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ADMINISTRAO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF


PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
AULA 07 GESTO DA MUDANA; GESTO DA INFORMAO E DO
CONHECIMENTO.
GESTO DA MUDANA
Oliveira (1995) explica que o conceito de mudana ainda no est
devidamente esclarecido e consolidado na bibliografia da gesto. Desta forma,
a expresso mudana pode ter vrias conotaes e tratamentos. Para o autor,
deve-se adotar o termo mudana quando alteraes ou transformaes
acontecem no contexto em que a organizao opera, e outro se adotar
tambm o termo mudana quando a organizao empreende aes para esse
contexto.
Judson, por exemplo, entende que a mudana como qualquer alterao
iniciada pela administrao na situao ou no ambiente de trabalho de um
indivduo.
Para Thomaz Wood Jr. mudana organizacional qualquer transformao
de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica,
humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organizao.
E Ruben Bauer considera a mudana como sendo uma sucesso de
eventos singulares, distintos uns dos outros, e que afetam uma realidade que
sem ela seria estvel. No momento, de maneira simplificada, sempre
significar o processo contnuo de transformaes.
Sua natureza pode estar relacionada a vrios fatores, como por exemplo,
ao ambiente, necessidade, s pessoas e seu comportamento diante da
mudana e aos seus impactos. Alm disso, a mudana vem quebrando a
estabilidade existente nas organizaes at alguns anos atrs. A velocidade do
avano e as inovaes no campo do conhecimento e da informao exigem dos
gestores um posicionamento construtivo. No possvel falar em
transformaes sem citar quatro momentos significativos para as organizaes
humanas.m cada uma delas houve uma transformao total das organizaes.
Para Chiavenato,
historicamente como:

essas

quatro

etapas

podem

ser

descritas

a) Era da Agricultura: Compreendeu o incio da humanidade at a


Revoluo Industrial em 1776, neste momento a predominncia era a
atividade tipicamente agrcola e pastoril.la foi a base de sustentao do
homem, porm sua evoluo foi lenta e forada no pelos novos
mtodos de trabalho mas sim com os eventos naturais que ocorriam e
eram tomados como aperfeioamento.
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b) Era do Artesanato: At 1860, ainda na primeira fase da Revoluo
Industrial, o artesanato passou a ser fonte de riqueza, trazendo consigo
o processo de mecanizao, a aplicao da fora motora nas produes
com a introduo da mquina a vapor, com o desenvolvimento do
sistema de produo das industrias fabris e pela diviso do trabalho e
pelo crescimento dos transportes e de meios de comunicao como a
locomotiva a vapor e o telefone. Aqui predominava a propriedade
privada como organizao padro.
c) Era da Industrializao: A partir de 1860, segunda fase da Revoluo
Industrial, o capital passou a ser a maior riqueza. O ferro foi substitudo
pelo ao como principal matriaprima industrial e a eletricidade passou a
ser a principal fonte de energia.stas inovaes trouxeram a
automatizao e a especializao do trabalho e a entrada das instituies
de cunho financeiro como os bancos e a juno de empresas (fuses).
Nesta fase, a partir da dcada de 50 foi rompida a estrutura burocrtica,
hierrquica para ascenso do modelo misto e hbrido com nfase nas
funes internas (estruturais) e na colocao externa da empresa
(produtos oferecidos). A complexidade levou as empresas a inflarem-se
internamente para adequar-se as conjunturas surgidas e aos desafios.
d) Era da Informao: O final do sculo XX marcado pela transformao
do conhecimento em nova riqueza. A nfase das organizaes a
integrao interna entre pessoas e organizao, com estrutura matricial
em lugar de equipes de trabalho, a burocracia substituda pela
inovao e criao do conhecimento. A competitividade leva as empresas
a buscarem incansavelmente a inovao e a mudanas como vantagem
competitiva. A tecnologia passa a ser mais valorizada que a economia, a
sociedade e a cultura. A informao vale mais do que o prprio capital da
empresa. Alm disso, a internet com seu acesso ilimitado permite a
utilizao da informao de forma construtiva para a organizao.
De outro ponto de vista, Robbins descreve seis foras que operam a
mudana: natureza da fora de trabalho que representada pela maior
diversidade cultural, aumento de profissionais no mercado, muitas pessoas
com habilidades inadequadas entrando no mercado de trabalho; tecnologia que
diz respeito computadores mais rpidos e mais baratos, novos dispositivos
mveis de comunicao, programas de reengenharia; choques econmicos
retratando as mudanas no preo do petrleo, ascenso e queda das empresas
ponto-com, queda do valor do euro; acirramento da competio por meio da
concorrncia globalizada, fuses e consolidaes, crescimento do e-commerce.
Mudana planejada e no-planejada
A mudana refere-se a fazer coisas de maneira diferente. O problema
que ainda hoje muitas organizaes tratam a mudana como forma acidental.
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Poucas so as empresas que planejam as mudanas. A mudana planejada
aquela mudana de atividades que intencional e orientada para resultados.
A mudana planejada possui dois objetivos:

Buscar melhorar a capacidade da organizao em se adaptar s


mudanas em seu ambiente;
Mudar o comportamento de seus funcionrios.

A mudana planejada possui uma ordem de magnitude.

A mudana de primeira ordem: linear e contnua.la no implica em


nenhuma modificao fundamental nas convices adotadas pelos
membros da organizao em relao ao mundo ou em como a empresa
pode melhorar seu funcionamento. So lentas e sutis.
A mudana de segunda ordem: uma modificao multidimensional,
multinvel, descontnua e radical.nvolvendo a redefinio das convices
sobre a organizao e o mundo no qual ela se insere.

No que se refere s mudanas no planejadas os desafios so ainda


maiores.studos dessa natureza pressupem a anlise de fatores muitas vezes
imprevisveis ou de difcil identificao.sses tipos de mudanas normalmente
dizem respeito aos movimentos, estratgicos ou incrementais, que acabam por
caracterizar, aleatoriamente, alteraes estruturais, tecnolgicas e nos
processos administrativos; assim como, reaes adversas de pessoas ou
grupos direta ou indiretamente envolvidos com as mudanas.
Conhecendo as razes da mudana
Os motivos de qualquer mudana em uma organizao esto dentro da
prpria organizao ou no ambiente onde ela est inserida, ou como
combinao de ambos. A mudana causada por estas foras vai depender de
sua natureza e intensidade, mas tambm da prpria capacidade e versatilidade
da prpria organizao em enfrent-las.
Quanto s foras externas organizao podem-se destacar as
influncias poltica, econmica, legal, tica e social. Dentre as foras internas
destacam-seos recursos organizacionais excedentes e novos objetivos
organizacionais.
O quadro a seguir, mostra alguns exemplos de foras externas e internas
e alguns de seus possveis resultados.
Fontes Externas

Resultado

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Valores de meio
ambiente no
poludo

Social

Valores do
Movimento
Feminista

Conservadores no
poder

Proliferao de agncias
governamentais de controle.
Desenvolvimento de novos mtodos
tecnolgicos de combate poluio.
Compromissos organizacionais que
afetam recursos, processos e
produtos.
Surgimento de grupos de presso
para maior controle ambiental.
Grande nmero de mulheres entra no
mercado de trabalho, com um
aumento da fora e nvel da
competncia tcnica.
As empresas desenvolvem
mecanismos adaptveis, criando, por
exemplo,
creches.
O marketing estratgico dos produtos
muda o apelo para aproveitar-se
desse novo mercado consumidor
representado pelas mulheres
trabalhadoras.
Preocupao com o assdio sexual
como questo social e poltica.
Negcios recebem aporte de capital e
se expandem
Mercado ganha espao em detrimento
do papel do governo.
Os negcios so regulamentados:
exigem abastecimento e retorno para
ostrabalhadores.

Poltica
Progressistas no
poder

Os governos esto mais presentes


para garantir servios pblicos. O
Estado passa a ser, alm de
regulador, provedor de servios.
Minorias tm maior espao para
participar das decises que afetam
suasvidas.

Econmica

Expanso da
economia

Os negcios se expandem e os
conglomerados florescem.

