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INTRODUO

Nas ltimas duas dcadas do milnio foram testemunhadas profundas


transformaes em burocracias do setor pblico de pases desenvolvidos e em
desenvolvimento. Medidas para melhorar a eficincia de organizaes pblicas, tais
como privatizao, criao de agncias semi-autnomas, introduo de medidas de
performance, administrao gerencial baseada no business style do setor privado, nfase
na qualidade e em servios pblicos orientados para o cidado, para citar apenas alguns
exemplos, aparentam ter-se tornado a ordem do dia em muitos pases ao redor do
mundo. Esse conjunto de ideias, que veio a ser chamada, como New Public
Management, ou Nova Gesto Pblica (NGP) em portugus (ou ainda, Nova
Administrao pblica). Tornou-se uma das mais impressionantes tendncias
internacionais em administrao pblica nas dcadas seguintes.
Inicialmente, o termo New Public Management foi utilizado por Christopher
Hood, quando em uma de suas aulas o autor fez referncia utilizao de ferramentas
de gesto privada, em ascendncia desde os anos 1970, na administrao pblica em
diversos pases.
Em meados da dcada de 1980, especialmente aps a crise do petrleo de 1979,
a Nova Gesto Pblica ganhou forma e contedo nas administraes de Thatcher, na
Inglaterra, e Reagan, nos EUA. Porm, naquela poca, ainda era mais um discurso do
que uma "escola", propriamente dita. Ela veio a ganhar sua primeira anlise crtica de
peso somente aps a publicao do artigo de Hood, "A Public Management for All
Seasons", em 1991.
Apesar de os estudos sobre a NGP terem avanado em muitas direes nos
ltimos 10 anos, a importncia da anlise do processo de mudana sistmica em
organizaes pblicas, ou seja, da interao entre os subsistemas organizacionais devido
introduo de preceitos da NGP, vem sendo, surpreendentemente, negligenciada ou,
pelo menos, subestimada. A anlise de mudana sistmica procura enfatizar a
interao/congruncia entre os componentes organizacionais depois que mudanas so
implementadas em alguns desses componentes. Essa anlise viabiliza a investigao de
relevantes questes sobre o processo de mudana, tais como: as mudanas prescritas
pela NGP para um componente organizacional demandaro mudanas em outros
componentes?
Que combinao de poltica gerencial funciona melhor? Para que seja
introduzida, por exemplo, uma cultura gerencial (baseada em conceitos modernos de
administrao) que outras mudanas se faro necessrias nos outros componentes
organizacionais, como estrutura ou sistema de pagamento? possvel existir um modelo
hbrido de organizao nos moldes propostos pelo plano diretor (ou seja, cultura
gerencial dentro de um arcabouo formal burocrtico)?
Veremos tambm como esse novo modo de gesto pblica foi implantado no
Brasil e os resultados aqui alcanados. Dificuldades e resultados sero apresentados de
forma que facilite a compreenso do que se trata a NGP e quais as implicaes para a
mquina administrativa de um pas.

