UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Jaques Siebert Beltrame

PLANO DE NEGCIOS YELLOW LANCHES

Porto Alegre
2007

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
COMISSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Jaques Siebert Beltrame

1650/03-4

PLANO DE NEGCIOS YELLOW LANCHES

Porto Alegre
2007

Jaques Siebert Beltrame

PLANO DE NEGCIOS YELLOW LANCHES

Trabalho de concluso de curso de

graduao
apresentado
ao
Departamento
de
Cincias
Administrativas
da
Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a obteno do
grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Edi Fracasso
Co-Orientador: Prof. Marisa Rhoden

Porto Alegre
2007

Jaques Siebert Beltrame

PLANO DE NEGCIOS YELLOW LANCHES

Material para consulta na homepage da

Biblioteca da Universidade Federal do Rio
Grande

do

Sul,

http://sabi.ufrgs.br

Conceito Final:
Aprovado em ....... de ........................... de ............

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________

_____________________________________
Orientador: Prof. Dr. Edi Fracasso EA/UFRGS

disponvel

em

RESUMO

O presente trabalho trata da elaborao de um plano de negcios

visando abertura de uma filial da Yellow Lanches no mercado de Porto
Alegre.
O trabalho est dividido da seguinte forma: caracterizao da empresa;
exposio da situao problemtica e objetivos a serem atingidos; estudo do
referencial terico; apresentao da metodologia adotada; aplicao do plano
de negcios, que contempla a descrio do negcio, plano operacional, plano
de recursos humanos, plano de marketing e plano financeiro; e por fim as
concluses acerca do projeto.

ABSTRACT

The present work deals with the business-oriented elaboration of a plan

aiming at to the opening of a branch office of the Yellow Snacks in the market of
Porto Alegre.
The work is divided of the following form: characterization of the
company; exposition of the problematic situation and objective to be reached;
study of the theoretical referential; presentation of the adopted methodology;
application of the plan business-oriented, that contemplates the description of
the business, operational, plain plan of human resources, plan of marketing and
financial plan; and finally the conclusions concerning the project.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Remunerao e Benefcios

Tabela 2: Horrio de Trabalho
Tabela 3: Anlise de Mercado
Tabela 4: Mquinas/Equipamentos
Tabela 5: Obras Civis
Tabela 6: Instalaes
Tabela 7: Despesas Pr-Operacionais
Tabela 8: Mveis e Utenslios
Tabela 9: Treinamento
Tabela 10: Outros
Tabela 11: Investimento Inicial
Tabela 12: Fontes
Tabela 13: Mo-de-Obra
Tabela 14: Depreciao
Tabela 15: Impostos, perdas e despesas com vendas Cenrio Provvel
Tabela 16: Impostos, perdas e despesas com vendas Cenrio Pessimista
Tabela 17: Impostos, perdas e despesas com vendas Cenrio Otimista
Tabela 18: Custo de Matrias-Primas
Tabela 19: Previso de Vendas - Cenrio Provvel
Tabela 20: Previso de Vendas - Cenrio Pessimista
Tabela 21: Previso de Vendas - Cenrio Otimista
Tabela 22: Custos Fixos Mensais
Tabela 23: DRE Cenrio Provvel
Tabela 24: DRE Cenrio Pessimista
Tabela 25: DRE - Cenrio Otimista
Tabela 26: Fluxo de Caixa para Perodo de 5 Anos - Cenrio Provvel
Tabela 27: Fluxo de Caixa para Perodo de 5 Anos - Cenrio Pessimista
Tabela 28: Fluxo de Caixa para Perodo de 5 Anos - Cenrio Otimista

SUMRIO

INTRODUO...................................................................................... 11

CARACTERIZAO DA EMPRESA................................................... 13

SITUAO PROBLEMTICA............................................................. 14

OBJETIVOS..........................................................................................15

4.1 GERAL.................................................................................................. 15
4.2 ESPECFICOS...................................................................................... 15
5

REVISO DA LITERATURA................................................................ 16

5.1 PLANO DE NEGCIOS........................................................................16

5.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS.......................................... 18
5.2.1Descrio do Negcio........................................................................... 18
5.2.2Plano Operacional.................................................................................19
5.2.3Plano de Recursos Humanos............................................................... 19
5.2.4Plano de Marketing............................................................................... 20
5.2.5Plano Financeiro................................................................................... 25
6

MTODO.............................................................................................. 29

6.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................ 29

6.2 DEFINIO DA REA OU POPULAO-ALVO................................. 29
6.3 PLANO DE COLETA DE DADOS......................................................... 30
6.4 PLANO DE ANLISE DE DADOS........................................................ 30
7

PLANO DE NEGCIOS YELLOW...................................................... 31

7.1 DESCRIO DO NEGCIO................................................................ 31

7.1.1Misso................................................................................................... 31
7.1.2Viso..................................................................................................... 31
7.1.3Produtos e Servios.............................................................................. 32
7.1.4Mercado................................................................................................ 32
7.1.5Composio Societria......................................................................... 32
7.1.6Prazos para Consecuo...................................................................... 33
7.1.7Diferencial Competitivo......................................................................... 33
7.1.8Objetivos............................................................................................... 33
7.2 PLANO OPERACIONAL....................................................................... 34
7.2.1Abertura da Empresa............................................................................ 34

7.2.2Localizao........................................................................................... 34
7.2.3Adaptao e Reforma........................................................................... 35
7.2.4Mveis e Instalaes.............................................................................36
7.2.5Equipamentos....................................................................................... 36
7.2.6Controles............................................................................................... 37
7.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS................................................... 38
7.3.1Cargos e Competncias........................................................................38
7.3.2Recrutamento e Seleo.......................................................................39
7.3.3Contratao e Treinamento.................................................................. 40
7.3.4Remunerao, Benefcios e Jornada de Trabalho............................... 40
7.4 PLANO DE MARKETING......................................................................41
7.4.1Anlise de Mercado.............................................................................. 41
7.4.2Pontos Fortes....................................................................................... 43
7.4.3Pontos Fracos....................................................................................... 43
7.4.4Oportunidades.......................................................................................43
7.4.5Ameaas............................................................................................... 44
7.4.6Estratgia de Marketing........................................................................ 47
7.5 PLANO FINANCEIRO........................................................................... 51
7.5.1Investimento Inicial................................................................................51
7.5.2Fontes de Recursos.............................................................................. 53
7.5.3Capital de Giro...................................................................................... 53
7.5.4Mo-de-Obra......................................................................................... 54
7.5.5Depreciao.......................................................................................... 54
7.5.6Impostos, Perdas e Despesas com Vendas......................................... 55
7.5.7Matrias-Primas.................................................................................... 56
7.5.8Previso de Vendas.............................................................................. 56
7.5.9Custos Fixos Mensais........................................................................... 58
7.5.10 Demonstrao do Resultado de Exerccio (DRE).............................. 59
7.5.11 Fluxo de Caixa................................................................................... 60
7.5.12 Payback.............................................................................................. 61
7.5.13 Valor Presente Lquido (VPL)............................................................. 62
7.5.14 Taxa Interna de Retorno (TIR)........................................................... 62
7.5.15 ndice de Rentabilidade (IR)............................................................... 63
8

CONCLUSES..................................................................................... 64

10

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................... 66
ANEXOS............................................................................................... 668

11

INTRODUO

Desenvolver e criar novos negcios contribui para o desenvolvimento das

naes e para o bem-estar da populao em geral. Atravs da abertura de
postos de trabalho, geram-se novas oportunidades e aumenta-se a riqueza.
Para que o desenvolvimento e estes benefcios ocorram necessria a figura
do empreendedor, disposto a correr os riscos na abertura de um novo negcio.
esta disposio ao risco e a capacidade de atingir novos mercados,
gerando renda e desenvolvimento, que faz do empreendedor figura importante
para o desenvolvimento das naes.
Ricarte (2006) descreve o empreendedor como:
[...] aquele que, independente das limitaes de recursos e
possibilidades,
desenvolve
novos
negcios
e
parcerias,
estabelecendo assim um modelo de business. [...] Portanto,
empreendedor aquele que geralmente vai frente, analisando os
mercados, riscos e etc.

Ao empreendedor cabe agir pr-ativamente, antecipar os possveis

acontecimentos e abrir novos caminhos ao empreendimento. Porm, o que se
v no mercado so empreendedores bastante despreparados tecnicamente,
que tornam-se empreendedores no por serem pr-ativos ou visionrios, mas
por buscarem uma alternativa de aumentar seus rendimentos ou suprir outra
necessidade econmica, como o desemprego.
Segundo estudo de 1999 da Global Entrepreneurship Monitor (apud
SEBRAE) sobre empreendedorismo no Brasil e no mundo, o Brasil o quarto
em nmero de empreendedores que abrem negcios por necessidade, entre os
pases pesquisados, o que comprova que a maioria dos empreendedores no
Brasil so despreparados para fazer com que seus negcios sejam bem
sucedidos.
De acordo com estudo do SEBRAE, cerca de 70 % das empresas
encerram suas atividades antes de completar cinco anos de atividades. Entre
os principais motivos esto falta de capital de giro, falta de clientes e problemas
financeiros.
No ramo de refeio rpida, ou fast-food, que segundo a enciclopdia
virtual Wikipedia (2007) o nome genrico dado ao consumo de alimentos

12

que podem ser feitos em um intervalo pequeno de tempo, sabido que, fora
as grandes redes, tais como McDonalds, Bobs e Habibs, entre outras, o nvel
de capacitao dos empreendedores muito baixo, uma vez que a
necessidade de capital e de especializao para abertura de um negcio nesse
ramo muito pequena.
Este trabalho busca estruturar um plano de negcios para a abertura de
uma filial da Yellow Lanches na cidade de Porto Alegre, em local a ser
estabelecido aps realizados estudos de viabilidade e considerando um projeto
de negcio de longo prazo, de maneira a contribuir para a reduo da
sazonalidade do negcio, uma vez que a loja de Capo da Canoa tem uma
demanda no perodo de vero mais de duas vezes maior do que no perodo de
inverno, e para a construo de uma marca forte e confivel no mercado de
lanches rpidos da regio metropolitana de Porto Alegre e litornea do Rio
Grande do Sul.

13

CARACTERIZAO DA EMPRESA

A Yellow Lanches foi criada no ano de 1969, por um coronel do exrcito,

no centro de Capo da Canoa - RS. O nome surgiu em funo da msica
Yellow Submarine, dos Beatles, fenmeno musical na poca. Em 1976, a
empresa foi adquirida por Leick Beltrame, scio at a presente data.
Devido localizao no litoral norte, durante mais de duas dcadas a
Yellow funcionou somente na alta temporada, isto , no perodo de 15 de
dezembro a 28 de fevereiro, e a partir dos anos 80, tambm em finais de
semana. Nessa poca, segundo relatos do proprietrio, chegaram a ser
vendidos 30.000 lanches em uma nica temporada.
A demanda no litoral norte gacho na baixa temporada bastante
reduzida em relao alta at os dias de hoje, porm antes dos anos 90, ela
praticamente inexistia em funo da populao residente no municpio ser
muito pequena.
A partir dos anos 90, quando as pessoas passaram a buscar melhor
qualidade de vida e iniciou um processo de migrao para o litoral, o municpio
passou a oferecer infra-estrutura para o comrcio durante o ano todo. Nesse
perodo foram abertas, e posteriormente fechadas em Capo Novo, Porto
Alegre e Xangri-l, por fatores diversos, entre os quais se destaca a falta de um
plano de negcios adequado.
Nos anos 90 a Yellow passou a atender ao pblico o ano todo, inverno e
vero, atravs da abertura da filial localizada na Avenida Paraguassu, centro
econmico e de circulao de pessoas do municpio de Capo da Canoa. A
loja passou a ser mantida aberta o ano inteiro, diferentemente da matriz, a fim
de atender a demanda crescente ocasionada pelo aumento populacional.
Em 2006, este autor adquire 50% da empresa, formando a sociedade com
Leick Beltrame.
A Yellow vem operando neste modelo com relativo sucesso. Porm, a
busca pelo fortalecimento da marca e a vontade de ampliar o mercado de
atuao da empresa para Porto Alegre, faz com que surja o interesse da
abertura de uma filial na capital do Estado do Rio Grande do Sul.

