimos esto, ya que en la actualidad
los documentos se adquieren en forma ilegal, y si no se toma esta medida,
estaramos contratando a un mal colaborador perjudicando nuestra imagen.

1.10.13.2. Investigacin de antecedentes penales.

Con respecto a las referencias personales, gravita importancia, porque su

conducta y dems caracteres personales influyen en el comportamiento del resto
de colaboradores.

Finalmente la investigacin de los antecedentes policiales y judiciales, nos puede

revelar que algunos postulantes tienen inconvenientes para contratarlos, por tener
problemas con la justicia.

1.10.14. Elaboracin y publicacin del cuadro de mritos.

La responsabilidad final de la comisin o jurado de concurso es la elaboracin y

publicacin de los ganadores, informe que detalla el orden de mritos con los
respectivos puntajes obtenido en cada fase del concurso que se amerite asignar
puntos.
El cuadro de mritos debe darse a conocer dentro de las 24 horas siguientes,
correspondindole al Jefe de Recursos Humanos comunicar en forma inmediata
por escrito al ganador o ganadores del concurso de plazas.
Finalmente la comisin entregar toda la documentacin y expedientes del
concurso al jefe de Recursos Humanos, el mismo que ordenar su archivo, y/o
devolucin pero solo de los expedientes a los interesados.

1.11. Seleccin de colaboradores a nivel externo.

Se lleva a cabo con la participacin de postulantes externos potencialmente aptos,

para cubrir puestos vacantes en la empresa; En otras palabras nos referimos al
concurso pblico, es decir la participacin de postulantes de las distintas fuentes
de reclutamiento.
El objetivo de este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los
antecedentes

curriculares

de

los

postulantes,

mensurar

cuantitativa

y/o

cualitativamente su potencial de intelectual, aptitudes y habilidades, as como sus

caractersticas de personalidad, a fin de contrastarlos con los requisitos y
exigencias del puesto vacante.

La evaluacin de candidatos en concurso externos comprende las siguientes

acciones.

Evaluacin del Curriculum Vitae

Entrevista Inicial
Evaluacin Psicolgica
Prueba de Conocimientos
Entrevista Personal
Verificacin de Referencias
1.11.1. Evaluacin del curriculum vitae.

En sta se evaluar a los candidatos mediante la comparacin del contenido de su

currculo con las exigencias de instruccin, especializacin, conocimientos y
experiencia requeridos por el perfil ocupacional del puesto vacante. De sta
manera se posibilitar la identificacin de los candidatos mejor calificados y se
descartar a aquellos que no renan los requisitos indispensables para el puesto.
Su propsito es asignar puntaje a los documentos presentados, e ir eliminando
postulantes no calificados (edad, estudios, experiencias, condiciones). El proceso
incluye la recepcin, evaluacin y clasificacin de todo el currculum Vitae que
hayan sido remitidos por los interesados.

1.11.2. Entrevista inicial.

La entrevista inicial consiste en el acopio sistemtico, mediante un formato

previamente elaborado, de los datos personales, instruccin, conocimientos,
experiencias, puesto y sueldo deseado, disponibilidad para el inicio de labores, y
otros, de los postulantes.
La entrevista sirve para apreciar de manera rpida y general, las caractersticas
ms notorias de los postulantes en relacin con las exigencias de la empresa y los
requisitos del puesto.

La entrevista tiene tambin el objeto de informar a los postulantes la naturaleza del

trabajo, horario de trabajo, remuneracin ofrecida, el programa de beneficios y
compensaciones adicionales y otros aspectos que les sea de inters y les permita
disponer de elementos de juicio para decidir su continuidad en el proceso de
seleccin.

1.11.3. Evaluacin Psicolgica.

Esta evaluacin tiene por finalidad efectuar una valoracin de la capacidad

potencialidad del postulante en relacin a los requerimientos del puesto y sus
posibilidades de desarrollo. De otro lado la exploracin de la personalidad trata de
identificar los patrones de conducta del candidato, sus motivaciones y su
capacidad de adaptacin a diversas situaciones del ambiente de trabajo. Estas
pruebas tienen como objeto final predecir la conducta del postulante en relacin a
su nuevo trabajo.
1.11.4. Prueba de conocimientos.

