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FEBRERO 12, 2008

ROSABETH MOSS KANTER

RYAN L. RAFFAELLI

Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de

la caja de zapatos
En diciembre del 2005, el Presidente Ejecutivo Jeff Swartz y el Funcionario Operativo en Jefe
Ken Pucker iban a una reunin en la sede mundial de Timberland en Stratham, New Hampshire, para
celebrar sus logros y asegurarse de que los planes estuvieran listos para varios importantes lanzamientos
de productos en la primavera. La llegada de un nuevo ao les daba la oportunidad de pensar en el progreso
logrado y considerar las oportunidades que tenan por delante.
Jeff y Ken pasaron por la tienda de la empresa, decorada para las fiestas con su promocin de
ornamentos para apoyar a Compartamos Nuestra Fuerza (Share Our Strength), una organizacin contra el
hambre. A la entrada de la cafetera de la Compaa, se detuvieron en un display que mostraba una
campaa para parar el genocidio en Darfur y un muro adyacente de botas Timberland personalizadas
diseadas por City Year para celebrar diecisis aos de participacin en la comunidad. Desde 1989,
Timberland ha sido el Patrocinador Nacional de Liderazgo del cuerpo nacional de servicio juvenil. Todo
esto reflejaba los valores que constituan el alma de Timberland.
Durante los ltimos 3-4 aos, Timberland haba iniciado un sistema formal para producir una
mayor innovacin en alguna forma, volver al pasado. El crecimiento inicial de la compaa haba
vendido dado por el arranque de importantes invenciones en calzado, incluyendo las primeras botas
impermeables del mundo, Ms recientemente, el dramtico brinco de Timberland al pasar a $ 1.500
millones de dlares en ingresos haba vendido dado por la proliferacin de 1.400 nuevos productos de
calzado y casi la misma cantidad de ofertas de confecciones cada ao (vendidos a travs de 25.000
mayoristas a nivel nacional e internacional y ms de 650 minoristas) que ponan a Timberland en
competencia con prestigiosas casas de modas. Aunque estaban complacidos con el rentable crecimiento,
Jeff y Ken no se haban detenido a reflexionar, un error comn en la voltil industria de la moda. Ya
haban tomado medidas para desarrollar una unidad de I&D, la Fbrica de Inventos (llamada iF, por sus
iniciales en ingls Invention Factory) para crear un futuro que no dependiera exclusivamente de la moda.
Bajo Doug Clark, un experto en biomecnica y veterano del calzado, iF produjo conceptos
premiados. En el 2005, en las reuniones semestrales con analistas, Clark describa prototipos de botas
resistentes a las llamas y a los golpes para bomberos, zapatos con una alta traccin modelados con
fundamento en las patas de las lagartijas gecko, y botas para caminar con mecanismos de chimenea para
canalizar el calor hacia afuera del pie.

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El caso de LACC nmero 310-S17 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-306-064. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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En ms de 3 aos de operaciones, la Fbrica de Inventos haba demostrado ser altamente

imaginativa pero an no haba tenido un impacto real en el resto del negocio. Ahora Jeff y Ken queran
tomar medidas para garantizar que la innovacin tuviera una influencia ms profunda en los resultados y
en la cultura de Timberland. Para ello, necesitaban examinar iF tal como estaba actualmente constituida,
para ver si la estructura era efectiva y si estaba usando las habilidades para el manejo del cambio
adecuadas para conectarse con el resto de la organizacin. Era posible que ellos necesitaran preguntarse
cul era en realidad la esencia de la marca Timberland, dado que eso ayudara a determinar el papel de iF y
cuantos caminos abrir para el futuro.

La Historia de Timberland: Las 3 Grandes Ideas

Nathan Swartz comenz su carrera de zapatero como aprendiz de puntadas en 1918. En 1952,
compr la mitad de las acciones de la Abington Shoe Company en Boston, Massachusetts. Tres aos
despus compr el resto de las acciones y trajo a sus hijos, Sidney y Herman, a trabajar en la compaa, la
cual haca zapatos para los fabricantes lderes.
En los 1960s, Sidney y Hermann decidieron enfrentarse a un problema que tenan los trabajadores
de la construccin del Nordeste quienes tenan que enfrentarse a unas duras condiciones invernales con
botas que no eran impermeables, estaban mal aisladas y se rompan muy rpidamente. Sidney se dio
cuenta de que los proveedores haban podido abrir los poros del cuero e inyectarles color, y crea que el
mismo proceso se podra usar para inyectar silicona. Trabajando en conjunto con Prime Tanning (una
curtiembre), los Swartz y Prime inventaron el primer cuero impregnado de silicona. Un proceso de pegado
directo funda las suelas con las partes superiores de cuero sin costuras, produciendo unas de las primeras
botas realmente impermeables. Los consumidores podan meter las botas en agua y doblarlas 15.000 veces
antes de que se les entrara el agua (equivalente a una caminata de cinco millas dentro de un ro).
Las botas fueron un xito inmediato con los trabajadores de la construccin en toda la regin de
Nueva Inglaterra. Pero la tecnologa de impermeabilizacin haca que las botas fueran mucho ms caras
que las de sus competidores puesto que Timberland estaba pagando una prima por el cuero, equipo y ltex.
Y an cuando las botas trabajaban mejor, se vean iguales que las de todos los dems. En 1973, Sidney
not que las compaas atlticas estaban marcando zapatos con logos y le aplic el mismo concepto a sus
botas, llamndolas Timberland: una marca comercial que le daba a la bota una identidad y la distingua de
las de sus competidores. La compaa desarroll una campaa de mercadeo que se diriga a loa clientela
interesada en el desempeo: Botas que cuestan mucho... y lo valen. Era la primera vez que una empresa
de botas utilizaba el mercadeo para contar una historia. La popularidad de las botas se dispar y llev a
que la compaa cambiara su nombre a The Timberland Company.
Las botas Timberland se volvieron las favoritas de los estudiantes universitarios en universidades
ubicadas en sitios donde el invierno era muy fuerte. Para 1978, los muchachos de colegio en casi todos los
campus de Nueva Inglaterra haban cambiado sus botas forradas en fieltro por botas de trabajo. Un nuevo
segmento de clientes creci pensando en las botas como botas de invierno, no como botas de trabajo. La
siguiente gran idea le ayud a Timberland a ir ms all de un producto estacional. Reconociendo la
necesidad de zapatos nuticos ms durables, Timberland utiliz sus herramientas para crear un zapato
casual cmodo, que sirviera para los botes y tambin para caminar. El zapato para botes hizo que
Timberland se volviera una marca popular dentro de los jvenes profesionales urbanos. Luego sigui la
expansin hacia confecciones porque los consumidores comenzaron a mandar cartas a Timberland
preguntando dnde podan comprar los jeans que aparecan con los zapatos para botes en los avisos de
publicidad impresa. As, Timberland empez a vender ropa y accesorios.

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Timberland desarroll su tercera gran idea en los 1980s cuado las botas para trekking entraron en
furor. Las botas lderes de la industria para trekking eran calientes y pesadas. Timberland decidi aplicar la
tecnologa usada para hacer las suelas intermedias de los zapatos de correr en los zapatos de trekking. El
resultado, el Euro Hiker, cre una categora llamada senderismo diurno. Era un definidor de categora y
estableci a Timberland como una gran fuerza en calzado de outdoors.
Mediante invenciones, la compaa se gan la posicin de liderazgo en botas, calzado casual y
recreacin de exteriores de alto desempeo. (Vase el Anexo 1 para ilustraciones de los tres productos
centrales). Para 1995, Timberland estaba creciendo su franquicia global de calzado, pero era incapaz de
cumplir con sus proyecciones internas. Sobrevino una crisis financiera cuando una proyeccin
excesivamente optimista de calzado no se cumpli y, al mismo tiempo, las confecciones menos rentables
de Timberland, minoristas, y las divisiones internacionales estaban creciendo ms rpido que las
divisiones de calzado. Afortunadamente en 1996 el negocio de outdoors se aceler y de 1996 al 2000 se
convirti en la mayor categora de Timberland. Se haba producido un cambio en las preferencias de los
consumidores, y Timberland haba sido capaz de mover sus recursos de zapatos casuales hacia la marca de
outdoors. Para finales de los 1990s, la marca de outdoors comenz a declinar. Sin embargo, una tendencia
en ventas de botas urbanas (que se vio por primera vez en los 1980s) despeg. Para 1997, las ventas de los
adultos jvenes urbanos que necesitaban botas resistentes y durables que salieran con sus pantalones
baggys se dispararon. Timberland respondi creando una lnea urbana que preservaba el enfoque de la
compaa en el desempeo, fusionado con un entendimiento de la moda urbana.