14

SITUAO PROBLEMTICA

A Yellow Lanches atua no mercado de alimentao, mais precisamente

com lanches rpidos, os cheeseburgers, e tambm oferece produtos
complementares como pores, bebidas e doces em Capo da Canoa, litoral
norte do Rio Grande do Sul.
Este mercado vem sofrendo algumas mudanas nos ltimos anos. O
aumento exponencial do nmero de concorrentes e a diminuio do perodo de
estada dos veranistas no litoral no perodo de frias podem ser mencionados
como as principais mudanas.
Nesse contexto, a Yellow vem resistindo ao longo de mais de trinta anos.
Porm, vem perdendo mercado para os concorrentes, sobretudo em funo
dos fatores acima mencionados e da gesto com baixos investimentos at
ento realizada.
O pblico-alvo da empresa formado pelas classes A e B do municpio,
principalmente na baixa temporada, de maro a novembro, e por veranistas no
perodo da alta temporada, de dezembro a fevereiro, pois oferece produtos de
qualidade diferenciada e o ponto de venda bastante visvel e bem localizado
dentro do municpio.
Empresas mais novas contam com participao de mercado superior
Yellow e muitas entrantes ambicionam tomar participao da empresa j
estabelecida e caracterizada pela qualidade de seus produtos e por sua
credibilidade no mercado, mas que perde espao por no realizar aes para
manter sua posio e buscar crescimento.
Em Capo da Canoa as empresas do ramo pouco inovam, alm de serem
pouco conhecidas do pblico de Porto Alegre que freqenta o litoral, por no
terem um contato mais prximo destas finda a temporada de vero.
Partindo deste contexto, pretende-se introduzir a Yellow no mercado de
lanches rpidos de Porto Alegre, diminuindo os efeitos da sazonalidade, e
aumentar o faturamento e a participao de mercado da Yellow pela fidelizao
de clientes oriundos de Porto Alegre.

15

OBJETIVOS

4.1

GERAL

Verificar, atravs de um plano de negcios, a viabilidade da abertura de

uma filial da Yellow Lanches em Porto Alegre.

4.2

ESPECFICOS

- Elaborar plano operacional, de recursos humanos e de marketing;

- Estimar custos, receitas e capital necessrios em trs diferentes
cenrios;
- Verificar a viabilidade do empreendimento.

16

REVISO DA LITERATURA

Este captulo traz a reviso dos conceitos utilizados para a elaborao do

plano por autores reconhecidos e trabalhos j publicados na rea ou em reas
afins. Esta compilao de informaes serviu de base para o desenvolvimento
deste trabalho.

5.1

PLANO DE NEGCIOS

Para Hisrich e Peters (2004) o plano de negcios um documento

preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os elementos
externos

internos

relevantes

envolvidos

no

incio

de

um

novo

empreendimento. atravs dele que se percebem diversos fatores essenciais

para o sucesso do empreendimento, tais como estrutura financeira adequada,
anlise do mercado em que se vai atuar, verificao da aceitao dos produtos
ou servios por uma populao ou pblico alvo, planejamento operacional e
todas as questes que envolvem o empreendimento.
[...] O plano de negcios parte fundamental do processo
empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas
aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em
crescimento. A principal utilizao do plano de negcios a de
prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e
desenvolvimento inicial de uma start-up. (Dornelas, 2001)

Para o SEBRAE, o plano de negcio um documento pelo qual o

empreendedor formaliza os estudos a respeito de suas idias, transformandoas em um negcio, que ser analisado para decidir quanto viabilidade da
empresa a ser criada.
Cenrios

so

criados

para

que

se

atinjam

os

objetivos

do

empreendimento. A partir do estudo e levantamento de hipteses acerca dos

cenrios, o empreendedor pode ter uma viso mais clara da possibilidade de
sucesso e dos potenciais riscos de seu empreendimento. Para Dornelas

17

(2001), quando um negcio bem planejado, tem chance muito maior de ser
bem sucedido do que um sem nenhum planejamento, nas mesmas condies.
O plano de negcios seguramente o documento mais importante para o
empreendedor no estgio inicial, pois mostra a expectativa financeira e o ajuda
a sustentar a expectativa do que necessita ser realizado (Hisrich e Peters,
2004).
O plano de negcios um documento completo que rene todas as
informaes necessrias a todos os pblicos que possam se
interessar por ele: fornecedores, clientes, colaboradores e o prprio
empreendedor, com uma linguagem nica e objetiva. Pode tambm
ser utilizado como instrumento de controle para esse empreendedor,
que assim pode acompanhar o crescimento da empresa e o
atingimento dos objetivos propostos (Dolabela, 1999).

A elaborao de um plano de negcios eficaz trar os seguintes

benefcios, segundo Bangs (1998):

Entender e estabelecer diretrizes pra o seu negcio;

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises

acertadas;
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas

quando necessrio;
Conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governo,

Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc;

Identificar

oportunidades

transform-las

em

diferencial

competitivo para a empresa;

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e

convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,

investidores, associaes etc).
O plano de negcios pode ser utilizado junto a bancos e instituies
financeiras e de crdito para concesses de verba para financiar o projeto nele
descrito. Tambm pode ser utilizado como plano operacional para execuo
das atividades quando implantado o empreendimento, alm de ser uma
ferramenta de gesto do negcio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando
suas decises.
Atravs do plano de negcios o empreendedor pode ter uma idia prvia
sobre

funcionamento

de

sua

empresa

nos

aspectos

mercadolgico, organizacional, tcnico e judicial (Dornelas, 2001)

financeiro,

18

A elaborao de um plano de negcios no significa garantia de sucesso

do empreendimento, mas d instrumentos e ferramentas de anlise para que o
empreendedor possa tomar a deciso com a maior segurana possvel.
Embora as regras bsicas sejam as mesmas para qualquer
organizao empreendedora, as novas iniciativas de risco
apresentam desafios diferentes e precisam se resguardar de
tendncias degenerativas diferentes. [...] E h necessidade tambm
de que todos os empreendedores enfrentem com determinao
decises sobre seus prprios papis e seus prprios compromissos
(Drucker, 2003)

5.2

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS

Existem vrias estruturas de plano de negcios, que devem ser adaptadas

conforme a necessidade do empreendimento.
Para este estudo, ser considerada uma adaptao das estruturas
sugeridas por Dornelas (2001) e Hisrich e Peters (2004), e ir contemplar a
descrio do negcio, o plano operacional, o plano de recursos humanos, o
plano de marketing e o plano financeiro.

5.2.1 Descrio do Negcio

a parte introdutria do plano. Segundo Hisrich e Peters (2004), a

descrio do empreendimento possibilita que o investidor verifique a dimenso
e o escopo do negcio.
A seo deve iniciar com a declarao da misso, que basicamente
descreve a natureza do negcio e o que o empreendedor espera conquistar
com o empreendimento (Hisrich e Peters, 2004) e apresentar itens importantes
que

sero

tratados

durante

execuo

do

plano,

tais

como

os

produtos/servios a serem oferecidos, o mercado em que o empreendimento

estar inserido, a composio societria da empresa, definindo a participao

19

dos scios e suas atribuies, os prazos para consecuo, que daro uma
noo temporal da execuo do projeto e o que a empresa tentar propor
como diferencial competitivo, afim de no ser apenas mais uma no mercado,
mas uma empresa com algo de diferente a oferecer aos seus consumidores
(Dornelas, 2001)

5.2.2 Plano Operacional

Compreende os sistemas que a empresa ir utilizar para suas operaes.

Segundo Dornelas (2001), deve apresentar as aes que a rea ou reas
responsveis pelo projeto na organizao esto planejando em seu sistema
produtivo e o processo de produo. Fluxo operacional, sistema de gesto
adotado, estoques, controles, layout das instalaes e outros processos
tambm so abordados nesta seo.

5.2.3 Plano de Recursos Humanos

Recrutamento de pessoas uma das partes mais importantes na

formao de um empreendimento, pois atravs delas que as relaes sero
estabelecidas com clientes, fornecedores e colaboradores (Hisrich e Peters,
2004).
O plano de recursos humanos especifica o perfil das pessoas a serem
selecionadas, poltica salarial e de benefcios, treinamentos e desenvolvimento
das mesmas. importante que a seleo dos colaboradores seja bem feita, de
modo que se crie empatia entre eles.

20

5.2.4

Plano de Marketing

Para Hisrich e Peters (2004), o plano de marketing descreve condies

de mercado e estratgias relacionadas ao modo como os produtos e servios
sero distribudos, apreados e promovidos.
Segundo os mesmos autores, o plano de marketing estabelece como o
empreendedor competir e operar de modo eficiente no mercado e, assim,
atingir as metas e objetivos do novo empreendimento.
O plano de marketing dividido em anlise do mercado, a fim de
conhecer o ambiente em que o empreendimento ocorrer, e estratgia de
marketing, que definir como a empresa entrar no mercado, baseada nos 4
Ps no composto de marketing. Deve-se atentar muito para este plano, pois o
marketing est se tornando mais uma batalha baseada em informaes do que
uma batalha baseada em vendas (Kotler 2000).

5.2.4.1 Anlise de Mercado

Para Dornelas (2001), a anlise de mercado deve mostrar qual a

oportunidade a ser perseguida. Nesta anlise se apresenta o conhecimento do
mercado em que se vai atuar, sua segmentao, crescimento, caractersticas
do consumidor e anlise da concorrncia.
As empresas e seus fornecedores, intermedirios, concorrentes,
consumidores e pblico operam em um macro ambiente, no qual as
foras e tendncias moldam oportunidades e apresentam ameaas.
Estas foras so, na verdade, fatores no controlveis, mas que a
sua empresa deve monitorar e responder (Aiub, Andreolla e
Allegretti, 1998).

Portanto, de grande importncia que se faa uma anlise do mercado

em que o empreendimento ser inserido, a fim de verificar quais so estas
oportunidades e ameaas e como iro impactar no negcio.

21

5.2.4.1.1 Anlise do Potencial de Mercado

O potencial de mercado quantifica a capacidade de consumo de um

determinado produto ou servio em um mercado qualquer. A identificao do
potencial de mercado deve observar principalmente os fatores que influenciam
a demanda de uma mercadoria (renda, idade, classe social, etc), a relao
entre o fator identificado e a mercadoria e as tendncias dos fatores de
mercado (Aiub, Andreolla e Allegretti, 1998).
Este tipo de informao pode ser obtida atravs de dados secundrios,
como publicaes especializadas e censos, ou atravs de dados primrios,
como pesquisas.

5.2.4.1.2 Anlise de Clientes

Para o sucesso do empreendimento necessrio que se conhea os

potenciais clientes. Quais so seus desejos, suas preferncias e suas
percepes. Analisar seu comportamento importantssimo para que se
possam lanar novas idias, divulgar as mercadorias, alterar preos e demais
elementos mercadolgicos.
O conhecimento a respeito dos consumidores no pode ser superficial,
mas apoiado na anlise de mercado e de como o consumidor se porta, afinal,
conhecer seus clientes a fundo essencial ao sucesso de seu negcio (Aiub,
Andreolla e Allegretti, 1998).

5.2.4.1.3 Anlise de Fornecedores

22

A relao com os fornecedores muito importante para o sucesso de um

empreendimento. Portanto, necessrio que se tenha uma gama de opes de
fornecimento, evitando a quebra da cadeia produtiva.
A anlise da qualificao e do poder dos fornecedores pode facilitar a
formulao de sua estratgia de compras (Aiub, Andreolla e Allegretti, 1998).
O conhecimento de questes referentes aos fornecedores como
localizao,

acesso,

qualificao

para

atender

exigncias

do

empreendimento, confiabilidade, capacidade de produo e condies de

crdito so essenciais para o sucesso.

