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ADMINISTRAO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF


PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
AULA 6 - GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Bom, iniciando do incio, podemos definir processo como uma srie de
tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
agregando valor, usados para fins especficos por seu receptor (cliente). Por
isso, qualquer trabalho que uma empresa estiver realizando, em princpio,
pode integrar um processo.
Classificao dos processos
De acordo com a sua finalidade:
a) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais
enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo
da maioria das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo
finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de
certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e
outros).
b) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos
e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao
(contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento
de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira).
Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso,
que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes
para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao
estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de
avaliao dos resultados alcanados interna e externamente
organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto
do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).

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Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos


denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.

c) Processos de gerenciamento incluem as decises que os gerentes


devem tomar para apoiar os processos de negcios.
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De acordo com sua abrangncia


a) Macroprocessos So grandes conjuntos de atividades que envolvem um
ou mais setores e/ou funes pelos quais a organizao cumpre a sua
misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
Macroprocessos so os processos de mais alto nvel que contribuem
sinergicamente para que a instituio cumpra sua misso. Para identificar
os Macroprocessos deve-se levar em considerao o cliente final da
instituio e suas necessidades, afinal, o Macroprocesso existe para atender
a essa necessidade;
b) Processo - Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos
quais so viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais
processos tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica
de aes interdependentes que geram resultados;
Processos contemplam uma srie de tarefas e, sucessivamente, uma srie
de atividades que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
usados para fins especficos, por seu receptor (cliente interno ou externo
organizao).
c) Subprocesso Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos
processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e
interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada
processo da organizao. Daqui saem as atividades e as tarefas.
d) Atividade so trabalhos executados nos processos ou subprocessos para
atingir um resultado desejado;
e) Tarefa o menor elemento de um processo. Pode ser uma parte
especfica da atividade ou uma subdiviso de algum trabalho.

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Indo para o conceito de gesto de processos propriamente dito, podemos


dizer que est ligado a uma nfase grande na melhoria da forma pela qual o
trabalho realizado, em contraste com o enfoque apenas no prprio produto
ou servio oferecido ao cliente.
A gesto de processos apresenta uma viso horizontal dos processos
gerenciais em detrimento da viso vertical. A viso horizontal permite verificar
como a organizao de fato agrega valor ao cliente, como os produtos e
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servios so gerados, de que forma o trabalho realmente feito e como o fluxo
de informaes e materiais acontece no tempo. A viso horizontal das
organizaes permite tambm a identificao dos principais processos
interfuncionais e seu gerenciamento. Afinal, o cliente no quer saber como
est organizada a diretoria de operaes ou a diretoria tcnica de seu
fornecedor. Ele quer saber como vai ser atendido, qual a qualidade final do
produto ou servio, qual o prazo de entrega.
O ideal na administrao de processos que seus nveis estratgico,
ttico (organizacional) e operacional (procedimentos administrativos) estejam
plenamente utilizados e interligados.
O ambiente da administrao de processo o conjunto de partes
externas aos processos, mas que podem influir ou receber influncia, de
maneira direta ou indireta, do desenvolvimento e operacionalizao dos
referidos processos.
A preparao do processo deve ser coordenada pelo seu dono (owner),
que pode ser gestor de qualquer rea, consultor interno, consultor externo ou
profissional indicado pela alta direo. Esse gestor deve direcionar o foco para
o atendimento das necessidades do cliente do processo.
Aspectos da gesto de processos
No ambiente de administrao de processos, consideram-se quatro
partes:
I-

Aspectos estratgicos
a) Planejamento estratgico a metodologia administrativa que permite
estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau
de interao com o ambiente empresarial
b) Qualidade total a capacidade de um produto satisfazer ou suplantar
as necessidades, as exigncias e as expectativas dos clientes externos
e internos da empresa.
c) Marketing total o processo interativo de todas as atividades e
unidades organizacionais da empresa para com as necessidades e
expectativas dos clientes e mercados atuais e potenciais.
d) Logstica o processo estruturado e integrado que considera todas as
atividades que tm relao entre si e uma sequncia lgica, desde o
planejamento das necessidades e expectativas de mercado, passando
por todos os insumos, transformaes, vendas, entregas, at o psvenda do produto ou servio colocado no mercado.

II-

Aspectos tecnolgicos

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a) Produto ou servio oferecido que corresponde razo de ser da
empresa, quando se considera sua interao com o mercado.
b) Conhecimento a capacidade de entender o conceito e a estruturao
de um assunto, bem como efetivar sua aplicao em uma realidade
especfica.
III-

Aspectos estruturais

a) Estrutura organizacional o delineamento interativo das atribuies,


nveis de alada e processo decisrio inerentes s unidades
organizacionais da empresa, incluindo suas interaes com os fatores
no controlveis do ambiente empresarial.

Estrutura Organizacional
Alguns aspectos que podem ser considerados
delineamento da estrutura organizacional so:

no

Departamentalizao agrupamento de acordo


critrio especfico de homogeneidade das atividades.

com

Nveis hierrquicos
organizao

uma

conjunto

de

cargos

de

Amplitude de controle nmero de subordinados que um


chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Delegao transferncia de autoridade a nveis mais baixos.
Centralizao concentrao do poder de deciso.
Descentralizao desconcentrao do poder de deciso

b) Sistema de informaes gerenciais o processo de transformao de


dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da
empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para
otimizar os resultados esperados.
c) Custos por atividade (sistema ABC Activity Based Costing) o
sistema que analisa os custos reais da empresa com base nas atividades
de cada processo administrativo estabelecido, bem como aloca estes
custos nos produtos e servios oferecidos ao mercado pela empresa.
IV-

Aspectos comportamentais

a) Capacitao
b) Desempenho
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c) Potencial
d) Comportamento
e) Comprometimento