Pngase las Botas y Haga la Diferencia: Botas, Marca, Creencia

Jeffrey Swartz, el hijo de Sidney, se vincul a Timberland tras recibir su MBA de Dartmouth en
1984; en 1991 se convirti en COO de la Empresa. Jeff posteriormente se convirti en CEO en 1998
cuando Sidney asumi el puesto de Presidente de la Junta. Ken Pucker, un ejecutivo de operaciones, fue
ascendido a COO. Jeff quera meter a la empresa en una cultura de servicio a la comunidad. Bajo su
liderazgo, Timberland fue uno de los patrocinadores fundadores de City Year en 1988, unos Cuerpos
Urbanos de Paz con sede en Boston que uni a jvenes de diversos estratos para un ao de servicio
comunitario de tiempo completo, el que fue el modelo de Americorps, el programa nacional de servicio de
los Estados Unidos, y para el 2005 operaba en 16 sitios de los Estados Unidos y Sudfrica. Timberland
invit a City Year a establecer una oficina en New Hampshire en las instalaciones de Timberland en
Straham, y un veterano de City Year se vincul a Timberland.
An durante las dificultades financieras de 1995, Timberland se mantuvo firme en su compromiso
de servicio. Los empleados de Timberland tenan 40 horas pagas de servicio comunitario cada ao,
mediante su programa de Senda hacia el Servicio. Ese mismo ao, su beneficio de Senda hacia el Servicio
se expandi de 16 a 32 horas de tiempo pagado para que los empleados invirtieran en su comunidad
mediante servicio. Para el 2005, la Senda hacia el Servicio era de 40 horas e inclua perodos sabticos de
hasta seis meses con paga completa para desarrollo de capacidades en entidades locales sin nimo de
lucro. Anualmente, los 5.600 empleados de la empresa se juntaban con comunidades para aportar ms de
50.000 horas en 27 pases alrededor del mundo. La Compaa haba figurado en las 100 Mejores
Compaas para Trabajar de la revista Fortune, durante 8 aos consecutivos, en las Mejores Compaas
para Trabajar de la revista Working Mother, y haba sido escogido dentro de las Compaas ms ticas
de la revista Business Ethics. En una reunin privada en la Casa Blanca con ejecutivos de los Estados
Unidos, el presidente Bush distingui a Swartz como un modelo corporativo para construir una Amrica
mejor.
Timberland haba aadido temas ambientales a la agenda de responsabilidad social de la compaa
mirando las fuentes de sus materias primas y su impacto sobre el medio ambiente. La compaa trabajaba
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con sus fabricantes bajo contrato a nivel global, incluyendo los de China y Vietnam, para garantizar que
cumplieran con estndares altos. Timberland contrataba sus propios empleados chinos en proyectos de
servicio comunitario, lo que era muy inusual en ese pas. El compromiso de responsabilidad social
empresarial de Timberland se basaba en sus valores corporativos: humanidad, humildad, integridad y
excelencia. Swartz deca:
Mi abuelo construy la bota, mi pap construy la marca, qu mas poda yo hacer? Yo crea que
nuestra misin era equipar a la gente pata que ellos hicieran su diferencia en el mundo, no mi
diferencia. Yo quera sacar la grandeza interior de nuestra gente.

Organizando para el Enfoque en el Consumidor

Jeff Swartz cambi el enfoque de la empresa en otros aspectos. Bajo Sidney, el negocio haba sido
orientado por el producto; desarroll nuevos productos que se volvieron la base de la marca de
Timberland. Jeff Swartz y el Funcionario Operativo en Jefe Ken Pucker crean que una nueva era requera
que Timberland amplificara su atencin en los consumidores para seguir siendo competitivos. De acuerdo
con algunos ejecutivos veteranos, Timberland tuvo un cambio fundamental en la manera de hacer
negocios. Cambiaron el nfasis de inventar nuevos productos bsicos a servir a grupos de consumidores
con variaciones de esos productos.
Equipos de Productos Trans Funcionales: En lugar de permanecer organizados por funcin
diseo, mercadeo y equipos de ventas, Jeff Swartz reorganiz a Timberland por clientes los que se
llamaron equipos en lnea que eran los propietarios de un segmento de consumo: un equipo de
botas/urbano, un equipo de prendas causales para hombre, de prendas casuales para mujer, un equipo de
desempeo en exteriores, un equipo para nios, otro para profesionales, y confecciones. Estos equipos
transfuncionales se identificaban con su consumidor especfico y trataban de cumplir sus necesidades.
Tenan miembros de la cadena de suministros, manejo de marca, y manejo de producto. Esto le ayud a
Timberland a mejorar sus mrgenes brutos y a explotar eficiencias para sus productos centrales.
Para satisfacer su necesidad de capacidad y para desarrollar experiencias, Timberland aadi
produccin a las fbricas en el lejano oriente. Esta movida cre una oportunidad para fortalecer polticas y
normas para las fbricas asociadas y para innovar programas para mejorar la calidad de vida de los
trabajadores. A finales de los 1990s, la compaa formaliz un Cdigo de Conducta que incorporaba la
filosofa de Swartz de hacer el bien y hacerlo bien y claramente defini las expectativas de desempeo
de potenciales socios comerciales. Tambin crearon una herramienta de valoracin para calificar el
desempeo ambiental de cada una de sus curtiembres, y proveedores de calzado y confecciones. 1
Producto, Variacin y Crecimiento: Los equipos de producto se haban mantenido pequeos
para que pudieran trabajar de forma colaborativa. Hacia finales de la dcada de 1990, Timberland aadi
muchos equipos centrados en consumidores para nuevos segmentos (como una nueva lnea juvenil, una
lnea de atletismo de montaa, y una lnea PRO industrial). La expansin en calzado creaba oportunidades
y retos. Con cada nueva temporada la estrategia orientada hacia los consumidores abra puertas a mercados
nuevos y previamente no identificados. Para atender estos mercados, los equipos en lnea creaban 4.000
nuevos productos cada ao (de los cuales 1.400 eran producidos). Durante el perodo de 6 aos que

1 En reconocimiento de sus esfuerzos, SustainableBusiness.com escogi a Timberland como una de las mejores acciones
sostenibles del mundo por tercer ao consecutivo en el 2005.

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termin en el 2005, Pucker report que Timberland gener aproximadamente 50% de sus ingresos de
nuevos productos, comparado con un promedio de entre 15% y 25% en aos anteriores.
Funcin versus Moda: Rob Koenen, Vicepresidente y Jefe de Prendas Casuales de Hombres y
Nios, comentaba: Existe un balance delicado en Timberland entre la funcin y la moda; queremos el
matrimonio de innovacin y relevancia para los consumidores. La presin por mayores variaciones de
productos forz a los equipos en lnea a evaluar el balance entre productos de funcin y desempeo frente
a aquellos creados slo por moda. Los productos por moda podan generar utilidades rpidas, pero los
productos funcionales inventados para resolver problemas de los consumidores requeran mayor tiempo.
Doug Clark, un biomecnico de Nike y Reebok que lleg a Timberland rn 1994 para manejar el equipo en
lnea de exteriores, comentaba:
Haba muchos dlares tentadores en el lado de la moda. Se requera mucho ms trabajo para crear
productos innovadores que para productos que respondieran al mercado. Nuestra historia mostraba que
nuestro gran xito vena de nuestros productos centrales. Salvo por los productos de moda, creamos
que no necesitbamos que la innovacin llegara a cada zapato. Era difcil cuestionar el xito que los
zapatos de moda estaban teniendo. Nos presionaban para que las utilidades crecieran todas las
temporadas. Los gerentes de categora decan: primero tenemos que alimentar a la bestia, Doug, antes
de ponernos a inventar. Nuestro reto era que no haba suficientes recursos, capacidad o energa para
hacer la siguiente cosa nueva.