A NOVA GESTO PBLICA


A Nova Gesto Pblica, nome dado ao conjunto de publicaes referentes ao
modelo de gesto que leva princpios de eficincia de empresas privadas a organizaes
pblicas, trouxe profundas mudanas nos estudos organizacionais da Administrao
Pblica (Hood, 1991).
Para Sanchez (2005), o perodo ps-guerra trouxe grandes mudanas em relao
ao modelo de organizao burocrtica, caracterizado pela adoo de um paradigma
keynesiano de Estado, no qual as estruturas estatais passam a se tornar mais complexas,
bem como seus sistemas administrativos. Dentre as vrias consequncias dessa questo,
destaca-se a autonomia das organizaes pblicas. As burocracias pblicas cresceram
tanto horizontal quando verticalmente, criando pirmides administrativas difceis de
serem controladas e coordenadas.
No final dos anos 70, com o segundo choque do petrleo, trouxe a crise do
modelo de bem-estar social (Welfare State), sobretudo no mbito fiscal. Para Draibe e
Henrique (1998), os momentos crticos que determinaram o incio da crise do modelo
do Welfare State so aqueles nos quais h juno entre a poltica social e a econmica,
onde o Estado deveria estimular o crescimento econmico e, concomitantemente,
resolver questes sociais. O resultado uma crise fiscal, pois com a diminuio das
receitas pblicas devido crise econmica do final dos anos 70, ocorre a natural
diminuio dos financiamentos para os programas sociais.
Desde o nal da dcada de 70 e o nicio dos anos 80, notadamente com os
governos Tachter, na Inglaterra, e Reagan nos EUA, incio da dcada de 80, o Estado
passou por uma notvel mudana paradigmtica, sobretudo em relao ao seu papel
para com a sociedade e a economia (PRZEWORSKI, 1996).
Tal mudana ganhou a denominao de reforma administrativa ou Nova Gesto
Pblica, sendo utilizada inicialmente por Hood (1991), como forma de denominar a
adoo de prticas da gesto privada em organizaes pblicas, embasadas em quatro
grandes tendncias:
a) paralisao ou reduo no crescimento do Estado;
b) terceirizao e privatizao de servios oferecidos pelo Estado ;
c) adoo por parte do Estado das tecnologias de informao; e
d) cooperao entre os pases a m de se dividir uma agenda pblica comum.
Dias (2008) arma que esses aspectos e tendncias objetivam alm da reduo
dos gastos pblicos, melhorar os servios oferecidos populao, aumentando a
participao da sociedade nas decises pblicas e fornecendo a esta maior transparncia
sobre a gesto dos bens pblicos.
Na Gr-Bretanha, considerado um dos modelos pioneiros da Nova Gesto
Pblica, houve a privatizao e terceirizao de servios pblicos, bem como a
diminuio do Estado na economia (OS-BORNE; MCLAUGHLIN, 2002). Outro
exemplo de reforma ocorreu na Nova Zelndia atravs do State Sector Act (1988) e do
Public Finance Act (1989), instrumentos legais que responsabilizam diversos rgos
pblicos por atividades de planejamento e indicadores de ecincia e qualidade dos
servios prestados sociedade privilegiando a accountability (trazendo para o
portugus do Brasil seria o equivalente a responsabilidade fiscal).

CARACTERSTICAS
Segundo Hood (1996), apud Oliveira Rocha (2011), so caractersticas da NPM:
1. Poder da gesto profissional: a responsabilidade consignada ao gestor requer que
se d a ele, tambm, alguma concentrao de autorbidade, e no difuso do poder. Nesse
sentido, importante que os gestores pblicos:
a. Estejam bem visveis no topo das organizaes;
b. Tenham liberdade para gerir; e
c. Possam exercer algum poder discricionrio.
2. Padres e medidas de desempenho explcitos: para que se possa cobrar a
responsabilidade dos gestores pblicos, h que se ter, antes, objetivos claramente
definidos. A eficincia de um gestor pblico, nestes casos, poder ser avaliada na
medida de sua ateno aos objetivos estabelecidos. Assim, so importantes para a NPM
a existncia e uso de:
a. Objetivos bem definidos e mensurveis;
b. Indicadores de sucesso, estabelecidos a partir daqueles objetivos.
3. nfase no controle dos outputs (resultados): a NPM enfatiza a necessidade de se
focar nos resultados e no nos processos. No que estes ltimos no sejam importantes,
mas no devem ser tratados como um fim em si, sob pena de se burocratizar os servios
oferecidos pelo Estado, baixando sua qualidade percebida. Para amenizar este problema
a NPM recomenda a distribuio de recursos oramentrios e recompensas pessoais
com base na performance daquela organizao/funcionrio pblico.
4. Mudana estrutural num sentido de uma maior desagregao no setor
pblico: o objetivo desta medida seria tornar as organizaes pblicas possveis de
serem geridas de forma efetiva. Neste mesmo sentido, buscou-se separar os interesses
de proviso dos interesses de produo do bem/servio pblico. Desta forma, promovese a diviso do setor pblico em unidades corporizadas, organizadas por produtos, com
oramentos prprios e negociados com cada uma delas.
5. Insuflar uma maior competio no setor pblico: a competio vista como a
chave para baixar custos e melhorar padres (standards). A ideia ganhar eficincia
com uma abordagem por contratos (ou arranjos de franchise), dentro e fora do setor
pblico, promovendo competio interna e externa entre organizaes congneres
(pblicas ou privadas). Assim, eram aspectos importantes:
a. Mudana no sentido de se implementar mais servios via contratos a prazo; e
b. Uso da rivalidade como chave para diminuir custos e elevar padres.