A organizao deve padronizar seus processos estando sempre atenta


aos aspectos tecnolgicos, comportamentais, estruturais e estratgicos. A
gesto do processo deve ser feita considerando todos os aspectos
conjuntamente.
Precaues para a anlise e delineamento da gesto de processos
A adequada anlise e delineamento da gesto de processos deve ser
pautada por precaues. preciso considerar que a administrao de
processos deve ter amplitude global alm de ser sustentada por outros
instrumentos da empresa. Ainda, necessrio que haja uma metodologia de
desenvolvimento e implementao da administrao de processos, as
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definies dos resultados esperados devem ser claras e entendidas. O foco
deve sempre ser o cliente, por isso ele quem deve direcionar as mudanas
inerentes ao desenvolvimento dos processos na organizao. A alta
administrao deve patrocinar e se envolver na gesto de processos.
Fases da gesto de processos.
De maneira geral, podem-se considerar cinco fases bsicas, com as
necessrias adequaes realidade de cada empresa:
I.

Comprometimento

A finalidade dessa fase a apresentao, o debate, a estruturao geral,


o entendimento e o consequente comprometimento, por todos os profissionais,
direta ou indiretamente envolvidos, para o adequado desenvolvimento dos
trabalhos de administrao de processos nas empresas. Muitos trabalhos
deixam de apresentar resultados adequados porque as pessoas no se
comprometem com o seu desenvolvimento e implementao.

Apresentao e debate da realidade da organizao, bem como dos


conceitos, das propostas de metodologia e das vantagens e precaues
no uso inerentes administrao de processos pelas empresas.

Desenvolvimento de reunio de trabalho com ampla participao de


executivos-chave da empresa e debate de algumas questes essenciais
como expectativas, objetivos, participao de executivos e funcionrios
no processo etc.

Estruturar o modelo ideal de administrao de processos tendo em vista


a realidade da empresa.

Treinar todos os envolvidos.

Elaborar o planejamento estruturado de todo o processo de mudana.

II.

Estruturao

A finalidade desta fase a identificao de todos os aspectos a serem


considerados para os adequados desenvolvimento e implementao dos
processos administrativos, bem como a estruturao bsica com todas as fases,
etapas e atividades a serem realizadas, respeitando-se a realidade da empresa.

Identificar as expectativas dos clientes.

Identificar os processos estratgicos da empresa que interagem com os


processos dos clientes e dos fornecedores.

Estabelecer e aplicar medidas de desempenho para os processos da


empresa interagentes com os clientes e fornecedores.

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Identificar os processos de apoio aos delineamentos estratgicos da


empresa.

Identificar os problemas e estruturar o processo de autuao sobre eles.

Identificar os sistemas e os subsistemas focos de anlise.

Identificar as atividades permanentes e as espordicas para cada


sistema e subsistema estabelecidos.

Estabelecer os processos para os sistemas e subsistemas identificados.

Identificar as atividades principais que agregam valor.

Mapear a empresa e aplicar o benchmarking.

Estimar os recursos necessrios para os processos estabelecidos.

Priorizar os processos

Benchmarking
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos
administradores de visualizar no mercado as melhores
prticas
administrativas
das
empresas
consideradas
excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as
mesmas tcnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a
situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro
da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio
de comparaes externas. Uma das principais barreiras adoo do
benchmarking reside em convencer os administradores de que seus
desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente
abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por
outras organizaes. Por isso, no requer consenso e comprometimento das
pessoas.

III.

Anlise

A finalidade bsica dessa fase a estruturao final da sistemtica da


administrao de processos para efetiva aplicao na prxima fase da
metodologia. a anlise da situao futura desejada, realidade do processo,
anlise do valor agregado, benchmarking dos indicadores de desempenho, anlise
dos resultados, delineamento dos processos ideais, decomposio da passagem
para a situao futura, anlise das alternativas e definio das prioridades.
IV.

Desenvolvimento

Essa a fase de consolidao da administrao de processos na empresa.


Quando os executivos terminam essa fase, j deve existir o consenso sobre a
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nova realidade administrativa a ser consolidada na empresa. Os principais
aspectos dessa fase so: delinear o sistema de informaes gerenciais; otimizar a
relao entre os processos e as informaes necessrias; estruturar os processos;
identificar, obter e aplicar tecnologias; adequar a estrutura organizacional;
delinear os perfis de atuao; e identificar o catalisador responsvel pelos
processos.
V.

Implementao

Esta ltima fase no deve ser considerada como o trmino da aplicao da


administrao de processos. A prpria administrao de processos deve ser
considerada em si um processo administrativo e nunca deve terminar, sendo,
inclusive, uma postura e filosofia de atuao da empresa. Essa fase representa o
momento da operacionalizao de tudo o que foi anteriormente idealizado e
estruturado, e est decomposta em quatro etapas: planejar a implementao;
implementar; acompanhar e avaliar; e aprimorar contnua e cumulativamente.
Mapeamento de processos
O mapeamento de processos da organizao pode ser definido como o
conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma viso top down (do topo da organizao para a sua
base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.
I.