5.2.4.1.4 Anlise da Concorrncia

Deve ser feita uma anlise criteriosa da concorrncia. necessrio que se

conhea quais so seus produtos, seus preos, seus diferenciais competitivos,
pontos fortes e fracos, suas atitudes em relao ao risco, sua reputao
estratgias competitivas, de propaganda e de penetrao, pois atravs desta
avaliao, alm de entender a posio dos concorrentes, pode auxiliar ao
empreendedor a compreender seu prprio negcio (Aiub, Andreolla e Allegretti,
1998).

5.2.4.2 Estratgia de Marketing

Para que se possa efetivar um empreendimento, preciso atingir os

consumidores e garantir vendas. por esta razo que se deve planejar o
marketing, adaptando e otimizando os seus recursos, visando o melhor
posicionamento possvel para seus produtos no mercado, motivando, ento, os
consumidores compra, e estruturando sua comercializao de modo a atingir
seu mercado-alvo com sucesso (Aiub, Andreolla e Allegretti, 1998).

23

A maneira como ocorre a entrada dos produtos ou servios no mercado

so cruciais para o sucesso do empreendimento. Assim, a estratgia de
marketing deve abordar planos para penetrao no mercado atravs do
composto de marketing, ou os 4 Ps do composto de marketing.

5.2.4.2.1 Produto

Para Hisrich e Peters (2004), esse elemento do mix de marketing indica

uma descrio do produto ou servio a ser comercializado no novo
empreendimento
Atravs do produto o consumidor ir perceber a empresa, atestar suas
qualidades e satisfazer ou no seus desejos e necessidades. O esforo no
intuito de satisfazer a expectativa dos clientes um fator fundamental de
diferenciao competitiva.
Para Dornelas (2001), posicionar o produto no mercado significa
direcionar o produto para atender s expectativas e necessidades do cliente.
Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes,
tentando se diferenciar de alguma forma da concorrncia.
A explicitao de quais os produtos e servios da empresa, como so
produzidos, quais os recursos utilizados e at o nvel de satisfao dos clientes
com os produtos e servios ofertados so importantes, caso estas informaes
estejam disponveis.

5.2.4.2.2 Preo

Para Hisrich e Peters (2004), uma das decises mais difceis nesta seo
do plano de marketing a determinao do preo apropriado para o produto ou
servio.

24

O preo estabelecido, na maioria dos casos, com base nos custos de

produo mais uma margem, mas o ideal que seja em funo do valor
percebido pelo cliente e do benefcio trazido por tal produto, desde que seja
rentvel para a empresa.
Os preos tm o poder de alterar rapidamente a competitividade e o
volume de vendas, mas importante ressaltar que a competio por preos
no sustentvel no longo prazo, pois altera as margens e leva, muitas vezes,
s empresas a operarem sem a margem necessria para cobrir seus custos de
produo e comercializao.
Para Hisrich e Peters (2004) o conhecimento dos preos dos
concorrentes pode ser til ao posicionar os produtos ou servios do
empreendedor. O preo importante tambm para segmentar mercado e
atingir o pblico-alvo, pois muitos consumidores percebem o preo como
indicador de qualidade.

5.2.4.2.3 Praa (Canais de Distribuio)

Para Hisrich e Peters (2004), esse fator til ao consumidor; isto , torna
um produto conveniente para compra quando necessrio.
Envolve o esforo realizado para tornar o produto ou servio acessvel aos
consumidores. importante para o sucesso do empreendimento que a
localizao

seja

boa,

pois

torna

fcil

acesso

dos

interessados.

Estacionamento, fluxo de pessoas e infra-estrutura tornam as possibilidades de

sucesso do empreendimento maiores, ainda que possam aumentar os custos
em funo de aluguis mais altos ou despesas de manuteno.

5.2.4.2.4 Promoo (Comunicao)

25

o meio de comunicao da empresa com seu pblico-alvo. Atravs da

promoo a empresa levar sua mensagem a seus consumidores.
Para Hisrich e Peters (2004), geralmente necessrio que o
empreendedor informe os provveis clientes sobre a disponibilidade do produto
ou o instrua usando a mdia de propaganda, como impressos, rdio ou
televiso.
Cada empresa deve utilizar a promoo que melhor lhe convir, sendo que
esta comunicao pode ocorrer atravs de propagandas, promoes de
vendas, relaes pblicas, vendas pessoal, marketing direto e marketing digital,
alm de outros meios disponveis, de acordo com Dornelas (2001).

5.2.5 Plano Financeiro

Para Hisrich e Peters (2004), o plano financeiro aborda as projees dos

principais dados financeiros que determinam a exeqibilidade econmica e o
comprometimento financeiro necessrio.
O plano financeiro serve para balizar as decises referentes ao
empreendimento tanto para o empreendedor quanto para os investidores, pois
atravs do plano financeiro que eles podero verificar se h boas
perspectivas para o empreendimento ou no.
Um plano financeiro deve apresentar projees financeiras, tais
como investimento inicial, capital de giro necessrio, gerao de
fluxo de caixa, faturamento e despesas, o ponto de equilbrio e as
demonstraes dos resultados dos exerccios (DRE), alm de
verificar a viabilidade do projeto, atravs de tcnicas de investimento,
como Taxa Interna de Retorno (TIR), Payback e Valor Presente
Lquido (VPL). (Dornelas, 2001)

O investimento inicial estimado para a realizao do empreendimento

composto pelas despesas pr-operacionais, que so os gastos feitos antes da
empresa entrar em funcionamento, por investimentos fixos, que so gastos
com mquinas e equipamentos, e capital de giro, que o valor monetrio
necessrio para iniciar as atividades, e que posteriormente ser coberto pelas
receitas, de acordo com Dornelas (2001).

26

O fluxo de caixa o acompanhamento dirio das entradas e sadas da

empresa, e servir para que se verifiquem quais os gastos e quando
ocorreram, alm de servir como base para a estruturao dos DREs.
O DRE uma ferramenta de longo prazo que contabiliza os fluxos de
caixa ao longo do tempo e indica o resultado do empreendimento ao longo de
um determinado perodo de tempo, normalmente mensal ou anual, mas que
pode ser de acordo com a necessidade da empresa.
O ponto de equilbrio (PE) o ponto em que as receitas se igualam
soma dos custos (fixos e variveis) e despesas, e a partir deste ponto, o
empreendimento passar a ser lucrativo.
As principais anlises referentes viabilidade do empreendimento sero
feitas com base na anlise do payback, da TIR, do VPL e do ndice de
rentabilidade.

5.2.5.1 Payback

De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2002), o perodo de payback

o perodo exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes
para recuperar o custo inicial.
Por exemplo, se um projeto em anlise requer um investimento de R$ 50
mil e gerado um fluxo de caixa lquido de R$ 25 mil ao ano, o perodo de
payback ser de 2 anos.
Com base nesta regra, um investimento aceito se seu perodo de
payback calculado for menor do que o nmero predeterminado de anos. A
organizao decidir o perodo dentro do qual a soma investida deve ser
recuperada; se for menor ou igual ao perodo de payback, ento se justifica o
investimento no projeto proposto.

27

5.2.5.2 Valor Presente Lquido (VPL)

VPL a diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu

custo. Em outras palavras, o valor presente lquido uma medida de quanto
valor criado o adicionado hoje por realizar um investimento, segundo Ross,
Westerfield e Jordan (2002).
O ponto inicial do mtodo de valor presente lquido o custo de
oportunidade de capital. Esta taxa usada como taxa de desconto para
calcular o valor presente lquido. Se o valor for maior que zero, o investimento
pode ser considerado oportuno. Quanto maior for o VPL, maior ser a
prioridade do projeto. Atravs da tcnica de desconto, receitas e despesas que
no ocorrem no mesmo tempo se tornam comparveis. Por exemplo, se
algum aplica R$ 100 em um banco, espera que isso valha R$ 105 quando se
utiliza uma taxa de 105% ao ano. Conseqentemente, o movimento contrrio
tambm verdadeiro, pois se algum tem que pagar R$ 105 dentro de um ano,
este mesmo ttulo vale R$ 100 agora. Aplicando este mtodo, todas as receitas
e despesas podem ser medidas em valores atuais.

5.2.5.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2002), a TIR a taxa de

desconto que faz com que o VPL de um investimento seja nulo. Ou seja, a TIR
de um projeto a taxa que mostra qual o retorno, em termos percentuais,
resultante da realizao do investimento.
A TIR tem grande importncia nas avaliaes financeiras, pois segundo
Ross, Westerfrld e Jordan (2002), as pessoas que analisam investimentos
preferem falar em termos de taxa de retorno do que em valores monetrios.
Com base nesta regra, um investimento aceito se a TIR for maior do
que o retorno exigido. Caso contrrio, deve ser rejeitado. (Ross, Westerfield e
Jordan, 2002)

28

Por exemplo, se a taxa exigida pelos investidores for de 20% ao ano e a

TIR for 25%, o investimento aceitvel.

5.2.5.4 ndice de Rentabilidade (IR)

Tambm chamado de quociente de benefcio/custo, o ndice de

rentabilidade o valor presente dos fluxos de caixa futuros de um investimento
divididos por seu custo inicial.
No caso de investimentos com VPL positivo, o IR ser superior a 1.
Caso o VPL seja negativo, o IR ser inferior a 1.
O ndice de rentabilidade mede o resultado por unidade monetria
aplicada. Ou seja, qual o retorno para cada unidade aplicada. Por exemplo, se
para cada R$ 10, tivermos um retorno d R$ 15, o ndice de rentabilidade ser
1,5.

29

MTODO

Segundo Roesch (1999), todo o trabalho de prtica profissional exige a

coleta e a anlise de dados e informaes. Trabalhando com uma situao
concreta e com problemas reais espera-se que tanto o diagnstico da situao
como as propostas envolvam a busca e o tratamento de dados.
Assim, o mtodo da pesquisa est dividido nas seguintes partes:
delineamento da pesquisa, definio da rea ou populao-alvo e planos de
coleta e de anlise de dados.

6.1

DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa ser realizada entre os meses de janeiro e maro de 2008 em

bairros prximos ao local do empreendimento e em universidades, atravs de
questionrios especficos a fim de levantar informaes gerais sobre o mercado
de fast-food destas cidades, bem como adeso a este tipo de proposta e
preferncias dos consumidores.
Tambm sero observados os estabelecimentos que tenham uma
proposta similar a da Yellow no intuito de verificar a qualidade dos produtos e
servios, bem como conhecer os concorrentes. Isto porque o delineamento da
pesquisa determina quem vai ser pesquisado e quais questes sero
levantadas, segundo Roesch (1999).

6.2

DEFINIO DA REA OU POPULAO-ALVO

A populao-alvo ser toda aquela que estiver prxima ao bairro da

realizao do investimento, com idades entre 15 e 50 anos, que ostem e

30

consumam as refeies fast-food e tenham poder aquisitivo para compra

destes produtos.

6.3

PLANO DE COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados atravs de fontes primrias, como entrevistas

informais com concorrentes e consumidores, e observaes, e atravs de
dados secundrios junto ao IBGE e instituies de apoio ao comrcio.

6.4

PLANO DE ANLISE DE DADOS

A anlise de dados foi feita atravs da utilizao de planilhas para os

dados levantados por fonte primria e secundria atravs de estimativas
referentes s previses de venda e ao mercado
Para a anlise de entrevistas e de observaes foi emprica, levando em
considerao a diversidade de respostas e observaes.
Para diminuir a possibilidade de distores, a anlise foi feita por mais de
uma pessoa, o que elimina preferncias pessoais ou desvios em funo de
motivos diversos, tais como preferncia por um local a outro ou preferncia por
um ambiente a outro, por exemplo.