6. Insistncia em aplicar estilos de gesto e de prticas do setor privado:


necessidade de introduzir instrumentos de gesto empresarial no setor pblico e se
fazer mais com menos. Assim, promovia-se a mudana de um estilo de servio
pblico rgido para um mais flexvel, particularmente quanto a salrios e durao dos
contratos.
7. Insistncia na disciplina e parcimnia no uso de recursos pblicos: apesar da
busca por uma maior flexibilidade e liberdade de ao do gestor pblico, a NPM
tambm pregava a necessidade de permitir a procura de recursos pelos rgos do setor
pblico e, assim, se fazer mais com menos oramento. Tambm buscava-se cortar custos
por meio de um aumento da disciplina de trabalho.

Outras carctersticas da Nova Gesto Pblica


transparncia no planejamento e aes
pblicas;

efetividade: fazer a coisa certa com


responsabilidade social;

compromisso com a gesto pblica;

tica;

criar mecanismos de participao do


cidado;

capacidade de interlocuo e
comunicao social;

aprendizagem social e organizacional;

eficcia: atender aos objetivos da


organizao pblica e do cidado;

gesto de polticas pblicas;

administrao pblica local pode fazer a


articulao do desenvolvimento;

foco nas necessidades do cidado;

avaliao sistemtica da gesto pblica e


do alcance das polticas pblicas;

gesto responsvel de recursos pblicos;

construo consenso em relao ao


futuro almejado;

viso de longo prazo;

elaborao, gesto e avaliao de


planejamento estratgico participativo;

solues inovadoras;

arranjos em rede: integrao de projetos,


aes, instituies e pessoas;

gesto do entorno poltico;

gesto de pessoas e do conhecimento da


organizao pblica.

CONCEITOS-CHAVE

Servio orientado aos clientes;

Liderana e empreendedorismo;

Competio (mecanismo de mercado/marketizao) ;

Contratualizao: negociao e monitorizao de contratos internos e externos;

Governana: redes e parcerias;

Reengenharia governamental: separar poltica de gesto ;

nfase em outputs (resultados) e outcomes (impactos) ;

Medio da qualidade dos servios pblicos;

Accountability (responsabilizao); e

Remunerao baseada em desempenho (sistemas de desempenho).

ORIGEM

Teoria da Escolha Pblica (Public Choice);

Escola de Chicago: no interveno do Estado;

Teoria da Agncia e economia da informao: jogo negocial;

Teoria do Principal x Agente;

Managerialismo: tcnicas de gesto privada;

Sociedade das Networks: interao entre diversos atores sociais;

Teoria dos Custos de Transao;

Gesto pblica (Hood, 1991); e

Gesto cientfica (Hood, 1991).

Jones e Thompson (2000) criaram um modelo para a Nova Gesto pblica, que os
prprios autores denominaram Os cinco R da nova gerncia pblica. Esse modelo
fornece um quadro para a compreenso dos diversos conceitos que envolvem a nova
gerncia pblica:
reestruturao,
reengenharia,
reinveno,
realinhamento e
reconceitualizao.
DESVANTAGENS DA NPM

No tem contedo terico prprio (roupagem vazia);

Aumentou, exponencialmente, os controladores oramentais e de performance,


sem consequente melhoria dos servios pblicos

Tem servido de veculo para interesses particulares de novos gestores pblicos,


cujos privilgios so muito superiores ao dos antigos administradores; e

NPM de matriz britnica, sendo dificilmente aplicvel a outras estruturas e


culturas administrativas.

NO BRASIL
possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a
combinao entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da
administrao pblica. A implementao dessa proposta, contudo, depende da
peculiaridade dos pases, principalmente no que se refere ao legado estatal e dinmica
poltica, como realam os principais estudos comparativos (ver, por exemplo, FLYNN
& STREHL, 1996; e POLLITT & BOUCKAERT, 2000). A singularidade do caso
brasileiro, e mais especificamente da experincia paulista, realam esse aspecto.
Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so essenciais:
a) A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada em
mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e formas de cobrar os
gestores, e apoiada na transparncia das aes governamentais, possibilitando o controle
maior dos cidados e o uso de outros instrumentos de accountability.
b) A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de provedores de
servios pblicos aquilo que Bradach e Eccles (1989) chamam, de um modo plural, de