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Melhoria das
Comunicaes
Desenvolvimento
Tecnolgico
Melhoria dos
Transportes
Fontes Internas

Associaes Profissionais

Novos Objetivos (metas)


Organizacionais

Recursos Organizacionais Excedentes

Oportunidades novas de lucros


podem ser eticamente discutveis
para asociedade.
Desordem, quedas (concordatas),
privatizao e falncia so comuns.
Maior desemprego pode resultar em
maior criminalidade e desajuste
social.
Os negcios podem alcanar os
consumidores sob as mais variadas
formas.
A sociedade como um todo mais
bem informada sobre a existncia de
bens
e servios.
O crescimento dos negcios reduz os
custos de produo.
Acesso a novos bens e servios para
populaes at ento marginalizadas.
Resultado
Novos mtodos de realizao do
trabalho na especialidade so
aplicadosnos locais de trabalho.
Novos processos organizacionais so
criados para acomodar os novos
mtodos.
Novos espaos fsicos para acomodar
as novas unidades operacionais
necessrias para atingir os novos
objetivos.
Novos indivduos so contratados
para atuar nas novas reas.
As estruturas organizacionais so
revistas para acomodar as novas
reas.
Redefinio de prioridades no uso
desses recursos.
Redefinio do uso de pessoal, o que
pode requerer a reciclagem e
treinamento dos funcionrios em
novas reas de conhecimento e
prtica.

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Mudanas organizacionais
Nas organizaes as mudanas se refletem nas estruturas e nos
processos organizacionais que so definidos para trabalhar continuamente,
sem interrupes para o crescimento da organizao. A falta de preparo para
lidar com a mudana pode provocar rupturas nas curvas de ascenso da
empresa. Mas essa postura tambm tem se alterado, a mudana tem sido
encarada no mais como uma consequncia, mas sim como um fenmeno
complexo e prprio das organizaes.
Mudana organizacional um processo pelo qual uma entidade
organizacional altera sua forma, estado ou funo no tempo.sse processo,
subjacente a uma mudana organizacional, pode ser descrito como uma
sequncia de eventos inerentes, durante a existncia de uma entidade
organizacional e que se relaciona a um tipo especfico de mudanas.ssa
alterao de forma ou estado representa na vida da organizao o
rompimentos de momentos estveis que, mesmo sendo satisfatrios, no so
permanentes. Perceber os sinais que indicam a necessidade de mudar exige
uma observao persistente dos eventos sequenciais, relacionando-os com a
necessidade identificada. Mudar significa transformar algo, na organizao no
necessariamente se deva destruir para reconstruir, mas sim adequar.
Para cada tipo de transformao, existem passos relacionados, o objeto
das mudanas organizacionais est na capacidade de desenvolver habilidades
e ocorrncias efetivando a finalidade da mudana. Alm disso, o foco pode
tambm ser direcionado levando-se em considerao as aptides inerentes ao
conhecimento como o processamento das informaes, a inovao, a
autocriao, a recomposio das funes e a capacidade de aprender.
Para o entendimento aprofundado das mudanas organizacionais e de
seus efeitos, algumas caractersticas a serem observadas podem propor uma
forma mais adequada de examinar as mudanas. Leito e Rossi descrevem
uma sequncia de proposies.

A primeira afirma que a mudana um fenmeno dinmico pela suas


caractersticas como processo, pelas suas percepes ambientais e pela
evoluo das relaes entre as pessoas.

A segunda relativa subjetividade que trazem, segundo eles, o carter


psicossocial e intersubjetivo dirigido pelas pessoas e pela sua
racionalidade humana no permitindo uma separao do pensar e do
sentir.

A terceira agrega subjetividade e s relaes de decises o carter


imprevisvel das mudanas, no qual a tomada de deciso delineia a
direo da mudana.

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A quarta proposio afirma que por ser um ato de relacionamentos


internos a mudana organizacional s pode ser efetivamente construda
mediante o entendimento da rede de relaes e da pluralidade de fatores
envolvidos bem como da forma de agir interativa inerente a todo
processo complexo.

A quinta e ltima caracterstica resume as anteriores como sendo


responsvel pela complexidade das mudanas, pois no se restringem a
atuao particular, mas sim interdisciplinarmente envolvendo inclusive
dimenses externas como as econmicas, tcnicas, polticas, culturais,
filosficas, histricas e ideolgicas.ssas cinco caractersticas remetem
para o estudo da mudana organizacional dentro do seu contexto scioorganizacional e no como um produto separado do seu todo.

As mudanas organizacionais so realizadas frequentemente de forma


gradativa, porm necessrio o conhecimento das dimenses. Segundo
Mintzberg, a mudana organizacional traz duas grandes dimenses: a
Estratgia, o rumo para qual a organizao caminha; e a Organizao, que
representa o estado em que ele est.stas duas dimenses so internamente
compostas por elementos que descrevem o desenvolvimento dos processos de
mudanas.
Observando a figura abaixo, concebida pelo autor como O Cubo da
Mudana, possvel depreender que Estratgia e Organizao sofrem
variaes desde sua concepo at sua concretizao. Na questo relacionada
estratgia esto a viso da empresa, as posies estratgicas, os programas
e os produtos. Para organizao esto os elementos culturais, a estrutura da
organizao, seus sistemas e a interao das pessoas. Quanto mais prximo
do cubo estiver mais concreto sero os efeitos da mudana. quanto mais no
topo do cubo, maior ser sua base conceitual.

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Da parte superior (nvel conceitual) para baixo (nvel concreto) descrito


o grau de profundidade e efetividade da mudana, sendo que a parte superior
representa a alta direo da empresa e a parte inferior os nveis operacionais.
Simplificadamente, as mudanas organizacionais devem ocorrer em tudo que
estiver abaixo de quaisquer dos elementos que se escolher para mudar. Por
exemplo, no se muda a cultura organizacional sem mudar a estrutura, os
sistemas e as pessoas. Assim como no se pode delinear uma viso sem
repensar posies estratgicas, programas e produtos. Alm disso, possvel
medir o nvel de formalidade para a concretizao das mudanas.sta descrio
torna-se interessante na medida em que h interao de todos os elementos.
O lder da mudana
A interao entre os elementos que interferem substancialmente nos
processos de mudana pode ter seu ponto de partida na definio de um
agente central para a transformao.sse agente central o que percebe o
momento exato de disparar o processo de mudana. Geralmente faz parte da
alta direo e tem interesse maior no processo em funo da necessidade de
alcanar os objetivos traados pela organizao. Mudar o rumo da organizao
significa em algum momento buscar a ascenso at o objetivo proposto
inicialmente. Alm de ter algumas caractersticas prprias a um lder, ele ser
o responsvel pelo acontecimento de toda a mudana. Ser ele quem far
tambm o acompanhamento de todo o projeto atentando-se a prazos,
responsabilidades e principalmente, resultados.
Mais importante que o papel gerencial do lder da mudana o elo que
se estabelecer entre a organizao e as pessoas. A misso do lder buscar o
envolvimento e o comprometimento dos que compem os outros papeis.
Quanto maior for o grau de integrao entre a equipe que proceder a
mudana, maior ser o reflexo dessa integrao nas pessoas e em seu
comportamento. A preocupao em tal responsabilidade est no momento em
que o lder passa a ser mais um tcnico na equipe, assumindo um papel
meramente operacional. Esse envolvimento acaba sendo inevitvel, porm
exige um policiamento severo a fim de manter o controle da situao. A
mudana passa a ser para ele sua base e o seu sucesso representado pelos
resultados obtidos com a alterao.
Existem, entretanto, contrapontos postura de agregador e guardio do
conhecimento e dos valores da organizao. Na busca da compreenso dos
atributos que o lder da mudana deve ter, Bauer sugere a redefinio dos
papis dos gerentes, acrescentando idia de gerentes da mudana como os
guardies do esprito de equipe corporativo, da viso compartilhada de futuro e
da conservao da cultura organizacional, expressa em termos de valores. A
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nova funo deve ter a habilidade de provocar a instabilidade para o estmulo
das outras potencialidades ocultas.
Assim as trocas de informaes no se restringiriam somente ao campo
tcnico, mas tambm poltico. O autor define ainda como novas atribuies: a)
o estmulo desordem com a entrada de novas informaes e idias de todos
os tipos inclusive as dbias; b) o estmulo autonomia, iniciativa,
conectividade, comunicao e cooperao; c) atualizao do papel dos
representantes dos valores organizacionais; e d) a conscincia do momento
pela percepo das conjunturas ambientais.
Na composio de novos papis, os gerentes precisam desenvolver
perspiccia para explorar a prpria organizao, no se limitando a focar
apenas aspectos j aceitos e conhecidos, mas tambm nos valores intocveis e
inconscientes da organizao que no deixam de existir por estarem nesta
condio. A atuao dos executivos deve ater-se a capacidade de reao das
pessoas, a compreenso dos fatores situacionais que podem influenciar o
processo de mudana.
Resistncia s mudanas
Robbins afirma que uma das maiores descobertas sobre o
comportamento organizacional e de pessoas que a organizao e seus
membros resistem mudana. O lado positivo que isto oferece um grau de
estabilidade e previsibilidade ao comportamento. A desvantagem que a
resistncia a mudana dificulta a adaptao ao progresso.
Resistncia Individual
Robbins (2002) apresenta cinco motivos pelos quais as pessoas resistem
mudana. So eles:

Hbito: a maioria das pessoas escolhe uma determinada rota e a utiliza


regularmente.

