Jonas Da Silva Matos

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC
CURSO DE ADMINISTRAO LINHADE FORMAO ESPECFICA EM

ADMINISTRAO DE EMPRESAS
JONAS DA SILVA MATOS
AS DIFERENAS NOS PERFIS DE LIDERANA CONSIDERANDO OS

CONCEITOS DAS GERAES EM UMA EMPRESA DO SETOR CARBONFERO
DA CIDADE DE CRICIMA - SC
CRICIMA
2014
JONAS DA SILVA MATOS
AS DIFERENAS NOS PERFIS DE LIDERANA CONSIDERANDO OS

CONCEITOS DAS GERAES EM UMA EMPRESA DO SETOR CARBONFERO
DA CIDADE DE CRICIMA - SC
Trabalho de Concluso de Curso, apresentado

para obteno do grau de Bacharel em
Administrao no curso de Administrao da
Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC.
Orientadora: Prof. Dbora Volpato.
CRICIMA
2014
Dedico este trabalho a Deus em primeiro

lugar que me possibilitou e me capacitou
para a realizao deste. Dedico tambm a
meus pais, Joo Paulo e Vanir, que sempre
me apoiaram at a concretizao desse
sonho.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar quero agradecer a Deus, por todas as bnos que

concedeu a mim nesse percurso e por sua proteo em minha vida.
Agradeo aos meus pais, Joo Paulo e Vanir da Silva Matos que sempre
me incentivaram e acreditaram que isso seria possvel, que souberam me ensinar o
valor da educao desde cedo, estando sempre ao meu lado me incentivando e me
apoiando.
A minha irm que sempre me apoiou nesta trajetria, me proporcionando
momentos de descontrao no decorrer desta caminhada, sempre me incentivando
nos momentos mais difceis.
Minha gratido orientadora, Dbora Volpato, que com pacincia,
dedicao, me ajudou para que este estudo virasse realidade.
A todos os professores e a coordenao do curso, pelo convvio e pelo
conhecimento compartilhado.
A esta universidade pelo ambiente agradvel e por ter me concedido a
oportunidade de hoje usufruir uma esfera superior.
E a todos que de alguma forma contriburam para a realizao desta
monografia. Muito obrigado!
.
Conhecimento no aquilo que voc sabe,

mas o que voc faz com aquilo que voc
sabe.
Aldous Huxley
RESUMO
MATOS, Jonas. As diferenas nos perfis de liderana considerando os

conceitos das geraes em uma empresa do setor carbonfero da cidade de
Cricima - SC 2014. 68 pginas. Monografia do Curso de Administrao de
empresa, da Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC.
As organizaes esto inseridas num ambiente caracterizado por fortes turbulncias
e constantes mudanas. Desta forma, como um dos principais agentes de mudanas
pode se destacar as diversas geraes, que se encontram inseridas nas
organizaes dos dias de hoje. O objetivo geral desta pesquisa consiste em analisar
as implicaes das diferenas ou similaridades geracionais dos lderes de uma
empresa carbonfera da cidade de Cricima SC, buscando identificar qual seu
perfil de liderana dentro da empresa em estudo verificando tambm qual o estilo de
liderana dos lderes de cada gerao. Para isso foi aplicado uma pesquisa com
questes fechadas de carter quantitativo, com todos os lderes da empresa em
estudo, onde foram adotados, em sequncia, dois momentos de anlise. No primeiro
momento, foi identificado o perfil dos lderes e no segundo momento foi feito a
relao de lderes e liderados a fim de identificar suas caractersticas. Verificou-se
que a maioria dos lderes da empresa em estudo do sexo masculino com
escolaridade predominante, ensino mdio completo e que trabalham na empresa h
menos de 15 anos. No que se refere realizao de seu trabalho constou-se que os
lderes sentem-se realizados ou quase realizados, considerando os benefcios
oferecidos pela empresa satisfatrios. Tendo como maior problema enfrentado no
dia a dia da equipe a falta de estrutura para o desenvolvimento de suas tarefas e a
sobrecarga de trabalho. Conclui-se que apesar da empresa em estudo no
conseguir suprir todas as necessidades dos lderes e sua equipe, percebe-se uma
boa harmonia e um bom andamento na gesto de lder e liderado.
Palavras-chave: Geraes. Liderana. Perfil liderana. Estilo de liderana.
LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1 - Os graus de influenciao do comportamento. ....................................... 20

Quadro 2 - Os trs estilos de liderana ..................................................................... 27
Figure 1 - As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana. ............. 28
Figura 2 Idade dos Lderes..................................................................................... 35
Figura 3 Sexo dos entrevistados. ........................................................................... 36
Figura 4 Escolaridade dos entrevistados Gerao Baby Boomers. ....................... 37
Figura 5 Escolaridade dos entrevistados Gerao X ............................................. 38
Figura 6 Escolaridade dos entrevistados Gerao Y ............................................. 38
Figura 7 Tempo de Trabalho na Empresa da Gerao Baby Boomer ................... 39
Figura 8 Tempo de Trabalho na Empresa da Gerao X. ...................................... 40
Figura 9 Tempo de Trabalho na Empresa da Gerao Y. ...................................... 40
Figura 10 Reconhecimento pelo trabalho que realiza na empresa. ....................... 41
Figura 11 Satisfao pelos benefcios oferecidos pela empresa............................ 42
Figura 12 Envolvimento dos liderados nas decises. ............................................. 43
Figura 13 Compartilham seus conhecimentos com sua equipe ............................. 44
Figura 14 Sugestes .............................................................................................. 45
Figura 15 Acompanhamento .................................................................................. 46
Figura 16 Cobrana de trabalho da equipe. ........................................................... 46
Figura 17 Auxilia a equipe para aumentar o potencial da equipe ........................... 47
Figura 18 Tempo. ................................................................................................... 48
Figura 19 Tomada de deciso ................................................................................ 49
Figura 20 Decises ................................................................................................ 50
Figura 21 Diz a eles o que fazer, como fazer e quando? ....................................... 51
Figura 22 Aplica algum tipo de punio no caso da equipe cometer erros?. ......... 52
Figura 23 Pr-atividade ............................................................................................. 53
Figura 24 Mudanas. .............................................................................................. 54
Figura 25 Liberdade de comunicao .................................................................... 54
Figura 26 Comprometimento .................................................................................. 55
Figura 27 Os conflitos intradepartamentais so facilmente resolvidos? ................. 56
Figura 28 Qual o maior problema enfrentado pela sua equipe? ............................. 57
Quadro 6 - Comparao das Geraes .................................................................... 60
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 10
1.1 SITUAO PROBLEMA ..................................................................................... 11
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos especficos..................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 13
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ......................................................................... 13
2.1.1 O Homem Nas Empresas ............................................................................... 14
2.1.2 Cultura Organizacional .................................................................................. 15
2.1.3 Clima Organizacional ..................................................................................... 16
2.1.4 Mudana Organizacional ............................................................................... 17
2.1.5 Comunicao Organizacional ....................................................................... 17
2.2 LIDERANA ........................................................................................................ 18
2.2.1 Conceitos De Liderana................................................................................. 18
2.2.2 Influncia......................................................................................................... 19
2.2.3Graus de Influenciao ................................................................................... 20
2.3 ESTUDO DAS GERAES ................................................................................ 20
2.3.1 Baby Boomer .................................................................................................. 21
2.3.2 Gerao X........................................................................................................ 22
2.3.3 Gerao Y........................................................................................................ 24
2.3.4 Comunicao Humana ................................................................................... 26
2.4 ESTILOS DE LIDERANA .................................................................................. 26
2.4.1Liderana autocrtica, liberal e democrtica ................................................ 27
2.5 CARACTERSTICAS DO LDERIDEAL .............................................................. 29
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................... 33
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 33
3.2 POPULAO E AMOSTRA ................................................................................ 34
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 35
4.1 PRIMEIRO MOMENTO: PERFIL DOS LDERES: .............................................. 35
4.2 SEGUNDO MOMENTO: RELAO LDERES E LIDERADOS: ......................... 42
4.3 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS .............................................................. 57
5 CONCLUSO ........................................................................................................ 62
REFERNCIAS ......................................................................................................... 64
APNDICE ................................................................................................................ 68
10
1 INTRODUO
As organizaes esto inseridas em um ambiente caracterizado por fortes

turbulncias e constantes mudanas atualmente. Surge ento a necessidade de
buscar solues para aumentar sua eficcia, garantindo a sua sobrevivncia e
sucesso em um mercado que est cada vez mais competitivo.
Dentro deste contexto, a liderana uns dos elementos mais cruciais das
empresas, pois preciso compreender as formas e processos de liderar, para que
se possam identificar aqueles que sejam mais favorveis para cada tipo de
organizao.
Sabendo como importante a liderana dentro das organizaes, tornase necessrio desenvolver lderes capazes de adotar estratgias e meios para tornar
as empresas muito mais eficazes, mantendo sempre a motivao de seus
colaboradores e um clima organizacional positivo das empresas.
A liderana um fenmeno social que no ocorre em grupos sociais.
Pode ser definida como uma influncia interpessoal exercida em certa situao e
dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos (CHIAVENATO, 1997).
Percebe-se que a liderana um meio de influenciar as pessoas. Ainda
segundo Chiavenato (1997), influncia uma ao interpessoal, onde uma pessoa
age no sentido de modificar ou provocar diretamente o comportamento de outra
pessoa, de maneira intencional.
Para Cury (2009), liderana o resultado de uma constelao de
qualidade no qual uma pessoa possui, enquanto outros dizem que um lder no
precisa dispor de regras, mas sim de mtodos de analisar situaes sociais dentro
da qual deve agir, no qual a soluo vem naturalmente de acordo com a anlise do
ambiente.
J para Robbins (2010), liderana uma ao onde uma pessoa
influencia a outra em funo dos relacionamentos que tem entre elas. No entanto um
lder precisa saber influenciar as pessoas, atravs do convencimento, conhecimento,
sensibilidade e carisma.
Portanto, o presente trabalho apresenta a liderana como um dos fatores
fundamentais para o sucesso das organizaes, j que so eles que a conduzem.
Contudo preciso entender os conflitos das diferentes geraes, e sugerir meios
11
para uma melhor gesto da liderana, com caractersticas, estilos e conceitos mais
apropriados para as geraes Baby Boomers, X e Y.
1.1 SITUAO PROBLEMA
Dentro de um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas buscam

cada vez mais melhorar a produtividade e a satisfao dos funcionrios e clientes
atravs do aperfeioamento e do desenvolvimento de talentos internos. Sabe-se que
a liderana exerce um papel essencial no comprometimento das pessoas, para o
cumprimento da misso organizacional.
Assim, um lder de suma importncia para as empresas, pois tem a
misso de encarar os problemas e as dificuldades, orientar, controlar e delegar
tarefas. Alm disso, proporcionar um clima organizacional estvel, para o bom
funcionamento das atividades, sempre visando manter seus colaboradores
satisfeitos e motivados, no intuito de obter maior retorno financeiro para a empresa.
Diante desta situao, tem-se como objetivo de pesquisa: compreender
se existem diferenas nos perfis de liderana considerando os vrios conceitos das
geraes em uma empresa do setor carbonfero da cidade de Cricima SC.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Identificar as diferenas nos perfis de liderana considerando os conceitos

das geraes em uma empresa carbonfera do municpio de Cricima SC.
1.2.2 Objetivos especficos