31

7.1

PLANO DE NEGCIOS YELLOW

DESCRIO DO NEGCIO

Apesar de sua histria de quase 40 anos, a Yellow vem perdendo espao

a cada ano no mercado em que atua. O principal fator a falta de
investimentos e uma administrao voltada para a sobrevivncia, e no para o
crescimento.
Analisando-se a reduo nas vendas e nos resultados da empresa, podese presumir que dentro de alguns anos ela poder se tornar deficitria e vir a
desaparecer. E por no ser este o intuito dos scios que est sendo feita esta
anlise sobre a viabilidade da abertura de uma filial em um mercado maior e
mais dinmico, com maiores riscos e possibilidades, do que o em que a
empresa j atua.

7.1.1 Misso

Oferecer lanches e seus complementos, de alta qualidade para clientes

exigentes, em um ambiente agradvel e com atendimento exemplar,
satisfazendo no apenas o paladar dos consumidores, mas tambm
propiciando um clima de lazer.

7.1.2 Viso

No poupar esforos para oferecer aos clientes confiabilidade e qualidade

em lanches.

32

7.1.3 Produtos e Servios

A empresa ir oferecer produtos voltados alimentao baseada no

conceito de lanches rpidos, alm de produtos complementares aos lanches,
tais como:
- Cheeseburgers;
- Pores de fritas;
- Bebidas (cervejas, refrigerantes, guas e sucos);
- Doces (chocolates, chicletes, etc).
Tambm ser oferecido o servio de tele-entrega, porm este ser
terceirizado.

7.1.4 Mercado

O mercado em que se realizar o empreendimento o de Porto Alegre, no

bairro Rio Branco, Avenida Protsio Alves. um mercado bastante competitivo,
com diversas opes de alimentao, das mais variadas, para todos os tipos
de pblicos e com grande demanda. A localizao um ponto de escoamento
do centro da cidade, vizinha ao Colgio Israelita e a um Supermercado da rede
WallMart, alm de ser prxima das Faculdades IPA Metodista e de zonas
comerciais e residenciais da cidade.

7.1.5 Composio Societria

O empreendimento, uma empresa familiar, ser uma sociedade limitada,

composta por dois scios, pai e filho, com participao igual, de 50 %, sendo
que a administrao caber a somente um dos scios, o filho.

33

7.1.6 Prazos para Consecuo

Os estudos e o planejamento para a execuo do projeto devem ocorrer

entre os meses de maro e dezembro de 2007. Neste perodo ser concludo o
plano de negcios e posteriormente, sero feitas pesquisas sobre o perfil dos
clientes alvo no negcio. Entre os meses de janeiro e maro de 2008 ser
alugada a loja e sero efetuadas as reformas e os procedimentos de instalao
de mquinas e equipamentos, seleo e treinamento de pessoal e outras
operaes afins para o funcionamento do empreendimento. A inaugurao
dever ocorrer entre os meses de maro e abril de 2008.

7.1.7 Diferencial Competitivo

Os diferenciais competitivos sero os seguintes:

Produtos: produtos de qualidade com insumos selecionados,

sempre frescos e com condimentao e preparao adequados;

Inovaes: molhos especiais e queijos compem a estratgia de

se diferenciar da concorrncia pelos produtos;

Ponto: local de grande circulao de pessoas e/ou veculos, com

estacionamento facilitado na rua lateral;

Ambiente: rstico e descontrado, com som ambiente e bom

atendimento.

7.1.8 Objetivos

34

A Yellow tem como objetivo criar uma rede de lanchonetes apta a atender
a seus clientes mantendo a qualidade oferecida em todas as lojas. Para isto
necessria a entrada no maior mercado do Estado, a fim de tornar a marca
conhecida e criar um conceito de confiabilidade quanto qualidade de seus
produtos.
Em termos de metas, espera-se uma taxa interna de retorno igual ou
superior a 15% ao ano, com evoluo nas vendas ordem de 10% ao ano.
O pr-labore deve ocorrer somente a partir do segundo ano ao valor de
R$ 1.000,00, com aumentos anuais de R$ 1.000,00 nos quatro anos
subseqentes.

7.2

PLANO OPERACIONAL

7.2.1 Abertura da Empresa

A empresa ser aberta entre os meses de maro e abril de 2008, aps

cumpridas as disposies legais (registro na junta comercial do Rio Grande do
Sul, aprovao dos alvars e licenas de funcionamento ) e estruturais
(ocupao, reforma e montagem da loja).

7.2.2 Localizao

A loja est localizada na Avenida Protsio Alves, 812, entre as ruas Prof.
Duplan e Prof. Juvenal Muller, no bairro Rio Branco. Tem cerca de 80 m e
banheiro instalado. As condies da loja, que ser alugada, so boas,
exceo do piso, que ser trocado pelo proprietrio antes da ocupao. O local
visvel e tem grande circulao pessoas e veculos, pois est situada em rea

35

comercial, prxima a colgio, supermercado e universidade, alm de ser uma

das rotas de entrada e sada do centro da cidade.

Figura 1: Localizao
Fonte: Maplink

7.2.3 Adaptao e Reforma

A loja escolhida est em boas condies para a instalao do

empreendimento, exceo do piso, que est em pssimas condies, mas
que j foi acordado com o proprietrio que ser trocado antes da ocupao da
loja. A loja ser dividida em duas partes: o espao operacional e o salo. A
estrutura ser dividida da seguinte maneira:

ESPAO OPERACIONAL:

Espao destinado ao estoque, cozinha, copa, caixa e circulao dos

funcionrios.

36

Este espao dever ter cerca de 30 m, e nele ficaro freezers, geladeiras,

chapa e todas as instalaes necessrias para a preparao dos lanches e
condimentos.

SALO:

Neste espao ficaro as mesas e onde os consumidores faro suas

refeies. O espao deve ser de 50 m e dever conter 12 mesas.
A separao entre o espao operacional e o salo se dar atravs de um
balco, de modo que os clientes possam ver todo o processo de produo de
seus lanches.
As cores utilizadas sero branco, amarelo e vermelho, atravs de pintura
da loja e da colocao de pastilhas em locais como balco, algumas paredes e
azulejos do espao operacional.

7.2.4 Mveis e Instalaes

Os mveis sero basicamente mesas com quatro cadeiras (12 mesas e 48

cadeiras) e a decorao ser clean, com paredes bem pintadas e banners
promocionais dos principais produtos e das promoes.
A loja ter quatro caixas de som distribudas pelo salo, e a programao
ser rdio ou msicas diversas que tenham identificao com o pblico.
A iluminao no salo ser feita atravs de luzes com baixa luminosidade,
a fim de propiciar um clima mais descontrado e informal, enquanto no espao
operacional haver lmpadas frias e com boa capacidade de iluminao.
A parte externa da loja ser amarela e ser instalado um luminoso,
patrocinado pela empresa fornecedora de bebidas.

7.2.5 Equipamentos

37

A loja conter vrios equipamentos de cozinha e para a preparao e

condimentao dos alimentos:
- 1 chapa grande;
- 1 prensa grande;
- 1 coifa grande;
- 1 exaustor;
- 1 fritadeira;
- 1 freezer vertical;
- 1 freezer horizontal;
- 2 geladeiras;
- 2 coolers bebida;
- Outros.
Alguns equipamentos menores, no to essenciais ou de fcil
substituio, como liquidificadores, por exemplo, no sero especificados aqui,
em funo de serem muitos detalhes no to relevantes para a elaborao do
plano de negcios, porm sero contemplados no oramento.

7.2.6 Controles

O controle ser feito pelo gerente, inicialmente atravs de comandas, que

ao final do expediente sero transpostas em um sistema de gesto para bares
e restaurantes ainda a ser definido.
Este sistema dever controlar os estoques atravs da entrada e sada
diria de produtos. No caso dos produtos compostos, como os lanches,
havero parmetros pr-estabelecidos da quantidade dos insumos que
formaro o produto final, sendo que lanadas s vendas destes produtos, sero
baixados diretamente os insumos.
O nus da falta de caixa ou de produtos ser do gerente da loja.

38

Este controle, por ser incipiente, no visa o controle absoluto das

mercadorias, e sim aproximado, mas que mantenha a estrutura de custos
correta, uma vez mantidas as quantidades de insumos dos lanches prximas
s estabelecidas, alm de manter alguns parmetros para que no haja
desvios de mercadorias e de caixa.
As contagens de estoque sero peridicas, e tambm de responsabilidade
do gerente.

7.3

PLANO DE RECURSOS HUMANOS

7.3.1 Cargos e Competncias

A qualidade comum a todas as funes ser o comprometimento e boa

vontade em efetuar suas atividades. Independente da funo, estes so prrequisitos inegociveis, pois se entende que atravs destas caractersticas os
funcionrios possam se qualificar para as funes.
Chapista e auxiliar de cozinha devero ter experincia e agilidade na
funo, alm de terem aparncia higinica e prezarem sempre pela limpeza do
ambiente.
O atendente dever ter boa aparncia, ser corts e prestativo e ter boa
capacidade de comunicao e de raciocnio.
O gerente dever ter experincia no ramo de alimentao, ter liderana e
boa capacidade de relacionamento, tanto com os funcionrios quanto com os
clientes.
As responsabilidades de cada funo so brevemente descritas abaixo:
- Chapista: a pessoa responsvel pela coordenao da cozinha,
preparao de condimentos e de lanches. Incorpora as atividades do auxiliar
de cozinha em sua folga.

39

- Auxiliar de cozinha: Auxilia o chapista em suas atividades rotineiras. a

pessoa responsvel pela limpeza do espao operacional e dos banheiros.
Incorpora as funes do chapista em sua folga.
- Atendente: o garom. responsvel pelo atendimento aos clientes.
Tem incumbncia de preparar o salo e mant-lo um ambiente limpo durante o
funcionamento da loja. Incorpora as atividades do gerente em sua folga.
- Gerente: Responsvel pelo bom funcionamento da empresa e de suas
atividades rotineiras. o comprador, o caixa e responsvel pela resoluo
dos problemas cotidianos. Cabe ao gerente fiscalizar se todos os outros esto
executando suas tarefas pr-estabelecidas e, quando necessrio, delegar
novas funes. Incorpora as atividades do atendente em sua folga.

7.3.2 Recrutamento e Seleo

A seleo ocorrer em dois momentos: a contratao do gerente e,

depois, j com a participao deste, a seleo dos demais colaboradores.
O processo seletivo ser anunciado em jornal de grande circulao,
estabelecidos os pr-requisitos para cada funo.
A contratao do gerente ocorrer depois de realizadas duas etapas. A
primeira ser uma dinmica de grupo onde sero avaliados os perfis dos
participantes.
Do processo da dinmica sero selecionados entre trs e cinco
candidatos para a realizao de entrevistas pessoais. Ao final das entrevistas,
a Yellow dever ter definido seu gerente.
Com o a participao do gerente, sero escolhidos os demais
participantes, atravs de uma prvia anlise de currculos, sero convidados
para testes os candidatos. A partir dos testes sero escolhidos entre 3 e 5
candidatos por funo para entrevistas e destes sero escolhidos os
funcionrios da Yellow.

40

7.3.3 Contratao e Treinamento

Os funcionrios sero contratados no regime regido pela CLT e sero

contratados por dois perodos de experincia. O primeiro de 30 dias e o
segundo de 60.
O treinamento ser um seminrio de integrao, com incio uma semana
antes da abertura da loja. Sero simuladas situaes reais de cotidiano em
uma lanchonete, passadas instrues sobre atendimento, cordialidade, as
caracterstica da empresa e necessrias para o crescimento mtuo da empresa
e de seus colaboradores.