Segurana: as pessoas com elevada necessidade de


costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas.

Fatores econmicos: esta fonte de resistncia a preocupao de a


mudana significar uma reduo de rendimentos.

Medo do desconhecido: a mudana faz o conhecido ser trocado pela


ambiguidade e pela incerteza.

Processamento seletivo de informaes: as pessoas tem uma tendncia a


ouvir o que querem ouvir. Ignoram informaes que possam desafiar o
mundo em que construram.

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segurana

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Resistncia Organizacional
As
organizaes
so
naturalmente
conservadoras.las
resistem
ativamente a mudanas. Foram identificadas seis principais fontes para a
resistncia organizacional. So elas:

Inrcia estrutural: as organizaes possuem mecanismos internos que


produzem a estabilidade. As pessoas contratadas por uma organizao
so escolhidas por se ajustarem a elas; depois so moldadas e
orientadas a se comportar de determinadas maneiras.

Foco limitado de mudana: as organizaes so formadas por diversos


subsistemas interdependentes. No se pode mudar um deles sem afetar
os demais. Dessa forma, mudanas limitadas aos subsistemas.

Inrcia do grupo: mesmo que os funcionrios queiram mudar seu


comportamento, as normas de grupo agem como limitadora.

Ameaa especializao: as mudanas nos padres organizacionais


podem ameaar a exclusividade de alguns grupos.

Ameaa s relaes de poder estabelecidas: qualquer redistribuio de


autoridade para tomada de decises pode ameaar as relaes de poder
j estabelecidas.

Ameaa s alocaes de recursos estabelecidas: nas organizaes, os


grupos que controlam algum tipo de recurso que possa ser cortado
frequentemente vem a mudana como uma ameaa.

A expresso resistncia mudana geralmente atribuda a Kurt Lewin


em sua obra Field Theory in Social Science, publicada em 1947, que descrevia
a Teoria do Campo de Foras nas cincias sociais para a discusso do processo
de mudana efetiva no comportamento das pessoas. Seu modelo definia a
resistncia como o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a
se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo
patamar de equilbrio.

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Com esse modelo definido, Lewin determinou trs


etapas pelas quais se perpassa ao resistir s mudanas
organizacionais.
Descongelamento do padro de comportamento
atual.m outras palavras, consiste em tornar a mudana to
importante e urgente que no seja possvel encontrar
argumentos para evit-la. Isso pode ser feito atravs da
demonstrao dos gaps de resultados.

Efetivar Mudanas desejadas no comportamento mediante a


demonstrao de situaes em que os novos valores e atitudes so mais
adequados e apresentam melhores resultados.

Finalmente preciso recongelar o comportamento atravs da


consolidao do novo padro de atuao. Isso pode ser feito por meio de
mecanismos de reforo e apoiados em resultados e benefcios obtidos a
partir da mudana realizada. Lembre-se: a cultura organizacional se
forma atravs de experincias de sucesso e satisfao.

Superando a resistncia
Lewin percebeu que esse estgio (superar a resistncia) costuma ser
desprezado porque agentes de mudana ansiosos e animados pessoas
responsveis por executar ou comunicar uma mudana muitas vezes
mergulham diretamente na questo e tentam vender a mudana sem antes
diagnosticar e lidar com os fatores de resistncia.
Wagner III e Hollenbeck descrevem o incentivo s foras que apiam e a
identificao das fontes de resistncia como sendo uma necessidade para
identificar e suplantar a resistncia. Como se existisse um campo de luta entre
duas foras, uma negativa e outra positiva para empurrar o limite at o
objetivo desejado ou afast-lo deste objetivo. A ilustrao abaixo permite
melhor visualizao para o gestor desse embate:
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Precisa-se ainda de uma dedicao dos gestores a fim de definir as


foras que representaro a resistncia e as que apoiaro o processo. No
exemplo dado, as foras de apoioso definidas conforme as foras de
resistncia, de forma que medida que so identificadas so minuciosamente
definidas aes de apoio.
A superao das formas de resistncias dentro da organizao
condicionada s suas causas, Kotter e Schlesinger descrevem quais as
possveis abordagens para lidar com a resistncia das pessoas, em seguida
indicam as aes usualmente utilizadas, suas vantagens e desvantagens. De
modo generalizado permite definir formas a serem aplicadas no tratamento
das causas da resistncia e trabalhadas pelos gestores em seu planejamento.
Tal como descrito na Tabela abaixo:

MTODOS PARA LIDAR COM A RESISTNCIA

Abordagem

Educao e
comunicao

Usado
comumente
para tais
situaes
Onde h falta
de dados ou
anlise de
dados
imprecisos

Vantagens

Desvantagens

J convencidas,
as pessoas
ajudaro com a
implementao
da mudana

Pode exigir
muito tempo se
houver muitas
pessoas

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Participao e
interesse

Facilitao e
apoio

As pessoas que
participam iro
Quando os
implementar a
iniciadores no
mudana e
tem todos os
qualquer dado
dados para
importante que
projetar a
possuam ser
mudana
includo no
plano
Quando as
a melhor
pessoas
abordagem no
resistem devido casode
problemas de problemas de
ajuste
ajustamento

Pode exigir
muitotempo se
for feitauma
mudana
inadequada

Pode exigir
muito tempo,
ser cara e
ainda falhar
Pode ser muito
dispendioso em
muitos casos
se ele faz com
que outros
procurem
atender
Pode levar a
futuros
problemas, se
as pessoas se
sentem
manipuladas

Negociao e
acordo

Quando algum
grupo sair
prejudicado e
onde tenha
muito poder
para resistir

s vezes um
modo
relativamente
fcil de evitar
uma grande
resistncia

Manipulao e
cooptao

Onde falharem
outras tticas
ou for muito
caro

Pode ser uma


soluo rpida
para os
problemas de
resistncia

Coero explcita
e implcita

Quando a
rapidez
essencial

rpida e vence
Pode ser
qualquer
arriscada.
resistncia

O destaque deve ser dado comunicao e participao das pessoas.


Por mais tempo que se demande, no processo de planejamento possvel
identificar o tempo hbil que ser destinado para tais aes, o importante so
os benefcios trazidos como a contribuio dos indivduos no fornecimento de
informaes e apoio para a implementao da mudana.
Em outro extremo esto as tticas de cooptao e coero que buscam
de modo foroso a aceitao das transformaes mediante ameaas,
constrangimentos e outros tipos de subjugao. As habilidades desenvolvidas
pelos gestores atualmente, no chegam a tal extremidade. O poder da
liderana est na capacidade de contornar situaes de resistncia, no
somente no contexto de mudanas, mas no dia-a-dia. Assim a utilizao de
tcnicas como estas no so indicadas, mas esto disponveis.
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Em uma anlise crtica, Hernandez e Caldas questionam alguns
pressupostos
clssicos
sobre
a
resistncia
e
elaboram
seus
contrapressupostos.om base na Psicologia da Percepo analisam cada
hiptese com o objetivo de entender o fenmeno sob o ponto de vista
individual justificando suas reaes. Os pressupostos so elaborados com base
em afirmaes j defendidas no estudo da resistncia, os contrapressupostos
rebatem os pressupostos, propiciando um olhar diferenciado para a natureza
da resistncia. O ponto de destaque a possibilidade de a resistncia ser uma
situao totalmente subjetiva e suscetvel a diversos fatores situacionais e de
percepo.

Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana e possveis contrapressupostos


PRESSUPOSTOS

CONTRAPESSUPOSTOS

A resistncia mudana um fato da vida


e deve acontecer durante qualquer
interveno organizacional.

A resistncia escassa/somente acontecer


em circunstncias excepcionais.
Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana
acabam contribuindo para sua ocorrncia ou
agravamento.
A resistncia um comportamento alardeado
pelos detentores de poder e pelos agentes de
mudana quando so desafiados em seus
privilgios ou aes.