Caracterizar as geraes Baby Boomers, X e Y na empresa em estudo;
Identificar o perfil dos lderes da empresa em estudo;
Verificar o estilo de liderana dos colaboradores de cada gerao.
1.3 JUSTIFICATIVA
12
Este estudo objetiva compreender os diversos estilos de liderana,

identificando caractersticas e percepes das geraes exercidas pelos lderes de
uma empresa do setor carbonfero da cidade de Cricima, buscando conciliar a
teoria com a prtica.
Torna-se importante atingir este objetivo devido capacidade de
desenvolver caractersticas de um lder eficaz, que venha a atuar dentro das
organizaes, com intuito do aprimorar seus conhecimentos, a fim de desenvolver
uma melhor gesto entre lderes e liderados.
Pode-se dizer que este estudo relevante para o pesquisador, e para os
profissionais interessados no aprimoramento das organizaes, que tenham
compromisso na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e
metas. O mesmo poder ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos
que tenham o compromisso de aprimorar continuamente sua postura, habilidades,
prticas e atributos, na gesto de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso
e complexo vivido atualmente.
O momento oportuno, pois hoje em dia v-se cada vez mais a
necessidade de uma boa gesto da liderana dentro das organizaes, que adotem
estratgias e meios para tornar a empresa muito mais eficaz. Buscando manter
sempre um equilbrio entre lder e liderado.
Por fim, o estudo se apresenta vivel em razo da disponibilidade de
acesso pelo pesquisador na empresa em estudo e a todos os dados necessrios
para a pesquisa, como livros e literaturas sobre o tema. Diante desses aspectos
considera-se propicia a realizao do presente estudo.
13
2 FUNDAMENTAO TERICA
Com o objetivo de adquirir conhecimento sobre o tema em questo, iniciase uma pesquisa cientfica baseada em um abrangente referencial terico.
Desta forma, os prximos ttulos do captulo procuram relacionar
informaes acerca do propsito da pesquisa, assim como entendimento do tema
em estudo com base em outros autores.
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Em um ambiente organizacional, onde o principal objetivo a busca

incessante pelo lucro, expressa pela competividade tanto no ambiente interno
como externo (EDUARDO, 2011).
No entanto, para que a empresa tenha um resultado positivo necessrio
lderes que saibam administrar as diferentes pessoas que esto inseridas dentro das
organizaes, para que assim no venham a prejudicar os resultados da mesma.
Percebe-se ento que liderana um tema bastante relevante, j que so as
pessoas que compem as empresas e os lderes os responsveis por unir esforos
e atingirem os resultados da empresa. (EDUARDO, 2011).
Para Hall (1984), o ambiente representa todo o universo que envolve as
organizaes. O ambiente a sociedade maior, formada pelas organizaes, grupos
e sociedade. Isto porque as organizaes no vivem sozinhas, no so
autossuficientes e dependem dos demais fatores para sobreviver, crescer e
desenvolver-se. no ambiente que as organizaes buscam seus recursos
humanos, tecnolgicos, culturais entre outros fatores que so necessrios para seu
funcionamento.
Carvalho (2011), o clima organizacional encontra-se ligado com a
empresa, aonde esta deve oferecer aos seus funcionrios as melhores condies de
trabalho, para que assim possam sentir-se motivados e realizados tanto em sua vida
pessoal quanto em sua via profissional.
Conflitos, baixa produtividade, divergncias de opinio, pouca motivao,
so problemas das empresas que precisam ser constantemente combatidos,
garantindo assim um bom desempenho de suas atividades. Porm, muitas vezes
estes problemas aparecem devido culturas, pensamentos e percepes diferentes.
14
Com isso surge a necessidade de compreender as geraes e tentar adapt-las s

prticas e politicas das empresas (EDUARDO, 2011).
2.1.1 O Homem Nas Empresas
Para Ramos (1972), preciso compreender como cada indivduo percebe

seu trabalho dentro das empresas. Para assim compreender cada indivduo,
surgiram diversos estudos que ajudam a tentar entender o papel do homem dentro
das empresas e o que os motiva a estarem l.
O primeiro estudo refere-se definio do Homem Econmico. Que
segundo Chiavenato (1987), aquela pessoa que influenciada apenas por
recompensas salariais e materiais.
Onde o homem era motivado principalmente pelo dinheiro e tinha medo
da fome, era programado para trabalhar dentro das empresas sem levar em
considerao valores e crenas do ambiente externo, percebendo o trabalho como
sendo um adiamento da satisfao. J para a administrao cientfica, esses
indivduos eram vistos com preguiosos e responsveis pelas baixas produtividades
das empresas (RAMOS, 1972).
O segundo estudo da teoria do Homem Social, surgiu como
consequncia da manipulao de variveis sociais atravs das experincias de
Hawthorne, onde foram identificadas fortes influncias de fatores psicolgicos onde
o homem agora visto como um ser que necessita de interao com outras pessoas
da organizao para compartilhar seus valores e sentimentos (RAMOS, 1972).
Em sequncia surge teoria do Homem Relativo, teoria que contou com
um foco mais social, pensando nas empresas como um sistema de relacionamento
aberto, com o objetivo de despertar reaes positivas focando nas metas da
empresa e no no crescimento do indivduo (RAMOS, 1972).
Por fim existe a teoria do Homem Parenttico, onde visto como
autnomo independente da empresa, mas que no pode deixar de ser analisado
como um participante da organizao. Ele possui uma conscincia crtica altamente
desenvolvida sobre as premissas de valores presentes em seu dia a dia (RAMOS,
1972).
15
2.1.2 Cultura Organizacional
As decises de uma empresa so tomadas de acordo com um quadro de

referncias determinado pela sua cultura, A conduo da equipe e as aes
realizadas na busca de resultados so condicionadas por essa cultura. fato
amplamente conhecido que as prioridades dos valores variam de uma empresa para
outra. Isso d origem cultura empresarial ou organizacional. Uma cultura bem
definida garante consistncia e coerncia nas aes e decises, proporcionando
melhores condies para alcanar as metas aprovadas (LACOMBE, 2009).
Ainda
segundo Lacombe
(2009), h
trs
definies de cultura
organizacional:
1. Crenas, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e
formas de fazer negcios, que so peculiares a cada empresa, que definem um
padro geral para as atividades, decises e aes da empresa e descrevem os
padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracterizam a
vida na organizao;
2. Conjunto de crenas e atitudes da organizao em relao a:
importncia das pessoas; disponibilidade dos administradores; aceitao do no
conformismo; clareza dos padres; empenho em relao ao treinamento e
desenvolvimento das pessoas; intimidade; valores ticos e morais; competio
interna; orientao para o mercado ou a produo; comunicao interna; capacidade
de ao e de adaptao s mudanas externas;
3. Um padro de suposies e valores bsicos - inventados, descobertos,
ou desenvolvidos por determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com
seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que funcionaram
suficientemente bem para serem considerados vlidos e, portanto, para serem
ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir
em relao a esses problemas.
Para Freitas (2005), a cultura organizacional um instrumento de poder
dentro das organizaes, um conjunto de representaes imaginrias sociais que
se edificam e reconstroem em relaes do dia a dia dentro das organizaes e que
se divulgam em normas de valores, significados, interpretaes e normas, tentando
alcanar sempre um sentido de direo e unidade, para assim tornar as
16
organizaes
uma
fonte
de
identidade
de
reconhecimento
para
seus
colaboradores.
Segundo Nassar (2000), cultura organizacional o conjunto de valores,
crenas e tecnologias que mantm unidos as diferentes pessoas, de todas as
classes hierrquicas, diante das dificuldades encontradas no cotidiano. Pode-se
afirmar ainda que acultura organizacional que gera aos mais diferentes pblicos,
diante da sociedade em meio a um conjunto de percepes, smbolos, cones e
ndices em que titulamos de imagem corporativa.
2.1.3 Clima Organizacional
O clima organizacional reflete o grau de satisfao dos colaboradores em

relao ao ambiente interno da empresa. Est ligado motivao, identificao e
lealdade com relao a empresa e a colaborao entre as pessoas, seu interesse
pelo trabalho, sua facilidade de comunicao internas, relacionamentos entre outras
pessoas, integrao da equipe, sentimentos e emoes (LACOMBE, 2009).
De acordo com Souza (1978), o clima organizacional um fenmeno
resultante da interao dos elementos da cultura organizacional. Decorrentes dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, polticas, valores, tradies,
comportamentos, estilos gerenciais, expresses dos indivduos envolvidos no
processo resultante de um conjunto de instrumentos de conhecimentos e de
processos.
Lacombe (2009), resume o clima organizacional como sendo o reflexo da
qualidade do ambiente de trabalho em que as pessoas percebem dentro da
empresa. a forte influencia da cultura dentro da empresa.
O clima organizacional pode ser melhor compreendido com a explicao
descrita por Lacombe (2005, p.221), como:
Quando algum admitido em uma empresa deixa de ser completamente
livre para se comportar como bem lhe aprouver: precisa aceitar os valores,
as polticas e as normas da empresa. Quanto maior o ajustamento das
necessidades e valores das pessoas com os da empresa, tanto maior tende
a ser a motivao e, em conseqncia, tanto melhor o clima organizacional,
Se o clima organizacional positivo, as pessoas tendem a ser proativas,
partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados,
procurar inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento de "pertena". Se
for muito negativo, tendem a fazer o mnimo indispensvel para se manter
no emprego, ou, s vezes, nem isso, agindo com descrena e revolta,
aumentando a rotatividade e o absentesmo, que so sintomas de clima
organizacional ruim.
17
Portanto o clima organizacional um fenmeno que se da atravs da

interao dos elementos da cultura. O clima mais compreensvel do que suas
fontes originais, afirma que comparando a um perfume, onde se pode perceber
sua presena, mas sem o conhecimento de seus ingredientes, embora s vezes seja
possvel reconhecer alguns deles (LUZ, 2003).
2.1.4 Mudana Organizacional
Mudana organizacional toda modificao importante que acontece

dentro da empresa podendo envolver mudanas nos horrios de trabalho na
abrangncia da administrao nos maquinrio da empresa no organograma nas
pessoas das bases departamentais entre outras. Qualquer mudana pode
ultrapassar os limites da rea em que foi implementada, podendo gerar diversos
tipos de mudanas ao mesmo tempo na organizao (GRIFFIN, 2007).
Segundo Bruno (2000), mudana organizacional qualquer alterao que
foi ou no planejada pela empresa, decorrente de fatores internos ou externos que
traz algum impacto nos resultado ou nas relaes das pessoas no trabalho.
Para Wood (2000), mudana organizacional qualquer transformao de
natureza estrutural, cultural, estratgica, humana ou de outro componente,
tecnolgica, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto das organizaes.
2.1.5 Comunicao Organizacional
Para Griffin (2007), comunicao a transmisso de informaes que