La presin por productos segmentados forzaba a los equipos en lnea a crear ms productos de
moda y hacan que fuera muy difcil que los diseadores sacaran invenciones funcionales. Dado que la
invencin era la responsabilidad de los diseadores de los equipos en lnea, la nueva estrategia pona en
riesgo la innovacin, segn Clark.
Smart Comfort: Pucker invit a 60 personas a una reunin en Portland, Maine, para una
conferencia de una semana de duracin. Se le pidi al grupo que desarrollara un concepto revolucionario
para cuando se fueran de all. Se invit a todo el mundo involucrado en la fabricacin de calzado:
diseadores y desarrolladores, socios de las curtiembres, fbricas, proveedores de material, talleres de
moldes y compaas de cemento. Para el final de la semana, el grupo haba desarrollado un nuevo
concepto, Smart Comfort; un sistema de confort para la lnea de zapatos casuales masculinos. Clark deca
que fue el perodo ms innovador, creativo y productivo de Timberland. Era una prueba positiva de que el
pensamiento de avanzada y las mejoras tcnicas no eran solamente el dominio de categoras atlticas.
Mostraba que haba un espacio para este tipo de pensamiento.
Al comienzo, pareca como si la estructura de Timberland no fuera a dejar que Smart Confort
llegara al mercado. Cuando la idea regres a Stratham, los equipos en lnea estaban preocupados de que
fuera a desbordar su planificacin anual para los productos en lnea, que ya estaba de todas formas llena.
Pucker anotaba que cuando desarrollamos Smart Comfort, lo hicimos en un calendario en lnea. Nuestro
primer lanzamiento fue un fracaso. El producto sali tarde, tuvimos problemas de calidad, no trabaj de la
forma que haba sido desarrollado.
Aunque plagada de dificultades, la idea de Smart Comfort eventualmente sobrevivi porque tena
el apoyo de la alta gerencia y el equipo reconoci que el proceso les ayudara a definir el delicado balance
entre funcin y moda para el equipo de prendas casuales de hombre. Dividieron el mercado entre hombres
que queran un zapato de desempeo tradicional, y hombres que queran un zapato de desempeo pero que
tambin estuvieran influenciados por las tendencias actuales de la moda. Cuando Smart Comfort se lanz
nuevamente, fue un xito y fue considerada como una innovacin de importancia para el equipo de ropa
casual de hombres. El proceso le hizo a Timberland recordar que podan inventar nuevas ideas, pero
resalt muchas de las barreras que la estructura principal haba creado.
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Clark le llev sus preocupaciones a Pucker: Qu le estaba haciendo la presin por la moda a la
percepcin de su marca? Tenan la base para la marca para dentro de cinco aos? Le advirti a Pucker
que ninguna de estas preguntas estaba siendo hecha y sugiri que el enfoque se estaba pasando
excesivamente a la moda. Pucker recordaba: Doug se la pasaba recalcndome la necesidad de invertir en
invencin, lo que era distinto de un calendario en lnea. Insista en que la invencin tomaba ms tiempo.
Necesitbamos ms tiempo para prueba y error y para trabajar con los socios externos. Era difcil crear un
producto en lnea, apoyar nuestras necesidades desde el punto de vista de la moda, cumplir el presupuesto,
cumplir con las necesidades de nuestros constituyentes internacionales nea, apoyar nuestras necesidades
desde el punto de vista de la moda, cumplir el presupuesto, cumplir con las necesidades de nuestros
stakeholders internacionales y adems inventar.

Equipo En Lnea, Equipo de Velocidad, y Equipo de Concepto Avanzado

En el 2002, Swartz y Pucker hicieron algunos cambios organizacionales de escala global los
equipos en lnea permaneceran organizados por segmentos de consumidores y centrados en productos en
el calendario estacional. Marc Schneider, un antiguo Vicepresidente senior en Macys y jefe de la lnea de
confecciones de Timberland, se convirti en vicepresidente senior de Manejo Global de Productos. Para
promover la colaboracin, los lderes de las unidades de negocios en lnea corran geogrficamente las
ventas y la distribucin, mientras que los expertos funcionales (en cadena de suministros, producto y
mercadeo) soportaban las unidades de negocios.
Bajo Schneider, los equipos en lnea comenzaron a enfocarse fuertemente en la segmentacin de
consumidores globales y en el mercadeo de marca. Investigaron segmentos de consumo alrededor del
mundo, probaron hiptesis acerca de las necesidades de los consumidores, e intentaron entrar a nuevos
segmentos en los cuales Timberland podra trabajar. Los equipos en lnea tambin invirtieron una gran
cantidad de tiempo revisando cmo los consumidores perciban la marca Timberland en los Estados
Unidos y en el extranjero. Schneider explicaba: Necesitbamos crear declaraciones de posicionamiento
ms claras y mejor enfocadas. Yo los llamaba puntos de vista, no slo puntos de diferenciacin, sobre a
quines estbamos atendiendo, cmo pretendamos atenderlos, y por qu considerbamos que los
atendamos con distincin y prioridad en el mercado. Cada equipo en lnea preguntaba varias preguntas
respecto de sus consumidores y cmo se relacionaban con la marca Timberland. La investigacin requera
que cada equipo desarrollara una declaracin de posicionamiento identificando los beneficios de los
consumidores y el carcter de la marca. (Vase el ejemplo del Anexo 2 sobre la Posicin de Desempeo
en el Exterior). Los miembros de los equipos en lnea se enorgullecan de conocer sus segmentos de
mercado mejor que cualquier otro.
Un nuevo equipo, llamado el Equipo de Velocidad, fue formado para manejar la respuesta a las
tendencias de moda con productos que podan ser colocados en un calendario ms corto, desarrollado ms
rpidamente, y enviados inmediatamente al mercado. El equipo de nueve personas atenda a todos los
equipos en lnea y les daba prioridad a sus proyectos con base en la carga de trabajo y las demandas del
mercado. La mayora de las 300 nuevas unidades de inventarios (SKUs) que el Equipo de Velocidad
desarrollaba cada ao correspondan a tendencias de color y modas que podan acompaar a las actuales
lneas en temporada.
Pucker tambin organiz un equipo de conceptos avanzados con un horizonte de tiempo ms
largo, llamado la Fbrica de Inventos, dentro del espritu de las antiguas innovaciones de Timberland, que
se enfocara en nuevas ideas que requeran un mayor desarrollo, nuevas alianzas de fbricas, mayores

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riesgos, nuevas plataformas, y, tal vez, producira el nuevo gran producto innovador y conceptos de
proceso en Timberland.

La Fbrica de Inventos (iF)

La misin de la Fbrica de Inventos o iF era el identificar y desarrollar conceptos innovadores y
de alto impacto (productos, procesos y materiales) que realzarn y extendern el patrimonio de marca de
Timberland, acoger oportunidades de negocios y dar la rentabilidad de largo plazo2. Estaba orientado
hacia el futuro, pero tena el propsito de volver a llevar a Timberland a su historia de desarrollo de
productos novedosos que definen categoras. Pucker le pidi a Clark que manejara el equipo ya que el
entenda el valor de la ciencia en el negocio del calzado. Swartz y Pucker estaban intrigados con la
creencia de Clark de que el mismo nivel de rigor cientfico podra ser aplicado ala industria del zapato
marrn como se haca por los mejores de la industria del zapato blanco3. La aproximacin cientfica de
iF se fundamentara en las ciencias de materiales, biomecnica morfologa y fisiologa.
Con un presupuesto inicial de unos pocos millones de dlares, el laboratorio se ubicaba en el
espacio adyacente a los diseadores para los equipos en lnea y consista de reas de diseo y desarrollo,
as como un laboratorio de biomecnica el primero de su clase en el negocio del zapato marrn. En lugar
de canchas de bsquet y pistas como en Nike, Clark dise el laboratorio de biomecnica de Timberland
con placas de presin que podan medir el impacto de un soldado del ejrcito de los Estados Unidos
saltando de un helicptero con su morral, bandas caminadoras modificadas para superficies de carreras que
simulaban senderos para caminatas y fondos de los ros, y estaciones donde los diseadores podan, por
ejemplo, medir cmo formas de origami podran servir como modelos para suelas de botas. Un espacio
espacial, llamado la Sala de Conexin, expona a los miembros de iF a nuevos materiales, tales como
textiles resistentes a las punciones y compuestos nuevos. Cuando los visitantes caminaban dentro del rea
de iF, eran recibidos por signos y tapetes que mostraban el logo de iF y debajo deca rea Restringida.
Haba signos por doquier que enfatizaban la comunicacin. Narraciones grficas (storyboards) y dibujos
cubran las paredes con nuevas ideas, y los proyectos reciban nombre interesantes que llamaban la
atencin.
Los miembros del equipo eran escogidos personalmente por Clark sobre la base de su trabajo
creativo y distintivo e los equipos en lnea. Reclutaba tres funciones bsicas: planeacin de negocios
investigacin y pruebas, y creacin de concepto. Dave Vattes y John Healy, dos antiguos colegas de Clark
en Nike, se unieron al equipo. Durante los primeros 6 meses, el naciente grupo de iF trabaj unido para
todos los proyectos, y se basaban en la experiencia funcional para promover la innovacin. Su primera
tarea fue el desarrollar una lista inicial de proyectos para presentrsela a Swartz y a Pucker en una reunin
de aprobaciones del comit de direccionamiento. El comit (conformado por Swartz, Pucker, y los jefes de
los equipos de cadena de suministro, producto y distribucin) escuch las ms de treinta ideas iniciales de
Clark, sus miembros hicieron preguntas, y decidieron hacia dnde deban proceder.
Ataques organizacionales surgieron desde el comienzo. Aunque pareca que la gente apoyaba el
concepto, cuando Clark comenz a seleccionar a los miembros estrella de los equipos en lnea, recibi
algunos rechazos. Qued claro que el personal iba a requerir ms tiempo del que haban esperado
inicialmente. Adems, el comit de direccionamiento expres reservas importantes respecto del deseo de
Clark de bautizar el laboratorio (iF) para distinguirlo de los equipos en lnea. A los miembros les

2 Documentos corporativos internos de Timberland.

3 Dentro de la industria del calzado, el zapato marrn se refiere a los mercados del cuero casual, senderismo y botas.
Zapato Blanco hace referencia al calzado atltico.