7.3.4 Remunerao, Benefcios e Jornada de Trabalho

A remunerao ser de acordo com a funo desempenhada e seguir

os seguintes parmetros para uma jornada de trabalho de 10 horas dirias para
cada funcionrio com uma folga por semana.
Tabela 1: Remunerao e Benefcios

Cargo
Gerente
Chapista
Atendente
Aux. Cozinha

Remunerao
R$
900,00
R$
700,00
R$
700,00
R$
500,00

Benefcios
2 VT + Lanche
2 VT + Lanche
2 VT + Lanche
2 VT + Lanche

O horrio de trabalho ser das 11:00 s 24:00, conforme tabela 1.

Tabela 2: Horrio de Trabalho

Cargo
Gerente
Chapista
Atendente 1
Atendente 2
Aux. Cozinha

Horrio
11: 00 s 15:00 e 18:00 s 24:00
11: 00 s 14:00 e 17:00 s 24:00
11: 00 s 15:00 e 18:00 s 24:00
15:00 s 24:00
11: 00 s 17:00 e 19:00 s 23:00

41

7.4

7.4.1

PLANO DE MARKETING

Anlise de Mercado

O mercado de alimentao de Porto Alegre muito amplo e engloba

propostas como restaurantes, dos mais variados, desde buffets, churrascarias
e pizzarias at culinria especializada em pratos tpicos de diversas regies do
globo. Padarias, confeitarias, bares e lanchonetes, que o caso da Yellow,
tambm compem este mercado.

7.4.1.1 Segmentao

A Yellow est no segmento de lanchonetes concorre diretamente com

redes como McDonalds, outras redes tradicionais da regio, como o Trianon e
lanchonetes pequenas e sem tradio. Enfim, todas as empresas que oferecem
lanches rpidos. um mercado amplo e tem grande aceitao pelo pblico,
especialmente jovens e pessoas que no dispem de tempo para preparar
seus alimentos ou no gostam de faz-lo.
Apesar deste tipo de proposta ser bastante popular no mercado em que
ser instalado e haverem muitos concorrentes, h ainda espao para
empreendimentos do gnero, pois h uma grande demanda por estes produtos
em funo de terem um preo relativamente baixo se comparado a
restaurantes e outras opes e satisfazem necessidade do consumidor de se
alimentar.
importante que se apresente algum tipo de inovao, que no caso da
Yellow vem atravs do formato dos lanches, pequenos e bem recheados, e dos
molhos especiais, diferentes dos tradicionais.

42

7.4.1.2 Projees

Este estudo contempla trs cenrios distintos, com projees de vendas

baseadas no histrico da loja de Capo da Canoa.
No cenrio pessimista, estimada a venda de 60 lanches por dia.
Situao esta que ocorre na loja do litoral nos meses de inverno, e o pior
cenrio que a empresa enfrenta durante o ano.
No cenrio provvel, a venda estimada de 90 lanches por dia, e reflete a
mdia diria anual de vendas de lanche da matriz.
No cenrio otimista, estimam-se vendas iguais s do vero na loja de
Capo da Canoa, com mdia de 120 lanches por dia.
projetada a venda de dez bebidas e um doce para cada dez lanches
vendidos, mesma proporo da loja matriz. A sazonalidade da venda das
bebidas no vai ser considerada, uma vez que estas projees atendem
mdia anual.

7.4.1.3 Potencial

Por se tratar de um mercado com poucas barreiras de entrada e muita

informalidade, no h medidas concretas a respeito do potencial deste
mercado. Pode-se dizer que um mercado potencial pela popularidade do
produto e o preo bastante acessvel aos consumidores, alm de agradar ao
paladar de grande parte da populao, em especial jovens e adultos entre 15 e
50 anos.
Atravs de entrevistas com funcionrios de concorrentes prximos e
observaes,

estima-se

que

venda

mnima

das

lanchonetes

nas

proximidades, como o Papa Lguas, no seja inferior a 120 lanches. Valores

estes que so muito superiores no caso do Trianon.

43

7.4.2 Pontos Fortes

Conhecimento dos processos administrativos e operacionais

Inovaes em produtos
A empresa propor novidades em relao aos seus concorrentes no
mercado de atuao, como molhos especiais e queijos diferenciados;
Qualidade
Lanches feitos com produtos selecionados que passam por controle de
qualidade antes da condimentao e preparao dos alimentos.
Ambiente
Agradvel, aconchegante e com som ambiente.

7.4.3 Pontos Fracos

Equipe em formao
A necessidade da formao de uma equipe nova pode trazer prejuzos,
tais

como

falta

de

comprometimento,

falta

de

capacidade

para

desenvolvimento das atividades e problemas de entrosamento entre os

colaboradores, at que a mesma esteja montada e consolidada.
Limitaes financeiras
O capital disponvel para o investimento limitado.

7.4.4 Oportunidades

44

Praa
Ponto visvel e de fcil acesso para os clientes, prximo a colgio,
supermercado, faculdade e em rota de acesso ao centro da cidade.
Novidade
Ser empresa entrante pode ser uma dificuldade por no ser conhecida no
mercado. Porm, pode se tornar em uma oportunidade, a partir do momento
em que se faz um trabalho no sentido de trazer o pblico a experimentar o
novo, a fugir do tradicional. Esta questo ser trabalhada como uma
oportunidade.
Falta de barreiras de entrada
Mercado pulverizado permite a entrada de novos empreendimentos sem
grande impacto no mercado.

7.4.5 Ameaas

Falta de carteira de clientes consolidada

Por ser entrante no mercado, a empresa deve ter uma estratgia para
trazer os clientes de outras empresas. Esta proposta dever ser uma
experincia mais satisfatria do que a da concorrncia para se consolidar uma
carteira de clientes. Apesar de ter muitos clientes de Porto Alegre na loja de
Capo da Canoa durante o vero, seus hbitos longe da praia devem ser
diferentes.

7.4.5.1 Clientes

45

O empreendimento visa atender a clientes que busquem um lanche rpido

e de qualidade em um ambiente agradvel e familiar, portanto, pode-se definir
o pblico-alvo formado por homens e mulheres, entre 15 e 50 anos, das
classes A e B, que morem nas proximidades, tenham atividades prximas ou
passem pelo ponto, e que estejam dispostos a pagar por qualidade e bom
atendimento.
A Yellow focar nas universidades prximas s suas instalaes, como os
estudantes do Colgio Israelita, os universitrios do IPA e do campus da
UFRGS localizado na Rua Ramiro Barcelos, pois entende que estes so
consumidores potenciais dos produtos ofertados pela loja.

7.4.5.2 Fornecedores

Os fornecedores principais sero basicamente empresas do ramo

alimentcio e de bebidas, tais como padarias, aougues, distribuidoras de
bebidas, atacados, entre outros.
Empresas de outros setores, como grficas, comunicao e servios
diversos tambm faro parte da cadeia de fornecedores e parceiros, e sero
escolhidos e utilizados conforme haja necessidade.
H uma grande quantidade destas empresas no mercado e os principais
fornecedores sempre sero estabelecidos em funo de trs parmetros:
confiabilidade, qualidade e preo.

7.4.5.3 Concorrncia

No mercado de alimentao, a concorrncia muito pulverizada, pois h

um grande nmero de empresas que oferecem produtos alimentcios e a
participao de cada uma muito pequena em relao ao todo.

46

A mensurao de participao e tamanho do mercado difcil, uma vez

que h muitos concorrentes e um nvel elevado de informalidade.
Os concorrentes indiretos so muitos, uma vez que podem oferecer
produtos diferentes da Yellow, mas que concorrem na proposta de busca de
alimentao e um espao de lazer e bem-estar. Podem ser citadas pastelarias,
como Cenoura e Georges Pastis, restaurantes e at shows e espetculos,
uma vez que os potenciais clientes podem deixar de ir Yellow para irem a
uma pea de teatro, por exemplo.
So considerados concorrentes diretos aqueles que apresentam uma
proposta semelhante no sentido de oferecer lanches rpidos e de qualidade.
Entre estes, podemos citar grandes redes, como McDonalds e Burguer King,
ou lojas menores, como, por exemplo, Trianon, Cavanhas e Papa Lguas.
O Cavanhas no prximo s futuras instalaes da Yellow, mas uma
rede que vem crescendo e tem caractersticas similares s propostas pelo
empreendimento, como o pblico-alvo jovem e o lanche como principal
produto.
O Trianon, apesar de ter como principal produto o bauru, um
concorrente muito forte, pois est consolidado no mercado h dcadas e seu
pblico tem as mesmas caractersticas que a Yellow busca: classes A e B,
preocupados com a qualidade e dispostos a pagar o preo estabelecido.
Atravs de entrevistas com funcionrios e observaes, estima-se que a venda
do Trianon seja superior a 300 lanches por dia.
O Papa Lguas uma loja pequena, vizinha ao empreendimento, pouco
sofisticada, mas que tem um movimento bom. um concorrente mais direto da
Yellow. Atravs de entrevistas com funcionrios e observaes, estima-se que
a venda mnima no seja inferior a 120 lanches por dia.
Tabela 3: Anlise de Mercado

47

Anlise de Mercado: Possveis Concorrentes

Informaes
Cavanhas
Papa Lguas
Trianon
Bairro
Cidade Baixa
Rio Branco
Rio Branco
Tempo de
+ 10 anos
+ 10 anos
+ 10 anos
atuao
Regio de
Cidade Baixa
Protsio
Protsio
atuao
Porte
Mdio
Pequeno
Mdio
Localizao;
Localizao;
Qualidade;
Preo;
Preo.
Higiene;
Pontos fortes
Ambiente.
Ambiente;
Propaganda.
Higiene;
Pontos fracos
Estacionamento.
Estacionamento.
Ambiente.
Bom custoProdutos de
benefcio para
Estratgias
____
qualidade para
pblico
pblico exigente
universitrio

7.4.6

Estratgia de Marketing

7.4.6.1 Produtos

O mix de produtos da Yellow ser composto por lanches rpidos,

basicamente cheeseburgers, e tambm pores de batatas fritas.
A composio dos lanches ser um pouco diferente do encontrado nos
estabelecimentos j existentes, pois sero criadas alternativas de recheios com
novos ingredientes, atravs de mix de molhos, queijos e outros insumos.
Tambm sero oferecidas bebidas como refrigerantes, sucos, cervejas,
vinhos e gua, alm de sobremesas como chocolates e chicletes. Estes
produtos sero todos industrializados.
Os lanches sero servidos em saquinhos envoltos em guardanapo e as
pores em pequenas recipientes de papelo. A idia proporcionar um
ambiente informal e descontrado, com o servio de atendimento dos

48

funcionrios, mas deixando os clientes vontade para se servirem e comerem

com as prprias mos, sem o auxlio de talheres, exceto quando solicitarem
estes.
O atendimento ser especializado e realizado por funcionrios com
treinamento. O prazo de entrega dos lanches ser de 5 a 15 minutos,
dependendo da demanda no momento do pedido do cliente. E a qualidade
garantida pela Yellow. Caso o cliente tenha qualquer problema com a
qualidade dos produtos, ele poder solicitar a troca do mesmo e ser atendido
prontamente.
Sero oferecidos os seguintes produtos:
Cheese Salada (Po, hambrguer, queijo, salada e molho especial);
Cheese Simples (Po, hambrguer, queijo e molho especial);
Cheese da Casa (Po, hambrguer, queijo, presunto, salada, milho,
ovo e molho especial);
Cheese Galinha (Po, frango desfiado com molho vermelho, queijo,
salada e molho especial);
Cheese Calabresa (Po, calabresa picada, queijo, salada e molho
especial);
Cheese Corao (Po, corao de frango picado, queijo, salada e
molho especial);
Cheese Bacon (Po, hambrguer, bacon, queijo, salada e molho
especial);
Cheese Fil (Po, bife de fil mignon, queijo, salada e molho especial);
Prensado (Po, presunto, queijo e molho especial);
Tambm sero oferecidos itens complementares aos lanches:
Poro de fritas (250g e 500g);
Refrigerante em lata;
Cerveja em garrafa e lata;
gua mineral;
Sucos;
Chocolates;

49

Chicletes;
A preparao dos lanches ser feita pelo chapista e pelo auxiliar de
cozinha, seguindo o procedimento a seguir:
1. Entrada do pedido;
2. Chapista prepara as carnes (grelha na chapa);
3. Auxiliar prepara os pes (corte e insero dos ingredientes);
4. Chapista monta o lanche (insere as carnes nos pes j montados) e
coloca na prensa;
5. Auxiliar prensa os lanches e encaminha para o atendente servir.