Levantamento

O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o


processo organizacional priorizado, o que levar identificao dos
subprocessos que compem o processo de trabalho em estudo.
Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o
processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar
a visualizao das etapas por quem as executa de forma a abrir um espao de
reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional
que foi estabelecido como prioridade.
A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo
respondendo pergunta:

Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o processo
priorizado?;

Alm disso, nesse passo que se identificam os subprocessos de


trabalho, por meio do agrupamento das etapas levantadas.
Para executar esse passo, a equipe de mapeamento dever reunir todos
os colaboradores que executam as etapas relacionadas ao processo
organizacional priorizado, bem como representantes de outras reas que
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possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo, a partir de agora,
denominados Grupo de Trabalho ou simplesmente GT.
Aluno, ento temos: equipes (que faro o mapeamento do processo) e
grupos de trabalho (que sofrem o impacto do processo). Daqui pra frente s
equipe e grupo de trabalho, ok?
A atividade inicial de mapeamento de processos deve identificar quantos
e quais so os processos a serem mapeados.
Deve-se primeiramente separar os macroprocessos os quais se quer
mapear.
Para selecionar os macroprocessos
mapeamento podem-se usar os critrios:

serem

considerados

no

a) Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais


(sobrevivncia)
b) Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional
(futuro)
c) Processos que impactam as interaes ou as interfaces de outros
processos prioritrios, estrangulando ou limitando os resultados da
organizao (gesto)
II.

Levantamento das etapas

A execuo operacional do mapeamento de processos inicia-se com a


coleta de dados para o levantamento da situao atual, e deve contemplar,
pelo menos, os seguintes pontos essenciais para a diagramao e a
documentao:

Nome do processo.

rea organizacional ou centro de custo interessado.

Objetivo do processo.

Entradas (que devem ser sadas de processos anteriores)

Sadas ou produtos
posteriores).

Fornecedores do processo (aqueles que fornecero as entradas)

Controles.

Mecanismos.

Indicadores de desempenho.

Fatores crticos de sucesso.

Registros realizados durante a execuo do processo.

(que

devem

ser

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entradas

de

processos

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Devem ser conduzidas visitas nos principais departamentos/setores da
Organizao com os responsveis, Diretores, Gerentes e Superviso para a
definio exata dos processos estabelecidos e mantidos;
Durante as entrevistas deve ser obtido o mximo de informaes sobre
as Entradas e Sadas dos Processos;
O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo
bsica:

Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo


priorizado?

Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor


entendimento da realidade do processo em estudo, o que envolve dois
elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros das etapas.
Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a
etapa, considerando o que executado e produzido.
Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio
ao mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do
entendimento do contexto.
O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as etapas
desenvolvidas dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, ordenlas em uma sequncia lgica, pois a inteno neste momento efetuar um
brainstorm que possibilite o despertar do processo criativo do grupo de
trabalho. Tem por objetivo exercitar a capacidade de identificao de cada uma
das etapas, sem delimitar seu campo de reflexo com preocupaes do tipo:
qual etapa feita antes? qual etapa vem depois?

Brainstorming
O Brainstorming um mtodo de gerao coletiva de novas
ideias atravs da contribuio e participao de diversos
indivduos inseridos num grupo. A utilizao deste mtodo,
criado por Alex Osborn nos anos de 1930, baseia-se no
pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os
indivduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante
fonte de inovao atravs do desenvolvimento de pensamentos criativos e
promissores.
As sesses de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rgida em
torno de determinado objetivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo
dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participao e a criatividade,
os gestores tendem a dar total liberdade e a no emitir crticas nestas
sesses. Ao retirar todo o tipo de restries, de esperar que surjam ideias
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convencionais, ideias interessantes e outras aparentemente ridculas - se no
surgirem ideias ridculas ou impraticveis, sintoma de que a sesso no
decorreu eficazmente.
Aps a sesso de brainstorming, quando podero ser geradas dezenas de
ideias, necessrio efetuar escolhas retirando todas as que no se adquam
aos objetivos, s capacidades financeiras, tcnicas ou administrativas da
organizao.

III.

Agrupamento das etapas

Consiste em agrupar as etapas levantadas em conjuntos de etapas que


sejam similares, de forma a possibilitar a identificao dos subprocessos de
trabalho que integram o processo organizacional priorizado (macroprocesso).
Caso se tenha um nmero reduzido de etapas, o passo de agrupamento
poder ser realizado imediatamente aps o levantamento das etapas e
normas, ou seja, na mesma reunio de trabalho. Em processos que
contemplem uma grande quantidade de etapas ou que suas etapas sejam
consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o agrupamento em
momento separado do levantamento.
Assim, a partir do resultado do Levantamento, o grupo de trabalho,
orientado pela equipe, deve buscar identificar as etapas que so de natureza
semelhante, e que podem ser entendidas como integrantes de um mesmo
conjunto, que ser denominado subprocesso.
Uma vez coletados os dados, a tarefa consistir em construir os
diagramas e a respectiva documentao, montando a lgica do processo. A
teremos a verso inicial, que dever ser sucessivamente ajustada com novas
informaes, devidamente documentada, at que o mapeamento esteja
completo.
Cada conjunto de etapas representar um subprocesso de trabalho.
Aps a realizao do mapeamento, hora de executar a validao das
informaes que foram coletadas, que deve ser feita (e documentada) pela
pessoa que tem a autoridade de deciso sobre o processo.
medida que os subprocessos forem validados, o grupo de trabalho
dever identificar um ttulo para cada um deles, de forma a relacion-los
adequadamente com as etapas neles inseridas.
Aps a identificao do subprocesso, o grupo de trabalho poder ento
verificar como as etapas esto encadeadas umas com as outras, de forma a
coloc-las numa sequncia lgica de acontecimento das etapas.
Uma vez agrupadas e seqenciadas as etapas, tem-se a identificao dos
subprocessos de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade
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das atividades da organizao
organizacional priorizado.
IV.

para

desenvolvimento

do

processo

Identificao dos elementos do processo

Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro)


elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e
cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura
que segue.

a pessoa/rea/instrumento de
trabalho,
que
envia/
fornece/
disponibiliza o insumo necessrio
Fornecedor
para a realizao de determinada
etapa.
a informao/documento/material
necessrio para que se desenvolva a
Entrada/Insumo
etapa, sem o qual no possvel
realiz-la.
a informao/documento/material
Sada/Produto
produzido pelo executor da etapa.
o resultado do trabalho.
a pessoa/rea/instrumento de
trabalho a quem se destina o
Cliente Usurio resultado
do
trabalho.
Aquele
(aquilo) que receber o que foi
gerado pelo executor da etapa.