ocorre entre uma ou mais pessoas.
Segundo Goldhaber (1991), a comunicao organizacional o fluxo de
mensagens que ocorre dentro de uma rede de relaes interdependentes, que
oferea um processo comunicacional. So as formas ou instrumentos utilizados para
que essa comunicao se concretize, focalizando a ideia de trajetria da mensagem
atravs de uma rede organizacional.
Existem dois tipos de comunicao que podem ser classificadas em:
comunicao verbal e no verbal. Para Angeloni (2010), a Comunicao Verbal a
18
que se utiliza de palavras ou signos e comunicao No Verbal aquela que se

utiliza de gestos, expresso facial.
Tambm temos a comunicao escrita, onde pode ser expressa por meio
das palavras escritas, muito comum e necessria entre os profissionais que
trabalham em empresas. Tendo o intuito de fornecer informao, promover uma
ao especfica, manter ou encerrar transaes comerciais (PIMENTA, 2002).
2.2 LIDERANA
A liderana uma pea chave para as empresas. Dentro de uma

empresa, os lderes so comunicadores e identificadores de valores coletivos. Por
esse motivo, a liderana essencial em todos os tipos de empresas. Lder aquele
que sabe direcionar as pessoas, mesmo tendo que enfrentar os problemas que
existem em qualquer empresa (ROBBINS, 2005).
Com a evoluo dos estudos sobre a liderana, iniciou-se um processo de
separao entre o que realmente seria a administrao e o que seria realmente
liderana (BERTERO, 2007)
Com isso, apareceram novas ideias e conceitos, e percebeu-se que em
termos de administrao, fazem referncia ao planejamento e seus processos,
herdando assim o lado racional da liderana. J o termo liderana ficou com o lado
emocional, tratando da motivao e em manter um ambiente saudvel dentro da
empresa, sendo que, para o sucesso da empresa a razo e a emoo se completam
uma a outra. A administrao traz a parte tcnica e terica, e a liderana parte da
capacidade empreendedora, alm de motivar e criar novas perspectivas (BERTERO,
2007).
2.2.1 Conceitos De Liderana
Segundo liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e

dirigida por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos (CHIAVENATO, 2013).
J que para Cury (2009), liderana o resultado de uma constelao de
qualidade no qual uma pessoa possui. Um lder no precisa dispor de regras, mas
19
sim de mtodos de analisar situaes sociais dentro da qual deve agir, no qual a
soluo vem naturalmente de acordo com a anlise do ambiente.
A liderana tende a influenciar um individuo ou grupo de indivduos a
atingirem metas e objetivos nas organizaes e objetivos individuais dos membros
da equipe, atravs de aspectos da motivao, relaes interpessoais, comunicao,
trabalho em equipe e dinmica de grupo (CURY, 2009).
Com base nesse conceito, a liderana necessria em todos os tipos de
empresas. Lder aquele que sabe direcionar as pessoas, mesmo com os
problemas que enfrentam e que existem em qualquer organizao (ROBBINS,
2010).
Liderana uma ao onde uma pessoa influencia a outra em funo dos
relacionamentos que tem entre elas. Com isso o lder sabe influenciar as pessoas,
atravs do convencimento, conhecimento, sensibilidade e carisma (ROBBINS,
2010).
2.2.2 Influncia
Influncia uma ao interpessoal onde uma pessoa age no sentido de

modificar, ou provocar diretamente o comportamento de outra pessoa, de maneira
intencional. Este conceito de influncia est ligado ao conceito de controle, poder e
autoridade (CHIAVENATO, 1997):
a) Controle so as tentativas de influncia que so bem-sucedidas;
b) Poder o potencial que uma pessoa pode influenciar a outra ou outras
pessoas, embora sabendo que as vezes essa influncia no seja
exercida;
c) Autoridade, o poder legitimo, aquele no qual a pessoa exerce por
meio de seu papel (Posio, estrutura organizacional).
Para Chiavenato (1997), um lder deve saber dosar esses trs conceitos
de influncia, saber qual grupo de pessoas eles esto liderando, podendo assim
adotar o melhor estilo, como por exemplo, em um grupo de pessoas da gerao X,
ser bem vindo o conceito de Autoridade, pois as pessoas desta gerao tendem a
obedecer uma hierarquia, fazendo somente aquilo que imposto a eles.
J a gerao Y se caracteriza mais com o conceito de controle, pois neste
conceito as pessoas tendem a ser bem flexveis, e no se encaixam muito no estilo
20
de autoridade, mas em um estilo democrtico, onde todos podem decidir em

conjunto em prol dos objetivos (CHIAVENATO, 1997).
Segundo Zuker (1998), influncia a habilidade de um lder tem de afetar
os outros, somente pelos seus efeitos sem a utilizao de autoridade ou fora.
Obtendo assim os resultados que quer e ao mesmo tempo em que permite que os
outros alcancem os seus resultados. uma relao em que as necessidades do
influenciador se encaixam com a do influenciado.
2.2.3 Graus de Influenciao
Segundo Chiavenato (1997), a influenciao pode ser dividida por graus

de coao, persuaso, sugesto e emulao, como mostra quadro abaixo.
Quadro 1 - Os graus de influenciao do comportamento.
OS GRAUS DE INFLUENCIAO
COAO
PERSUAO
SUGESTA
EMULAO
Forar, coagir ou
constranger
mediante presso,
coero
ou
compulso
Prevalecer
sobre
uma
pessoa,
sem
fora-la
atravs
de
conselhos
argumentos ou indues
para que faa alguma
coisa.
Colocar ou apresentar
um plano, ideia ou
proposta a uma pessoa
ou grupo, para que
considere, pondere ou
execute.
Procurar imitar com

vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou pelo
menos, chegar a fica
quase igual a algum.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997, p.147).
A liderana precisa ter uma relao funcional, e essa relao s existira

quando o lder for percebido por um grupo, como sendo seu possuidor ou seu
controlador por meios que conduzam para a satisfao de suas necessidades
(ROBBINS, 2010).
2.3 ESTUDO DAS GERAES
O precursor dos estudos sobre geraes foi o socilogo Karl Mannheim

(1952). Que segundo ele, uma gerao poderia ser definida, quando uma pessoa,
mesmo sem proximidade fsica, intelectual ou qualquer outro conhecimento,
apresentasse semelhana cultural que adquiri por suas participaes em
determinado perodo do processo histrico nos anos de sua formao (CUNHA,
2013).
21
Para Serrano (2010), recentemente no tem havido a necessidade de

nomear as geraes de forma a no se alinham indivduos de pocas diferentes com
as mesmas caractersticas.
Gerao considerado um grupo de pessoas que, com base na faixa
etria, compartilham um perodo cronolgico na histria, e tambm as experincias a
elas associadas (ERICKSON, 2011).
preciso compreender essas diferenas para auxiliar as empresas a
desenvolverem polticas adequadas para cada grupo etrio, e para isso foi criada a
teoria das geraes, que so divididas de acordo com o ano de nascimento, com
intervalos de aproximadamente quinze a vinte anos (ERICKSON, 2011).
As geraes mais estudadas so Baby Boomer, Gerao X e Gerao Y.
Grupos de pessoas que compartilham o mesmo local de trabalho. Por isso o desafio
das empresas e da liderana equilibrar as vises e desenvolver polticas e prticas
que facilitem a convivncia de pessoas de diferentes geraes (OLIVEIRA, 2011).
2.3.1 Baby Boomer
Baby Boomers consideradas as pessoas nascidas entre 1945 e 1964

tendo sua adolescncia entre 1960 e 1970 na Europa (especialmente Gr Bretanha
e Frana), Estados Unidos, Canad e Austrlia. O termo em ingls Baby Boomer
pode ser traduzido livremente para o portugus como exploso de bebs, definido
assim pois depois da segunda guerra mundial estes pases experimentaram um
sbito aumento de natalidade. Nesta ocasio os soldados voltaram para suas casas
e conceberam filhos em uma mesma poca que ficou conhecida ento como
Gerao Baby Boomer (WILLETTS, 2010)
Esta gerao esta presente no mercado atualmente. Em relao ao
desenvolvimento intelectual, os Boomers passaram por escolas que no conseguiam
se adaptar ao grande aumento no crescimento dos alunos. Por consequncia disto a
demanda por vagas em faculdades era muito grande e a oferta no atendia a todos.
Assim, eles desenvolveram um esprito de competividade forte, que os levou a
crescer dentro das empresas (ERICKSON, 2011).
Posteriormente, comearam a enxergar o dinheiro e a sua posio como
um motivador, porm como um smbolo de vitria ao invs de ser um smbolo de
pertencimento (ERICKSON, 2011). Valorizam o status e a ascenso profissional
22
dentro da empresa na qual so leais. So tambm competitivos e usam isso para

conseguir o seu sucesso profissional (LAFUENTE; SMITH; ALONSO; KENNEDY,
2009).
Essa gerao demonstra mais motivao, otimismo e considerao pelo
trabalho realizado e seus integrantes so inclinados ao trabalho em equipe. Muitos
desses indivduos desenvolveram suas carreiras por muito tempo em uma nica
empresa e preferem ser reconhecidos pela sua experincia sua capacidade de
inovao (WESTERMAN; YAMAMURA, 2007).
Atualmente a gerao Baby Boomer, em sua maioria, ocupa os cargos de
diretoria e gerncia nas empresas. Por exercerem funes de liderana, e muitas
vezes em nvel estratgico, chocam-se diretamente com as geraes mais jovens na
questo de seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores
considervel. Eles esperam o sucesso. Essas so as pessoas que dirigem grandes
corporaes. So lderes e gestores euma boa parte deles se ocupam com a
educao e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes (PAULO, 2013).
2.3.2 Gerao X
A Gerao X so as consideradas pessoas nascidas entre 1965 e 1981,