Esta accin se lleva a cabo con la finalidad de comprobar si el postulante posee

los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Dado su objetivo, la
prueba que se aplique debe representar ms que una exploracin de sus
conocimientos tericos, la verificacin de su capacidad para aplicar tales
conocimientos al anlisis y solucin de problemas prcticos de trabajo.
En tal sentido, la preparacin de la prueba y posterior calificacin debe ser
proporcionada al profesional competente.

1.11.5. Entrevista personal.

Se realiza despus que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la prueba

est orientada a observar la apariencia personal, facilidad de expresin, habilidad

para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin esta destinada a conocer si

los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los puestos
vacantes a cubrir.
Esta prueba facilita la decisin final para el jurado ya que permite evaluar al
candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y
dems condiciones personales necesarias para ocupar el puesto de trabajo.

1.11.6. Verificacin de referencias

Se efecta con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad y dems

antecedentes laborales del futuro colaborador.
Sobre todo se debe tener presente la necesidad de hacer indagaciones sobre los
trabajos o responsabilidades desarrolladas con anterioridad en otras empresas,
comportamiento, desempeo laboral; As como porque motivos dejo de laborar,
sueldo que perciba, tiempo que labor, etc.

1.11.7. Ventajas y Desventajas de la Seleccin Externa.

1.11.7.1.

Ventajas de la seleccin Externa.

Incorpora Sangre Nueva con nuevas capacidades y experiencias a la

organizacin
Renueva y alienta al personal
Aprovecha inversin y ahorra costos en capacitacin realizada por otras
organizaciones o por el mismo postulante
1.11.7.2.

Desventajas de la seleccin Externa.

Se invierte ms tiempo en la seleccin

Es ms costoso por los anuncios de la convocatoria
Se corre ms riesgo, ya que no se conoce a los postulantes
Genera descontento a nivel del personal de la empresa

1.11.8. Contratacin del colaborador.

Conocido el resultado, a travs del cuadro de mritos, se procede a preparar el

documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relacin
jurdica laboral entre colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se
compromete a prestar sus servicios manuales o intelectuales, as como la
responsabilidad del empleador a retribuirle econmicamente, mediante una
remuneracin y prestaciones sociales.
En sntesis contiene las condiciones laborales que celebrarn el ganador del
concurso y el representante legal de la empresa dentro del marco de las leyes
laborales, generando un conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes.
Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendo
celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe
considerarse el periodo de prueba, tiempo por el cual el colaborador es observado
en relacin a su conocimientos, aptitudes, actitudes esfuerzo, dedicacin,
colaboracin, y dems destrezas y habilidades personales. Dentro de los contratos
que por ley estn regulados y que en la actualidad ms se estn celebrando,
tenemos los contratos de trabajo sujetos a modalidad, siendo estos: contrato
temporal, accidental y de obra o servicios.

1.11.8.1.

Contrato temporal.

a) Por inicio o incremento de actividades. Duracin mxima de tres (3) aos

Inicio de la actividad productiva
Instalacin de nuevos establecimientos o mercados
Incremento de actividades pre-existentes
Inicio de actividades nuevas por una empresa en funcionamiento

b) Por necesidades de mercado. Duracin mxima de cinco (5) aos

Incremento de la produccin por variacin en la demanda del mercado
Incremento de las actividades por una insatisfaccin de atencin a los
clientes
c) Por reconversin empresarial. Duracin mxima de dos (2) aos
Sustitucin, ampliacin o modificacin de las actividades desarrollada en
la empresa y en general toda variacin de carcter tecnolgico.

1.11.8.2.

Contrato accidental.

a) Ocasional.- Necesidades transitorias distintas a la actividad primordial de la

empresa. Se puede contratar mximo 6 meses.
b) Suplencia.- Sustitucin de un colaborador estable de la empresa.
c) Emergencia.- Situaciones de urgente resolucin, ocasionando necesidades de
fuerza mayor.

1.11.8.3.