A resistncia mudana malfica aos


esforos de mudana organizacional.

A resistncia um fenmeno saudvel e


contributivo.
A resistncia usada como uma desculpa
para processos de mudana fracassados ou
inadequadamente desenhados.

Os seres humanos so naturalmente


resistentes mudana

Os seres humanos resistem perda, mas


desejam a mudana: tal necessidade
tipicamente se sobrepe ao medo do
desconhecido.

Os empregados so os atores organizacionais


com maior probabilidade de resistir
mudana

A resistncia quando ocorre pode


acontecer entre os gestores, agentes de
mudana e empregados (derivado da
proposio original de Lewin).

A resistncia mudana um fenmeno


grupal/coletivo.

A resistncia tanto individual quanto


coletiva a resistncia vai variar de uma
pessoa para outra, em funo de muitos
fatores situacionais e de percepo.

Conforme se pode ver, a resistncia no um aspecto apenas individual,


tambm organizacional e nessa linha esto inseridos inclusive a alta
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administrao, representada pelos gestores e agentes da mudana, que podem
tambm resistir quando desafiados em suas zonas de poder.
Sobre os malefcios e benefcios da resistncia mudana percebe-se na
literatura que j existe certo entendimento sobre o seu lado benfico quando
representa uma crtica real ao processo de mudana. A resistncia serve como
um sinal de alerta aos gestores para a observao cautelosa da resistncia.
Muitas vezes as objees apresentadas podem esconder outras contradies
menos persuasivas. Se este o caso, no basta que se lide com as objees
flagrantes, pois no tero a capacidade de cessar a resistncia. preciso ir
mais fundo e descobrir os reais motivos e ter a habilidade de enfrent-los.
Tipos estratgicos de mudana
De acordo com Richard Daft, os gerentes podem considerar quatro tipos
de mudanas nas organizaes para obter vantagem estratgica.

Mudanas na tecnologia so modificaes no processo de produo da


organizao, incluindo sua base de conhecimentos e habilidades, que
capacitam a competncia distintiva.ssas mudanas so projetadas para
tornar a produo mais eficiente ou para obter maior volume de
produo.

Mudanas nos produtos ou servios referem-se aos resultados em


produtos ou servios de uma organizao. Novos produtos incluem
pequenas adaptaes de produtos existentes ou linhas inteiramente
novas de produtos.

Mudanas na estratgia e estrutura referem-se ao domnio


administrativo da organizao.ssas mudanas incluem modificaes na
estrutura da organizao, na administrao estratgica, nas polticas,
nos sistemas de recompensa, mas relaes trabalhistas, nos dispositivos
de coordenao, nos sistemas de informaes gerenciais e de controle e
nos sistemas de contabilidade o oramento. As mudanas de estrutura e
de sistemas normalmente so executadas de cima para baixo, isto ,
determinadas pela alta direo, enquanto as modificaes de produtos e
de tecnologias muitas vezes podem ocorrer no sentido contrrio: de
baixo para cima.

Mudanas na cultura referem-se a modificaes nos valores atitudes,


expectativas, crenas, aptides e comportamento dos funcionrios. As
mudanas na cultura ocorrem no modo como os funcionrios pensam;
consistem mais em mudanas na mentalidade do que na tecnologia,
estrutura ou produtos.

Os quatro elementos acima so interdependentes uma alterao em


um deles geralmente implica mudana em outro.
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Toda a mudana, independentemente do mtodo utilizado, requer (e
causa) mudana nas pessoas que esto envolvidas com os processos
mudados. Por isso, algumas premissas devem ser aceitas:
A maioria dos participantes busca o crescimento pessoal;
Todos so crticos em relao ao processo de mudana;
A maioria deseja e capaz de participar positivamente da mudana;
As pessoas no temem a mudana, temem a perda.
Toda a mudana traz algum tipo de perda para as pessoas envolvidas e
isso precisa ser tratado de forma clara e honesta durante o processo. As
perdas mais comuns esto relacionadas segurana, direo e aos
relacionamentos.
Uma mudana tira as pessoas de sua rea de conforto e as remete ao
desconhecido. normal que se tenha medo do que no se conhece. Nesse
aspecto, o lder da mudana tem as funes bsicas de explicitar ao mximo
aonde se quer chegar e evidenciar as oportunidades da nova situao,
minimizando as resistncias. As pessoas s mudam e aceitam a mudana
quando confiam e seguem o lder do processo de mudana. Mudanas
impostas tendem a fracassar ao longo de curto espao de tempo.
Durante um processo de mudana, as pessoas envolvidas podem
apresentar as seguintes fases:
Recusa mudana - pode ser identificada pela apatia e/ou indiferena ao
que est acontecendo. Para sarem desta fase as pessoas precisam receber
mais informaes a respeito do processo e qual a melhor maneira de se
adaptarem a nova situao. Demanda tempo para reflexo.
Resistncia mudana - as pessoas podem demonstrar raiva, incmodo
ou isolamento. Ao lder da mudana cabe ouvi-las, acolher seus sentimentos.
um processo que demanda convencimento e tempo.
Experimentao - evidenciada pelo sentimento de frustrao, falta de
foco, muito trabalho. Deve-se estabelecer metas de curto prazo, concentrar-se
em prioridades e estabelecer o acompanhamento das aes.
Comprometimento - notado pela satisfao, linha de ao bem definida e
trabalho em equipe. O lder deve procurar a manuteno desta fase
estabelecendo metas de longo prazo e incentivar o trabalho em equipe.
Em qualquer fase deve-se evitar exigir produtividade antes do tempo,
ignorar a resistncia e concentrar- se no trabalho em equipe antes da poeira
baixar.

GESTO DA INFORMAO DO CONHECIMENTO


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Como primeiro passo, vamos definir o que se entende por gesto da
informao e gesto do conhecimento.
A gesto da informao um conjunto de estratgias que visa identificar
as necessidades informacionais, mapear os fluxos formais de informao nos
diferentes ambientes da organizao, assim como sua coleta, filtragem,
anlise, organizao, armazenagem e disseminao, objetivando apoiar o
desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de deciso no ambiente
corporativo.
A gesto do conhecimento um conjunto de estratgias
adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como
fluxos que garantam a informao necessria no tempo e formato
a fim de auxiliar na gerao de idias, soluo de problemas e
deciso.

para criar,
estabelecer
adequados,
tomada de

Na literatura observa-se que algumas correntes fundem os dois modelos


de gesto, ou ainda, confundem um modelo com o outro. Por esse motivo,
muito comum, em diferentes segmentos econmicos, empresrios falarem que
fazem gesto do conhecimento em suas empresas, quando na realidade o que
fazem gesto da informao.
No entanto, algumas correntes definem muito claramente o papel de
cada um destes modelos de gesto. Sem dvida nenhuma, as duas gestes
convergem para o fato de que pretendem apoiar/subsidiar as atividades
desenvolvidas no dia-a-dia, e a tomada de deciso na organizao.
Para isso, focam fluxos informacionais diferenciados. O fenmeno central
da gesto da informao a informao ou o conhecimento explcito. Ou seja,
a gesto da informao lida com o universo de documentos, dos mais diversos
tipos, os quais so produzidos, armazenados e utilizados em um contexto
organizacional. Por outro lado, o fenmeno central da gesto do conhecimento
o conhecimento pessoal, aquele que se encontra na cabea das pessoas e
que muitas vezes no registrado nem compartilhado. A conexo entre
informao e conhecimento evidenciada no modelo conhecido como espiral
do conhecimento, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi. De acordo com esse
modelo, o conhecimento, uma vez externalizado por uma pessoa, pode ser
transformado em informao e esta, quando internalizada por outra,
transforma-se em conhecimento.
ESPIRAL DO CONHECIMENTO
A Espiral do Conhecimento foi descrita por Nonaka e Takeuchi como um
processo que necessita ser implantado para que a organizao se transforme
em uma empresa que gera conhecimento. Para isso, a organizao deve
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completar uma espiral que vai do tcito para tcito, do
explcito ao explcito, do tcito ao explcito, e finalmente, do
explcito ao tcito. Sendo assim, o conhecimento deve ser
articulado e internalizado para tornar-se parte da base de
conhecimento de cada pessoa.