ou seja, a gerao de adultos dos dias atuais, que tendem a mostrar mais
afinidade pelo trabalho em equipe e valorizam a avaliao por mrito e competncia,
sendo contrrios hierarquia e a valorizao pelo status (OLIVEIRA, 2010).
A gerao X a gerao predominante no mercado de trabalho, formada
por pessoas que no se prendem a padres rgidos, apesar de possurem certo
conservadorismo para algumas questes. Para Lombardia, Stein e Pin (2008), esta
gerao nasceu sem a interveno da internet. Como profissionais esta gerao
valoriza o seu trabalho e busca crescer em suas carreiras profissionais, sendo
independentes e autoconfiantes.
Oliveira (2009) afirma que as pessoas da gerao X so egostas e
autossuficientes e foram pessoas que buscaram, por meio do trabalho duro, a
realizao dos desejos materiais e pessoais.
A situao econmica no mercado de trabalho no era favorvel, pois
com um excesso de pessoas da gerao anterior j graduada, dificultava a entrada
desta gerao no mercado de trabalho. A gerao X viveu em uma poca de
23
conflitos sociais e crises econmicas, tendo uma percepo da carreira diferente das
outras duas geraes (LAFUENTE; SMITH; ALONSO; KENNEDY, 2009).
Essa gerao acredita na estabilidade do emprego, deste modo tentam
manter-se bem informados e instrudos para serem competentes, procuram sempre
o desenvolvimento de suas habilidades para assim melhorarem a empregabilidade,
conseguem lidar bem com problemas, preocupam-se mais com sua autonomia, por
isso tem mais facilidade em trocar de emprego. Suas condies de trabalho no
esto favorveis, tentando buscar o equilbrio entre carreira e vida pessoal
(LAFUENTE; SMITH; ALONSO; KENNEDY, 2009).
Segundo Smola (2002), as pessoas da gerao X mostram-se descrentes
e desconfiadas em relao s organizaes, valorizam muito trabalhar para si
prprias e tratam autoridades de maneira informal. Eles tambm so altamente
empreendedores, enfatizando a participao e o desenvolvimento de sua prpria
autoestima.
Haja visto que a gerao X est cercada outras grandes geraes, os
Boomers e a gerao Y, a gerao X possui um certo desconforto, pois as pessoas
da geraes Boomers e os da gerao Y, parecem estar melhores em sua vida
profissional (ERICKSON, 2011).
Para Enio (2008), as principais caractersticas da gerao X so:
a) So mais espontneos nos gestos e atitudes;
b) So mais descontrados em sua postura;
c) Preferem a informalidade;
d) So menos preconceituosos;
e) Demonstram mais flexibilidade e criatividade;
f) Trabalhar no a prioridade principal da sua vida;
g) Gostam de atividades mais divertidas (msica, canto, dana, viagens);
h) So mais imediatistas e apresados em sua carreira profissional;
i) Gostam de dinheiro, mas no se apegam tanto a ele;
j) Mostram-se mais individualistas, cada um por sua conta;
k) No gosto de ser controlados;
l) Aprenderam a ser autnomos e mais organizados;
m)Perderam a confiana na estabilidade dos relacionamentos;
n) So mais otimistas e autoconfiantes;
o) Esperam coerncia de seus lderes;
24
p) Mostram mais espontaneidade na crtica e manifestao;

q) So mais mimados pelos pais;
r) No tiveram a iniciativa prpria estimulada;
s) No fundo possuem menos experincia e precisam de mais apoio;
t) Comeam a desenvolver doenas relacionadas com o estresse mais
cedo;
A Gerao X nos dias de hoje no deve enxergar a aposentadoria ou
mesmo a velhice to perto quanto a de seus pais. Pois com o aumento da
expectativa de vida, pretende chegar aos oitenta anos de forma ativa no mercado j
se mostra como uma realidade possvel (ERICKSON, 2011).
2.3.3 Gerao Y
Depois da gerao X, tem-se outro grupo de pessoas que nasceram entre

1982 at 2000, sento estes denominados Gerao Y. uma gerao que cresceu
em uma poca onde a economia j se encontrava estvel, em que o
desenvolvimento tecnolgico j era bastante desenvolvido, e j fazia parte das
empresas como ferramentas de gerenciamento (ERICKSON, 2011).
So jovens que esto chegando sua vida adulta e ao mercado de
trabalho. So extremamente informados, mas possuem um componente de
alienao, pois ainda no sabem ou no conseguem lidar com todas as informaes
de forma produtiva. Nasceram em famlias estruturadas em um estilo mais flexvel,
no qual o convvio com os pais bastante diferente das geraes anteriores
(OLIVEIRA, 2010).
A gerao Y motivada por desafios e querem crescer rpido em sua
carreira profissional tendo assim interesse de ascenso rpida, o que gera alta
rotatividade nas empresas, pois esta gerao no deseja estabilidade (OLIVEIRA,
2009).
Nesta gerao, desenvolveu-se um grupo de novos trabalhadores que
no tem medo de questionar seus superiores (autoridades), gostam de ser ouvidos e
de sentirem que fazem a diferena. Seus interesses so manifestados indiferentes
da hierarquia ou mesmo protocolo adequado (ERICKSON, 2011).
Suas habilidades com tecnologia lhes proporcionam um diferencial, em
serem multitarefas e poderem executar vrias tarefas ao mesmo tempo. So
25
considerados filhos da tecnologia por representarem a primeira gerao da histria

focada no mundo digital com todas as suas interatividades e rapidez de informao
(TAPSCOTT, 2010).
Para Paulo (2013), a gerao Y se individualiza ao apresentar
caractersticas como capacidade em fazer vrias coisas ao mesmo tempo, como
navegar na internet, ler os e-mails, msica, e vrias outras que, em tese, no
atrapalham os seus trabalhos profissionais.
Como reflexo deste contexto em que esta inserida as pessoas da gerao
Y so impacientes, no conseguindo muitas vezes entender a real importncia de
um planejamento, buscando diretamente a ao. So pessoas que questionam tudo
que imposto a elas, e muitas vezes aparecem com solues muito simples. A
gerao Y uma gerao que por sua interao com a tecnologia consegue um
volume muito grande de informao em um curto perodo de tempo, que para as
outras geraes difcil de compreender (ERICKSON, 2011).
No entanto, uma liderana eficaz na gerao Y consiste em auxiliar os
colaboradores em que eles ainda no conseguiram prover por si prprias. O lder
nesta gerao precisa criar condies para que os indivduos tornem-se cada vez
mais motivadas e dirigidas por si mesmas (ERICKSON, 2011).
Haja visto que a gerao Y busca no trabalho a realizao pessoal, isso
faz parecer que eles no tenham um apego a uma empresa especfica, mas sim a
fazer o que lhes proporciona uma maior satisfao, buscando sempre empresas que
estejam alinhadas a seus valores pessoais e profissionais. Procurando sempre
experincias que lhes permitam o mximo de diverso e valorizao das relaes
interpessoais (ERICKSON, 2011).
Para Mello (2011), a gerao Y tem algumas atividades relevantes em
relao ao trabalho, como pensamento empreendedor, independncia, senso de
responsabilidade, urgncia para as realizaes de tarefas demanda por feedback
constantes, liberdade, criatividade e a flexibilidade de fazer vrias coisas ao mesmo
tempo.
Sendo
assim
gerao
se
mostra
muito
mais
atenta
sobre
acontecimentos que envolvam o mercado, no gosta da monotonia profissional e

esto sempre anseios por novos desafios (MELLO, 2011).
26
2.3.4 Comunicao Humana
Segundo Chiavenato (1997), a liderana deve ser dirigida atravs da

comunicao entre os indivduos, ela a arte de induzir as pessoas a cumprirem
suas tarefas do dia a dia com zelo e responsabilidade.
Os lderes procuram ter esta capacidade de influenciar as pessoas para
que elas faam aquilo que elas precisam fazer, tornando o ambiente muito mais
produtivo e focado nos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1997).
O comportamento de liderana deve prestar assistncia e orientar seu
grupo, ajudando ou escolhendo solues para melhor resolver os problemas
(CHIAVENATO, 1997).
O lder precisa apresentar algumas habilidades, em especial o
comprometimento e a comunicao atravs da qual gerada a confiana. (LEVEK,
2003).
2.4 ESTILOS DE LIDERANA
Estilos de liderana so teorias que estudam os diversos comportamentos

do lder em relao aos seus subordinados, ou seja, so maneiras pelas quais o
lder orienta o comportamento de seus subordinados. Essa abordagem se refere s
atitudes do lder, isto , seu estilo de comportamento para liderar (CHIAVENATO,
2003).
Um estilo de liderana ideal de complexa definio, pois certo estilo
adotado por um lder pode ser eficaz com um grupo de pessoas, mas este mesmo
estilo de liderana muitas vezes pode no agradar outras pessoas ou grupo de
pessoas que tenham estilos deferentes (MARIA, 2008).
Dentro deste contexto, definir apenas um estilo de liderana como sendo
o mais apropriado praticamente impossvel, j que existem diversas situaes
pelas quais um grupo pode estar passando, e que deve ser analisada qual forma de
liderana, melhor poder ser usada (CHIAVENATO, 1997).
Por isso analisam-se os estilos de liderana, e quais geraes se
identificam melhor com cada estilo. O estilo de liderana e o padro recorrente do
comportamento demostrado pelos lderes podem ser: autocrtica, liberal ou
democrtica (CHIAVENATO, 1997).
27
Na viso de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986) os estilos que se

destacam so; direo, treinamento, apoio e delegao. Porm, percebe se que
cada estilo tem o seu devido valor em ocasies diferentes.
Segundo Megginson (1998) so trs os estilos de liderana que podem
ser adotados pelos lideres, autocrtico, democrtico e liberal.
2.4.1 Liderana autocrtica, democrtica e liberal
A diferena dos estilos de liderana autoritrio e democrtico decorrente

da natureza humana do lder. O comportamento autoritrio muitas vezes
fundamenta-se no poder que o lder ocupa dentro da organizao, e que o homem
por natureza preguioso e pouco merecedor de confiana, como teoria X de
McGregor. E que no estilo autoritrio tudo por imposio da autoridade do lder, j
no estilo democrtico o grupo participa ativamente nas decises (aceitao da
autoridade), j que neste estilo, o lder aceita o indivduo como um ser inteligente,
dinmico e trabalhador, onde eles podem render muito mais, buscando sempre
atingir os desafios propostos pelo grupo, segundo a teoria Y de McGregor (CURY,
2009).
O Quadro abaixo representa esses trs estilos de liderana:
Quadro 2 - Os trs estilos de liderana

LIDERANA
AUTOCRTICA
LIDERANA LIBERAL
LIDERANA
DEMOCRTICA
Total liberdade para a

As diretrizes so debatidas e
tomada de decises
Tomada de
decididas pelo grupo que
grupais ou individuais
Decises
estimulado e assistido pelo
com participao mnima
lder.
do lder.
A participao do lder
O prprio grupo esboa as
O lder determina as
no debate limitada,
providncias e tcnicas para
providncias para a
apresentando apenas
atingir o alvo, com
execuo das tarefas,
Programao
alternativas variadas ao
aconselhamento tcnico do
cada uma vez, medida
dos Trabalhos
grupo, esclarecendo que lder, quando necessrio. As
que se tornam
poderia fornecer
tarefas ganham novas
necessrias e de maneira
informaes desde que
perspectivas com os
imprevisvel para o grupo.
as pedissem.
debates.
Tanto as divises das
A diviso das tarefas fica a
O lder determina qual a
tarefas como a escolha
critrio do prprio grupo e
Diviso do
tarefa que cada um dever
dos colegas ficam
cada membro tem liberdade
Trabalho
executar e qual o seu
totalmente por conta do
de escolher seus colegas de
companheiro de trabalho. grupo. Absoluta falta de
tarefa.
participao do lder.
Apenas o lder decide e
fixa as diretrizes sem
qualquer participao do
grupo.
Continua...
28
...Continuao
LIDERANA
AUTOCRTICA
Participao
do Lder
O lder "pessoal" e
dominador nos elogios
e nas crticas ao
trabalho de cada
membro.
LIDERANA LIBERAL
LIDERANA
DEMOCRTICA
O lder no faz nenhuma