Matriz Sipoc
O conceito apresentado nesse passo foi um conceito adaptado da Matriz Sipoc.
A Matriz Sipoc uma forma de visualizao mais detalhada de um fluxograma.
As informaes da Matriz SIPOC so:
Suppliers - Fornecedores - Aqueles que alimentam o processo;
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Inputs - Entradas/Insumos - O que entra no processo para ser
processado, documentos, materiais etc.;
Process - Processos - A atividade de transformao que
aplicada a uma entrada vai gerar uma sada;
Outputs - Sadas/Resultados - Resultados de um processo de
transformao;
Consumers or customers - Consumidores ou Clientes Clientes do processo.

Para realizar esse passo, necessria a participao de todos os


colaboradores, com a respectiva orientao da equipe.
O foco desse passo a identificao dos elementos do processo
(fornecedores, entradas/insumos, sadas/produtos e clientes/usurios) que
possibilitar posteriormente, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que
so estabelecidas entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais
(internos e/ou externos).
O Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples
observao das perguntas abaixo para cada etapa do subprocesso.

Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para a execuo da


etapa? Quem o fornecedor dos insumos? De onde vem? (Fornecedor)

O que preciso para executar a etapa? Quais as informaes, recursos e/ou


materiais que so insumos para a etapa? O que entra para que seja
processado? O que vem? (Entrada/Insumo)

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O que produzido na etapa? Qual o resultado da execuo da etapa? O


que gerado? O que sai? (Sada/Produto)

A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado?


Para onde vai? (Cliente/Usurio)

Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito


anteriormente, de forma a melhorar, alterar, complementar ou reduzir as
frases utilizadas para descrever as etapas do processo. Esse detalhamento
possibilitar enxergar as diversas interfaces entre os subprocessos, as reas
do rgo, outros processos ou agentes externos.
V.

Desenvolvimento

Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e


Para onde vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das
diversas possibilidades de interaes/interfaces dos processos.
Pode acontecer de se identificar, para uma etapa, vrias entradas - O
que vem? e vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode
acontecer com os elementos produto/sada - O que sai? e cliente/usurio Para onde vai?. Nessa ocasio, faz-se necessrio ter o cuidado de se
identificar (numericamente) as entradas e sadas com relao etapa
analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao se analisar o conjunto de etapas, pode ocorrer de se identificar que
uma etapa depende de uma entrada - O que vem? advinda de outro
subprocesso, ou que a sada de um subprocesso - O que sai? destinada,
tambm, a outro subprocesso.
nesse passo que se identifica onde, quando e como os processos,
subprocessos e as etapas interagem, quais so as suas interfaces existentes.
VI.

Desenho do Fluxograma

Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados,


que mostra a seqncia lgica das etapas de realizao de um processo de
trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes
vantagens:

Viso integrada do processo de trabalho;

Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;

Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes


entre os subprocessos;

Identificao dos potenciais pontos de controle;

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Identificao das oportunidades de melhoria.

No provvel que caia fluxograma para a nossa prova. Isso porque


um assunto grande e complexo. Pra gente aqui basta saber que essa a
ltima etapa no mapeamento de processos.
Cadeia Cliente-Fornecedor
A
cadeia
cliente/fornecedor
configura
o
encadeamento
das
microoperaes para formar as macrooperaes definindo os relacionamentos
dos consumidores e fornecedores internos e externos.
As expresses consumidor interno e fornecedor interno so usadas
para descrever a cadeia de microoperaes que formam a macrooperao.
Desta forma, podemos modelar qualquer funo de produo como uma rede
de microoperaes que esto engajadas em transformar materiais,
informaes e funcionrios (isto , consumidores).
Cada microoperao , ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e servios de outras microoperaes.
Em outras palavras, as microoperaes representam (sub) sistemas que
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperaes, de modo que a maioria das idias relevantes para as
macrooperaes tambm relevante para as microoperaes. Muitos mtodos
e tcnicas que se aplicam s operaes como um todo, so tambm aplicveis
para cada unidade, seo, grupo ou indivduo dentro da organizao.
Este conceito um dos fundamentos da moderna gesto da produo.
Melhoria de processos
I.

rvore de solues

A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas


que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo
encaminhamento para sua soluo.
Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das
seguintes atividades:

Identificao dos problemas;

Anlise de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa);

Detalhamento das causas dos Problemas; e

Anlise e Priorizao de Soluo.

a) Identificao do problema
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A equipe, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas
que afetam o processo de trabalho, a partir do questionamento:

Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de


trabalho em estudo?

Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos


subprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se
facilitar a anlise.
Assim, a pergunta poderia ser:

Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do subprocesso


Requisio?

A equipe dever registrar todos os problemas e, junto com os


colaboradores, analisar o significado de cada um deles, agrupando-os
conforme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas
repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar
pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de
mais esclarecimentos. Neste caso, a equipe poder proceder aos seguintes
questionamentos:

O que voc entende sobre isso?

O que voc est querendo dizer ...?

Veja se eu entendi bem!

Qual a melhor forma de expressarmos tal idia?

b) Anlise de causa e efeito


Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias
causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas
causas e no nele diretamente.
Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a
compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas
geradoras.
Para tanto, pode-se lanar ao grupo de trabalho a seguinte pergunta de
esclarecimento:

Este o problema ou algo que vem antes dele ele acontecer?

Conforme o grupo de trabalho for construindo a compreenso acerca dos


problemas expostos, pode-se optar por organiz-los de maneira que se
separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo,
desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado
problema.
c) Detalhamento das causas dos problemas
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Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?

Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T.


(gravidade, urgncia e tendncia)
Matriz GUT
Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o
objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a
urgncia e a tendncia de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro
no longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar
em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria
do processo.
Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com
colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos
problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.
Depois de atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o
resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis


e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com a
ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de
Soluo.
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2) Anlise e Melhoria dos Subprocessos
a) anlise de coeso e acoplamento - Coeso significa interdependncia entre
etapas, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a
ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana
de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um
impacto grande em outra etapa. Acoplamento significa interdependncia
entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre subprocessos de trabalho. O
baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai permitir que sejam feitas
alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o
outro. A fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento
perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de
responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma
gesto mais precisos.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o
mnimo acoplamento entre os subprocessos.
b) anlise do ciclo PDCA. Durante a anlise dos fluxogramas dos subprocessos,
a equipe deve estar atenta ao cumprimento do ciclo PDCA (PlanejamentoDesenvolvimento-Controle-Ao Corretiva), que deve estar presente em
qualquer processo de trabalho
Os controles podem ser podem ser

Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo


de espera, perodo para realizao do servio, e outros .;

Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do


cliente/usurio ; e outros.;

De Ao: controle da qualidade, verificao automtica


pelo sistema, verificao pelo cliente/usurio, buscas
automticas, e outros .
3) Desenho do Novo Processo
De posse dos Diagramas de Interao do Processo, das anlises de
Coeso e Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios
construo da proposio de melhorias dos subprocessos de trabalho, que
sero retratadas no Desenho do Novo Processo.
Ao iniciar o Desenho do Novo processo, a equipe dever ter em mente
que o fluxo que ser desenhado, representar a forma como o processo
passar a funcionar a partir das melhorias propostas.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a
equipe ter em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida
validao pelas reas pertinentes.
Durante a validao, deve-se considerar:
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IV.

Proposta de simplificao

Esta uma etapa trazida pelo GesPblica e o documento que apresenta


a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua
submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e
implementada.
A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para
justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a
apresentao do Novo Desenho do Processo, dever ainda apresentar os
pontos de melhorias que foram passveis de implementao, sugestes de
encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazo e benefcios
resultantes da implementao do novo processo.
V.

Implementao do novo processo

A nossa ltima etapa consiste em compreender as aes necessrias


para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na
rotina organizacional.
A simplificao administrativa introduz elementos novos no fluxo de
trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores
estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a
implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e
persistente para alcanar a mudana planejada. Para tanto, a equipe,
juntamente com o grupo de trabalho executor do processo, dever realizar,
pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho:

Elaborao do Manual de Procedimentos O Manual de Procedimentos


representa a etapa de documentao formal do processo simplificado e
orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar
representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do
processo de trabalho.

Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho Consiste em


ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que
est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua
perfeita execuo e gesto.

Ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos


benefcios gerados Consiste na divulgao da sistemtica de
funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora simplificado e que,
agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do
rgo/Entidade e/ ou pelos cidados, de forma que garanta visibilidade e
disseminao do trabalho desenvolvido.

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c) O redesenho de um processo executado na fase As is do
mapeamento.
As is o como est, lembra? O redesenho, portanto, feito na fase
do To be, como estar.
Esse o nosso gabarito.
Item errado.
d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de
processos.
Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de origem
japonesa e tem o significado de melhoria contnua.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao
clssica de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen,
que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da
empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o
tempo o melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e
eliminar os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos,
em produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos
administrativos.
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar
sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da
empresa ou no indivduo. O Sistema de produo da Toyota conhecido pela
sua aplicao do princpio do Kaizen.
Esse um tema ligado mais qualidade, mas entrelaado com a gesto
de processos. A melhoria contnua, portanto, tem como principal argumento o
de que a melhoria deve ser constante. A melhoria contnua s possvel com a
racionalizao de processos.
Item certo.
e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma
abordagem radical de melhoria de processos.
A inovao de processos novo nome dado reengenharia de processos.
A reengenharia de processos de negcios um esforo organizado para
reestruturar integralmente os processos inerentes aos tipos de negcios de
uma organizao, visando proporcionar ganhos significativos em indicadores
de desempenho, tais como: custos, qualidade, velocidade e satisfao do
cliente, bem como obter vantagem competitiva.
Item certo.
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Gabarito letra (c)