O Conhecimento Tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da sua


vida, difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, subjetivo e
inerente as habilidades de um funcionrio.
O Conhecimento Explcito aquele formal e claro, fcil de ser comunicado.
Geralmente se encontra em forma de textos, diagramas, manuais,
documentos, instrues, artigos, revistas e tudo aquilo que formalize, explique
ou declare determinado conhecimento.
A converso do conhecimento ocorre quando o conhecimento tcito e o
explicito interagem entre si. Os quatro passos para completar a Espiral do
Conhecimento esto descritas a seguir:
1 Passo - Socializao (tcito para tcito): Refere-se ao compartilhamento do
conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica,
2 Passo - Externalizao (tcito para explcito): Ocorre a converso do
conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo por meio da
escrita, fala ou desenho.
3

Passo

- Combinao

(explcito

para

explcito):

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Caracteriza-se

pela
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padronizao do conhecimento, chama-se combinao por juntar dois tipos de
conhecimentos explcitos, tais quais um manual, um guia de trabalho, uma
publicao, um livro, etc.
4 Passo - Internalizao (explcito para tcito): Ocorre quando os novos
conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao, desta
forma,outras pessoas comeam a internaliz-los e o utilizam para
incrementar, estender, assimilar e reorganizar seu prprio conhecimento
tcito.
Enquanto a gesto da informao se associa intimamente com a gesto
eletrnica de documentos e os sistemas de informao, a gesto do
conhecimento relaciona-se com a gesto do capital intelectual e de ativos
intangveis, bem como a aprendizagem organizacional. Nesse caso, fica
evidente a influncia de disciplinas relacionadas administrao; das finanas,
no caso do capital intelectual e do comportamento organizacional e da gesto
estratgica no caso da aprendizagem organizacional. Por outro lado, a gesto
da informao mantm estreitas conexes disciplinares com a cincia da
informao, a cincia da computao, a biblioteconomia e a arquivologia.
Vejamos um quadro comparativo:

Uma vez que as organizaes contemporneas se caracterizam pela


contnua produo, processamento e uso da informao, pode-se considerar
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que os processos crticos da gesto da informao sejam a organizao e o
tratamento da informao.
O crescente volume de informaes que as empresas precisam processar
atualmente evidencia a importncia de um sistema que seja capaz de
representar o contedo informacional dos documentos, de forma a possibilitar
a sua futura recuperao.mbora a necessidade de tais sistemas seja
imperativa, eles no garantem a gerao de conhecimento.
Embora tanto a informao quanto o conhecimento sejam aspectos
importantes do ponto de vista da estratgia organizacional, acredita-se que o
conhecimento organizacional, por ser nico e peculiar, possa ser considerado
um elemento de maior centralidade para a gesto estratgica de uma
organizao do que a gesto da informao.
A cultura de uma organizao, entendida como um conjunto de
pressupostos e valores compartilhado por um determinado grupo, exerce
impactos tanto sobre a gesto da informao quanto sobre a gesto do
conhecimento.

RESOLUO DE QUESTES

1. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal)


Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor
representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos
empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em
decorrncia de ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
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e) E - C - E
Resoluo
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos
empregados.
Exatamente, como vimos em aula, a mudana planejada tem esses dois
objetivos.
Item certo
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
De acordo com Richard Daft, os gerentes podem considerar quatro tipos
de mudanas nas organizaes para obter vantagem estratgica.

Mudanas na tecnologia so modificaes no processo de produo da


organizao, incluindo sua base de conhecimentos e habilidades, que
capacitam a competncia distintiva.ssas mudanas so projetadas para
tornar a produo mais eficiente ou para obter maior volume de
produo.

Mudanas nos produtos ou servios referem-se aos resultados em


produtos ou servios de uma organizao. Novos produtos incluem
pequenas adaptaes de produtos existentes ou linhas inteiramente
novas de produtos.

Mudanas na estratgia e estrutura referem-se ao domnio


administrativo da organizao.ssas mudanas incluem modificaes na
estrutura da organizao, na administrao estratgica, nas polticas,
nos sistemas de recompensa, mas relaes trabalhistas, nos dispositivos
de coordenao, nos sistemas de informaes gerenciais e de controle e
nos sistemas de contabilidade o oramento. As mudanas de estrutura e
de sistemas normalmente so executadas de cima para baixo, isto ,
determinadas pela alta direo, enquanto as modificaes de produtos e
de tecnologias muitas vezes podem ocorrer no sentido contrrio: de
baixo para cima.

Mudanas na cultura referem-se a modificaes nos valores atitudes,


expectativas, crenas, aptides e comportamento dos funcionrios. As
mudanas na cultura ocorrem no modo como os funcionrios pensam;
consistem mais em mudanas na mentalidade do que na tecnologia,
estrutura ou produtos.

Os quatro elementos acima so interdependentes uma alterao em


um deles geralmente implica mudana em outro.
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Podemos considerar como correta a questo, apesar da falta da mudana
nos produtos. Foi isso que o examinador fez. Mas acredito que caberia recurso.
Item certo.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em
decorrncia de ameaas relao de poder.
Resistncia Individual
Robbins (2002) apresenta cinco motivos pelos quais as pessoas resistem
mudana. So eles:

Hbito: a maioria das pessoas escolhe uma determinada rota e a utiliza


regularmente.

Segurana: as pessoas com elevada necessidade de


costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas.

Fatores econmicos: esta fonte de resistncia a preocupao de a


mudana significar uma reduo de rendimentos.

Medo do desconhecido: a mudana faz o conhecido ser trocado pela


ambiguidade e pela incerteza.

Processamento seletivo de informaes: as pessoas tem uma tendncia a


ouvir o que querem ouvir. Ignoram informaes que possam desafiar o
mundo em que construram.

segurana

Resistncia Organizacional
As
organizaes
so
naturalmente
conservadoras.las
resistem
ativamente a mudanas. Foram identificadas seis principais fontes para a
resistncia organizacional. So elas:

Inrcia estrutural: as organizaes possuem mecanismos internos que


produzem a estabilidade. As pessoas contratadas por uma organizao
so escolhidas por se ajustarem a elas; depois so moldadas e
orientadas a se comportar de determinadas maneiras.

Foco limitado de mudana: as organizaes so formadas por diversos


subsistemas interdependentes. No se pode mudar um deles sem afetar
os demais. Dessa forma, mudanas limitadas aos subsistemas.

Inrcia do grupo: mesmo que os funcionrios queiram mudar seu


comportamento, as normas de grupo agem como limitadora.

Ameaa especializao: as mudanas nos padres organizacionais


podem ameaar a exclusividade de alguns grupos.

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Ameaa s relaes de poder estabelecidas: qualquer redistribuio de


autoridade para tomada de decises pode ameaar as relaes de poder
j estabelecidas.

Ameaa s alocaes de recursos estabelecidas: nas organizaes, os


grupos que controlam algum tipo de recurso que possa ser cortado
frequentemente veem a mudana como uma ameaa.

A resistncia, portanto, pode ser tanto individual quanto organizacional. no s


por causa das relaes de poder.
Item errado
Gabarito letra (a).
2. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Ao ser designada (o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de
faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico
constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas
que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso
do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de
sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,
com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
Resoluo
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico
constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas

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que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso
do agente de mudanas.
Dentro da administrao pblica, onde voc trabalhar em pouco tempo, a
mudana limitada ao aspecto legal. Sabemos que a estrutura pblica
regulada por leis e que nem sempre as mudanas desejadas so possveis
precisamente por causa desse aspecto. Dessa forma, correta a afirmao.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
Durante um processo de mudana, as pessoas envolvidas podem
apresentar as seguintes fases:
Recusa mudana - pode ser identificada pela apatia e/ou indiferena ao
que est acontecendo. Para sarem desta fase as pessoas precisam receber
mais informaes a respeito do processo e qual a melhor maneira de se
adaptarem a nova situao. Demanda tempo para reflexo.
Resistncia mudana - as pessoas podem demonstrar raiva, incmodo
ou isolamento. Ao lder da mudana cabe ouvi-las, acolher seus sentimentos.
um processo que demanda convencimento e tempo.
Experimentao - evidenciada pelo sentimento de frustrao, falta de
foco, muito trabalho. Deve-se estabelecer metas de curto prazo, concentrar-se
em prioridades e estabelecer o acompanhamento das aes.
Comprometimento - notado pela satisfao, linha de ao bem definida e
trabalho em equipe. O lder deve procurar a manuteno desta fase
estabelecendo metas de longo prazo e incentivar o trabalho em equipe.
Item correto.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
Certssimo.omo visto em aula, esses so os mbitos em que se d a
resistncia.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de
sucesso.
O lder da mudana tem papel imprescindvel e fundamental. ele quem
coordena todo o processo. Pode-se dizer que sem um lder, a mudana no
progride e fracassa.
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Esse nosso gabarito.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,
com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
Mudanas na estratgia e estrutura referem-se ao domnio
administrativo da organizao.ssas mudanas incluem modificaes na
estrutura da organizao, na administrao estratgica, nas polticas, nos
sistemas de recompensa, mas relaes trabalhistas, nos dispositivos de
coordenao, nos sistemas de informaes gerenciais e de controle e nos
sistemas de contabilidade o oramento. As mudanas de estrutura e de
sistemas normalmente so executadas de cima para baixo, isto ,
determinadas pela alta direo, enquanto as modificaes de produtos e de
tecnologias muitas vezes podem ocorrer no sentido contrrio: de baixo para
cima.
Podemos extrair que Daft afirma que as mudanas tecnolgicas
(sistemas de informaes gerenciais e de controle e sistemas de contabilidade
e oramento) refletem nos nveis de autoridade, uma vez que so propostas de
cima para baixo.
Item correto.
Gabarito letra (d).
3. (CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo) A improvisao
organizacional um tipo de mudana em que as decises no
planejadas alteram os componentes da estrutura da organizao.
Resoluo
A improvisao faz parte das decises no-programadas, e
consequentemente das mudanas no-programadas. As mudanas no
programadas sofrem com a falta de organizao e de planejamento, nem
sempre benfica, mas realidade nas organizaes.
Gabarito Certo.

4. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) A constatao


de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de
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sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de
paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolverem
plano de gesto da mudana organizacional.Nessa situao
hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter
sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
Resoluo

MTODOS PARA LIDAR COM A RESISTNCIA


Abordagem

Usado comumente
para tais situaes

Vantagens

Desvantagens

Onde h falta de
dados ou anlise de
dados imprecisos

J convencidas, as
pessoas ajudaro
com a
implementao da
mudana

Pode exigir muito


tempo se houver
muitas pessoas

Participao e
interesse

Quando os
iniciadores no tem
todos os dados para
projetar a mudana

As pessoas que
participam iro
implementar a
mudana e qualquer
dado importante que
possuam ser
includo no plano

Pode exigir muito


tempo se for feita
uma mudana
inadequada

Facilitao e apoio

Quando as pessoas
resistem devido
problemas de ajuste

a melhor
abordagem no caso
de problemas de
ajustamento

Pode exigir muito


tempo, ser cara e
ainda falhar

Negociao e acordo

Quando algum grupo


sair prejudicado e
onde tenha muito
poder para resistir

s vezes um modo
relativamente fcil de
evitar uma grande
resistncia

Pode ser muito


dispendioso em
muitos casos se ele
faz com que outros
procurem atender

Manipulao e
cooptao

Pode ser uma soluo


Onde falharem outras
rpida para os
tticas ou for muito
problemas de
caro
resistncia

Pode levar a futuros


problemas, se as
pessoas se sentem
manipuladas

Coero explcita e
implcita

Quando a rapidez
essencial

Pode ser arriscada.

Educao e
comunicao

rpida e vence
qualquer resistncia

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De acordo com o nosso quadro, quando h muito poder para resistir, a
negociao e o acordo so a melhor abordagem. o que nos prope a
questo. Se h influncia e poder dos resistentes na organizao, a negociao
se faz necessria.
Gabarito Certo.
5. (FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo) Com relao ao
processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a
seguir.
I. O descongelamento
organizacionais.
II. A mudana
organizacionais.

significa

significa

abandono

aprendizado

de
de

velhas

prticas

novas

prticas

III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais


no foram internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Resoluo
I. O descongelamento
organizacionais.

significa

abandono

de

velhas

prticas

Descongelamento do padro de comportamento atual.m outras palavras,


consiste em tornar a mudana to importante e urgente que no seja possvel
encontrar argumentos para evit-la. Isso pode ser feito atravs da
demonstrao dos gaps de resultados. , bem da verdade, um rompimento
com as antigas prticas.sse processo abrir caminho para que a mudana
chegue.
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Item certo.
II. A mudana
organizacionais.

significa

aprendizado

de

novas

prticas

Efetivar Mudanas desejadas no comportamento mediante a


demonstrao de situaes em que os novos valores e atitudes so mais
adequados e apresentam melhores resultados. De fato aqui que as novas
prticas so apresentadas organizao.
Item certo.
III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais
no foram internalizadas pelo comportamento.
Finalmente preciso recongelar o comportamento atravs da
consolidao do novo padro de atuao. Isso pode ser feito por meio de
mecanismos de reforo e apoiados em resultados e benefcios obtidos a partir
da mudana realizada. Lembre-se: a cultura organizacional se forma atravs
de experincias de sucesso e satisfao. A questo est errada, porque o no
aprendizado corrigido na mudana. O recongelamento no pode ser feito
enquanto o novo comportamento no for internalizado.
Item errado.
Gabarito letra (d)

6. (FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo) As alternativas a


seguir
apresentam
fatores
crticos
para
as
mudanas
organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a.
a) Velocidade.
b) Integrao.
c) Flexibilidade.
d) Inovao.
e) Tamanho organizacional.
Resoluo

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A velocidade importante, pois toda mudana gera desconforto. Quanto mais
rpida for a mudana, menos sujeito ao desconforto se permanece.
A integrao tambm importante tendo em vista que o esforo conjunto
imperativo para o processo de mudana. Sem a ajuda coletiva, o lder da
mudana no obter sucesso.
A flexibilidade no fica de fora. A mudana comea como um projeto terico, e
passa para a prtica nem sempre fcil. A flexibilidade deve existir no sentido
de adaptar o projeto realidade.
A inovao uma das formas de se fazer a mudana. Inovar fazer algo
essencialmente novo (nunca antes realizado). A mudana por inovao mais
difcil, mas uma das formas de mudar.
A mudana organizacional recomendada para todas as empresas que dela
necessitam. No importa o tamanho.laro que a mudana ser to mais fcil
quanto menor for a organizao. Isso porque h menos pessoas envolvidas e a
concentrao de poder maior.
Gabarito letra (e).
7. (FCC - 2012 - TCE-AP - Analista de Controle Externo - Controle
Externo - Oramento e Finanas) Em relao mudana
organizacional, o modelo de mudana de Lewin expe trs passos
para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente
como mudana, descongelamento e recongelamento.
Resoluo
T errado n? Sequencialmente, primeiro vem o descongelamento,
depois a mudana e depois o recongelamento.
Gabarito Errado.
8. (FCC - 2012 - TCE-AP - Analista de Controle Externo - Controle
Externo - Oramento e Finanas) Uma dificuldade na gesto da
mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar
e os indivduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor,
tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem.
Resoluo
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Essa a essncia da resistncia mudana. Todos os indivduos tendem a ser
resistentes mudana. Somente se tornam favorveis depois de incutidos do
sentimento de urgncia com relao mudana. Ainda, a mudana um
processo difcil. O receio das perdas so constantes e, quando da menor
ameaa aos direitos adquiridos, a pessoa se torna resistente novamente.
Gabarito Certo.
9. (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais)
Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de
uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo
favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro
converter ou imobilizar as foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras
restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em
promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras
restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras
impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar
cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas
possveis.
correto o que consta APENAS em
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ADMINISTRAO GERAL
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a) I e II.
b) IV e V.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.
Resoluo
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo
favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro
converter ou imobilizar as foras impulsoras.
o contrrio n? Deve-se favorecer as foras propulsoras. So elas que
daro legitimidade e gs ao processo de mudana. Ao mesmo tempo, as foras
restritivas devem ser convertidas em impulsoras.
Item errado.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras
restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em
promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras
restritivas.
Claro. Se as foras propulsoras so maiores e mais poderosas, quer dizer
que a mudana ser tranquila, sem maiores danos organizao.
Item certo.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
uma possibilidade. Quando se v que a batalha no pode ser ganha,
por vezes melhor nem entrar nela.
Item certo.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras
impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar
cada fora restritiva em fora impulsora.
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outra possibilidade. No porque as foras restritivas so maiores, que
os gerentes tm, necessariamente, que desistir. Sempre cabe uma anlise da
situao, afinal, nada imutvel. A depender de como o processo de mudana
conduzido, as foras restritivas podem se transformar em impulsoras.
Item certo.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas
possveis.
O apenas que estraga a questo. Ainda que as foras impulsoras sejam
maioria, no se pode negligenci-las. sempre necessrio trabalhar tanto as
foras restritivas (a fim de diminu-las) quanto as impulsoras (a fim de
aument-las).
Item errado.
Gabarito letra (d).
10. (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais
- Administrao) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os
problemas medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Resoluo
Reativo aquele processo que trabalha com a reao, ou seja, depois do
movimento inicial. Dessa forma, a mudana reativa aquela que age sempre
depois que um evento motivador acontea, por isso no planejada (no
proativa).