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preocupaba que un nuevo nombre y tarjetas de presentacin diferentes crearan demasiada separacin entre
los grupos.

El Proyecto Inicial de iF: Equipo de Viaje

El comit de direccionamiento le dio su primera aprobacin a un proyecto que pretenda resolver
el dilema comn de los viajeros cuando deciden cuntos pares de zapatos empacar. Clark emple su
mtodo de la cinta aislante, que significaba poner cinta aislante (figurativamente) sobre las bocas de los
miembros para estudiar cmo se comportaban los usuarios. El mtodo requera que su equipo se
sintonizara con las necesidades de los usuarios mirndolos cmo manejaban en problema de primera
mano. Cinco miembros de iF visitaron aeropuertos y hoteles alrededor del mundo con instrucciones de no
hablar con ningn viajero. Esta aproximacin daba datos puros y no respuestas hipotticas de los
consumidores. Tras observar a los usuarios, se dieron cuenta de que no haba un consenso sobre qu
zapatos usar durante los viajes. Clark se preguntaba: cmo romper este dilema entre funcin y esttica?
Despus de varias sesiones de tormentas de ideas e investigacin de mercados, crearon el
concepto del equipo de viaje, un enfoque revolucionario y modular al calzado que separaba la esttica
(caparazn exterior) y el ncleo funcional (chasis) de un zapato y los haca intercambiables. Los usuarios
tendran acceso a muchos ms estilos y opciones de funciones que pudieran llenar sus necesidades para
senderismo, reuniones de negocios, y tiempo lluviosos (vase la ilustracin del Anexo 3). El Equipo de
Viaje requera que el equipo reuniera tecnologas de forma innovadora para resolver un problema
complejo. Pero la implementacin era un gran reto.
Fbrica Asociada Durante las primeras sesiones de tormenta de ideas, el equipo de iF se
preguntaba cmo haran el prototipo. Una cosa era hacer dibujos de los nuevos conceptos pero otra muy
distinta era la necesidad de hacer muestras fsicas que pudieran usar para evaluar y tambin generar
entusiasmo. Se le pidi a Dave Vattes, Director Senior de Desarrollo de Productos, que analizara las
fbricas asociadas existentes y que determinara cual tena la mayor versatilidad, la relacin ms larga y
que hubiera mostrado algunas de las competencias para resolver problemas y crear cosas nuevas.
Eventualmente escogieron a la fbrica PouYuen en la China; era parte de la PouChen Corporation, la
que era duea de una curtiembre de cuero, varios fabricantes de moldes y otras compaas.
El acuerdo implicaba que Pou Yuen dedicara recursos, incluyendo gente, instalaciones, y
presupuesto de proyecto para apoyar a iF cada ao. A cambio, iF sacara todas sus actuales funciones de
elaboracin de prototipos de Streatham a la China. Pou Yuen tendra una visin temprana de la direccin
de largo plazo que tomara Timberland (potencialmente presentando nuevas oportunidades de negocios
para ellos) y, como un beneficio importante, sus empleados recibiran un entrenamiento nico en
resolucin de problemas y creacin de nuevos materiales. Clark y Vattes convencieron a Pou Yen a que
dedicara un equipo humano a iF y que colocara empleados de Timberland (incluyendo ciudadanos chinos
recin contratados) en la fbrica para que se centraran en rapidez, confidencialidad y experiencia. Para
prevenir la piratera de nuevas ideas y materiales, la fbrica acept crear un rea aislada para el enfoque
singular de los proyectos de iF.
Integracin a los equipos en lnea Cuando los prototipos empezaron a regresar de la fbrica,
Clark se acerc a Pucker para discutir cul equipo en lnea estaba mejor colocado para asumir el concepto
y prepararlo para salir al mercado. Tras varias reuniones, convinieron en que el equipo de prendas
casuales de hombre vendera el Equipo de Viaje (Travel Gear). Pucker llam al jefe del equipo de
hombres a su oficina y acordaron que Chris Heffernan, un antiguo gerente asociado de marca de P&G,
sera el punto de contacto. Se le dio la tarea de mirar la historia del producto y ver cmo hablar de sus
beneficios para el consumidor. Heffernan recuerda su reaccin inicial al saber de su nueva tarea:
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Mi trabajo sera determinar cual era la mejor forma de comercializar, o posicionar nuestra idea frente a
los consumidores. Yo saba que iF haba hecho su trabajo de identificar las concesiones que hacan los
viajeros en canto a calzado al momento de viajar y estaba confiado en que el equipo de iF haba
construido un potencial producto solucin. Todava tenamos que determinar: Qu segmento de
consumo estara ms interesado en una solucin de calzado para viaje? Cmo comunicar esta solucin
nica y nueva de productos y qu caractersticas y beneficios llamaban ms la atencin? Debido a la
naturaleza por componentes de nuestro producto, necesitbamos hallar las combinaciones ptimas de
componentes de producto que llamaran la atencin al ms amplio nmero de consumidores. Cmo
establecer los precios de estos paquetes para maximizar los ingresos? Haba mucho trabajo por hacer y
exista el riesgo de que nos diramos cuenta que nuestro concepto de producto estaba errado. Sin
embargo, todo el mundo deca: Oye, empcalo, llvalo al mercado y ser un exitazo!

Empaque y Precio - Aunque Heffernan no era parte de iF, tena varias soluciones innovadoras
propias. Contrat a una compaa independiente de investigacin que haba sido pionera en un mtodo par
evaluar preferencias de los consumidores cuando se enfrentaban a decisiones multivariables para
ayudarlo a determinar qu combinaciones de caparazones exteriores y chasis seran los que los
consumidores estaban dispuestos a comprar. De acuerdo con Heffernan, las 700 encuestas de muestras
sugeran que los consumidores preferiran la combinacin con ms opciones, as reflejara el precio ms
alto. Pucker y el jefe de los equipos en lnea desconfiaban de los datos y eventualmente hicieron un recorte
de precio. Paola Murialdo, la directora de planeacin de negocio original de iF, recordaba el reto: Ahora
estbamos cambiando el tamao de la caja, cambiando cmo venderlo, los puntos de precio, toda la
ecuacin de valor Quiere usted decir que por $150 se obtiene el equivalente de tres pares de zapatos?
Estbamos cambiando completamente las reglas de juego.
Aceptacin de los Mayoristas Antes de tratar de venderle el concepto a los mayoristas de
Timberland, Heffernan y el equipo de iF ensayaron a Travel Gear en las tiendas minoristas de Norte
Amrica, Europa y Asia durante la temporada de prueba piloto del 2004 y luego por la temporada
completa siguiente. El equipo estaba gratamente sorprendido de ver que los consumidores estaban
altamente interesados en el concepto. Luego, Business Week premi a Timberland con la medalla de plata
del Premio a la Excelencia en Diseo Industrial (IDEA)4 a Travel Gear. Sin embargo, vender el concepto a
sus clientes mayoristas era difcil para los equipos en lnea. Segn un miembro de uno de ellos, no
apalancaron los datos de las ventas de los almacenes minoristas para convencer a los mayoristas, que no
estaban dispuestos a apostarle a un producto loco y desconocido. Era demasiado loco y nunca haban odo
de vender algo de ese estilo.
Debido a la falta de inters de los mayoristas, se consideraba que Travel Gear era demasiado
complejo y fue postergado mientras se consideraban futuras opciones, tales como licenciarlo a un socio
minorista clave o adaptarlo para su factibilidad con los mayoristas. Tanto iF como los miembros del
equipo en lnea estuvieron de acuerdo en que Travel Gear ofreca buenas lecciones acerca del manejo de la
innovacin y el proceso de integracin. Un miembro de iF comentaba:
iF no tom en cuenta el problema de la adaptacin por parte del gerente de categora en lnea. El
equipo de hombres dijo, si, claro, nos gusta mucho pero no va con nada ms de lo que estamos
haciendo. Es una historia excelente, pero no fluye con lo que estamos diciendo para la temporada.
Yo no planee un 15% libre de mi calendario para este concepto nuevo y complicado, haciendo
zapatos de una manera en la que nunca han sido hechos antes, vendindolos como nunca se han
vendido antes, contando un cuento que se demora media hora en explicar, no dos minutos, tal
4 Los premios de los Diseadores Industriales de Amrica IDEA honra los diseos que son considerados como los mejores en
el negocio por los colegas, clientes y consumidores. Fuente: www.ids.org/idea/idea2005/idea2005.htm.

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

como sucede con mis nuevos diseos favoritos. El lanzamiento de algo nuevo, si es realmente
diferente, requiere de mucho trabajo y personal.