3. (ESAF - 2012 ATRFB Receita Federal) Selecione a opo que
melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos, executados por homens ou mquinas para alcanar
uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com
comeo, meio e fim e cada incio caracterizado por um novo escopo
de execuo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Resoluo
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo.
O Project Manager Institute definiu o projeto como Um esforo
temporrio incumbido de criar um produto ou servio nico. Temporrio
significa que todo projeto tem um incio e um trmino bem definidos. nico
significa que o produto ou servio distingue-se substancialmente de todos os
produtos e servios existentes.
Item certo.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos, executados por homens ou mquinas para alcanar
uma ou mais metas.
Se recorrermos ao PMBOK (Project Management Body Of Knowledge),
ele nos dir que um processo um conjunto de aes e atividades interrelacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado ou
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cliente muda, muda tambm o processo. certo que o escopo muda de acordo
com o pblico ou a finalidade.
Item errado.
II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da
organizao de realizar seus processos primrios ou finalsticos.
d) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais
enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo
da maioria das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo
finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de
certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e
outros).
e) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos
e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao
(contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento
de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira).
Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso,
que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes
para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao
estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de
avaliao dos resultados alcanados interna e externamente
organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto
do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
Item certo.
III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de
alguma atividade de negcio.
Claro que os modelos de processos no so simples de serem decifrados.
Mas os modelos tem como premissa a representao simplificada do processo.
E nunca podemos consider-las como cabais. H sempre melhoramentos a
serem feitos no processo, para isso que as representaes grficas so
feitas, para o estudo de melhoramento.
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Item errado.
Gabarito letra (e)
5. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Um macroprocesso
engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s
necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
Resoluo
Macroprocessos So grandes conjuntos de atividades que envolvem um
ou mais setores e/ou funes pelos quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar
alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
Macroprocessos so os processos de mais alto nvel que contribuem
sinergicamente para que a instituio cumpra sua misso. Para identificar os
Macroprocessos deve-se levar em considerao o cliente final da instituio e
suas necessidades, afinal, o Macroprocesso existe para atender a essa
necessidade;
De acordo com a sua finalidade os processos podem ser classificados em:
a) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados
nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da maioria das
organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia
ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou
documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
b) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e
servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao
de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia
da informao e execuo oramentrio-financeira). Englobam tambm os
processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente
relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e
consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas
(indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados
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alcanados interna e externamente organizao (planejamento
estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos
de processos gerenciais).
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos
denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.
c) Processos de gerenciamento incluem as decises que os gerentes devem
tomar para apoiar os processos de negcios.
Gabarito Certo.
6. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Cada processo est
restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado.
Resoluo
Os processos so as atividades da organizao. comum que as
atividades sejam entrelaadas pelos diversos departamentos, apesar de poder
ser caracterstico de um departamento somente. Se pegarmos o processo de
contas a receber, temos entrelaados os departamentos de venda, fiscal,
compras a receber, finanas etc.
A dinmica das atividades de uma organizao torna os processos cada
vez mais globais dentro da estrutura. Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado.
7. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O valor do produto ou
servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que
ela que realiza os processos.
Resoluo
O valor do produto sempre dado pelo cliente. em funo dele que a
organizao trabalha. Mesmo em casos de monoplio, o cliente quem dita
qual o preo pagar pelo produto e qual o valor ele dar (em caso de servio
pblico). A perspectiva sempre do cliente. Ok?
Gabarito Errado.
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8. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Os requisitos dos
processos devem advir das necessidades dos clientes.
Resoluo
Exatamente. A perspectiva sempre a do cliente. ele quem a razo
de ser de uma organizao.
Com os processos no diferente. O processo deve necessariamente
gerar valor para o cliente.
Lembrando: processo uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram
produtos (produto fsico, informao, servio), agregando valor, usados para
fins especficos por seu receptor (cliente).
Gabarito Certo.
(Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise dos
processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes
relacionamentos em uma viso de baixo para cima da organizao e
restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da
organizao.
Resoluo
O mapeamento de processos da organizao pode ser definido como o
conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma viso top down (do topo da organizao para a sua
base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.
A viso do mapeamento deve ser de cima para baixo e no o contrrio.
Alm do mais, no deve haver fronteiras departamentais ao estudo do
processo. Um processo frequentemente elaborado por mais de um
departamento, por isso a impossibilidade de se restringir o estudo a um s
departamento.
Gabarito Errado.
9. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento dos
processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias,
de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno
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satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
Resoluo
O mapeamento deve ir at o nvel operacional. No nvel estratgico, os
processos so muito abrangentes e pouco especficos. No possvel,
portanto, que se tenha a perfeita compreenso do processo se ele for mapeado
somente no nvel estratgico.
Para entendermos melhor, o nvel estratgico o nvel mais geral e
amplo da organizao. Compreende a alta administrao que se preocupa em
estipular metas mais gerais. O nvel ttico o nvel de gerncia. nesse nvel
que aparecem os gerentes de departamento. Eles so responsveis por
setorizar os objetivos gerais definidos pelo nvel estratgico. No nvel
operacional que so feitas as tarefas, portanto, os objetivos setoriais
desenvolvidos pelos gerentes so reduzidos ao nvel da tarefa. nesse
patamar que se consegue o maior nvel de detalhamento dos objetivos, por
isso nesse nvel que deve ser realizado o mapeamento de processos.
Gabarito Errado.
10. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro
elementos essenciais dos processos de trabalho, que so
fornecedor, entrada, sada e cliente.
Resoluo
Essa a quarta etapa do mapeamento de processos:
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro)
elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e
cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura
que segue.

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a pessoa/rea/instrumento de
trabalho,
que
envia/
fornece/
Fornecedor
disponibiliza o insumo necessrio
para a realizao de determinada
etapa.
a informao/documento/material
necessrio para que se desenvolva a
Entrada/Insumo
etapa, sem o qual no possvel
realiz-la.
a informao/documento/material
Sada/Produto
produzido pelo executor da etapa.
o resultado do trabalho.
a pessoa/rea/instrumento de
trabalho a quem se destina o
Cliente Usurio resultado
do
trabalho.
Aquele
(aquilo) que receber o que foi
gerado pelo executor da etapa.