7.4.6.2 Preo

A poltica de preos da Yellow procurar seguir a tendncia do mercado

que atende s classes A e B. No sero preos altos, mas possivelmente
maiores do que a de alguns concorrentes que ofeream qualidade inferior ou
ambiente menos sofisticado, uma vez que a concepo do empreendimento
de qualidade superior e ambiente diferenciado.
O custo dos produtos no dever exceder a 40% do preo final, sendo
que o ideal que fiquem em no mximo 35%.
O pblico-alvo dever estar disposto a pagar, pois perceber o valor
agregado quando consumir os produtos.

7.4.6.3 Praa

A praa pode ser considerada um dos fatores crticos de sucesso. Um

empreendimento, mesmo que muito bem estruturado, com tima qualidade,
ambiente e atendimento que gerem grande satisfao aos clientes, pode

50

demorar a ter retorno caso no esteja em um ponto bem localizado, e pode

acabar no tendo flego financeiro para arcar com os custos at que o
empreendimento passasse a gerar um fluxo de caixa positivo.
Portanto, a localizao muito importante e deve ser em local seguro, de
fcil acesso e fcil visualizao, alm de ser em local de intenso fluxo de carros
e/ou pessoas.
Para a escolha do local, foram observados dados demogrficos e
econmicos dos bairros de Porto Alegre. Foram utilizados para o estudo
somente os bairros com densidade populacional superior a 50 habitantes por
hectare e renda superior a 10 salrios mnimos, conforme tabela em anexo,
que lista apenas os bairros que tenham esta condio. O local na Avenida
Protsio Alves foi escolhido levando-se em considerao todas as variveis
expostas, desde informaes sobre os bairros at as oportunidades
encontradas para a contratao de aluguel, sempre observando para os prrequisitos de localizao expostos.
Observando-se os parmetros estabelecidos e a tabela 1 em anexo,
conclui-se que o Bairro Rio Branco uma boa opo, pois apresenta
densidade populacional de 140 habitantes por hectare, alm de ter renda
mdia superior a 20 salrios mnimos, Alm disso, a localizao em avenida
de um fluxo muito intenso de veculos, pois se trata de uma das principais vias
de acesso ao centro da cidade, alm de ser zona comercial e residencial.

7.4.6.4 Promoo

A promoo de lanamento ter uma verba de R$ 5.000,00 e ser feita

atravs de anncio em rdio com perfil de ouvintes similar ao perfil dos clientes
do empreendimento. Periodicamente haver vinculao de anncio em jornais
de bairros prximos e de impressos distribudos em local onde possam estar os
possveis clientes. Tambm podero ser efetuadas outras aes de
comunicao, desde que respeitando a verba de 3% para despesas com venda
e comunicao.

51

Tambm haver a promoo contnua em que a cada lanche comprado, o

cliente recebe um adesivo. Dez adesivos podero ser trocados por um lanche.
uma maneira de estimular o consumo e fidelizar o cliente.

7.5

PLANO FINANCEIRO

Para a elaborao do plano financeiro foram considerados trs cenrios

diferentes.
Atravs da anlise destes cenrios sero feitas as concluses sobre a
viabilidade do empreendimento.

7.5.1 Investimento Inicial

Independente do cenrio, o investimento inicial o mesmo, e pode ser

explicitado pelas tabelas abaixo.
Para as demandas estimadas nos cenrios propostos, esta estrutura torna
a operao perfeitamente vivel. Caso haja uma demanda superior, podem ser
necessrios ajustes nos investimentos.
Tabela 4: Mquinas/Equipamentos

Mquinas/Equipamentos
Chapa
Prensa
Coifa
Exaustor
Fritadeira
2 Freezers
2 Geladeiras
Outros
Sub-total

1.000,00
400,00
1.800,00
400,00
700,00
2.000,00
1.600,00
500,00
8.400,00

52

Tabela 5: Obras Civis

Obras Civis
Reforma
Sub-total

4.000,00
4.000,00

Tabela 6: Instalaes

Instalaes
Condicionadores de ar
Sub-total

3.000,00
3.000,00

Tabela 7: Despesas Pr-Operacionais

Despesas Pr-Operacionais
Aluguel adiantado
2.000,00
Outras despesas pr-operacionais
1.000,00
Sub-total
3.000,00

Tabela 8: Mveis e Utenslios

Mveis/Utenslios
12 mesas
48 cadeiras
Balco
Mveis cozinha
Outros
Sub-total

2.040,00
2.880,00
750,00
900,00
500,00
7.070,00

Tabela 9: Treinamento

Treinamento
Chapista
Atendente
Sub-total

200,00
200,00
400,00

Tabela 10: Outros

Outros
TI
Comunicao
Sub-total

500,00
5.000,00
5.500,00

53

Tabela 11: Investimento Inicial

INVESTIMENTO INICIAL
USOS (Investimento fixo)
Mquinas/equipamentos
Mveis/utenslios
Obras civis
Outros
Instalaes
Despesas Pr-Opeacionais
Treinamentos
Sub-total (Investimento fixo)
Capital Giro (Invest. financeiro)
Total

R$
8.400,00
7.070,00
4.000,00
5.500,00
3.000,00
3.000,00
400,00
31.370,00
5.000,00
36.370,00

7.5.2 Fontes de Recursos

Os recursos prprios a serem alocados no empreendimento sero de R$

18.170. Ser contratado junto Caixa Federal um PROGER Pessoa Jurdica
no valor de R$ 10.000,00. a ser pago em 12 meses, com prestaes mensais
de R$ 918. Os R$ 8.200 de parcelamento so referentes a compras de
algumas mquinas, equipamentos, mveis e outros, que podem ser parcelados
em at 10 vezes sem juros no comrcio, resultando em parcelas fixas de R$
820 mensais durante 10 meses.
Tabela 12: Fontes
FONTES
Recursos Prprios
Recursos de Terceiros
Parcelamentos
Bancos
Total

7.5.3 Capital de Giro

18.170,00
18.200,00
8.200,00
10.000,00
36.370,00

54

Por se tratar de uma empresa que utilizar os mesmos alguns

fornecedores dos quais j cliente e de uma operao em que se compra a
prazo e se vende vista, a necessidade de capital de giro nula, pois o ciclo
operacional menor do que o ciclo financeiro. Assim, no h necessidade de
cobertura de capital para a operao. Para o incio das atividades e por
precauo, foi alocada no oramento uma verba de R$ 5.000,00 de capital de
giro.

7.5.4 Mo-de-Obra

Os custos com mo-de-obra foram estimados conforme a tabela 13. Foi

considerada uma inflao de 5% ao ano tanto para salrios como para os
benefcios oferecidos pela empresa.
A mo-de-obra estimada atende s projees de demanda estabelecidas
para os trs cenrios propostos. Caso haja uma demanda superior, pode haver
ajustes na estrutura e nos custos de mo-de-obra.

Tabela 13: Mo-de-Obra

Funo
Qt.
Gerente/Caixa
1
Chapista
1
Atendente
2
Auxiliar de cozinha 1
Soma
Encargos sociais
Benefcios
Sub-total 1
Pr-labore
Encargos sociais
Sub-total 2
Total

Mo-de-Obra
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Salrio
Total
Qt. Salrio
Total
Qt. Salrio
Total
Qt. Salrio
Total
Qt. Salrio
Total
900,00
900,00
1
945,00
945,00
1
992,25
992,25
1 1.041,86
1.041,86
1 1.093,96
1.093,96
700,00
700,00
1
735,00
735,00
1
771,75
771,75
1
810,34
810,34
1
850,85
850,85
700,00
1.400,00
2
735,00
1.470,00
2
771,75
1.543,50
2
810,34
1.620,68
2
850,85
1.701,71
500,00
500,00
1
525,00
525,00
1
551,25
551,25
1
578,81
578,81
1
607,75
607,75
3.500,00
3.675,00
3.858,75
4.051,69
4.254,27
40%
1.400,00
40%
1.470,00
40%
1.543,50
40%
1.620,68
40%
1.701,71
1.125,00
1.181,25
1.240,31
1.302,30
1.367,44
6.025,00
6.326,25
6.642,56
6.974,66
7.323,42
1 1.000,00
1.000,00 1 2.000,00
2.000,00
1 3.000,00
3.000,00
1 4.000,00
4.000,00
15%
15%
150,00
15%
300,00
15%
450,00
15%
600,00
1.150,00
2.300,00
3.450,00
4.600,00
6.025,00
7.476,25
8.942,56
10.424,66
11.923,42

7.5.5 Depreciao

55

Tabela 14: Depreciao

Depreciao, Manuteno e seguros

Discriminao

Investimento
Fixo
Obras civis
4.000,00
Mq./Equip.
8.400,00
Mveis/Utenslios
7.070,00
Instalaes
3.000,00
Total anual
22.470,00
Total mensal
1.872,50

Taxas anuais
Depreciao
Taxa
Valor
4%
160,00
10%
840,00
10%
707,00
10%
300,00
2.007,00
167,25

Manuteno
Taxa
Valor
20,0%
800,00
10,0%
840,00
5,0%
353,50
5,0%
150,00
2.143,50
178,63

7.5.6 Impostos, Perdas e Despesas com Vendas

O regime de tributao adotado pela empresa o Simples, e a faixa de

tributos a ser paga varia de acordo com o faturamento. Foi considerada
tambm uma perda/inadimplncia de 1% e gastos com vendas de 3% do
faturamento.
Tabela 15: Impostos, perdas e despesas com vendas Cenrio Provvel

Impostos, Comisses, Perdas e Despesas c/ Vendas - Cenrio Provvel

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
5,80%
6,20%
6,20%
6,60%
6,60%
Simples
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
Perda/Inadimplncia
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
Desp c/ Vendas
9,80%
10,20%
10,20%
10,60%
10,60%
Total

Tabela 16: Impostos, perdas e despesas com vendas Cenrio Pessimista

Impostos, Comisses, Perdas e Despesas c/ Vendas - Cenrio Pessimista

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
5,40%
5,80%
5,80%
5,80%
6,20%
Simples
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
Perda/Inadimplncia
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
Desp c/ Vendas
9,40%
9,80%
9,80%
9,80%
10,20%
Total

56

Tabela 17: Impostos, perdas e despesas com vendas Cenrio Otimista

Impostos, Comisses, Perdas e Despesas c/ Vendas - Cenrio Otimista

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
6,20%
6,60%
6,60%
7,00%
7,40%
Simples
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
Perda/Inadimplncia
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
Desp c/ Vendas
10,20%
10,60%
10,60%
11,00%
11,40%
Total

7.5.7 Matrias-Primas

Na elaborao do quadro de matrias-primas, o custo mdio dos lanches

est de acordo com a loja de Capo da Canoa, com inflao de 5% ao ano.
Tabela 18: Custo de Matrias-Primas
Matria Prima
Itens
Po
Queijo
Salada
Ovo
Recheio
Custo Total

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
unid Qtde
R$/unid R$
R$/unid R$
R$/unid R$
R$/unid R$
unid
1,00
0,35
0,35
0,37
0,37
0,39
0,39
0,41
kg
0,02
9,00
0,18
9,45
0,19
9,92
0,20
10,42
mix
1,00
0,20
0,20
0,21
0,21
0,22
0,22
0,23
unid
1,00
0,20
0,20
0,21
0,21
0,22
0,22
0,23
kg
0,15
8,00
1,20
8,40
1,26
8,82
1,32
9,26
2,13
2,24
2,35