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Nesse sentido, podemos descartar a letra (a), que fala em planejamento;
a letra (e), que fala em atos deliberados (pensados); assim como a letra (d),
que fala em anteviso.
Sobraram-nos as letras (c) e (b).omo as mudanas so atos impensados,
no planejados e no deliberados, alm de serem reativos (no proativos),
podemos dizer que a mudana reativa se destina sempre a apagar o fogo, ou
seja, ela presta somente para corrigir o ritmo atual da empresa. A imposio
de um novo curso dependeria de planejamento, o que no se encaixa na nossa
premissa.
Gabarito letra (b).
11. (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao) Com
relao ao processo de mudana organizacional, assinale a
alternativa correta.
a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para
dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a
mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos
novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana
organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser
levados em considerao no seu planejamento.
d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada
previamente para que o processo de mudana tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como
mquinas
feitas
de
partes
que
se
interligam,
cada
uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo.
Resoluo
a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para
dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros.
A mudana, quando desenvolvida de dentro para fora, tem menos resistncia
dos membros, isso porque ao fazerem parte do processo, se tornam mais
envolvidos e, at, corresponsveis. Quando desenvolvida de fora para dentro,
a mudana conta com uma dose extra de resistncia. Isso porque tratada
como um elemento estranho organizao. Quando a mudana fica na mo de
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consultores, a resistncia encontrada tende a ser muito maior. Por isso a opo
que conta com menos resistncia a mudana de dentro para fora.
Item errado.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a
mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos
novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
A perspectiva Taylorista aquela estudada pela Administrao Cientfica. A
essncia dessa perspectiva :
1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter
baixos custos unitrios de produo;
2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a
fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitissem o controle das operaes fabris;
3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios
ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para
aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa
de modo que a produo normal fosse cumprida;
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada
entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a
continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao
dos outros princpios por ele mencionados.
Portanto, de acordo com essa teoria, os membros se preocupam
somente com salrios. No so envolvidos nas outras questes
organizacionais, por isso no deve interferir nos processos de mudana.
J quanto Teoria da Contigncia, Chiavenato diz que a palavra
contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no. A
abordagem contingencial salienta que no se atinge os objetivos de forma
eficaz seguindo um nico modelo ou diretriz, ou forma pr-estabelecida para
todas as circunstancias, mas sim atravs de diversas variveis internas e
externas. Tudo composto de variveis sejam situacionais, circunstanciais,
ambientais, tecnologias, econmicas; enfim diferem de diferentes graus de
variao.
Portanto, no podemos dizer que a Teoria da Contingncia prega o
envolvimento e aceitao dos membros, porque no h uma prtica nica.
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Pode ser que determinado momento demande essa aceitao, mas outro a
desaconselhe.
Item errado.
c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana
organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser
levados em considerao no seu planejamento.
O medo do desconhecido uma das manifestaes de resistncia
individual. A ambiguidade e a incerteza atuam como fatores de resistncia.
Item certo.
d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada
previamente para que o processo de mudana tenha sucesso.
A cultura organizacional no algo palpvel e manipulvel de tal forma
que se possa alter-la to facilmente.la se forma ao longo da existncia da
organizao, e resultado das prticas, ritos, heris e outros fatores. Podemos
dizer que a mudana reativa ao que acontece na organizao.
A cultura organizacional nem sempre um obstculo, ao contrrio, por
muitas vezes pode ser uma das foras propulsoras ao processo de mudana.
Item errado.
e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como
mquinas
feitas
de
partes
que
se
interligam,
cada
uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo.
A perspectiva da mudana v as organizaes como seres orgnicos,
capazes de se alterar. A perspectiva mecanicista v a organizao como um
algo imutvel, que no interagem com o ambiente.
Gabarito letra (c).
12. (ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita
Federal) No mbito da gesto da informao e do conhecimento,
correto pressupor que:

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a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um
repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na
resoluo de novos problemas.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo
organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes.

da

c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma


cultura do conhecimento no seio da organizao.
d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser
alvo de interesse da organizao.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
Resoluo
a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um
repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na
resoluo de novos problemas.
A TI serve como um depsito de dados que serviro para a criao de
informao. Os dados so os documentos que por si s no dizem nada. Mas,
quando processados, so capazes de gerar informao. As solues so criadas
a partir das informaes.
Item errado.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo
organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes.

da

Sim, possvel. A esse processo damos o nome de Benchmarking, que


nada mais do que aprender as melhores prticas dos lderes no assunto em
que se busca melhoria.
Item certo.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma
cultura do conhecimento no seio da organizao.
A mquina faz somente aquilo que o homem a ordena. De nada adianta uma
enciclopdia para algum que no saiba ler. A adoo de base tecnolgica de
primeira linha ajuda na criao da cultura do conhecimento.
Item errado.

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d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser
alvo de interesse da organizao.
Todo conhecimento surge de forma tcita, por isso ele de extrema
importncia para a organizao.
Item errado.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
J ouviu isso: o conhecimento nunca demais. certo que isso vale
tambm para a organizao. A experimentao nunca deixa de ser necessria,
ainda que o repositrio de conhecimento seja extraordinrio.onhecimento
uma das vantagens competitivas.
Item errado.
13. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) No campo da gesto da informao e do
conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros,
revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento
conhecimento tcito.

explcito

tende

se

transformar

em

d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o


trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento tcito.

Resoluo
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
Essa a ideia do conhecimento explcito, a manualizao (transformar em
manual) do conhecimento tcito. Nem todo conhecimento tcito deve ser
transformado em explcito, mas correto dizer que todo conhecimento
explcito provm do conhecimento tcito.
Item certo.
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b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros,


revistas e outros meios de fcil acesso.
Esse, como vimos, o conhecimento explcito, aquele disponvel a todos.
Item errado.
c) todo conhecimento
conhecimento tcito.

explcito

tende

se

transformar

em

A relao contrria estaria mais verdadeira, mas no totalmente. Apesar de ser


uma tendncia, nunca colocaremos todo o conhecimento tcito no papel, por
dois motivos, 1) seria humanamente impossvel; 2) seria irrelevante em boa
medida. A Internet nos d uma boa pitada disso. H muita coisa boa, mas h,
certamente, mais lixo do que coisa boa.
Item errado.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o
trato do conhecimento explcito.
O fenmeno central da gesto da informao a informao ou o
conhecimento explcito. Ou seja, a gesto da informao lida com o universo
de documentos, dos mais diversos tipos, os quais so produzidos,
armazenados e utilizados em um contexto organizacional. Por outro lado, o
fenmeno central da gesto do conhecimento o conhecimento pessoal,
aquele que se encontra na cabea das pessoas e que muitas vezes no
registrado nem compartilhado.
Item errado.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento tcito.
Vimos acima que no verdade.
Item errado.
Gabarito letra (a).
14. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
"Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas,
processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicos luz de uma
melhor compreenso dos processos de gerao, identificao,
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validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos
conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos)
para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e
externos (stakeholders)." (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opo
incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um
ciclo de gerao, codificao e coordenao e disseminao do
conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica
transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao
pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou
reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade
conhecimento pela organizao.