governana (plural mode of governance). Desse modo, possvel estabelecer formas


contratuais de gesto em estruturas estatais e entes pblicos no estatais.
c) Por fim, a combinao entre a flexibilizao da gesto burocrtica e o aumento da
responsabilizao da administrao pblica ser mais bem-sucedida caso funcionem
adequadamente os mecanismos institucionais de controle (CLAD, 2000). Como
veremos adiante, esse o aspecto mais intrincado no caso brasileiro.
As idias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando Henrique
Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministrio da Administrao e Reforma do
Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto o Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um diagnstico da administrao
pblica federal, pautado, em boa medida, pelas idias da NGP.
Segundo a viso do ministro Bresser-Pereira, o sistema administrativo brasileiro,
nascido da Constituio de 1988, tinha realado os piores elementos do modelo
burocrtico, com o reforo da lgica dos procedimentos, a uniformizao e o
"engessamento" da estrutura dos rgos pblicos e da poltica de pessoal, somados ao
baixo controle pblico da burocracia. Para mudar essa situao seria necessrio, de um
lado, flexibilizar a gesto pblica e, de outro, tornar o corpo burocrtico
mais accountable em relao aos cidados.
O Plano Diretor era o instrumento aglutinador dessa proposta. Ao contrrio do
que diziam os crticos da poca, sua concepo no defendia o Estado mnimo e
tampouco propunha a destruio da "burocracia weberiana", definida como a estrutura
profissional e meritocrtica que deve prevalecer no funcionalismo. Alm do carter
extremamente ideologizado do debate daquela poca, essa confuso foi causada pela
defesa da ento chamada administrao pblica gerencial como uma nova etapa na
histria do aparelho estatal. possvel afirmar que o projeto do ministro Bresser-Pereira
teve como principal legado
... a continuao e aperfeioamento da civil service reform, por mais que o
discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa viso
(erroneamente) etapista com a reforma gerencial vindo depois da burocrtica.
Houve uma grande reorganizao administrativa do Governo Federal, com
destaque para a melhoria substancial das informaes da administrao pblica
antes desorganizadas ou inexistentes e o fortalecimento das carreiras de
Estado. Um nmero importante de concursos foi realizado e a capacitao feita
pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal meritocrtico contido no chamado
modelo weberiano no foi abandonado pelo Mare; ao contrrio, foi
aperfeioado. (ABRUCIO, 2007, p. 71).
No plano proposto pelo Mare, o principal ponto de convergncia com a NGP
estava no desenho institucional. Nessa concepo, o Estado atuaria mais como
regulador e promotor dos servios pblicos e buscaria, preferencialmente, a
"descentralizao, a desburocratizao e o aumento da autonomia de gesto"

(BRESSER-PEREIRA, 1998, p. 206). Para alcanar esse objetivo, o aparelho estatal


deveria fortalecer o corpo burocrtico ao mesmo tempo em que se criaria um modelo de
gesto orientado por resultados e baseado na contratualizao, seja com os rgos
internos ao aparelho estatal, seja com entes pblicos no estatais, por meio daquilo que
foi
chamado
de
organizaes
sociais
(OS).
A despeito do carter inovador dessas idias, sua implementao foi marcada por
uma srie de vicissitudes. Em primeiro lugar, o Plano Diretor sofreu uma forte reao
congressual e do funcionalismo, alm de ter tido um apoio social difuso ao contrrio
da Lei de Responsabilidade Fiscal, que recebeu forte impulso da opinio pblica. O
legado patrimonialista do Estado brasileiro e os efeitos perversos das primeiras
propostas de reforma do Estado feitas pelo presidente Collor geraram uma enorme
desconfiana. Alm disso, o prprio governo FHC no apoiava integralmente esse
projeto, pois sua preocupao maior era com o ajuste fiscal. Na viso da equipe
econmica, ncleo hegemnico na estrutura de poder, a flexibilizao da gesto pblica
e a delegao de funes que continuariam a ser financiadas pelo Estado poderiam
prejudicar as metas fiscalistas. Assim, segundo Flvio Rezende, criou-se entre os
principais atores governamentais uma tenso entre o controle das contas pblicas e o
modelo gerencial (REZENDE, 2004).
Tais reaes afetaram as medidas mais inovadoras de redesenho da
administrao pblica propostas pelo Plano Diretor. As agncias executivas nunca
saram do papel, e as organizaes sociais nasceram fragilizadas, sendo implementadas
numa nfima parcela do governo federal. No entanto, graas ao trabalho disseminador
do ministro Bresser-Pereira e iniciativa de alguns governos estaduais, as OS foram
mais bem-sucedidas no plano subnacional. Elas se espalharam pelo pas, inclusive em
governos de matiz partidrio diferente do dominante no plano nacional (ABRUCIO e
GAETANI, 2006), gerando a flexibilizao das organizaes e a melhora do
desempenho administrativo, como veremos no caso dos hospitais pblicos paulistas. No
entanto, o sistema de controles pblicos teve pouca efetividade sobre o modelo das OS.
A accountability e suas dimenses
A importncia que o Plano Diretor confere ao tema do controle reflete o destaque que a
discusso em torno da utilizao do termo "accountability" ganhou tanto no Brasil como
na Amrica Latina (CAMPOS, 1990; CUNILL GRAU, 2000; CLAD, 2000). Na sua
acepo original, "accountability" diz respeito "al cumplimiento de una obligacin del
funcionario pblico de rendir cuentas, sea a un organismo de control, al parlamento o
a la sociedad misma" (CLAD, 2000, p. 329). Essa obrigatoriedade inerente palavra,
e todo agente pblico deve estar ciente dessa obrigao trata-se de um valor
metapoltico. Por isso, a anlise da accountability envolve o estudo dos diferentes
mecanismos institucionais de responsabilizao, divididos em duas vertentes. A
primeira a dimenso vertical da accountability, que tem nas eleies seu principal
instrumento e traz para a cena o mecanismo tradicional de premiao e castigo. A outra
dimenso da accountability corresponde aos mecanismos horizontais, ou o "velho tema