O lder procura ser um membro
tentativa de avaliar ou
normal do grupo, em esprito,
regular o curso das coisas.
sem encarregar-se muito de
Somente faz comentrios
tarefas. objetivo e limita-se
irregulares sobre as
aos fatos em seus elogios e
atividades, quando
crticas.
perguntado.
Fonte: Chiavenato (1997, p 150).
Estes trs estilos de liderana podem tambm ser definidos com a figura
que segue, a qual demostra de forma especfica os estilos de lideranas e como se
comportam em cada situao (CHIAVENATO, 1997).
Figura 1 - As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana.
Fonte: Chiavenato (2004, p.104).
Como pode ser visto no quadro 2 e na figura 1, o estilo autocrtico um

estilo totalmente hierrquico, onde o lder d ordens e tarefas para seus
subordinados sem qualquer participao do grupo, e que apenas faam aquilo que
foi determinado (CHIAVENATO, 2004).
O estilo autocrtico aquele que lidera sem a participao do grupo.
Determina ele mesmo as metas e objetivos que devem ser atingidos e os meios para
alcan-los. Alm de dominador pessoal nas criticas e nos elogios (MEGGINSON,
1998).
Na liderana democrtica, o lder tenta exercer o mnimo de autoridade
possvel, as decises so tomadas de forma grupal, pois nesse caso o gestor aceita
29
os indivduos como seres inteligentes e trabalhadores que quando motivados

podero produzir muito mais (CHIAVENATO, 1997).
o grupo que demostra as tcnicas para atingir os objetivos onde todos
participam nas decises. Todos os colaboradores decidem com quem iram
trabalhar e o grupo que decide sobre a diviso das tarefas. O lder procura ser um
membro igual aos seus colaboradores, tornando-se um elemento do grupo, mas no
se encarregando muito das tarefas. objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. A
liderana democrtica promove o bom relacionamento e a amizade entre os
colaboradores, proporcionando a orientao e de apoio (FACHADA, 2003).
No estilo liberal, o grupo quem decide como fazer as tarefas e como
atingir os objetivos da empresa, tudo isso com debates entre o grupo. O lder neste
estilo apenas aconselha quando necessrio, procurando sempre ser objetivo e
limita-se em elogios e crticas (CHIAVENATO, 1997).
Para Megginson (1998), estilo liberal oferece completa liberdade para as
decises individuais e grupais, com a mnima participao do lder.
No estilo democrtico e liberal v-se a participao das pessoas nas
tarefas, tomadas de decises, tanto em grupos como individuais, onde o lder age
em prol de ajudar os subordinados a atingirem os objetivos, caracterstica forte na
gerao Y, onde as pessoas so participativa, e democrtica, inspiradas nos
valores humanos (CHIAVENATO, 1997).
As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe
um nico estilo ou caracterstica de liderana certa para toda e qualquer situao.
Mas sim que o verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar, em meio a
condies adversas com um grupo particular de pessoas, sobre condies
extremamente diferentes (DRUCKER, 1996).
2.5 CARACTERSTICAS DO LDER
O lder aquele que capaz de fazer a correta leitura de cada situao e

agir de acordo com o que ela exige. A liderana dinmica e exige do lder
capacidades mltiplas e muitas sensibilidades a fim de agir com sabedoria em todas
as circunstncias do dia-a-dia (DANIELA, 2007)
Ainda de acordo com Daniela (2007), um bom lder precisa ser um gestor
de si mesmo, preciso ter um equilbrio na vida pessoal e profissional e encarar o
30
trabalho como um prazer, e no um fardo. saber impulsionar o grupo a fazer

melhor da melhor forma. Um bom lder precisa conhecer o seu negcio (empresa), e
saber aprimorar o que tem de bom melhor o que tem de mais fraco, saber
equilibrar as competncias, os desafios do cargo e os da empresa.
Para Chiavenato (1997), o lder precisa ter a capacidade presumida de
motivar as pessoas, fazendo assim que elas faam aquilo que deve ser feito.
Precisa da capacidade de conseguir com que seus subordinados queiram ser seus
seguidores, buscando em si satisfazerem e alcanarem seus prprios objetivos e
necessidades .
Segundo Campos (2004), os lderes devem possuir caractersticas
prprias, que posam contribuir para o trabalho em equipe, e atingimento dos
resultados. Abaixo dez lies para que um lder seja bem sucedido:
1) Respeitar e confiar em sua equipe: um bom lder deve manter o
respeito, tica e reconhecimento com a sua equipe de trabalho. Sua equipe deve ser
sua "cara".
2) Saber ouvir e orientar: O lder deve saber ouvir atentamente as
sugestes e questionamentos de sua equipe para assim poder analisar as
informaes e comunicar de forma clara as melhores orientaes em busca dos
resultados desejados sem deixar nem uma duvida dos objetivos traados.
3) Ter empatia: O lder precisa entender sua equipe, seus valores
pessoais, dificuldades e trunfos existentes e contribuir para o bom crescimento de
todos os colaboradores;
4) Ser motivado: O lder deve ser resistente a possveis frustrao,
saber persistir nos objetivos e ideais traadas;
5) Saber dar e receber feedback: Um bom lder precisa ter discernimento
ao dar feedback de forma a contribuir para o desenvolvimento de sua equipe.
preciso tambm ouvir o feedback dos outros na qual poder conter comentrios que
nem sempre so agradveis, porm necessrios para o prprio crescimento
profissional e da empresa;
6) Saber motivar a atingir os resultados: um bom lder deve estar ciente
que os objetivos so muito desafiadores por isso preciso que tenham o dom da
comunicao, para assim conseguir motivar sua equipe em busca das metas e
objetivos da empresa;
31
7) Ser inovador: O bom lder tem a obrigao de buscar constantemente

novas formas de inovar nas tarefas j existentes, proporcionando assim uma maior
satisfao durante o trabalho de todos os envolvidos;
8) Ser flexvel: um bom lder precisa saber quando deve ser mais flexvel.
deve ser respeitado e no temido, por seus liderados. Deve saber lidar com a
autoridade que possui, mas sempre mantendo seu respeito com a equipe. Deve
persistir em suas opinies e estratgias, mas saber ceder quando perceber que
obteve contribuies positivas de seus liderados;
9) Ser um bom planejador e estrategista: Um bom lder aquele que
constantemente planejar seu dia, semana e ms. Identifica dificuldades em sua
equipe, e tomando aes quando necessrio obter assim um maior resultado em um
curto espao de tempo;
10)
Saber delegar: um bom lder precisa distribuir as tarefas de
forma que todos entendam. Ele deve saber delegar e confiar em sua equipe e
naqueles que assumiram as responsabilidades as quais ele confiou.
Para ser um bom lder, preciso saber concili-las em cada momento,
ser uma pessoa a quem os outros admiram e que se espelha nela (CAMPOS, 2004).
Entre
entusiasmo,
as
caractersticas
firmeza,
motivao,
fundamentais
empatia,
pode-se
citar:
imparcialidade,
integridade,
autoconfiana,
sensibilidade, autoconhecimento, criatividade e humildade (CAMPOS, 2004).

A liderana eficaz consiste em fornecer aos liderados aquilo que eles
ainda no conseguiram suprir com seus prprios esforos. O objetivo das aes do
lder ideal criar condies para que os liderados se tornem cada vez mais dirigidos
e motivados por si prprios (MARIA, 2008).
Para Griffin (2007), h duas formas bsicas do comportamento de um
lder: orientados para as tarefas e orientados para os funcionrios. Os lderes
orientados para as tarefas so aquele que apresentam comportamento orientado
para a tarefa concentrando assim sua ateno no trabalho dos funcionrios,
explicam
os
procedimentos
que
esto
extremamente
interligados
com
desempenho das tarefas. J nos lderes orientados para os funcionrios tm

interesse em desenvolver grupos de trabalho coerentes a fim de garantir que os
funcionrios estejam satisfeitos com aquilo que fazem. Tendo como sua principal
preocupao o bem-estar dos colaboradores. Com os estudos Likert, argumentou
32
que o lder com comportamento orientado para os funcionrios tende a ser mais
eficazes.
33
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo ser apresentada a metodologia utilizada para alcanar os

objetivos estabelecidos do trabalho cientfico, e os procedimentos utilizados para a
coleta e anlise dos dados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A metodologia certifica os caminhos e os mtodos a serem adotado para

fazer cincia. Esse estudo procedido de pesquisa cientfica onde se busca o
conhecimento
cientifico
que
significa
aquele
que
est
proporcionalmente
direcionado, com os demais nveis, forma de pensamento e de estratgia de

conhecimento que o homem realiza frente aos fenmenos (TEIXEIRA, 2005 p.84).
Segundo PINHEIRO (2010), conhecimento cientfico um conjunto de
aes tomadas a um problema onde se busca a soluo, agregando dessa forma
um novo conhecimento ao assunto.
O presente trabalho caracterizou-se como uma pesquisa descritiva quanto
aos fins de investigao. A pesquisa descritiva tende a descrever as caractersticas
de determinadas populaes ou fenmenos. Uma de suas caractersticas est na
utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a
observao sistemtica (GIL, 2007).
Este mtodo foi utilizado no estudo, pois foi apresentada uma srie de
informaes obtidas a partir dos questionrios que foram aplicados na empresa em
questo, a fim de analisar, classificar e interpretar os dados.
Quanto aos meios de investigao, a pesquisa foi realizada atravs de
pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. Segundo GIL (2007), pesquisa bibliogrfica
desenvolvida atravs de material j elaborado, constitudo principalmente de livros
e artigos cientficos.
A utilizao da pesquisa bibliogrfica foi necessria para obter um maior
conhecimento do tema abordado, possibilitando o pesquisador aprofundar seu saber
no tema e ter conhecimento para a elaborao do questionrio.
O estudo proposto aconteceu por meio de uma pesquisa de campo, com
aplicao de questionrio com perguntas fechadas, que foi aplicada em uma
34
empresa carbonfera do municpio de Cricima SC, buscando conhecer quais os

tipos de lderes e quais as geraes que atuam na empresa (GONALVES 2001).
Quanto abordagens do problema a pesquisa foi quantitativa. Pois
segundo Richardson (1989) essa abordagem caracteriza-se pela utilizao de
quantificao, que pode ser da modalidade de coleta ou de informaes. Isso se d
por meio de tcnicas estatsticas, podendo ser de percentual, mdia, desvio-padro,
anlise de regresso, coeficiente de correlao, entre outros.
3.2 POPULAO E AMOSTRA
A pesquisa foi realizada em uma empresa do setor carbonfero da cidade

de Cricima que tm hoje uma estrutura de 15 unidades produtivas na regio. A
pesquisa foi aplicada em uma das unidades produtivas, a qual composta por 180
funcionrios, sendo que destes, 20 exercem cargos de liderana dentro da
organizao. Todos os lderes, responderam o questionrio, sendo ento a amostra
100%. A pesquisa foi realizada do dia 19 de setembro a 3 de outubro de 2014 .
35
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
Na apresentao e anlise de dados, so apresentados os resultados

obtidos por meio da pesquisa realizada em uma empresa do setor carbonfero da
cidade de Cricima SC com 20 pessoas que exercem cargos de liderana.
A anlise ser apresentada em dois momentos: primeiramente ser
definido o perfil dos lderes e no segundo momento ser analisada a maneira pela
qual os lderes se relacionam com os seus liderados.
4.1 PRIMEIRO MOMENTO: PERFIL DOS LDERES:
A relevncia de estudar o perfil dos liderados est em definir em qual

gerao eles se adequam. Portanto, neste primeiro momento ser definido o perfil
dos lderes em estudo. Primeiramente, foi questionada a idade; posteriormente o
sexo; escolaridade; o tempo em que esto trabalhando na empresa; se esto se
sentindo realizados com o trabalho realizado; e por fim se os benefcios concedidos
pela empresa correspondem s suas necessidades.
a) Idade dos entrevistados:
Neste primeiro subtpico foi verificada a idade dos lderes:

Figura 2 Idade dos Lderes.
Fonte: Dados obtidos pelo pesquisador.
36
De acordo com a figura 2, 40% (que correspondem a 8 lderes) esto

entre a idade 18 e 32 anos, encaixando-se na gerao Y, 45% (que correspondem a
9 lderes) esto entre a idade 33 a 49 anos, encaixando-se na gerao X e 15% (que
correspondem a 3 lderes) possuem mais de 50 anos, encaixando-se como gerao
Baby Boomers.
Baby Boomers so as pessoas nascidas entre 1945 e 1964 tendo sua
adolescncia entre 1960 e 1970 (WILLETTS, 2010). A Gerao X so as pessoas
nascidas entre 1965 e 1981, ou seja, a gerao de adultos dos dias atuais
(OLIVEIRA, 2010). A Gerao Y so as pessoas nascidas entre 1982 e 2000
(ERICKSON, 2011).
b) Sexo dos entrevistados:
Neste subtpico foi verificado o sexo dos entrevistados.