Gabarito Certo.
11. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A elaborao de
uma rvore de solues circunscreve-se realizao de um
brainstorming que proporcione a identificao das principais
solues que otimizaro a organizao.
Resoluo
O processo de elaborao da rvore de solues menos livre do que um
brainstorming necessita. A base do brainstorming a liberdade e a ausncia de
crticas e comentrios sobre as ideias. A rvore de solues para a
implementao de melhorias, de acordo com o manual do GesPblica implica
em se definir solues de curto, mdio e longo prazos, indicar responsveis,
prazo, utilizar uma Matriz GUT para priorizar os problemas a serem
solucionados dentre outros. Por isso desaconselhvel o uso do brainstorming.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Uma boa gesto
organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da
estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia.
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Resoluo
sempre necessrio que o planejamento estratgico esteja enraizado
em todos os processos da organizao. A partir da estratgia que devem ser
feitas as adaptaes na estrutura da organizao. A isso damos o nome de
alinhamento Top-Down, ou seja, alinhamento de cima para baixo.
Gabarito Certo.
13. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O diagrama de
Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos
restrita identificao dos problemas existentes nos processos.
Resoluo
O Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa-efeito, um excelente
mecanismo de qualidade para se encontrar as causas dos problemas. Mas
incorreto dizer que ele se restringe aos problemas dos processos. Por ser uma
ferramenta de qualidade pode ser usado em todos os tipos de problemas,
sejam eles nos processos ou no. Por exemplo, pode ser usado como uma
ferramenta para o problema de aceitao de uma campanha de marketing.
Gabarito Errado.
14. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A ferramenta de
anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na
identificao das causas dos problemas existentes em um processo.
Resoluo
A ferramenta ideal para se identificar a causa dos problemas e seus
efeitos o Diagrama de Ishikawa, tambm denominado Diagrama de causaefeito.
Gabarito Errado.
15. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Segundo o
princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra
metade dos resultados significativos.
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Resoluo
A Lei de Pareto (tambm conhecido como princpio 80-20), afirma que
para muitos fenmenos, 80% das consequncias advm de 20% das causas. A
lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista
italiano Vilfredo Pareto.
Lembre-se sempre que falou em Pareto (a no ser para economia com o
Melhor de Pareto, que no vem ao caso) falou em 80-20.
Gabarito Errado.
16. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O brainstorming
pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo,
assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para
isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente
desconexas.
Resoluo
O Brainstorming, para ser eficaz, deve ter uma direo livre, sem
crticas, a fim de que a criatividade flua melhor. Por isso desaconselhvel o
balizamento exagerado do facilitador. importante, inclusive, que bobagens
sejam ditas, porque elas abrem caminho para outras solues interessantes.
Gabarito Errado.
17. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Define-se uma cadeia
cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do
processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou
subprocesso que o sucede.
Resoluo
isso que estudamos na nossa aula. Cada microoperao , ao mesmo
tempo, uma fornecedora e uma consumidora interna de bens e servios de
outras microoperaes.

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Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto de pessoas no
constitui um dos processos finalsticos de um banco.
Resoluo
Processos Finalsticos so ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o
cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta
categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da maioria das
organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser
o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou
documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
O objetivo central de um banco no gerir pessoas, mas gerir o dinheiro
das pessoas, certo?
Gabarito Certo.
19. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Os processos de apoio no
podem ser considerados como processos crticos de uma
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so
assim caracterizados.
Resoluo
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos
denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de um
processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a
verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividadeschave.
Resoluo
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O mapeamento dever fazer um estudo minucioso do processo para que
seja possvel atuar no seu melhoramento. Para isso imperativo que seja feita
uma anlise crtica do processo, consequentemente, se chegar aos gargalos,
subprocessos e as atividades-chave do processo.
Gabarito Certo.
21. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de
processos permite a visualizao das interfaces entre os processos
da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser
avaliado.
Resoluo
Na Identificao dos elementos do processo feita a identificao e na
visualizao dos 4 (quatro) elementos essenciais dos processos de trabalho
(fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio) que so encadeados
seqencialmente como mostra a figura que segue.

a pessoa/rea/instrumento de
trabalho,
que
envia/
fornece/
disponibiliza o insumo necessrio
Fornecedor
para a realizao de determinada
etapa.
a informao/documento/material
necessrio para que se desenvolva a
Entrada/Insumo
etapa, sem o qual no possvel
realiz-la.
a informao/documento/material
Sada/Produto
produzido pelo executor da etapa.
o resultado do trabalho.
a pessoa/rea/instrumento de
trabalho a quem se destina o
Cliente Usurio resultado
do
trabalho.
Aquele
(aquilo) que receber o que foi
gerado pelo executor da etapa.
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Nesse passo avaliado o relacionamento entre os processos, como
interagem, qual a relao de dependncia e as demandas de cada processo.
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2012 BB) Na fase de comprometimento da gesto de
processos, estabelece-se a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para o adequado desenvolvimento e a
implementao dos processos nas organizaes.
Resoluo
A fase de comprometimento visa a apresentar e envolver os interessados
no trabalho de desenvolvimento da administrao de processos.
A questo se refere fase de estruturao. Essa sim tem a finalidade de
identificao de todos os aspectos a serem considerados para os adequados
desenvolvimento e implementao dos processos administrativos, bem como a
estruturao bsica com todas as fases, etapas e atividades a serem
realizadas, respeitando-se a realidade da empresa.
Gabarito Errado.
23. (Cespe - 2012 BB) A qualidade total um elemento estrutural
da gesto de processos, uma vez que garante o efetivo
funcionamento da estrutura organizacional.
Resoluo
A qualidade total um aspecto estratgico da gesto de processos. Ela
a responsvel pela capacidade de um produto satisfazer ou suplantar as
necessidades, as exigncias e as expectativas dos clientes externos e internos
da empresa
Gabarito Errado.
24. (Cespe - 2012 BB) A elaborao de um plano de adequao da
estrutura organizacional o resultado principal da fase de
desenvolvimento da gesto de processos.
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Resoluo
O desenvolvimento a fase de consolidao da administrao de
processos na empresa. Quando os executivos terminam essa fase, j deve
existir o consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na
empresa. Os principais aspectos dessa fase so: delinear o sistema de
informaes gerenciais; otimizar a relao entre os processos e as informaes
necessrias; estruturar os processos; identificar, obter e aplicar tecnologias;
adequar estrutura organizacional; delinear os perfis de atuao; e identificar
o catalisador responsvel pelos processos.
A questo refere-se fase de anlise, nela que so feitos os planos de
adequao de acordo com os estudos de estrutura feitos na fase anterior
(estruturao).
Gabarito Errado.
25. (Cespe - 2012 BB) A gesto de processos comporta quatro
aspectos essenciais: estratgicos, estruturais, comportamentais e
tecnolgicos.
Resoluo
Esses so os aspectos no ambiente da gesto de processos estudados na
aula.
Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2008 - MS/PS) A gesto de processos considera os
aspectos estratgicos, tecnolgicos, estruturais e comportamentais
da organizao.
Resoluo
Veja que a questo importante e pode cair na prova. Repetio da
anterior.
Gabarito Certo.
27. (Cespe - 2008 - MS/PS) Processo o conjunto de atividades que
apresentam relao lgica entre si e que tm a finalidade de
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atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos.
Resoluo
Os conceitos de processos so muitos, mas sempre ficaro em torno do
que foi dito na questo. Alguns faro meno s entradas e s sadas, outros
se atero somente no processamento (como o nosso caso aqui), outros
falaro de tudo junto. O jeito o mesmo, ok?
Gabarito Certo.
28. (Cespe - 2008 - MS/PS) A matriz de responsabilidades apresenta
a distribuio das responsabilidades de todas as tarefas do
processo, bem como os setores e as funes envolvidas.
Resoluo
Matriz de responsabilidades uma matriz que elenca as atividades do
processo e os respectivos responsveis (setores, funes). Simples assim.
Gabarito Certo.
29. (Cespe 2007 IEMA Administrao) A gesto por processos
pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal
constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento
exclusivo das necessidades dos membros da equipe.
Resoluo
O lder deve atender s necessidades do cliente do processo. Para isso
importante que ele atenda s necessidades da equipe, mas no de forma
exclusiva.
Gabarito Errado.
QUESTES COMENTADAS EM AULA