da diviso dos poderes e dos controles e equilbrios entre eles" (O'DONNELL, 1998, p.
38). O desenvolvimento da democracia tambm trouxe novas instituies que
complementam o controle mtuo exercido entre os Poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio, como o controle por resultados e por mecanismos de participao social.
Partindo de um estudo do Conselho Cientfico do Clad (2000), os mecanismos
de responsabilizao podem ser divididos em quatro grupos: responsabilizao pelo
controle parlamentar; responsabilizao pelo controle de procedimentos;
responsabilizao pelo controle social; e responsabilizao pelo controle de resultados.
Cada um desses mecanismos est relacionado com os responsveis pelo controle,
conforme verificamos no Quadro 1.

A responsabilizao pelo controle parlamentar consiste fundamentalmente no


controle mtuo entre os Poderes Executivo e Legislativo. Novamente tomando como
base o trabalho do Clad (2000), existem quatro mecanismos principais de controle
parlamentar: (1) a submisso das nomeaes realizadas pelo Executivo a importantes
cargos pblicos aprovao do Legislativo, como a da presidncia do Banco Central;
(2) o controle na elaborao e gesto do oramento, e tambm da prestao de contas do
Poder Executivo; (3) a existncia e o funcionamento pleno das comisses parlamentares
destinadas a avaliar as polticas pblicas e a investigar a transparncia dos atos
governamentais; e (4) as audincias pblicas utilizadas para a discusso, na sociedade,
de projetos de leis e programas antes de sua implementao.
O controle de procedimentos administrativos, por sua vez, corresponde quele
exercido pelos burocratas e tem como objetivo fazer com que as normas e os
procedimentos legais sejam cumpridos, exercidos por organizaes como os Tribunais
de Contas, que realizam a auditoria formal das aes governamentais.
O principal problema das eleies que os eleitores opinam apenas no momento
da votao. Hoje, contudo, j existem outros espaos pblicos que demandam a
participao da sociedade ao longo do mandato, como, por exemplo, as audincias
pblicas e os conselhos gestores de polticas pblicas.
Por fim, a introduo da lgica de resultados muda o enfoque das polticas
pblicas dos procedimentos para os resultados, promovendo a flexibilidade na gesto

das atividades e oferecendo um novo conjunto de informaes para os cidados


controlarem
os
governantes.
Todos esses mecanismos de responsabilizao so essenciais para a NGP, uma
vez que a mudana no padro de gesto no se d apenas no plano interno em prol da
maior eficincia gerencial, mas tambm passa pela construo de uma administrao
voltada aos cidados. No estudo das OS, procuraremos entender se na experincia
paulista houve ou no articulao entre a dimenso mais gerencial e a de accountability.