Figura 3 Sexo dos entrevistados.
Na Figura 03, se pode observar o sexo dos funcionrios da empresa,

onde baseados nos dados colhidos mostram que 5% (que correspondem a 1 lder)
so do pblico feminino e 95% (que correspondem a 19 lderes) do pblico
masculino, ento fica evidente que nessa organizao a grande maioria dos lderes
so compostos por homens.
37
A participao da mulher no mercado de trabalho teve incio com as I e II

Guerras Mundiais. Os homens iam para as batalhas e as mulheres assumiam os
negcios da famlia, conseqentemente a posio de seus maridos no mercado.
Quando a guerra acabou, muitos homens haviam morrido, e os que sobreviveram,
ficaram impossibilitados de trabalhar, pois tinham sido mutilados. Dessa forma,
houve a necessidade de as mulheres deixarem suas casas e filhos para passarem a
fazer o trabalho que antes era realizado pelos homens (PROBST, 2003).
c) Escolaridade dos entrevistados:

Neste subtpico foi definido o grau de escolaridade dos entrevistados
separando Baby Boomers, Gerao X e Gerao Y.
Figura 4 Escolaridade dos entrevistados Gerao Baby Boomers.
De acordo com a Figura 4, 100% (que correspondem a 3 lderes) dos

lderes da Gerao Baby Boomers tem somente o ensino mdio completo.
38
Figura 5 Escolaridade dos entrevistados Gerao X.
De acordo com a Figura 5, 44% (que correspondem a 4 lderes) dos

lderes da Gerao X tem o ensino mdio completo, 33% (que correspondem a 3
lderes) ensino superior completo, 11% (que correspondem a 1 lderes) tem ps
graduao e 11% (que correspondem a 1 lder) ensino superior incompleto.
Observa-se ento que a maior parte dos lderes tem o ensino mdio completo.
Figura 6 Escolaridade dos entrevistados Gerao Y.
39
De acordo com a Figura 6, 50% (que correspondem a 4 lderes) da

Gerao Y tem o ensino mdio completo, 25% (que correspondem a 2 lderes) tem
ensino superior completo e ps graduao.
d) Tempo de trabalho na empresa:
Neste subtpico pretende-se identificar o tempo de atuao dos lderes na

empresa em estudo, separando Baby Boomers, Gerao X e Gerao Y.
Figura 7 Tempo de Trabalho na Empresa da Gerao Baby Boomer.
Na Figura 7 buscou-se saber o tempo de trabalho dos lderes da gerao

Baby Boomer na empresa, observa-se que 33% dos lderes trabalham entre 1 e 5
anos, 33% de 5 a 10 anos e 33% de 10 a 15 anos.
40
Figura 8 Tempo de Trabalho na Empresa da Gerao X.
De acordo com a Figura 8 pode-se identificar que 33% dos lderes da

gerao X (que correspondem a 3 lderes) trabalham na empresa de 5 a 10 anos e
de 10 a 15 anos, 22% (que correspondem a 2 lderes) trabalham de 1 a 5 anos e
11% (que corresponde a 1 lder) trabalha h menos de 1 ano na empresa.
Figura 9 Tempo de Trabalho na Empresa da Gerao Y.
De acordo com a Figura 9 pode-se identificar que 75% dos lderes da

gerao Y (que correspondem a 6 lderes) trabalham na empresa de 5 a 10 anos e
25% (que correspondem a 2 lderes) trabalham entre 1 e 5 anos.
41
e) Realizao no trabalho:
Neste subtpico os liderados foram questionados se eles sentem-se

recompensado pelo trabalho que realizam na empresa:
Figura 10 Reconhecimento pelo trabalho que realiza na empresa.
De acordo com a Figura 10, a gerao Baby Boomers 67% (que

correspondem a 2 lderes) quase sempre, sentem-se recompensado pelo trabalho
que realizam na empresa e 33% (que corresponde a 1 lder) sempre. Na gerao X
56% (que correspondem a 5
lderes) disseram que
sempre, sentem-se
recompensado pelo trabalho que realizam na empresa e 44% (que correspondem a

4 lderes) quase sempre. Na gerao Y 50% (que correspondem a 4 lderes) quase
sempre, sentem-se recompensado pelo trabalho que realizam na empresa, 38%
(que correspondem a 3 lderes) sempre e 13% (que corresponde a 1 lder)
raramente.
f) Benefcios concedidos aos lderes

Neste subtpico os lderes foram questionados se os benefcios
oferecidos pela empresa correspondem a suas necessidades.
42
Figura 11 Satisfao pelos benefcios oferecidos pela empresa.
Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa, 100% Baby Boomers

sempre se sentem recompensados pelos benefcios oferecidos pela empresa e 67%
dos lderes da gerao X quase sempre, sentem-se recompensados pelos
benefcios oferecidos pela empresa e 22% deles sempre, sentem-se recompensados
pelos benefcios oferecidos pela empresa e apenas 11% raramente. Na gerao Y
63% quase sempre , sentem-se recompensados pelos benefcios oferecidos pela
empresa e 38% sempre.
4.2 SEGUNDO MOMENTO: RELAO LDERES E LIDERADOS:
No segundo momento da pesquisa os liderados foram questionados sobre

o relacionamento entre eles e seus liderados. Primeiramente foram questionados
sobre a tomada de deciso, posteriormente sobre conhecimento; sugestes;
acompanhamento; cobrana; auxlio; disposio; tempo; decises; confiana;
punio; pr-atividade; mudanas; liberdade de comunicao; comprometimento;
conflitos e finalmente os maiores desafios de liderar.
a) Tomadas de deciso
Neste subtpico os lderes foram questionados sobre o envolvimento dos
liderados nas decises dirias:
43
Figura 12 Envolvimento dos liderados nas decises.
De acordo com a Figura 12, a gerao Baby Boomers 67% (que

correspondem a 2 lderes) disseram que sempre envolvem seus liderados nas
decises de seu dia a dia e 33% (que corresponde a 1 lder) quase sempre. Na
gerao X 78% (que correspondem a 7 lderes) disseram que quase sempre
envolvem seus liderados nas decises de seu dia a dia e 22% (que correspondem a
2 lderes) sempre envolve seus liderados nas decises do dia a dia. Na gerao Y
50% (que correspondem a 4 lderes) sempre e quase sempre, envolve seus
liderados nas decises do dia a dia.
b) Conhecimento
Neste subtpico os lderes foram questionados se compartilham seus

conhecimentos com sua equipe.
44
Figura 13 Compartilham seus conhecimentos com sua equipe.
De acordo com a Figura 13, na gerao Y, 88% (que correspondem a 7

lderes) disseram que sempre compartilham seus conhecimentos com sua equipe e
13% (que corresponde a 1 lder) quase sempre. Na Gerao X, 78% (que
correspondem a 7 lderes) sempre compartilham seus conhecimentos com sua
equipe e 22% (que correspondem a 2 lderes) quase sempre. Na gerao Baby
Boomers 67% (que correspondem a 2 lderes) disseram que sempre compartilham
seus conhecimentos e 33% (que correspondem a 1 lder) quase sempre compartilha
seus conhecimentos com sua equipe.
c) Sugestes
Neste subtpico os lderes foram questionados se compartilham seus
conhecimentos com sua equipe.
45
Figura 14 Sugestes
De acordo com a Figura 14, quando questionados sobre perguntar por

sugestes ao passar alguma atividade, a gerao Y 75% (que correspondem a 6
lderes) disseram que sempre perguntam por sugestes ao passar uma atividade e
13% (que corresponde a 1 lder) quase sempre ou raramente perguntam por
sugestes ao passar uma atividade. Baby Boomers 67% (que correspondem a 2
lderes) disseram que sempre perguntam por sugestes ao passar uma atividade e
33% (que correspondem a 1 lder) raramente. Na gerao X, 59% (que
correspondem a 10 lderes) disseram que sempre perguntam por sugestes ao
passar uma atividade, 35% (que correspondem a 6 lderes) quase sempre e apenas
6% (que correspondem a 1 lderes) raramente pergunta por sugestes ao passar
uma atividade.
d) Acompanhamento
Neste subtpico os lderes foram questionados se acompanham
cuidadosamente suas equipes na realizao de suas tarefas.
46
Figura 15 Acompanhamento
De acordo com a Figura 15, 100% dos lideres da gerao Baby Boomers
quase sempre acompanham as tarefas de sua equipe e na gerao X 56% sempre
acompanham e 44% quase sempre, j na gerao Y 50% sempre e quase sempre.
e) Cobrana
Neste subtpico os lderes foram questionados com que frequncia cobra
um bom trabalho de sua equipe.
Figura 16 Cobrana de trabalho da equipe.
47
De acordo com a Figura 16, 75% (que correspondem a 6 lderes) sempre

cobra um bom trabalho de sua equipe e 25% (que correspondem a 2 lderes) quase
sempre, na gerao Baby Boomers 67% (que correspondem a 2 lderes) quase
sempre cobra um bom trabalho de sua equipe e 33% (que correspondem a 1 lder)
sempre cobra um bom trabalho. Na gerao X, 56% (que correspondem a 5 lderes)
sempre cobra um bom trabalho de sua equipe e 35% (que correspondem a 4 lderes)
quase sempre.
f) Auxlio
Neste subtpico os lderes foram questionados se esto dispostos a
ajudar a equipe a aumentar seu potencial.
Figura 17 Auxilia a equipe para aumentar o potencial da equipe.
A Figura 17 mostra que todos os lderes da gerao Baby Boomers,

gerao X e gerao Y foram unnimes em afirmar que sempre esto dispostos a
ajudar sua equipe a aumentar seus potenciais.
g) Tempo
Neste subtpico os lderes foram questionados, se esperam o tempo
necessrio para a realizao de alguma atividade de seus liderados com pacincia.
48
Figura 18 Tempo
De acordo com a Figura 18, 100% (que correspondem a 3 lderes) da