Reinventar la invencin: Zancadas ms rpidas, carreras ms cortas

En octubre del 2004, tras dos aos de trabajo, el equipo de Clark, ahora con 19 personas, revis su
alcance, prioridades, y organizacin. Ahora iF tena un presupuesto 20% ms alto, realizaba muestras
bianuales de conceptos para exponer las nuevas ideas a la amplia comunidad de Timberland, administraba
un laboratorio de biomecnica completo y supervisaba una fbrica en la China. Clark retaba al grupo para
evaluar lo que haban aprendido en el perodo de dos aos (Vase el Anexo 4 para una lista de lecciones
aprendidas claves).
Con base en esta revisin interna, Clark y su equipo convinieron en que deban redefinir la misin
de iF. No haban hecho lo suficiente para facilitar la innovacin dentro de los equipos en lnea de la
organizacin principal. Cambiaran su enfoque a la adopcin en lnea en lugar de dedicarse slo a la
creacin de productos. iF escribi un nueva declaracin de misin: Promover una cultura de innovacin a
todo lo largo y ancho de la empresa, identificando, creando, validando, y entregando conceptos y procesos
novedosos. Los conceptos se agrupaban por el impacto esperado. Proyectos de invencin de plataforma
se orientaban a reinventar las categoras tradicionales de zapatos (como lo haba hecho la bota
impermeable original de Nathan); proyectos de sistemas redefiniran el proceso en el cual se hacan todos
los zapatos, sin importar el segmento del cliente; y dinamizadores eran invenciones que daban soluciones
que se podan aplicar de forma inmediata a los SKUs. Esta categorizacin le ayudaba al equipo a valorar si
estaban gastando mucho tiempo por ejemplo en dinamizadores, y evitando crear ideas innovadoras en la
categora de invenciones de plataforma (Vase el Anexo 5 por la mezcla de productos actuales vs.
futuros).
Para apoyar su nueva misin y objetivos, crearon un proceso formal de innovacin de cuatro
fases: 1) entender, 2) observar y visualizar; 3) evaluar e implementar, y 4) transicin. Durante la fase de
entender, los miembros realizarn investigacin de mercados y definirn el problema. La etapa de
observar y visualizar requera del anlisis de cinta aislante de Clark de aprender del usuario mediante la
observacin, una declaracin del problema clara, y una lista de soluciones conceptuales que fluyeran de
sesiones de tres das de tormentas de ideas con miembros de la cadena de suministros, vendedores de
mercados externos y fbricas asociadas. La fase de evaluar e implementar ayudaba al grupo a cerrar
opciones y evaluar y ensayar varios prototipos. Finalmente, la fase de transicin completara el diseo y
el desarrollo del producto y se movera hacia entregarle el concepto a los equipos en lnea para salir al
mercado (vase el Anexo 6 para las 4 fases). Tambin crearon un equipo de integracin que consista de
miembros tanto de en lnea como de iF para alertar a los gerentes de categoras de productos en el flujo
funcional. Se haca seguimiento de todos los nuevos conceptos en un tablero que identificaba dnde estaba
cada proyecto dentro del proceso de 4 fases, sus posibilidades de xito, recursos proyectados, as como su
impacto sobre los equipos en lnea (Vase el tablero en el Anexo 7).

PreciseFit (Ajuste Preciso)

Una de las primeras rdenes del Comit de Direccionamiento era que iF deba meterse en el gran
campo de mejoramiento del ajuste del calzado al mismo tiempo de reducir la complejidad del proceso de
tallas de calzado, lo que podra conducir a importantes mejoras en eficiencia y mayores mrgenes.
Categorizado como un proyecto de sistemas, estuvo archivado un tiempo hasta que Clark se lo entreg a

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

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su director de Investigacin y Desarrollo, John Healy. Anteriormente Healy haba trabajado para Nike y
para Converse y enseaba fisiologa en la Universidad de New Hampshire.
Healy empez con su investigacin cientfica para entender mejor los parmetros de tamao en
los pies, ms all de las tradicionales mediciones de longitud y anchura. Su equipo se invent un
instrumento de punto de contacto con un brazo tridimensional que permita tocar el pie en 15 puntos
predeterminados. El instrumento almacenaba informacin en una base de datos respecto de contorno,
anchura y longitud para diversas poblaciones de tallas (por ejemplo, talla 8 vs. talla 10). Usando
informacin de 4.000 muestras de pies, realizaron anlisis estadsticos y comenzaron a identificar
tendencias y relaciones entre los diversos puntos de datos. Healy recordaba:
Comenzamos a entender que si uno mira la longitud del pi taln a punta del dedo gordo o taln a
cabeza del quinto metatarso esas cosas eran muy fcilmente predecibles. Pero cuando miramos cosas del
estilo de anchuras y contornos nos dimos cuenta de que no eran para nada predecibles; haba una enorme
variacin dentro de una poblacin (gente que calza talla 9, por ejemplo). Si no podamos predecir la anchura o
un contorno con base en la longitud del zapato, tena que haber otra manera. La respuesta era el ajuste. Las
estadsticas mostraban que la mayora de las variaciones ocurran en el rea del antepi (parte anterior del pi).
Con los resultados estadsticos en la mano, el equipo de iF hizo tormentas de ideas de las opciones.
Usando su conocimiento del negocio del calzado, iF estuvo de acuerdo en que no tenan que cambiar la anchura
fsica del zapato (una tarea muy difcil y costosa) sino que ms bien tenan que cambiar el volumen interno del
rea del antepi. El equipo de Healy desarroll una solucin de plantillas de espuma que compensaran los
diferentes tamaos de antepi.
En paralelo con su investigacin cientfica, iF le pidi a un equipo de estudiantes de la Harvard
Business School que analizara cmo se podra hacer el lanzamiento del producto, cmo poda hacer Timberland
para llevarlo a las tiendas, si el consumidor y el minorista iban a aceptarlo, problemas de la cadena de
suministros, y retos de manejo de inventarios. En una reunin posterior del comit de direccionamiento, Clark y
Healy presentaron los hallazgos cientficos y de negocios en paralelo. La respuesta fue positiva, Pucker declar
que esta idea puede rehacer los estados financieros de Timberland y crear una ventaja competitiva defendible
con nuestros socios comerciales.
El comit de direccin decidi que la idea, ahora llamada PreciseFit, sera entregada al equipo de
prendas casuales para hombre, pero el equipo no fue receptivo de forma inmediata cuando Healy present la
idea. Healy dijo: Asintieron con sus cabezas y fueron muy amables. Pero pareca que esto iba mal y que no
iban a adoptarlo. La transicin a la lnea no iba bien.

Healy mencion diversas razones para la falta de aceptacin inicial. Primero, su equipo haba
estimado originalmente que seran capaces de ahorrar un 50% en moldes, pero en realidad el ahorro slo
sera del 20%; segundo, tendran que ensearle a los minoristas y mayoristas a vender el nuevo concepto, y
ellos luego tendran que convencer al consumidor. An cuando Haley ya le haba pasado oficialmente el
concepto al equipo de lnea de hombres, decidi permanecer involucrado. Cit a diversas reuniones en las
cuales les pidi a los miembros de la alta gerencia darle apoyo a los quipos en lnea. Cre un equipo de
proyecto interdivisional compuesto de lderes senior y recursos de administracin de productos para
acompaar a PreciseFit hasta la lnea. Finalmente, Healy pas el mensaje. Lo que le deca a los que
contestaban que no a todo era: no olvidemos que lo que estamos haciendo es un producto que se ajusta
mejor, se ajusta ms veces a ms personas, y si ustedes pudieran producir ese producto sin ningn ahorro
desde el punto de vista de la cadena de suministros, no lo haran?
Luego, Healy y el equipo de en lnea decidieron que deban hacer un estudio piloto para
convencer a los mayoristas de que el concepto se vendera: 5.000 zapatos PreciseFit a ser vendidos en
puntos de venta seleccionados de Timberland. iF y el equipo en lnea le pusieron a un zapato masculino
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casual muy popular la tecnologa PreciseFit dentro de la base. Para probar la aceptacin del usuario,
vendan el modelo PreciseFit junto al mismo zapato pero sin la tecnologa en 52 almacenes alrededor del
mundo, tambin experimentando con diferentes niveles de precio. Al final del perodo de prueba de ventas
minoristas, descubrieron que los zapatos PreciseFit se vendieron 1,7 veces ms que la versin de control, y
los ingresos por ventas subieron un 80%.
Habiendo aprendido de los pasos en falso de Travel Gear, Healy e iF invitaron al equipo de lnea a
rehacer el diseo original para que cumpliera mejor con las necesidades de su lnea. Al cambiar los colores
e introducir un sistema diferente de cierre, el equipo de en lnea hizo que las plantillas fueran mucho ms
fciles de usar y ms atrayentes para los mayoristas. En una importante reunin con el equipo de alta
gerencia Healy report los resultados piloto y mostr el producto mejorado en el grupo en lnea que haba
creado. De acuerdo con Healy, geomtricamente tena todos los mismos parmetros, el mismo espesor y
biseles, pero se les ocurri algo que era mucho ms de moda. Yo fui el primero en admitir que era mejor,
en frente al equipo de la alta gerencia. Tambin condujo conversaciones informales por los pasillos.
Despus de las reuniones con el equipo de la alta gerencia, Healy haca seguimiento con el jefe del equipo
de hombres y le preguntaba sobre sus preocupaciones e ideas. Healy dijo:
Muchas veces uno tiene un par de personas que promueven y sacan adelante una idea, ponen el baln
de la creatividad en movimiento y lo mantienen en movimiento, por fuera de las reuniones formales.
Estas eran todas tcnicas bsicas muy trajinadas.