Contrato de obra o servicio

a) Para obra determinada o servicio especfico.- por la realizacin de una obra o

un servicio, cules deben ser de naturaleza especfica.
b) Intermitente, La existencia de actividades permanentes, pero que su
realizacin no es continua.
c) De temporada.- La existencia de actividades de la empresa que se desarrollan
en determinados perodos y que se requieren en dichos perodos cada ao.

1.11.9. Ventaja Competitiva.

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin
de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: La base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.

1.11.9.1.

Tipos bsicos de ventaja competitiva.

a) Liderazgo por Costos.

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su
ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo
tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
b) Liderazgo por Enfoque.
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo
de segmentos.

c) Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente,
lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 2 variantes: Enfoque por
costos y Enfoque por diferenciacin.
La ventaja de diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad
diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de
venta superior al de las otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo
especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se
genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los
compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las
reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el
rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin
de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas
diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicio, imagen, entre otros.

1.12. Objetivos de la Investigacin.

1.12.1.

Objetivo General de la Investigacin.

Formular una estrategia funcional para la empresa Sarcal Ltda., con el fin de
reestructurar el departamento de Recurso Humano a travs de fortalecimiento de
los procesos de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin, asignando las
responsabilidades a los funcionarios idneos quienes deben velar por el

cumplimiento de los requerimientos de personal solicitados por los diversos

clientes.

1.12.2.

Objetivos Especficos de la Investigacin.

Conocer el ambiente externo de la organizacin, identificando sus

oportunidades y amenazas.
Conocer el ambiente interno de la organizacin, identificando sus fortalezas

y debilidades.
Determinar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y contratacin
de personal dentro de la empresa SARCAL Ltda.

1.13. Tipo de Investigacin y metodologa.

1.13.1.

Tipo de Investigacin.

La Estadstica como ciencia aplicada al estudio de la realidad puede dividirse en

dos grandes ramas perfectamente diferenciables por sus objetivos y mtodos a
utilizar.
Este es un estudio descriptivo de enfoque cuantitativo ya que se recolectaran
datos o componentes sobre diferentes aspectos del personal de SARCAL a
estudiar y se realizara un anlisis y medicin de los mismos.
Los estudios descriptivos miden de manera ms bien independientes los
conceptos o variables a los que se refieren y se centran en medir con la mayor
precisin posible.
As mismo el estudio tiene un enfoque cuantitativo, ya que es necesario para
poder analizar los resultados de las encuestas que se aplicaran a los clientes de la
empresa.
En este enfoque se utilizara la recoleccin y el anlisis de datos para contestar
preguntas de investigacin y probar hiptesis previamente hechas.

Cabe destacar que otro aspecto relevante, y que lleva a definir la investigacin
como un estudio del tipo descriptivo, es la opinin del cliente con respecto a la
calidad y eficiencia de los trabajadores de SARCAL Ltda.

1.13.2.

Metodologa de Investigacin.

En primera instancia, se formul el objeto de estudio y la existencia del problema.

Dentro de esta labor se plantearon las preguntas de investigacin que dirigieron el
trabajo, y a su vez justificaron la investigacin.
Una vez realizada la primera parte del trabajo se recopilo informacin acerca de la
empresa en la cual se basa el estudio, la que posteriormente se selecciono y
analizo. Esta recoleccin de datos, se hizo a travs de entrevista a clientes.
Terminando el proceso terico y sumado con el planteamiento del problema
permiti estar en condiciones de elaborar los objetivos que guiaron la
investigacin.
Posterior a esto, se delimito el universo muestra correspondiente al objeto de
estudio, como tambin el instrumento adecuado empleado para la recoleccin de
datos.
Una vez diseado el instrumento, encuesta, se procedi a su validacin la cual se
realizo por medio de juicio de expertos, quienes le brindaron la confiabilidad para
su aplicacin.
Despus de la aplicacin del instrumento, se procedi analizar los datos obtenidos
a travs de un anlisis de contenido, los cuales fueron clasificados de acuerdo a

las preguntas de investigacin formuladas con anterioridad que cumplen con cada
uno de los objetivos especficos de investigacin.
Una vez obtenido todos los resultados, se procedi a la formulacin de la
conclusin del trabajo, el cual arrojo respuestas de investigacin y el cumplimiento
de los objetivos previamente planteados.