da
de
por
do

c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito


formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da
informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global organizacional:
todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organizao
independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a
estratgia organizacional, com as polticas de pessoas, com o modelo
de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
Resoluo
Essa questo foi retirada do artigo Ferramentas de disseminao do
conhecimento em uma instituio de C,T&I de Defesa Nacional, disponvel
aqui:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S180717752006000200002&script=sci arttext
De acordo com esse artigo, a disseminao do conhecimento consiste na
prtica da transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao de
pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou por reunies e
aes estruturadas que possibilitem a mobilidade do conhecimento pela
organizao.
Para Daft (2002, p. 240), a disseminao do conhecimento, em qualquer
organizao, crucial. O conhecimento explcito formalmente capturado e
compartilhado por meio da tecnologia da informao, enquanto o tcito no, e
estima-se que o tcito representa 80% do conhecimento til de uma
organizao.
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Davenport e Prusak (1998. p. 123) narram que somente existe a
disseminao do conhecimento quando h sua absoro pelo receptor. Schulz
(2001) acrescenta, aps pesquisa realizada em empresas situadas na
Dinamarca e nos Estados Unidos, que a transferncia do conhecimento
afetada diretamente pela produo do conhecimento elaborado pela
organizao.
Conforme Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 34), a disseminao do
conhecimento na organizao condio prvia para transformar informaes
ou experincias isoladas em algo que toda a organizao possa utilizar, e a
primeira condio para sua disseminao a sua prpria existncia.sses
autores buscam demonstrar que no necessria a disseminao de todo
conhecimento para toda organizao; a amplitude da disseminao deve estar
em acordo com a estratgia organizacional, com as polticas de pessoas, com o
modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
Conforme extrado do artigo, a letra (e) o nosso gabarito.
Gabarito letra (e).
15. (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio - Psicologia) Acerca
dos modos de converso do conhecimento nas organizaes,
assinale a opo correta.
a) A combinao do conhecimento corresponde converso do
conhecimento explcito em tcito.
b) A internalizao do conhecimento
conhecimento explcito em explcito.
c) A socializao do conhecimento
conhecimento tcito em explcito.

constitui
consiste

converso

do

na

converso

do

d) A converso do conhecimento denota as interaes entre o


conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
e) A externalizao do conhecimento
conhecimento tcito em tcito.

equivale

converso

do

Resoluo
ESPIRAL DO CONHECIMENTO
A Espiral do Conhecimento foi descrita por Nonaka e Takeuchi como um
processo que necessita ser implantado para que a organizao se transforme
em uma empresa que gera conhecimento. Para isso, a organizao deve
completar uma espiral que vai do tcito para tcito, do explcito ao explcito,
do tcito ao explcito, e finalmente, do explcito ao tcito. Sendo assim, o
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conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base
de conhecimento de cada pessoa.

O Conhecimento Tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da sua vida,


difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, subjetivo e inerente
as habilidades de um funcionrio.
O Conhecimento Explcito aquele formal e claro, fcil de ser comunicado.
Geralmente se encontra em forma de textos, diagramas, manuais,
documentos, instrues, artigos, revistas e tudo aquilo que formalize, explique
ou declare determinado conhecimento.
A converso do conhecimento ocorre quando o conhecimento tcito e o
explicito interagem entre si. Os quatro passos para completar a Espiral do
Conhecimento esto descritas a seguir:
1 Passo - Socializao (tcito para tcito): Refere-se ao compartilhamento do
conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica,
2 Passo - Externalizao (tcito para explcito): Ocorre a converso do
conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo por meio da
escrita, fala ou desenho.
3 Passo - Combinao (explcito para explcito): Caracteriza-se pela
padronizao do conhecimento, chama-se combinao por juntar dois tipos de
conhecimentos explcitos, tais quais um manual, um guia de trabalho, uma
publicao, um livro, etc.
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4 Passo - Internalizao (explcito para tcito): Ocorre quando os novos
conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao, desta
forma,outras pessoas comeam a internaliz-los e o utilizam para incrementar,
estender, assimilar e reorganizar seu prprio conhecimento tcito.
Gabarito letra (d)
16. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Por tratar diretamente do
saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como
objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes
disponveis.
Resoluo
Esse o papel da gesto da informao. A gesto do conhecimento trabalha
com o conhecimento tcito, que no est disponvel.
Gabarito Errado.
17. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de organizao
e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que
a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido
como gesto do conhecimento.
Resoluo
Exatamente. A gesto do conhecimento tem uma preocupao com a
aprendizagem organizacional, com a disseminao do conhecimento
Gabarito Certo.
18. (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo - Tecnologia
da Informao) Exemplifica o processo de socializao a
classificao e sintetizao de diferentes tipos de conhecimento.
Resoluo
A socializao compartilha o conhecimento tcito. Se h classificao, quer
dizer que estamos falando de conhecimento explcito. Ainda, estamos fazendo
um processo de reorganizao do conhecimento atravs da classificao e da
sintetizao. A esse processo damos o nome de Internalizao.
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Gabarito errado.
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal)
Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor
representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos
empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em
decorrncia de ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
2. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Ao ser designada (o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de
faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico
constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas
que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso
do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
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d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de
sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,
com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
3. (CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo) A improvisao
organizacional um tipo de mudana em que as decises no
planejadas alteram os componentes da estrutura da organizao.
4. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) A constatao
de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de
sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de
paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolverem
plano de gesto da mudana organizacional.Nessa situao
hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter
sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
5. (FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo) Com relao ao
processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a
seguir.
I. O descongelamento
organizacionais.
II. A mudana
organizacionais.

significa

significa

abandono

aprendizado

de
de

velhas

prticas

novas

prticas

III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais


no foram internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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6. (FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo) As alternativas a
seguir
apresentam
fatores
crticos
para
as
mudanas
organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a.
a) Velocidade.
b) Integrao.
c) Flexibilidade.
d) Inovao.
e) Tamanho organizacional.
7. (FCC - 2012 - TCE-AP - Analista de Controle Externo - Controle
Externo - Oramento e Finanas) Em relao mudana
organizacional, o modelo de mudana de Lewin expe trs passos
para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente
como mudana, descongelamento e recongelamento.
8. (FCC - 2012 - TCE-AP - Analista de Controle Externo - Controle
Externo - Oramento e Finanas) Uma dificuldade na gesto da
mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar
e os indivduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor,
tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem.
9. (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais)
Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de
uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo
favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro
converter ou imobilizar as foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras
restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em
promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras
restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras
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impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar
cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas
possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) IV e V.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.
10. (FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais
- Administrao) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os
problemas medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
11. (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao) Com
relao ao processo de mudana organizacional, assinale a
alternativa correta.
a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para
dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a
mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos
novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana
organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser
levados em considerao no seu planejamento.
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d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada
previamente para que o processo de mudana tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como
mquinas
feitas
de
partes
que
se
interligam,
cada
uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo.
12. (ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita
Federal) No mbito da gesto da informao e do conhecimento,
correto pressupor que:
a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um
repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na
resoluo de novos problemas.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo
organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes.

da

c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma


cultura do conhecimento no seio da organizao.
d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser
alvo de interesse da organizao.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
13. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) No campo da gesto da informao e do
conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros,
revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento
conhecimento tcito.

explcito

tende

se

transformar

em

d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o


trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento tcito.
14. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
"Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas,
processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicos luz de uma
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melhor compreenso dos processos de gerao, identificao,
validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos
conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos)
para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e
externos (stakeholders)." (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opo
incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um
ciclo de gerao, codificao e coordenao e disseminao do
conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica
transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao
pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou
reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade
conhecimento pela organizao.

da
de
por
do

c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito


formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da
informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global organizacional:
todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organizao
independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a
estratgia organizacional, com as polticas de pessoas, com o modelo
de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
15. (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio - Psicologia) Acerca
dos modos de converso do conhecimento nas organizaes,
assinale a opo correta.
a) A combinao do conhecimento corresponde converso do
conhecimento explcito em tcito.
b) A internalizao do conhecimento
conhecimento explcito em explcito.
c) A socializao do conhecimento
conhecimento tcito em explcito.

constitui
consiste

converso

do

na

converso

do

d) A converso do conhecimento denota as interaes entre o


conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
e) A externalizao do conhecimento
conhecimento tcito em tcito.

equivale

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converso

do

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16. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Por tratar diretamente do
saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como
objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes
disponveis.
17. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de organizao
e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que
a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido
como gesto do conhecimento.
18. (CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo - Tecnologia
da Informao) Exemplifica o processo de socializao a
classificao e sintetizao de diferentes tipos de conhecimento.

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1
2
3
4
5
6

A
D
C
C
D
E

GABARITO DAS QUESTES


7
E
8
C
9
D
10
B
11
C
12
B

13
14
15
16
17
18

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A
E
D
E
C
E

50