Para diciembre del 2005, PreciseFit haba recibido la aprobacin para salir al mercado. El equipo
de lnea masculino estaba ocupado creando herramientas de mercadeo para ayudarle a las tiendas a
explicar el concepto a los consumidores cuando se preparaban a salir en junio del 2006 en 2000 tiendas
escogidas alrededor del mundo. PreciseFit sera ofrecido en 22 referencias de hombres y en algunas de las
ofertas urbanas de Timberland. Tras tres aos, pareca que iF haba tenido xito en hacer la transicin de
un proyecto de sistemas de importancia a la organizacin general de negocios de la empresa.

Min
Durante la primavera del 2005, iF estaba trabajando en muchas ideas. El ao anterior iF haba
formado una asociacin con la Escuela de diseo de Rhode Island para reclutar pasantes en clases en las
cuales Clark y el personal de iF hablaban un signo de que iF se estaba dando a conocer como un
innovador en el negocio de los zapatos marrones.
El compromiso de Timberland con la innovacin atrajo a Martin Keen, un legendario marino que
haba ayudado a fundar a Keen Footwear. Tras su separacin de la compaa Keen, Martin Keen trabajaba
en un zapato que pudiera desempearse hasta en las peores condiciones de tierra o agua. Se acerc a
Pucker con el concepto, y Pucker se lo present a Jeff Swartz y al comit de direccionamiento. Despus de
discutir si ese producto cabra o no dentro de la lnea de Timberland, decidieron que iF deba hacer una
marca separada. Considerando que esta sera la primera vez e su historia que Timberland creaba una marca
independiente, iF pareca ser el perfecto candidato para ser el doliente del proyecto. La nueva lnea,
llamada Min (pronunciado My Own) mantendra los pues de los atletas anfibios tan cmodos como
fuera posible en condiciones hmedas.
El equipo de iF trabaj muy cercanamente con Martin Keen para hacer prototipos de diversas
versiones y expandir la lnea ms all de un zapato para navegar. Para finales de agosto del 2005, iF haba
solicitado una patente para el concepto central de Min, incluyendo una plantilla ergomrfica que poda
tomar la forma del pi tras alrededor de 12 horas de uso, una super-estructura esculpida que mantena el
pi en su lugar, un sistema de cordones de 360 grados, y un sistema de traccin que mantendra la traccin
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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

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en el agua. Estara disponible como sandalia, zapato, chancla (flip flop) y slide (vase el Anexo 8 para
una foto).
Min us la experiencia de iF en diseo y desarrollo pero le present a Timberland nuevos retos
debido a su administracin como marca separada. Dado que Min no pasara a los equipos en lnea, Helen
Kellogg, Directora de planeacin de Negocios de iF, fue asignada para supervisar el proyecto. Ella dijo:
Cuando lleg el momento de empezar este nuevo negocio, me convert en la directora interna de cmo
debamos construir la infraestructura de Min dentro del sistema de Timberland. Yo tena que preguntar
acerca de representacin legal, estructura organizacional, fuerza de ventas, empaque, y fbricas asociadas.
Literalmente se convirti en un start-up. Kellogg manejaba esto adems de sus responsabilidades como
jefe de planeacin de negocios de iF.
Se esperaba que Min llegara a las tiendas en marzo del 2006. Sera la primera invencin de
plataforma de importancia que iF habra incubado desde el principio hasta el final. Las encuestas iniciales
de mercado presagiaban en xito. Min tambin introdujo una marca EcoMetrics, que presentaba un a
tabla que relacionaba la energa usada para producir el zapato y cunto material se desperdiciaba. En
diciembre del 2005, Min fue mencionada en la revista del New York Times como una de las mejores
ideas del ao y fue presentado en el Today Show de NBC. Con anticipacin del lanzamiento de Min,
Pucker senta que haban tomado las decisiones acertadas. Deca: Diferentes invenciones requieren
diferentes soluciones organizacionales. No se llama Min by Timberland, eso es intencional; algunos
dicen que no esta bien, yo creo que si lo est.

Urban Renewal (Renovacin Urbana)

Uno de los proyectos dinamizadores de iF centrados en el uso de la experiencia en materiales
nuevos para desarrollar botas para bomberos, polica y miembros de equipos de ataque (SWAT). iF ensay
e hizo prototipos de botas de bomberos que incorporaban la tecnologa de comodidad de Timberland con
materiales hechos de cuero a prueba de fuego y materiales encontrados en plantas de hierro que podan
soportar temperaturas de 500 grados. El diseo de la bota tomaba prestadas las canilleras de los jugadores
de hockey y los protectores de hombros de las chaquetas de motocross, lo que dejaba slo la punta hecha
de caucho. Dentro del laboratorio de biomecnica, iF hizo pruebas sobre cmo las botas reaccionaban a
distintas condiciones y las prob usando la tecnologa PreciseFit para atender los problemas de tallas. Para
diciembre del 2005, iF haba creado 20 variaciones de las botas para varios servicios de respuesta
inicial. Una de tales variaciones fue desarrollada con datos del Centro de Sistemas de Soldados del
Ejrcito de los Estados Unidos (NSC) que estaba a cargo del abastecimiento de calzado para los soldados,
incluyendo equipos de operaciones especiales. La relacin con el NSC tena el potencial de convertirse en
una oportunidad para Timberland de trabajar con el gobierno.
En iF adems concibieron una derivacin de la lnea, llamada Urban Renewal, que replicaba
las botas del bombero y las pona a la disposicin de los jvenes urbanos. Cerca de un display de botas en
el laboratorio de iF haba un afiche de una branda de hip-hop usando botas de bomberos de una foto en
una importante revista musical. La meta del proyecto era centrarse en hroes, especialmente en aquellos
popularizados despus de los ataques terroristas del 9/11. El concepto se basaba en la filosofa creara por
la asociacin de Timberland y City Year; todo el que usa unas botas Timberland puede ser un hroe de su
comunidad. Los equipos en lnea aceptaron adoptar Urban Renewal y hacer el lanzamiento en la lnea de
vacaciones del 2006. Sin embargo, algunos miembros de la lnea estaban preocupados de que la lnea no
resonara con los consumidores. Un miembro del equipo dijo:

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

Si la Fbrica de Inventos supiera ms de nuestros consumidores y categoras de pronto no se hubieran

lanzado por este camino tan rpidamente. Pero desde que ellos estn trabajando por s mismos en un
grupo, ellos tienen una idea, la venden, y la alta gerencia cree que es una gran ida. Shazam aqu est
el producto! Usted se imagina al equipo que le toca cogerlo diciendo Qu? Usted quiere que yo
haga eso? El equipo urbano no est adoptando ninguno de estos productos porque las cuentas
mayoristas estn diciendo: De ninguna manera!

Reflexin sobre iF
Las reacciones de los equipos en lnea eran tomadas muy seriamente por los miembros del equipo
de iF. Dave Vattes, director Senior de Desarrollo de Productos en iF, observaba que iF era muy bueno
generando ideas pero que los retos ocurran en las siguientes fases. Helen Kellogg, Directora de
Planeacin de Negocios en iF, senta que an si iF poda vender un concepto, las crecientes exigencias de
los equipos en lnea, con un poco de desinters de no inventado aqu creaban una importante barrera
para las innovaciones de comercializacin:
Podemos vender una idea muy bien, con bastante gente entusiasmada sobre un nuevo sistema de
traccin o lo que sea, suficiente para que la alta gerencia diga, si, por supuesto, totalmente, dmoselo al
equipo de hombres. Pero el volumen de trabajo que acompaa a la idea y el llevarla al mercado era ms
trabajo del que podan asumir los equipos en lnea. Los equipos en lnea necesitan productos totalmente
comprobados, ensayados y comercializados. Adems, como no participaron en el nacimiento de la
idea, no tienen pasin por ella.