0,41
0,21
0,23
0,23
1,39
2,47

Ano 5
R$/unid R$
0,43
10,94
0,24
0,24
9,72

0,43
0,22
0,24
0,24
1,46
2,59

7.5.8 Previso de Vendas

A previso de vendas o balizador deste estudo. a partir dela que sero

gerados alguns custos fixos os custos variveis.
O cenrio pessimista considera uma previso de vendas mdias de 60
lanches por dia. No cenrio provvel, esta venda seria de 90 lanches por dia
em mdia. E no cenrio otimista, 120 lanches ao dia.
Os parmetros para definio do nmero de lanches por dia foram feitos
com base nas vendas da loja de Capo da Canoa e considerou-se para o
cenrio pessimista o nmero de lanches vendidos no inverno. Para o provvel,

57

a mdia de lanches vendida no ano, e para o otimista, a mdia de vendas do

vero.
Tambm foi observada a demanda dos concorrentes prximos ao
empreendimento e, como j citado anteriormente, foi estimado que a demanda
destes no seja inferior projetada no cenrio otimista, no caso, de 120
lanches por dia.
Tabela 19: Previso de Vendas - Cenrio Provvel

Previso de Vendas - Cenrio Provvel

Ano 1
Lanches
Doces
Bebidas s/ lcool
Bebidas c/ lcool

Ano 2

32.400
3.240
16.200
16.200

Ano 3

35.640
3.564
17.820
17.820

Ano 4

39.204
3.920
19.602
19.602

Ano 5

43.124
4.312
21.562
21.562

47.437
4.744
23.718
23.718

PV Lanche Mdio
PV Doces
PV Bebida s/ lcool Mdio
PV Bebida c/ lcool Mdio

R$
R$
R$
R$

6,50
1,50
2,25
4,00

R$
R$
R$
R$

6,80
1,60
2,40
4,20

R$
R$
R$
R$

7,10
1,70
2,50
4,40

R$
R$
R$
R$

7,50
1,80
2,60
4,60

R$
R$
R$
R$

7,90
1,90
2,70
4,80

Total em R$

R$

316.710,00

R$

365.666,40

R$

420.266,88

R$

486.443,23

R$

561.652,19

Custo Lanche
Custo Doces
Custo Bebida s/ lcool
Custo Bebida c/ lcool

R$
R$
R$
R$

2,13
0,70
1,00
2,00

R$
R$
R$
R$

2,24
0,74
1,05
2,10

R$
R$
R$
R$

2,35
0,77
1,10
2,21

R$
R$
R$
R$

2,47
0,81
1,16
2,32

R$
R$
R$
R$

2,59
0,85
1,22
2,43

Custo MP

R$

119.880,00

R$

138.461,40

R$

159.922,92

R$

184.710,97

R$

213.341,17

Tabela 20: Previso de Vendas - Cenrio Pessimista

Previso de Vendas - Cenrio Pessimista

Ano 1
Lanches
Doces
Bebidas s/ lcool
Bebidas c/ lcool

Ano 2

21.600
2.160
10.800
10.800

Ano 3

23.760
2.376
11.880
11.880

Ano 4

26.136
2.614
13.068
13.068

Ano 5

28.750
2.875
14.375
14.375

31.625
3.162
15.812
15.812

PV Lanche Mdio
PV Doces
PV Bebida s/ lcool Mdio
PV Bebida c/ lcool Mdio

R$
R$
R$
R$

6,50
1,50
2,25
4,00

R$
R$
R$
R$

6,80
1,60
2,40
4,20

R$
R$
R$
R$

7,10
1,70
2,50
4,40

R$
R$
R$
R$

7,50
1,80
2,60
4,60

R$
R$
R$
R$

7,90
1,90
2,70
4,80

Total em R$

R$

211.140,00

R$

243.777,60

R$

280.177,92

R$

324.295,49

R$

374.434,79

Custo Lanche
Custo Doces
Custo Bebida s/ lcool
Custo Bebida c/ lcool

R$
R$
R$
R$

2,13
0,70
1,00
2,00

R$
R$
R$
R$

2,24
0,74
1,05
2,10

R$
R$
R$
R$

2,35
0,77
1,10
2,21

R$
R$
R$
R$

2,47
0,81
1,16
2,32

R$
R$
R$
R$

2,59
0,85
1,22
2,43

Custo MP

R$

79.920,00

R$

92.307,60

R$

106.615,28

R$

123.140,65

R$

142.227,45

58

Tabela 21: Previso de Vendas - Cenrio Otimista

Previso de Vendas - Cenrio Otimista

Ano 1
Lanches
Doces
Bebidas s/ lcool
Bebidas c/ lcool

Ano 2

43.200
4.320
21.600
21.600

Ano 3

47.520
4.752
23.760
23.760

Ano 4

52.272
5.227
26.136
26.136

Ano 5

57.499
5.750
28.750
28.750

63.249
6.325
31.625
31.625

PV Lanche Mdio
PV Doces
PV Bebida s/ lcool Mdio
PV Bebida c/ lcool Mdio

R$
R$
R$
R$

6,50
1,50
2,25
4,00

R$
R$
R$
R$

6,80
1,60
2,40
4,20

R$
R$
R$
R$

7,10
1,70
2,50
4,40

R$
R$
R$
R$

7,50
1,80
2,60
4,60

R$
R$
R$
R$

7,90
1,90
2,70
4,80

Total em R$

R$

422.280,00

R$

487.555,20

R$

560.355,84

R$

648.590,98

R$

748.869,58

Custo Lanche
Custo Doces
Custo Bebida s/ lcool
Custo Bebida c/ lcool

R$
R$
R$
R$

2,13
0,70
1,00
2,00

R$
R$
R$
R$

2,24
0,74
1,05
2,10

R$
R$
R$
R$

2,35
0,77
1,10
2,21

R$
R$
R$
R$

2,47
0,81
1,16
2,32

R$
R$
R$
R$

2,59
0,85
1,22
2,43

Custo MP

R$

159.840,00

R$

184.615,20

R$

213.230,56

R$

246.281,29

R$

284.454,89

7.5.9 Custos Fixos Mensais

Os custos fixos mensais podem ter pequenas variaes de acordo com o

cenrio. Porm, para este estudo no sero consideradas estas diferenas,
uma vez que no impactam no resultado de maneira a viabilizar ou no o
negcio.
Tabela 22: Custos Fixos Mensais

Custos Fixos
Pr-labore
INSS s/ pr-labore
Pessoal
Aluguel/Condomnio
Contador
Telefone
Material expediente
Material de limpeza
Energia
gua
Gs
Manuteno
Servios de terceiros
Despesas bancrias

Custos Fixos Mensais - Cenrio Mdio

Ano 1
Ano 2
Ano 3
11.763,92
13.500,60
15.267,63
1.000,00
2.000,00
150,00
300,00
6.025,00
6.326,25
6.642,56
2.000,00
2.100,00
2.205,00
200,00
210,00
220,50
300,00
315,00
330,75
100,00
105,00
110,25
200,00
210,00
220,50
1.000,00
1.050,00
1.102,50
120,00
126,00
132,30
300,00
315,00
330,75
178,63
187,56
196,93
1.000,00
1.050,00
1.102,50
340,29
355,79
373,08

Ano 4
17.068,29
3.000,00
450,00
6.974,66
2.315,25
231,53
347,29
115,76
231,53
1.157,63
138,92
347,29
206,78
1.157,63
394,04

Ano 5
18.903,34
4.000,00
600,00
7.323,42
2.431,01
243,10
364,65
121,55
243,10
1.215,51
145,86
364,65
217,12
1.215,51
417,86

59

7.5.10 Demonstrao do Resultado de Exerccio (DRE)

A DRE mostra diferentes resultados para cada cenrio.

No cenrio provvel, h a viabilidade do empreendimento, pois o resultado
gerado lucro, ainda que pequeno.
Tabela 23: DRE Cenrio Provvel
DRE - Cenrio Provvel
DRE Ano 1

DRE Ano 2

TOTAL
316.710
316.710
-

%
100,0%
100,0%
0,0%

150.918

47,7%

18.369
18.369

5,8%
5,8%

Custo Matria Prima

119.880

37,9%

Perda/Inadimplncia

3.167

1,0%

3.657

Despesas com vendas

9.501

3,0%

10.970

Margem de Contribuio

165.792

52,3%

Custos Fixos

141.167

44,6%

Resultado Operacional

24.625

7,8%

Emprstimos
Parcelamentos

11.016
8.200

3,5%
2,6%

5.409

1,7%

Receita
Produtos
Servios
Custos variveis
Impostos
Simples

Resultado Lquido

TOTAL
365.666
365.666
-

DRE Ano 3

DRE Ano 4

DRE Ano 5

%
100%

TOTAL
420.267
420.267
-

%
100%

TOTAL
486.443
486.443
-

%
100%

TOTAL
561.652
561.652
-

%
100%

175.759 48,07%

203.452

48,41%

247.949

50,97%

293.096

52,18%

6,20%
6,20%

26.057
26.057

6,20%
6,20%

43.780
43.780

9,00%
9,00%

57.289
57.289

10,20%
10,20%

138.461 37,87%

159.923

38,05%

184.711

37,97%

213.341

37,98%

1,00%

4.864

1,00%

4.864

1,00%

5.617

1,00%

3,00%

12.608

3,00%

14.593

3,00%

16.850

3,00%

189.907

51,9%

216.815

51,6%

238.495

49,0%

268.556

47,8%

162.007

44,3%

183.212

43,6%

204.819

42,1%

226.840

40,4%

27.900

7,6%

33.603

8,0%

33.675

6,9%

41.716

7,4%

27.900

7,63%

33.603

8,00%

33.675

6,92%

41.716

7,43%

22.671
22.671

No cenrio pessimista, verificado que o empreendimento no vivel,

pois apresenta prejuzo.
Tabela 24: DRE Cenrio Pessimista
DRE - Cenrio Pessimista
DRE Ano 1

DRE Ano 2

TOTAL
211.140
211.140
-

%
100,0%
100,0%
0,0%

Custos variveis

99.767

47,3%

Impostos
Simples

11.402
11.402

5,4%
5,4%

Custo Matria Prima

79.920

37,9%

Perda/Inadimplncia

2.111

1,0%

2.438

Despesas com vendas

6.334

3,0%

7.313

Margem de Contribuio

111.373

52,7%

Custos Fixos

140.766

66,7%

Resultado Operacional

(29.393)

-13,9%

Receita
Produtos
Servios

Emprstimos
Parcelamentos
Resultado Lquido

11.016
8.200
(48.609)

TOTAL
243.778
243.778
-

DRE Ano 3

DRE Ano 4

DRE Ano 5

%
100%

TOTAL
280.178
280.178
-

%
100%

TOTAL
324.295
324.295
-

%
100%

TOTAL
374.435
374.435
-

%
100%

116.198 47,67%

134.514

48,01%

165.299

50,97%

195.397

52,18%

5,80%
5,80%

16.250
16.250

5,80%
5,80%

29.187
29.187

9,00%
9,00%

38.192
38.192

10,20%
10,20%

92.308 37,87%

106.615

38,05%

123.141

37,97%

142.227

37,98%

1,00%

3.243

1,00%

3.243

1,00%

3.744

1,00%

3,00%

8.405

3,00%

9.729

3,00%

11.233

3,00%

127.580

52,3%

145.664

52,0%

158.996

49,0%

179.038

47,8%

161.544

66,3%

182.679

65,2%

204.203

63,0%

226.129

60,4%

(33.964) -13,9%

(37.015)

-13,2%

(45.207)

-13,9%

(47.091)

-12,6%

(33.964) -13,93%

(37.015)

-13,21%

(45.207)

-13,94%

(47.091)