Gerao Baby Boomers quase sempre esperam o tempo necessrio para a
realizao das atividade de seus liderados, j na gerao X, 78% (que
correspondem a 7 lderes) quase sempre esperam o tempo necessrio, 22% (que
correspondem a 2 Lderes) sempre, a gerao Y, 50% (que correspondem a 4
lderes) quase sempre esperam o tempo necessrio para a realizao das atividade
de seus liderados e 25% (que correspondem a 2 lderes) sempre ou raramente,
esperam o tempo necessrio para a realizao das atividade de seus liderados
h) Tomada de deciso
Neste subtpico os lderes foram questionados, se considera as
sugestes da equipe ao tomar alguma deciso importante.
49
Figura 19 Sugesto
Conforme a Figura 19, 67% (que correspondem a 2 Lderes) do Baby

Boomers quase sempre, considera as sugestes da equipe ao tomar alguma
deciso importante, 33% (que correspondem a 1 Lder) sempre, na gerao Y 63%
(que correspondem a 5 Lderes) sempre, considera as sugestes da equipe ao
tomar alguma deciso importante e 38% (que correspondem a 3 Lderes) quase
sempre, na gerao X 56% (que correspondem a 5 Lderes) quase sempre,
considera as sugestes da equipe ao tomar alguma deciso importante e 44% (que
correspondem a 4 Lderes) sempre, considera as sugestes da equipe ao tomar
alguma deciso importante.
i) Decises
Neste subtpico os lderes foram questionados, se sempre tem a ltima
palavra nas hora das decises.
50
Figura 20 Decises
Conforme a Figura 20, 67% (que correspondem a 2 lderes) da gerao

Baby Boomers sempre tem a ltima palavra nas decises e 33% (que correspondem
a 1 lder) quase sempre, na gerao Y, 63% (que correspondem a 5 lderes) sempre
tem a ltima palavra nas decises e 38% (que correspondem a 3 lderes) quase
sempre, j na gerao X, 56% (que correspondem a 5 Lderes) quase sempre tem a
ltima palavra nas decises e 44% (que correspondem a 4 lderes) sempre tem a
ltima palavra nas decises.
j) Confiana
Neste subtpico os lderes foram questionados, se dizem a seus
subordinados o que fazer, como fazer e quando. E com que frequncia fazem isso.
51
Figura 21 Diz a eles o que fazer, como fazer e quando?
Conforme a Figura 21, 100% dos Baby Boomers quase sempre dizem o
que fazer, como fazer e quando fazer, na gerao Y 50% (que correspondem a 4
lderes) sempre dizem o que fazer, como fazer e quando fazer, 38% (que
correspondem a 3 lderes) quase sempre e
13% (que corresponde a 1 lder)
raramente, na gerao X 44% (que correspondem a 4 lderes) sempre e quase

sempre, dizem o que fazer, como fazer e quando fazer e apenas 11% (que
corresponde a 1 lder) raramente, dizem o que fazer, como fazer e quando fazer.
l) Punio
Neste subtpico os lideres foram questionados, se aplicam algum tipo de
punio no caso de equipe cometer erros.
52
Figura 22 Aplica algum tipo de punio no caso da equipe cometer erros?
Conforme a Figura 22, 88% (que correspondem a 7 lderes) da gerao Y

raramente aplicam punio para a equipe ao cometerem erros e 13% (que
corresponde a
lder) quase sempre, j na gerao Baby Boomers 67%(que
correspondem a 2 lderes), dos lderes raramente aplicam punio para a equipe ao

cometerem erros e 33% (que correspondem a 1 lderes) sempre e na Gerao X
67% (que correspondem a 6 lderes) dos lderes raramente aplicam punio para a
equipe ao cometerem erros e 33%(que correspondem a 3 lderes) quase sempre.
m) Pr-atividade
Neste subtpico os lderes foram questionados se permitem que a sua
equipe estabelea seu prprio ritmo de trabalho.
53
Figura 23 Pr-atividade

Baby Boomers quase sempre, permite que a equipe estabelea seu prprio ritmo de
trabalho e 33% (que correspondem a 1 lder) sempre. Na gerao X 33% (que
correspondem a 3 lderes) quase sempre e raramente permitem que a equipe
estabelea seu prprio ritmo de trabalho, 22% (que correspondem a 2 lderes)
sempre e 11% (que corresponde a 1 lder) nunca, j na gerao Y, 50% (que
correspondem a 4 lderes) quase sempre e raramente, permite que a equipe
estabelea seu prprio ritmo de trabalho.
n) Mudanas
Neste subtpico os lderes foram questionados se aceitam mudanas

propostas por sua equipe.
54
Figura 24 Mudanas
Conforme a Figura 24, 75% (que correspondem a 6 lderes) da gerao Y

quase sempre, aceitam mudanas propostas por sua equipe e 25% sempre, na
gerao Baby Boomers e na gerao X 67% afirmaram que quase sempre aceitam
mudanas propostas por sua equipe e 33% sempre.
o) Liberdade de comunicao
Neste subtpico os lderes foram questionados, se eles sentiam abertura
para conversar com sua equipe.
Figura 25 Liberdade de comunicao
55
Conforme a Figura 25, 100% dos lderes da gerao Y, sempre sentem

abertura para conversar com sua equipe, j na gerao X 78% dos entrevistados
(que correspondem a 7 lderes) sempre sentem abertura para conversar com sua
equipe, e 22% (que correspondem a 2 lderes) quase sempre. Na gerao Baby
Boomers 67% (que correspondem a 2 lderes) sempre sentem abertura para
conversar com sua equipe e 33% (que corresponde a 1 lder) quase sempre.
p) Comprometimento
Neste subtpico os lderes foram questionados se sua equipe tem
comprometimento com as metas traadas na empresa.
Figura 26 Comprometimento

Baby Boomers quase sempre considera que sua equipe tem comprometimento com
as metas traadas e 33% (que corresponde a 1 lder) sempre. Na gerao Y 63%
(que correspondem a 5 Lderes) sempre considera que sua equipe tem
comprometimento com as metas traadas e 38% (que correspondem a 3 lderes)
quase sempre e na gerao X, 56% (que correspondem a 5 lderes) quase sempre
considera que sua equipe tem comprometimento com as metas traadas e 44% (que
correspondem a 4 lderes) sempre.
56
q) Conflito
Neste subtpico os lderes foram questionados, se os conflitos
intradepartamentais so facilmente resolvidos.
Figura 27 Os conflitos intradepartamentais so facilmente resolvidos?
Conforme a Figura 27, todos os entrevistados da gerao Baby Boomers

dizem que quase sempre os conflitos intradepartamentais so facilmente resolvidos.
Na gerao X 67% (que correspondem a 6 lderes) que quase sempre os conflitos
intradepartamentais so facilmente resolvidos, 33% (que correspondem a 3 lderes)
sempre. Na Gerao Y, 63% (que correspondem a 5 lderes) quase sempre os
conflitos intradepartamentais so facilmente resolvidos, 25% (que correspondem a 2
lderes) sempre e 13% (que corresponde a 1 lder) raramente.
r) Desafios
Neste subtpico os lderes foram questionados sobre qual seria o maior
problema enfrentado pela sua equipe.
57
Figura 28 Qual o maior problema enfrentado pela sua equipe?
Conforme a Figura 28, 25% (que correspondem a 5 lderes) consideram a

falta de estrutura para o desempenho das tarefas e sobrecarga de trabalho como
sendo o maior problema enfrentado por sua equipe e 20% (que correspondem a 4
lderes) consideram os conflitos internos e pessoais e como sendo o maior problema
enfrentado por sua equipe e 20% disseram que no sofrem adversidades em sua
equipe, 5% (que corresponde a 1 lder) consideram a falta de pessoas qualificadas e
especializadas e a diferena cultural e de formao como sendo o maior problema
enfrentado por sua equipe.
4.3 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS
O presente estudo teve como objetivo identificar e analisar as diferenas

nos perfis de liderana considerando os conceitos das geraes em uma empresa
do setor carbonfero da cidade de cricima SC.
Para isso foi aplicada a pesquisa de campo. A amostra foi 100% dos
funcionrios que exerciam algum cargo de liderana dentro da empresa em estudo.
58
Desta forma, a fim de facilitar o entendimento, a pesquisa foi dividida em

dois momentos, no primeiro momento foi anlise do perfil dos lderes, e no segundo
momento a relao lderes e liderados.
Referente idade dos lderes entrevistados, foi constatado que a maioria
40% dos lderes possui idade de 26 a 32 anos.
Quanto ou sexo dos lderes da empresa em estudo 95% so do sexo
masculino.
Quanto ao grau de escolaridade dos entrevistados, foi constatado que a
gerao baby boomer possui apenas o ensino mdio completo, j na gerao X,
44% dos lderes tem apenas o ensino mdio completo e na gerao Y, 50% tem o
ensino mdio completo.
Em relao ao tempo de trabalho dos lderes na empresa, evidenciou-se
que 33% da gerao baby bomers trabalham de 1 a 5 anos de 5 a 10 e de 10 a 15
anos na empresa, j na gerao X constou-se que com 33% dos lderes trabalham
na empresa de 5 a 10 anos e 10 a 15 anos.
Foi constatado que quanto a realizao do trabalho, tanto a gerao baby
boomer quase sempre sente-se reconhecida pelo trabalho que realiza na gerao X
sempre e na gerao Y quase sempre sente-se reconhecida pelo trabalho que
realizam.
Quanto aos benefcios oferecidos pela empresa, a gerao baby boomer
sempre se sente recompensada, j na gerao X e Y quase sempre se sentem
recompensados.
Foi constatado que quanto s tomadas de deciso, a gerao baby
boomer sempre envolve os seus liderados, j a gerao X quase sempre envolve os
seus liderados na tomada de deciso e a gerao Y 50%, sempre e quase sempre.
Quanto ao compartilhamento de seus conhecimento, tanto a gerao
baby boomer como a gerao X e gerao Y sempre compartilham seus
conhecimento com sua equipe.
Foi constatado que quanto ao compartilhamento de sugestes, tanto a
gerao baby boomer como a gerao Y sempre esto abertos a compartilharem
sugestes com sua equipe e a gerao X quase sempre.
Referente ao acompanham da atividade, a gerao baby boomer quase
sempre acompanham da atividades de sua equipe, j a gerao X sempre
59
acompanham da atividades de sua equipe e a gerao Y, 50%, sempre e quase