Doug Clark crea que las tensiones eran inherentes al proceso mismo de innovacin:
El negocio en el que est iF es de alto riesgo, consume mucho tiempo, y es intensivo en recursos.
Nunca hay garanta de que lo que vamos a tomar va a funcionar en el mercado. Nuestro mayor reto es
construir la disciplina y la paciencia que se toma que una nueva idea vea la luz del da antes de que sea
ajustada, cambiada, diluida o manipulada para que tenga impacto inmediato. Nuestra estrategia ha sido
balancear nuestro portafolio con productos de largo plazo como PreciseFit y proyectos de corto plazo
como las botas militares. Todos tienen algunos elementos de invencin, todos empujan los lmites de
los equipos de lnea.

Otra percepcin de que la resistencia era inevitable vena de Chris Heffernan, el miembro del
equipo en lnea de artculos de hombre que haba trabajado en Travel Gear. El senta que si iF se enfocaba
slo en las ideas y obtuviera la aprobacin de stas en lugar de darle a los equipos en lnea un producto
terminado, el nivel de aceptacin sera muchsimo mayor. Hay resistencia cuando uno recibe algo que
est terminado o prcticamente terminado, y se supone que es lo mximo. Los equipos de lnea no tuenen
voz ni voto en el desarrollo del producto o en el posicionamiento del nuevo concepto. Sin embargo, los
equipos en lnea asumen toda la responsabilidad de la aceptacin y xito en el mercado, deca Heffernan.
Ken Pucker y el grupo ejecutivo tenan sus propias discusiones respecto de la relacin entre iF y el
resto de Timberland. Pucker saba que las invenciones no se podan apurar. Quera que la gente en
Timberland se diera cuenta del valor de la invencin y senta que los conceptos de Clark que mostraban y
anticipaban xitos del mercado Min y PreciseFit lo lograban. Estaba convencido de las bondades de
la Fbrica de Inventos pero se preguntaba, con sus colegas, cmo se poda organizar:
Dnde trazamos la lnea: Concepto?, Producto Terminado? Vamos ms all del producto terminado
y armamos un equipo de negocios separado? Debemos expandirlo ms? Ha habido discusiones
respecto de sacar gente de iF y ponerla en los equipos de lnea para manejar integracin. Por ahora,
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creo que estamos en un buen lugar. Quiero intentar seguir sin cambios: iF como una organizacin
separada pero totalmente conectada a la compaa.

Timberland en el 2005: No hay ningn negocio igual al negocio del

calzado
Entre 1998 y 2004, los ingresos de Timberland crecieron de $ 862 millones a $ 1.500 millones, las
utilidades operacionales subieron de $ 95 millones a $ 234 millones, y la capitalizacin de mercado se
dispar de $ 523 millones a $ 2,200 millones. La alta gerencia de Timberland le atribua el xito a diversos
factores: importante expansin en ventas internacionales, crecimiento de nuevos segmentos de clientes,
(por ejemplo urbano, chicos y PRO), y mejoras en la administracin de los mrgenes brutos y manejo del
capital de trabajo (vase el Anexo 9 respecto del portafolio de productos, canales y geografa de
Timberland). Para el 2005, Timberland competa tanto en calzado como en confecciones, ocupando la
posicin # 6 en la industria por ingresos, # 3 por mrgenes operacionales, y # 2 por retorno sobre el
capital invertido. (Vase el Anexo 10 para las cifras de industria de Timberland y Anexo 11 respecto de
las cifras financieras). En el 2005, Timberland adquiri a SmartWool, conocido por sus medias de alto
desempeo, confecciones y accesorios, por $82 millones. Se esperaba que SmartWool permaneciera como
una subsidiaria independiente.
Timberland se ha vuelto mucho ms que una compaa de calzado. Con su expansin a las
confecciones, relojes, sombreros, morrales y maletas, la compaa competa con otras supermarcas tales
como Ralph Lauren Columbia y North Face. Adems, GEOX y Merrell estaban tambin planeando en
convertirse en ms que compaas de calzado al entrar al negocio de morrales y equipajes. Schneider
pensaba que era crtico que Timberland no confundiera a sus clientes acerca de lo que representaba:
Para Timberland es importante que cuando uno cierra sus ojos, uno piense en mucho ms que un
artculo especfico, que uno tenga una reaccin emocional. La autenticidad de Timberland es genuina.
La amplia gama de productos debe permanentemente mejorar su posicionamiento como marca.
Confecciones y las otras categoras juegan un papel estratgico. Tenemos que asegurarnos de que una
categora no reduce la marca de una bota amarilla. La innovacin ha sido una constante en nuestra
compaa; la siguiente serie de innovaciones debe venir llegando.

En junio del 2005 Timberland invit a 150 de sus principales directivos a su reunin de estrategia
Primer Crculo en Vermont para revisar su progreso y para planear para el futuro. El nombre de la
reunin, sacado de la asociacin de City Year, evocaba el concepto de equipo ms que una jerarqua. Al
igual que con cualquier reunin de la comunidad de Timberland, la reunin inclua un proyecto de
servicio; esta vez ellos pasaron un da en los bosques de Vermont. Al trabajar juntos en proyectos de
servicio en las reuniones de la compaa, la gente de diferentes grupos construa relaciones y comparta
ideas. En una sesin plenaria, un profesor de la Harvard Business School habl sobre innovacin y
liderazgo para el cambio, casualmente lanzando la frase verde chic como una etiqueta para la propuesta
de valor de Timberland. Durante el tiempo de preguntas y respuestas, la audiencia argumentaba que el
principal impedimento de Timberland para el cambio era una falta de colaboracin entre los grupos. A
veces peleamos entre nosotros, argumentaba un alto ejecutivo.

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

Esperando un Nuevo Ao
En la medida en que Jeff Swartz y Ken Pucker caminaban por las oficinas centrales de
Timberland en Diciembre del 2005, motaron la proximidad fsica del rea de trabajo de diseo de los
equipos en lnea y la Fbrica de Inventos tan solo unos metros ms all. Pero, vivir juntos no siempre
significa trabajar juntos con efectividad.
Estaban reflexionando sobre los eventos del ltimo ao los cuales eran una emocionante
plataforma para el futuro. La compra de SmartWool... varios nuevos conceptos a ser lanzados en la
primavera tales como PreciseFit y Min, que adems era un nuevo modelo organizacional... proyectos de
servicio y contribuciones enormemente exitosas aunque el valor de la humildad haba evitado que
ellos cantaran a los cuatro vientos esto en mercadeo o en creacin de marca... cada uno de ellos poda
llevar a Timberland en diversas direcciones. En la medida en que Timberland creca ms all de las lneas
llamadas Timberland, estaba la compaa aprovechando todos sus activos para definir con efectividad el
alma de la marca? todava las suelas estaban en el ncleo?
Swartz y Pucker tambin se preguntaban acerca del futuro de la innovacin en Timberland.
Cmo podan ellos dar suficiente foco para asegurar el mejor uso de los recursos sin restringir la
innovacin? Una cultura de innovacin, y las habilidades de liderazgo necesarias para la innovacin, se
estaban esparciendo suficientemente lejos y rpido? Qu, si es que algo, deban cambiar para llegar lo
ms lejos? y, Cules eran los elementos esenciales para impulsar a Timberland hacia adelante?

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Anexo 1 Productos Centrales de Timberland

Bota impermeable clsica

Zapato de bote casual

Euro Hiker

Fuente: website de Timberland, en www.timberland.com.

Anexo 2 Productos Centrales de Timberland

Fuente: Documento de la compaa Timberland, enero del 2006

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

Anexo 3 Ilustracin de Travel Gear

Escoja un estilo de arriba. Deslice el chasis activo o de comodidad. Ponga Hydosok, si se necesita.
Pngase sus zapatos Timberland TRAVEL GEAR y vyase. Los componentes de los zapatos Travel
Gear se mezclan para funcionar con su programa. selos de distintas maneras, para ocasiones
diferentes. Nuestro rango de estilos lo tiene cubierto para negocios, paseos o aventuras.

Cubierta

Caparazn de
Aventuras

Chasis de
Comodidad

Caparazn de
Pasear

Chasis
Activo

Caparazn de
Negocios

Hydosok

Fuente: materiales promocionales de Timberland Travel Gear

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Chasis

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Anexo 4 Lecciones Aprendidas Claves de iF Revisin Bianual

Recursos: Tener personal conseguido a lo largo de un amplio espectro de funciones y las obvias
restricciones del arranque han limitado nuestra capacidad de pedir e invertir el apoyo adecuado
para el desarrollo, comercializacin y produccin.

Estructura: La creencia contina de que nuestra misin ltima es atendida mejor por un equipo cross
funcional que puede crear negocios y soluciones de negocios completas.

Arranque: Subestimamos el tiempo y energa requeridos para ensamblar nuestro equipo, para refinar nuestro
proceso y para construir nuestra infraestructura. Esto ha impactado nuestra productividad general y ha
demorado la realizacin de nuestra visin.

Compromiso: Nuestro presupuesto de unos pocos millones de dlares, aunque limitado, representa una
inversin sustancial dentro de la comunidad de Timberland.