AS ORGANIZAES SOCIAIS: DEFINIO, TRAJETRIA E O PAPEL DA


ACCOUNTABILITY
O modelo das organizaes sociais (OS) foi criado tendo como base a
combinao entre a flexibilizao da gesto pblica e o aumento
da accountability governamental. Por meio de um contrato de gesto, o Estado
repassaria a entes pblicos no estatais a proviso de servios no exclusivos, entidades
estas qualificadas como OS. Caberia mquina estatal a regulao e o financiamento
bsico desse processo. As OS perseguiriam dois objetivos: (1) garantir autonomia,
flexibilidade e maior responsabilidade para os dirigentes desses servios; e (2) levar ao
incremento do controle social dessas entidades, fortalecendo prticas que aumentem a
participao da sociedade na formulao e na avaliao do desempenho da OS,
ampliando a parceria entre o Estado e a sociedade (BRASIL, 1997, p. 11).
No mbito federal, as OS foram criadas por meio da Medida Provisria n 1.591,
de 9 de outubro de 1997, que posteriormente foi regulamentada na forma da Lei n
9.637, de 15 de maio de 1998. A partir desse modelo, muitos outros estados da
Federao tambm implantaram verses locais de OS. No final de 2007, havia 70
organizaes qualificadas em mbito subnacional, distribudas por todas as regies do
pas, concentrando-se no Sudeste e Nordeste, conforme dados que a Tabela 1 discrimina
por estado e rea de atuao.

A pergunta que fica ao final a seguinte: qual seria a importncia


da accountability para a melhoria da gesto pblica? De forma muito resumida, o que a
literatura ressalta que o aumento do controle sobre o poder pblico tem dois efeitos
importantes. Primeiro, a responsabilizao reduz as chances de erros dos governantes,
pois ela pode corrigir tais equvocos ou, em ltima anlise, levar punio dos
responsveis. Trata-se aqui de um aperfeioamento cvico contnuo da sociedade como
um todo. Mas a existncia de mltiplos e ininterruptos instrumentos
de accountability traz tambm a possibilidade de aprendizado por parte
dos policymakers, sejam os polticos, sejam os burocratas. O paradigma da learning
organization, um dos principais postulados de autores que tm refletido sobre a Nova
Gesto Pblica, s pode ser obtido reduzindo a concentrao de poder e tornando-o
mais accountable, para que sejam acesos alarmes de incndio aos dirigentes pblicos.
Desse modo, a hipertrofia do Executivo e o ultrapresidencialismo no plano estadual
constituem enormes obstculos efetiva modernizao do Estado brasileiro.

CONCLUSO
O aumento do poder estatal que ocorreu no ps-guerra trouxe como
consequencia o aumento do poder e tamanho das organizaes estatais, tendo o modelo
burocrtico como sua base. A crise fiscal da dcada de 1970, as enormes e ineficientes
pirmides administrativas, a falta de disciplina no controle de recursos pblicos, a
burocracia entre outros problemas vistos neste texto trouxeram a necessidade de se fazer
reformas no Estado, ocasionando nas ideias da Nova Gesto Pblica.
Embora trouxesse ideias inovadores para a gesto pblica, a Nova Gesto
Pblica trouxe diversas consequncias negativas alguns pases. Na Austrlia, ela
propiciou um aumento da politizao dos altos quadros dos servidores, criando uma
espcie de new spoils systems. No Reino Unido, para onde o conceito de Hood de
New Public Management foi pensado, provocou uma politizao do funcionalismo
pblico, com um subsequente declnio dos padres de tica. No funcionalismo, em
geral, com as diversas ameaas de downsizing acabou por sofrer uma forte
desmotivao, com reflexos na eficincia e na qualidade dos servios. Houve um
aumento na centralizao, apesar da desagregao, pois, para haver uma coordenao
adequada, os rgos de controle central tinham que ter um maior poder de controle. A
questo da responsabilidade dos gestores permanecia: afinal, esta era perante o poder
poltico ou perante os consumidores? (Exemplo do sistema presidirio norteamericano). No caso brasileiro, a implementao da Nova Gesto Pblica ocorreu sob
equvocos polticos, conceituais e operacionais alm de uma desastrada estratgica
(LUSTOSA, 2008). Atores como o congresso, funcionrios pblicos e o legado do
patrimonialista do Estado brasileiro geraram uma grande oposio a este modelo,
ocasionando na no implementao da maioria dos objetivos do plano.
Por fim, a accountability tanto por questes culturais negativas, como a
tendncia a corrupo, caractersticas aos brasileiro, seja pela incapacidade de
administrar e controlar com eficincia a grande mquina administrativa do Estado, no
uma prtica realizada de forma correta, quando a , principalmente por aqueles que
possuem responsabilizao em qualquer das esferas de governo. E tambm, embora o
eleitorado possua outros locais para exercer sua cidadania, possui pouco poder para
controlar e realizar cobranas a quem elegeu. Porm, tambm importante ressaltar que
outros pases, embora em menor grau, o accountability continua sendo um problema,
em especial na mbito poltico.

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE


Administrao

New Public Management

Guilherme Garcia
Leandro Cunha
Liodoro Soares Jnior
Rodrigo Dias

Niteri
Junho de 2014