-12,58%

14.139
14.139

5,2%
3,9%
-23,0%

60

No cenrio otimista, o resultado gerado bastante satisfatrio, pois a

rentabilidade bastante atrativa.
Tabela 25: DRE - Cenrio Otimista
DRE - Cenrio Otimista
DRE Ano 1

DRE Ano 2

TOTAL
422.280
422.280
-

%
100,0%
100,0%
0,0%

202.913

48,1%

26.181
26.181

6,2%
6,2%

Custo Matria Prima

159.840

37,9%

Perda/Inadimplncia

4.223

1,0%

Receita
Produtos
Servios
Custos variveis
Impostos
Simples

TOTAL
487.555
487.555
-

DRE Ano 3

DRE Ano 4

DRE Ano 5

%
100%

TOTAL
560.356
560.356
-

%
100%

TOTAL
648.591
648.591
-

%
100%

TOTAL
748.870
748.870
-

%
100%

236.296 48,47%

273.511

48,81%

330.598

50,97%

390.794

52,18%

6,60%
6,60%

36.983
36.983

6,60%
6,60%

58.373
58.373

9,00%
9,00%

76.385
76.385

10,20%
10,20%

184.615 37,87%

213.231

38,05%

246.281

37,97%

284.455

37,98%

6.486

1,00%

6.486

1,00%

7.489

1,00%

32.179
32.179

4.876

1,00%

Despesas com vendas

12.668

3,0%

14.627

3,00%

16.811

3,00%

19.458

3,00%

22.466

3,00%

Margem de Contribuio

219.367

51,9%

251.259

51,5%

286.845

51,2%

317.993

49,0%

358.075

47,8%

Custos Fixos

141.568

33,5%

162.470

33,3%

183.744

32,8%

205.436

31,7%

227.551

30,4%

Resultado Operacional

77.799

18,4%

88.789

18,2%

103.101

18,4%

112.557

17,4%

130.524

17,4%

Emprstimos
Parcelamentos

11.016
8.200

2,6%
1,9%

Resultado Lquido

58.583

13,9%

88.789 18,21%

103.101

18,40%

112.557

17,35%

130.524

17,43%

7.5.11 Fluxo de Caixa

Para a anlise de fluxo d caixa descontado foi considerada uma taxa de

15% ao ano para custo de capital.
Tabela 26: Fluxo de Caixa para Perodo de 5 Anos - Cenrio Provvel
Fluxo de Caixa Anual para 5 Anos - Cenrio Provvel
ANO 0
INVESTIMENTO
C. GIRO
LUCRO LQUIDO

(36.370)
(36.370)

PAYBACK SIMPLES
FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
FC DESCONTADO ACUMULADO

ANO II

ANO III

ANO IV

(36.370)
-

DEPRECIAO
VALOR RESIDUAL
FLUXO DE CAIXA
FLUXO DE CAIXA LQUIDO
FLUXO DE CAIXA LQUIDO ACUMULADO

ANO I

(36.370)
(36.370)

ANO V

41.716

(36.370)
142.304
(10.035)
132.269
95.899

5.409

27.900

33.603

33.675

(2.007)

(2.007)

(2.007)

(2.007)

3.402

25.893

31.596

31.668

(2.007)
39.709

3.402
(32.968)

25.893
(7.075)

31.596
24.522

31.668
56.190

39.709
95.899

2.959
(33.411)

19.579
(13.833)

18.106
25.049

19.743
44.791

2,2
20.775
6.942

TOTAL

44.791

61

Tabela 27: Fluxo de Caixa para Perodo de 5 Anos - Cenrio Pessimista

Fluxo de Caixa Anual para 5 Anos - Cenrio Pessimista
ANO 0

ANO I

ANO II

ANO III

ANO IV

(36.370)
-

INVESTIMENTO
C. GIRO
LUCRO LQUIDO
DEPRECIAO
VALOR RESIDUAL
FLUXO DE CAIXA
FLUXO DE CAIXA LQUIDO
FLUXO DE CAIXA LQUIDO ACUMULADO

(36.370)
(36.370)

FLUXO DE CAIXA DESCONTADO

FC DESCONTADO ACUMULADO

(36.370)
(36.370)

TOTAL

(47.091)

(36.370)
(211.886)
(10.035)
(221.921)
(258.291)

(48.609)

(33.964)

(37.015)

(45.207)

(2.007)

(2.007)

(2.007)

(2.007)

(50.616)

(35.971)

(39.022)

(47.214)

(2.007)
(49.098)

(50.616)
(86.986)

(35.971)
(122.957)

(39.022)
(161.979)

(47.214)
(209.193)

(49.098)
(258.291)

PAYBACK SIMPLES

ANO V

(44.014)
(80.384)

(27.199)
(107.583)

(25.658)
(133.241)

(26.995)
(160.236)

(24.410)
(184.646)

(184.646)

Tabela 28: Fluxo de Caixa para Perodo de 5 Anos - Cenrio Otimista

Fluxo de Caixa Anual para 5 Anos - Cenrio Otimista

ANO 0
INVESTIMENTO
C. GIRO
LUCRO LQUIDO

(36.370)
(36.370)

PAYBACK SIMPLES
FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
FC DESCONTADO ACUMULADO

ANO II

ANO III

ANO IV

(36.370)
-

DEPRECIAO
VALOR RESIDUAL
FLUXO DE CAIXA
FLUXO DE CAIXA LQUIDO
FLUXO DE CAIXA LQUIDO ACUMULADO

ANO I

(36.370)
(36.370)

(36.370)
493.554
(10.035)
483.519
447.149

88.789

(2.007)

(2.007)

56.576

86.782

101.094

110.550

(2.007)
128.517

56.576
20.206

86.782
106.988

101.094
208.082

110.550
318.633

128.517
447.149

49.197
12.827

65.619
78.446

(2.007)

66.471
144.917

112.557
(2.007)

63.207
208.125

TOTAL

130.524

58.583

0,6

103.101

ANO V

63.896
272.020

272.020

7.5.12 Payback

Para esta anlise foi considerada uma taxa de desconto de 15% ao ano,
referente ao custo de capital.
Os scios da empresa esperam um payback de no mximo dois anos para
este investimento.
O perodo de Payback para o cenrio pessimista no existe, pois neste
cenrio no h gerao de lucros, logo o capital investido no ser retornado e
o payback ser nulo.

62

Para o cenrio provvel, o payback simples de 2,2 anos e o payback

descontado de 2,7 anos.
No cenrio timo, payback simples de 0,6 anos e o descontado de 0,7
anos.
Portanto, a anlise da viabilidade atravs do payback, mostra um
investimento aconselhvel apenas no cenrio otimista, sendo que o cenrio
provvel no desqualifica o investimento sem uma anlise de outros
parmetros, pois fica muito prximo do payback exigido.

7.5.13 Valor Presente Lquido (VPL)

Para esta anlise foi considerada uma taxa de desconto de 15% ao ano,
referente ao custo de capital.
O VPL para o cenrio pssimo negativo de R$ 184.646,12, ou seja,
perdeu-se valor com o investimento no perodo de cinco anos.
No cenrio mdio, o VPL de R$ 44.791,44 em cinco anos.
Para o cenrio otimista, o VPL de R$ 272.020,39 para os mesmos cinco
anos.
Pela anlise do VPL, conclui-se que o investimento atrativo no cenrio
otimista. No cenrio provvel, apesar de ser positivo, no aconselhvel, pois
mostra um VPL abaixo do esperado para um perodo de 5 anos.

7.5.14 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR no cenrio pssimo no pode ser calculada, ma vez que o VPL

negativo.
Para o cenrio mdio este ndice de 47,58% para cinco anos e para o
cenrio timo, 189,03% para o mesmo perodo.

63

Conforme mencionado nos objetivos, a taxa interna de retorno deve ser

igual ou superior a 15% ao ano. Assim, o nico cenrio que apresenta este
retorno o otimista. Ou seja, pela TIR, o investimento aconselhvel neste
cenrio e desaconselhvel nos outros dois.

7.5.15 ndice de Rentabilidade (IR)

A rentabilidade em cinco anos no cenrio pessimista inexistente, pois o

investimento no rentvel. Para o cenrio provvel, este ndice de 123%
para 5 anos e para o otimista, 748% no mesmo perodo.
De acordo com a rentabilidade, o investimento pode ser considerado
aconselhvel nos cenrios provvel e otimista.

64

CONCLUSES

O principal objetivo deste plano de negcios estruturar uma idia prvia

das possibilidades de ganho a partir de um projeto e de um determinado
volume de capital. No h segurana quanto ao sucesso do empreendimento,
pois se sabe que o planejamento no real, ou seja, pode haver distores.
Porm, pode-se usar o plano como um balizador.
Neste caso, o plano de negcios mostrou resultados bastante diferentes,
variando de acordo com o cenrio proposto. Deve-se, portanto, reavaliar os
parmetros utilizados, principalmente nas estimativas de projeo de vendas,
pois um erro neste parmetro pode levar a uma idia de sucesso ou fracasso,
como apresentado, e estimular ou no a realizao do investimento.
Os cenrios apresentados foram estimados de acordo com a demanda da
loja de Capo da Canoa, que muito reduzida fora da temporada de vero. Ou
seja, foi uma anlise em cima de uma realidade de outro mercado. Com
relao ao mercado de Porto Alegre, estas estimativas podem ser
consideradas conservadoras, uma vez que os concorrentes mais prximos tm
demandas iguais ou superiores s indicadas pelo cenrio otimista.
Portanto, atravs da anlise do plano, a execuo do mesmo
aconselhvel no caso de ocorrncia do cenrio otimista, que mostrou ndices
bastante favorveis realizao do empreendimento.
Para o cenrio provvel, o empreendimento no produz os resultados
esperados pelos scios, ainda que tenha apresentado um ndice de
rentabilidade positivo.
No caso do cenrio pessimista, a execuo do plano invivel, uma vez
que o retorno negativo.
importante frisar algumas limitaes relativas ao plano, uma vez que o
projeto deve ser implantado em maro/abril de 2008. Para este estudo foi
considerado um ponto disponvel para locao no ms de maio. Possivelmente,
quando for ocorrer a locao da loja, este ponto no esteja mais disponvel, o
que limita o estudo em vrias das anlises feitas.
Dever ser feito um novo plano de marketing e uma pesquisa com o
pblico-alvo na efetiva locao do ponto, a fim de diminuir a incerteza quanto

65

aos possveis cenrios traados. Deve ser feito um grande esforo nesta rea
para assegurar que ocorram as vendas do cenrio otimista, pois desta forma o
sucesso do empreendimento poder ser alcanado, de acordo com as anlises
financeiras realizadas neste estudo.

66

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS

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Bairro
Bom Fim
Cidade Baixa
Centro
Independncia
Santana
Rio Branco
Menino Deus
Mont'Serrat
Auxiliadora
Santo Antnio
Petrpolis
Bela Vista
Moinhos de Vento
Santa Ceclia
Jardim Lindia
Floresta
Higienpolis
Chcara das
Pedras
Tristeza
Jardim Botnico
Jardim do Salso
Boa Vista

Populao por Bairros - Porto Alegre

Densidade Renda mdia por
rea (ha)
Populao
(hab/ha)
domiclio (SM/Ms)
38
11.351
299
15,8
79
16.634
211
11,2
228
36.862
162
12,6
40
6.407
160
22
149
21.221
142
13,9
136
19.069
140
20,5
215
29.577
138
15,6
79
10.236
130
24,1
82
9.985
122
19,6
129
14.392
112
11
333
35.069
105
20,4
92
9.621
105
34,7
82
8.067
98
29,3
60
5.800
97
14,5
79
7.334
93
21
167
14.941
90
12,4
103
9.096
88
17,5
102

7.034

69

20,7

264
203
93
160

15.125
11.494
5.143
8.691

57
57
55
54

14,6
12,3
11,4
25,8

Fonte: IBGE (Censo 2000)

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Figura: Loja
Fonte: Auxiliadora Predial

Figura: Loja 2
Fonte: Auxiliadora Predial