1.13.2.1. Determinacin del Universo.

Se consider como universo de la muestra los cuatro (4) departamentos de

produccin de CAP Acero que mantienen contratos de servicios industriales con la
empresa Sarcal, Laminador de Planos en Caliente, Laminador de Barras
Talcahuano, Distribucin y Servicios al Cliente y Acera y Colada Continua, con un
total de 204 trabajadores.
Para asignar la debida importancia a las respuestas obtenidas de la aplicacin del
instrumento, y asegurar que esta se encuentre directamente relacionada con el
valor especifico que representa cada contrato con CAP Acero para Sarcal, es que
se ha establecido asignar a las respuestas obtenidas valores porcentuales de
importancia, que van en directa relacin a la cantidad de personal de la empresa
que solicita cada departamento.

1.13.2.2. Muestra.

Una muestra es un conjunto de unidades, una porcin del total, que representa la
conducta del universo en su conjunto. Una muestra, en un sentido amplio, no es

ms que eso, una parte del todo que llamamos universo y que sirve para
representarlo.(David,Aker,1996).
Se decidi ocupar muestreo no probabilstico y por convivencia dado que con este
tipo de muestreo se puede obtener informacin en forma rpida y sin costo. El
procedimiento consiste sencillamente a contactar unidades de muestreo que sean
convenientes. (David Aeker, 1996).
El nmero de la muestra de acuerdo a nuestro criterio en esta investigacin
correspondera a cuatro (4) departamentos de produccin de CAP Acero, clientes
principales de la empresa, sin embargo, y como se explico previamente la
direccin de este estudio no requiere de una muestra numricamente
representativa.
1.13.3.

Validacin del Instrumento.

Para obtener datos confiables se elaboro un instrumento que posteriormente fue

sometido a evaluacin por medio de juicios de expertos. Esta tcnica permite
obtener la opinin de sujetos idneos en el tema de estudio, lo cual posibilita la
validacin y veracidad del instrumento.
Para esta investigacin se recurri a la asesora de docentes del Instituto
Profesional Virginio Gmez, Jurgen Carrasco K. quien certifico el instrumento
previo a ser aplicado.

1.13.4.

Explicacin y descripcin de instrumento de investigacin.

El instrumento de investigacin utilizado para recopilar la evaluacin del rea de

recursos humanos de Sarcal, en sus procesos de reclutamiento, seleccin y
contratacin, ser la encuesta aplicada a los superintendentes de departamentos
productivos de CAP Acero, con los cuales la empresa mantiene contratos
prestacin de servicios industriales, debido a que su diseo da la posibilidad de
identificar las necesidades de reestructuracin del departamento de Recursos

Humanos, con el fin de proponer nuevas estrategias y generar con esto, una
ventaja competitiva para la organizacin.
Esta encuesta se compone de siete (7) preguntas cerradas, con el fin de facilitar a
los encuestados identificar deficiencias o necesidades bsicas a considerar por
Sarcal en los procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin del personal que
ejecutara las distintas funciones de operacin en los procesos productivos de las
unidades que dependen de su administracin.

Vase en anexo 1, la confeccin de dicho

documento.

1.13.5.

Interpretacin de los datos obtenidos de la Encuesta.

Pregunta N1: Los trabajos ejecutados se realizan de acuerdo a los

procedimientos establecidos y los parmetros de calidad solicitados?
Pregunta N2: Considera usted que los tiempos de respuestas a la
solicitud de contratacin y reposicin de personal son acordes a lo
solicitado?
Pregunta N3: Considera Usted importante que nuestro personal cuente
con certificacin de competencias laborales y/o capacitacin que

respalden su experiencia y trabajo?

Pregunta N4: Nuestro personal cumple con las expectativas propuestas

por el proyecto de trabajo solicitado por su empresa?

Pregunta N5: Considera usted necesario comprobar las referencias

laborales del personal?

Pregunta N6: Considera usted que es importante la experiencia laboral

del personal?
Pregunta N7: Considera usted importante la edad del personal para
cumplir ciertos trabajos?
1.1.1.
Resultados finales de la encuesta.