Calendario: Sigue habiendo dificultad en integrar nuestros proyectos dentro de los equipos de lnea que
operan en un mundo de calendarios rgidos, experiencia limitada de desarrollo de avances y matrices
apretadas.

Entregable: Hicimos nuestra transicin a medio camino a travs de nuestros proyectos de producir zapatos
totalmente comercializados a suministrar conceptos exclusivamente. Nuestras necesidades de recursos se
impactan por cmo definimos nuestra produccin deseada (conceptos vs. zapatos).

Supervisin/Gobierno: Hemos establecido un comit de direccionamiento (aprobacin de proyectos por la

alta gerencia, revisin de status) y un equipo de integracin (administracin de la transicin en lnea) pero
ninguno de ellos todava es tan efectivo como nosotros necesitamos que lo sean.

Relaciones: Hemos tenido dos poderosos y profesionales shows de conceptos pero el impacto (lo que la
gente hace con la informacin) es cuestionable y la asistencia debe n+mejorar si queremos realizar el
potencial completo de estos shows.

Fuente: Documento interno de iF de Timberland, octubre del 2004

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

Anexo 5 Mezcla de Proyectos Futuros vs. Actuales de iF, 2005

Definiciones:
Sistemas: impacto en general en cambios de
sistemas, ej. Precise Fit.
Invenciones de Plataforma: Creacin de
plataformas innovadoras; ej Travel Gear
Innovaciones de Plataforma: Desarrollo de
nuevas plataformas usando las herramientas
existentes; ej. Urban Renewal
Nuevos Negocios: Creacin de nuevos
negocios para la Empresa, ej. Mion
Dinamizadores en Lnea: Desarrollo de
soluciones para necesidades aisladas; ej. sacar
los forros de los zapatos.
Apoyo fundacional: Investigacin bsica y
manejo de IP

Fuente: documento interno de Timberland, 5 de mayo del 2005

Anexo 6 Productos Centrales de Timberland

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Comprender

Observar &
Visualizar

Evaluar &
Implementar

Transicin

Entregables

Entregables

Entregables

Entregables

- Bsqueda de
Literatura

- Necesidades de
investigacin

- Mapa competitivo

- Declaracin de
Problema

Conceptos
Pruebas

- Valoracin de
Oportunidades

- Metas de
Consumidores

- Charlas de proyecto
- Investigacin

- Soluciones
conceptuales o
dinamizadores

Carros de concepto

- Diseo &
entrenamiento de
Desarrollo
- Reportes de
Pruebas

Shows de Concepto
Investigacin
Aplicada

Fuente: documento interno de Timberland Plan de largo plazo 2005 2006

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Fase 4

- Paquetes de
tecnologa
- Permanente
apoyo al desarrollo

Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

310-S17

Anexo 7 Tablero de Proyectos de iF

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

Anexo 8 Sandalia Min

Representa la nueva norma en ajuste, proteccin y desempeo en una sandalia

Plantilla Ergomrfica (TM) una superficie de forma anatmica que permanentemente toma la forma de cada
pie individual despus de alrededor 12 horas de uso. Una plantilla personalizada para su pie le da una mejor
distribucin de la presin, mayor comodidad y mejor respuesta.
Parte superior de la sper estructura esculpida Cada costilla de la estructura se envuelve alrededor del pi en
reas crticas para asegurar que el pi se mantiene en su lugar durante condiciones estticas y dinmicas
Cordn de Sper Estructura Un cordn espiral de una sola pieza de grado de escalar traza la superestructura,
metindola en el pi con la presin necesaria para cada rea individual del pie.
Caucho Gripstick de traccin seca / hmeda: La mejor traccin seca / hmeda slo se logra a travs de la
combinacin de excelentes diseos de labrado de la suela Quad Cut (TM) y compuestos patentados que se
adhieren, incluso mejor, en el agua.
Proteccin La superestructura Min protege el pie de golpes con objetos duros como cosas en la cubierta o
rocas.
Ultra Liviano: El calzado Min es extremadamente ligero, seco o mojado. el calzado Min est hecho de
algunos de los materiales ms livianos y resistentes disponibles, hacindolo que sea el calzado de lato
desempeo ms liviano del mundo. Sandalia de hombre talla 9_ 12,5 onzas; Talla de mujeres 7: 10,5 onzas.
100% compatible con el agua: El calzado Min no se moja como el cuero o la tela. Este literalmente no puede
absorber o retener agua. Como resultado, su pie permanece cmodo en todas las condiciones.

Fuente: Documento de la compaa y www.mionfootwear.com

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Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

310-S17

Anexo 9 Portafolio de Productos, Canales y Geografa de Timberland, junio del 2004

Fuente: Documento de la compaa Timberland, junio 23 del 2004

Anexo 10

Datos de industria y crecimiento de Timberland, junio del 2004

Fuente: Documento de la compaa Timberland, junio 23 del 2004

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310-S17

Innovacin en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos

Anexo 11a Estados consolidados de resultados para los aos terminados el 31 de diciembre del 2004,
2003 y 2002 (cifras en miles, salvo los datos por accin)
2004

2003

2002

$1.500.580
761.505
739.075

$1.342.123
717.666
624.457

$1.190.896
672.610
518.286

Gastos de Operacin
Ventas
Administrativo y general
Total gastos operativos
Utilidad Operacional

405.412
99.800
505.212
233.863

356.447
83.708
440.155
184.302

306.962
72.499
379.461
138.825

Otros (ingresos) / gastos

Gasto de intereses
Otro, neto
Total otros (ingresos) / gastos

700
(3.570)
(2.870)

1.039
506
1.545

884
(828)
56

Utilidad antes de provisin para impuestos

Provisin para impuestos

236.733
84.040

182.757
64.878

138.769
48.569

Ingresos
Costo de bienes vendidos
Utilidad bruta

Utilidad antes del efecto acumulativo del cambio de

principios contables
Efecto acumulativo del cambio de principios
contables
Utilidad neta

$152.693

$117.879

$90.200

$152.693

$117.879

4.913
$95.113

Utilidades por accin antes del efecto acumulativo

del cambio de principios contables
Bsico
Diluida

$4,39
$4,28

$3,32
$3,23

$2,42
$2,36

Utilidades por accin despus del efecto

acumulativo del cambio de principios contables
Bsico
Diluida

$4,39
$4,28

$3,32
$3.23

$2,55
2,49

Acciones en circulacin promedio ponderado

Bsico
Diluida

34.814
35.655

35.498
36.475

37.308
38.142

Fuente: Informe anual 2004, Timberland

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Anexo 11b Balances Generales consolidados de resultados al 31 de diciembre del 2004, 2003 y 2002
(cifras en miles, salvo los datos por accin)

Activos
Activos corrientes
Efectivo y equivalente
Cuentas por cobrar, neto de provisin para deudas malas de $ 8.927 en 2004 y $
7.704 en 2003
Inventario
Gastos pagados por anticipado
Impuestos diferidos
Total activo corriente
Propiedad, planta y equivalente, neto
Goodwill
Activo intangible, neto
Otros activos, neto
Total activo
Pasivo y patrimonio de los accionistas
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
Gastos causados
Nomina y relacionados
Otros
Impuestos de renta pagados
Pasivos de Derivativos
Total pasivo corriente
Compensacin diferida y otros pasivos
Impuesto de renta diferido
Patrimonio de los accionistas
Acciones preferentes, $,01 vr nominal, 2.000.000 de acciones autorizadas, ninguna
emitida
Acciones ordinarias Clase A, $,01 vr nominal (1 voto por accin) 120.000.000 de
acciones autorizadas, 45.359.009 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2004 y
43.050.277 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2003
Acciones ordinarias Clase B, $,01 vr nominal (10 votos por accin); convertibles en
Acciones Clase A sobre la base de una a una, 20.000.000 de acciones
autorizadas, 5.871.830 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2004 y 6.942.834
acciones emitidas al 31 de diciembre del 2003
Capital adicional pagado
Compensacin diferida
Utilidades retenidas
Otros ingresos Acumulados
Acciones en tesorera al costo; 17.049.457 Acciones Clase A al 31 de diciembre del
2004 y 14.972.185 Acciones Clase A al 31 de diciembre del 2003
Total patrimonio de los accionistas
Total Pasivo y patrimonio de los accionistas

2004

2003

$309.116
155.024

$241.803
125.088

128.311
27.659
28.937
649.047

119.581
25.906
27.182
539.560

78.979
14.163
5.381
9.940
$757.510

76.360
14.163
3.807
7.826
$641.716

$52.370

$38.026

55.459
68.579
34.737
15.047
226.192
12.543

54.846
60.579
27.482
16.058
196.991
9.318

7.268

6.944

454

431

59
238.829
(22.584)
876.398
10.228

69
175.629
(8.209)
723.705
1.306

(591.877)
511.507
$757.510

(464.468)
428.463
$641.716

Fuente: Informe anual 2004, Timberland

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