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1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) A
Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a
melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo,
selecione a incorreta.
a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes
atividades intituladas As is e To be.
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros
objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas.
c) O redesenho de um processo executado na fase As is do
mapeamento.
d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de
processos.
e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma
abordagem radical de melhoria de processos.
2. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A tcnica de
mapeamento de processos que permite registrar as aes de
maneira simples e identificar os pontos de tomada de deciso, :
a) Blueprinting.
b) Diagrama de SIPOC.
c) Fluxograma de Processo.
d) Mapouxograma.
e) Diagrama homem-mquina.

3. (ESAF - 2012 ATRFB Receita Federal) Selecione a opo que


melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos, executados por homens ou mquinas para alcanar
uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com
comeo, meio e fim e cada incio caracterizado por um novo escopo
de execuo.
a) E - E - C
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b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
4. (ESAF - 2012 ATRFB Receita Federal) Selecione a opo que
melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Modelos de processos apresentam sempre
independentemente do pblico ou finalidade.

um

nico

escopo

II. Processos de suporte so aqueles que aumentam a capacidade da


organizao de realizar seus processos primrios ou finalsticos.
III. Modelos de processos so representaes complexas e cabais de
alguma atividade de negcio.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
5. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Um macroprocesso
engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s
necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
6. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Cada processo est
restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado.
7. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O valor do produto ou
servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que
ela que realiza os processos.
8. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Os requisitos dos
processos devem advir das necessidades dos clientes.

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9. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise
dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da
organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada
departamento da organizao.
10. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento dos
processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias,
de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno
satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
11. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A elaborao de
uma rvore de solues circunscreve-se realizao de um
brainstorming que proporcione a identificao das principais
solues que otimizaro a organizao.
12. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Uma boa gesto
organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da
estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia.
13. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O diagrama de
Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos
restrita identificao dos problemas existentes nos processos.
14. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A ferramenta de
anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na
identificao das causas dos problemas existentes em um processo.
15. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Segundo o
princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra
metade dos resultados significativos.
16. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O brainstorming
pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo,
assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para
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isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente
desconexas.
17. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Define-se uma cadeia
cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do
processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou
subprocesso que o sucede.
18. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto de pessoas no
constitui um dos processos finalsticos de um banco.
19. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Os processos de apoio no
podem ser considerados como processos crticos de uma
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so
assim caracterizados.
20. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de um
processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a
verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividadeschave.
21. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de
processos permite a visualizao das interfaces entre os processos
da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser
avaliado.
22. (Cespe - 2012 BB) Na fase de comprometimento da gesto de
processos, estabelece-se a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para o adequado desenvolvimento e a
implementao dos processos nas organizaes.
23. (Cespe - 2012 BB) A qualidade total um elemento estrutural
da gesto de processos, uma vez que garante o efetivo
funcionamento da estrutura organizacional.

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24. (Cespe - 2012 BB) A elaborao de um plano de adequao da
estrutura organizacional o resultado principal da fase de
desenvolvimento da gesto de processos.
25. (Cespe - 2012 BB) A gesto de processos comporta quatro
aspectos essenciais: estratgicos, estruturais, comportamentais e
tecnolgicos.
26. (Cespe - 2008 - MS/PS) A gesto de processos considera os
aspectos estratgicos, tecnolgicos, estruturais e comportamentais
da organizao.
27. (Cespe - 2008 - MS/PS) Processo o conjunto de atividades que
apresentam relao lgica entre si e que tm a finalidade de
atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos.
28. (Cespe - 2008 - MS/PS) A matriz de responsabilidades apresenta
a distribuio das responsabilidades de todas as tarefas do
processo, bem como os setores e as funes envolvidas.
29. (Cespe 2007 IEMA Administrao) A gesto por processos
pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal
constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento
exclusivo das necessidades dos membros da equipe.

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4
5
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C
C
C
E
C
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12

GABARITO DAS QUESTES


E
13
E
19
C
14
E
20
E
15
E
21
E
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E
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17
C
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