sempre.
Foi constatado que quanto a cobrana de um bom trabalho, a gerao
baby boomer quase sempre cobra um bom trabalho de sua equipe, j a gerao X e
Y sempre cobra um bom trabalho de sua equipe.
Foi constatado que quanto a disposio para ajudar a sua equipe, tanto a
gerao baby boomer como a gerao X e Y sempre esto dispostos a ajudar sua
equipe.
Quanto ao tempo para a realizao de alguma atividade, tanto a gerao
baby boomer como a gerao X e Y quase sempre esperam o tempo necessrio
para a realizao das atividades de seus liderados.
Referente s decises, tanto a gerao baby boomer como a gerao Y
sempre tem a ltima palavra nas decises, j na gerao X sempre tem a ltima
palavra nas decises.
Foi constatado que quanto confiana, a gerao baby boomer quase
sempre confiam nos seus liderados, j a gerao X sempre e quase sempre confiam
nos seus liderados e na gerao Y sempre.
Quanto s punio, tanto a gerao baby boomer como a gerao X e Y
raramente aplicam punio para a equipe ao cometerem erros .
Foi constatado que quanto pr-atividade, tanto a gerao baby boomer
como a gerao X e Y quase sempre permite que a equipe estabelea seu prprio
ritmo de trabalho.
Referente s mudanas, tanto a gerao baby boomer como a gerao X
e Y quase sempre aceitam mudanas propostas por sua equipe.
Foi constatado que quanto liberdade de comunicao, tanto a gerao
baby boomer como a gerao X e Y sempre do liberdade de comunicao para sua
equipe.
Quanto ao comprometimento, a gerao baby boomer e gerao X quase
sempre considera que sua equipe tem comprometimento com as metas traadas, j
a gerao Y sempre considera que sua equipe tem comprometimento com as metas
traadas.
Foi constatado que quanto aos conflitos, tanto a gerao baby boomer
como a gerao X e Y quase sempre os conflitos intradepartamentais so facilmente
resolvidos.
60
Quanto aos conflitos, a gerao baby boomer sempre envolve os seus

liderados, j a gerao X quase sempre envolve os seus liderados na tomada de
deciso.
Referente aos desafios enfrentados, os lderes consideraram dois
desafios como sendo os maiores, entre eles a falta de estrutura para o desempenho
das tarefas e a sobrecarga de trabalho.
O quadro abaixo faz comparao dos resultados de cada gerao.
Quadro 6 Comparao das Geraes.
COMPARAO PERFIL DOS LDERES
Tempo de trabalho na
empresa
Escolaridade dos
entrevistados
Realizao no trabalho
Benefcios concedidos aos
lderes
GERAO BB
GERAO X
GERAO Y
1 a 15 anos
Ensino mdio
completo
5 a 15 anos
Ensino mdio
completo
5 a 10 anos
Ensino mdio
completo
Quase sempre
Sempre
Quase sempre
Sempre
Quase sempre
Quase sempre
COMPARAO RELAO LDERES E LIDERADOS

Tomadas de deciso
Sempre
Quase sempre
Sempre/Quase
sempre
Conhecimento
Sempre
Sempre
Sempre
Sugestes
Sempre
Quase sempre
Acompanhamento
Quase sempre
Sempre
Sempre
Sempre/Quase
sempre
Cobrana
Quase sempre
Sempre
Sempre
Auxlio
Sempre
Sempre
Sempre
Tempo
Quase sempre
Quase sempre
Quase sempre
Tomada de deciso
Quase sempre
Quase sempre
Sempre
Decises
Sempre
Sempre
Confiana
Quase sempre
Quase sempre
Sempre/Quase
sempre
Punio
Raramente
Pr-atividade
Quase sempre
Raramente
Quase
sempre/Raramente
Raramente
Quase
sempre/Raramente
Sempre
Mudanas
Quase sempre
Quase sempre
Quase sempre
Liberdade de comunicao
Sempre
Sempre
Sempre
Comprometimento
Quase sempre
Quase sempre
Sempre
Conflito
Quase sempre
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.
Quase sempre
Quase sempre
A gerao Baby Boomers valorizam o status e a ascenso profissional

dentro da empresa na qual so leais. So tambm competitivos e usam isso para
61
conseguir o seu sucesso profissional (LAFUENTE; SMITH; ALONSO; KENNEDY,

2009).
Essa gerao demonstra mais motivao, otimismo e considerao pelo
trabalho realizado e seus integrantes so inclinados ao trabalho em equipe. Muitos
desses indivduos desenvolveram suas carreiras por muito tempo em uma nica
empresa e preferem ser reconhecidos pela sua experincia sua capacidade de
inovao (WESTERMAN; YAMAMURA, 2007).
Oliveira (2009) afirma que as pessoas da gerao X so egostas e
autossuficientes e foram pessoas que buscaram, por meio do trabalho duro, a
realizao dos desejos materiais e pessoais.
Essa gerao acredita na estabilidade do emprego, deste modo tentam
manter-se bem informados e instrudos para serem competentes, procuram sempre
o desenvolvimento de suas habilidades para assim melhorarem a empregabilidade,
conseguem lidar bem com problemas, preocupam-se mais com sua autonomia, por
isso tem mais facilidade em trocar de emprego. Suas condies de trabalho no
esto favorveis, tentando buscar o equilbrio entre carreira e vida pessoal
(LAFUENTE; SMITH; ALONSO; KENNEDY, 2009).
Na gerao Y as pessoas so motivadas pelo desafio que tem de crescer
rpido em sua carreira profissional tendo assim interesse de ascenso rpida, o que
gera alta rotatividade nas empresas, pois esta gerao no deseja estabilidade
(OLIVEIRA, 2009).
Nesta gerao, desenvolveu-se um grupo de novos trabalhadores que
no tem medo de questionar seus superiores (autoridades), gostam de ser ouvidos e
de sentirem que fazem a diferena. Seus interesses so manifestados indiferentes
da hierarquia ou mesmo protocolo adequado (ERICKSON, 2011).
62
5 CONCLUSO
O presente estudo apresentou as percepes dos lderes das Geraes

Baby Boomers, X e Y de uma empresa carbonfera do municpio de Cricima SC,
Identificando as diferenas nos perfis de liderana a partir de uma pesquisa
realizada na organizao em questo. Foram analisados os aspectos de cada
gerao, buscando identificar o perfil dos lderes. Assim foi possvel identificar os
tipos de liderana de cada gerao.
A relao entre os resultados encontrados possibilitou comparar as
amostras envolvidas com o intuito de observar qual a diferena de percepo de
indivduos da Baby Boomers e da Gerao X em relao ao tema proposto. Dessa
forma, foi possvel verificar quais os pontos fortes para cada grupo das geraes de
lderes.
Para isso, foi realizada uma pesquisa de campo com todos os lderes de
uma empresa carbonfera do municpio de Cricima SC, com aplicao de um
questionrio por meio de perguntas fechadas, procurando identificar o perfil e
relaes de lder e liderado.
Atravs deste questionrio, constatou-se que a empresa entrevistada em
sua maioria composta por lderes do sexo masculino, escolaridade predominante,
ensino mdio completo e trabalham na empresa h menos de 15 anos.
No que se refere a realizao do trabalho, todos os lderes sentem-se
realizados ou quase realizados. Consideram os benefcios oferecidos pela empresa
satisfatrios. Tendo como maior problema enfrentado por sua equipe no dia a dia de
a falta de estrutura para o desenvolvimento de suas tarefas e a sobrecarga de
trabalho.
Pode-se verificar com isso que os objetivos da pesquisa foram
alcanados, como segue abaixo:
Caracterizar as geraes Baby Boomers, X e Y na empresa em
estudo: este objetivo foi atingido no primeiro momento da pesquisa de
campo, atravs da aplicao do questionrio;
Identificar o perfil dos lderes da empresa em estudo: este objetivo
foi alcanado na segunda parte da pesquisa, em que os lderes foram
questionados sobre lderes e liderado.
63
Verificar o estilo de liderana dos colaboradores de cada gerao:

este objetivo foi atingido tambm na segunda parte da pesquisa, onde
o estudo verificou o estilo de liderana dos colaboradores de cada
gerao.
A pesquisa realizada contribui para o maior conhecimento a respeito da
teoria das geraes, contribuindo especificamente com os estudos na rea de
gesto de pessoas.
O trabalho realizado representou uma situao especfica, ou seja,
realizado em uma nica organizao pode ter sido influenciado por caractersticas
especficas dessa. Recomenda-se a realizao de estudos, que reavaliem as
variveis pesquisadas, em outras organizaes para possibilitar uma comparao
entre os resultados obtidos em contextos distintos. Tambm questionar os liderados
para fazer comparativos.
Em relao ao referencial terico, pode-se dizer que ele foi limitado, uma
vez que o estudo das geraes considerado relativamente novo, no havendo um
grande volume de produes a esse respeito.
Por fim conclui-se que as empresas precisam buscar uma gesto de
pessoas dinmica, onde seus lderes consigam lidar com as diversidades
encontradas em cada gerao.
64
REFERNCIAS
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68
APNDICE
69
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC
Prezado(a) entrevistado (a), para sistematizao do Trabalho de

Concluso de Curso no curso de Administrao de Empresas na UNESC, preciso de
sua colaborao para responder o presente questionrio, que dar subsdios para a
concluso da pesquisa, que tem como tema:
As diferenas nos perfis de liderana considerando os conceitos
das Geraes em uma empresa do Setor Carbonfero da Cidade de Cricima SC.
Este estudo tem a finalidade de valorizar o ANONIMATO (o seu nome,
no ser identificado) na pesquisa. Sendo assim, peo que voc seja sincero em
suas colocaes, j que sua colaborao ser fundamental para os resultados desta
pesquisa.
Acadmico: Jonas da Silva Matos

1) Perfil do entrevistado:
Qual a sua idade?
( ) Entre 18 e 25 anos
( ) Mais de 50 anos
2) Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
3) Escolaridade:
( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino mdio incompleto
( ) Ensino mdio completo
( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior completo
( ) Ps graduao
4) H quanto tempo voc trabalha nesta empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 5 anos a 10 anos
( ) De 10 a 15 anos
( ) Mais de 15 anos
5) Sinto-me recompensado pelo trabalho que realizo nesta empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
70
6) Os benefcios oferecidos pela empresa correspondem a minha necessidade?

7) Sobre a sua equipe:
1. Voc envolve seus liderados nas decises do dia a dia?

2. Voc compartilha seus conhecimentos com a sua equipe?

3. Ao passar uma atividade, voc pergunta se algum tem sugestes?

4. Voc acompanha cuidadosamente a equipe na realizao de tarefas?

5. Voc cobra com que frequncia a realizao de um bom trabalho?

6. Est disposto a ajudar a equipe a aumentar seu potencial?

7. Voc espera o tempo necessrio para a realizao de alguma atividade, com pacincia?

8. Considera as sugestes da equipe ao tomar alguma deciso importante?

9. Tem a ltima palavra nas decises?

10. Diz a eles o que fazer, como fazer e quando? Com que frequncia?

11. Aplica algum tipo de punio no caso da equipe cometer erros?

12. Permite que a equipe estabelea seu prprio ritmo de trabalho?

13. Aceita mudanas propostas por sua equipe?

14. Voc sente abertura para conversar com sua equipe?

15. Sua equipe tem comprometimento com as metas traadas?

16. Os conflitos intradepartamentais so facilmente resolvidos?
71

8) Qual o maior problema enfrentado pela sua equipe? (Somente uma alternativa)
( )Conflitos internos e pessoais.
( )Falta de pessoal qualificado/especializado.
( )Diferenas culturais e de formao.
( )Falta de estrutura para o desempenho das tarefas.
( )Insubordinao.
( )Sobrecarga de trabalho.
( )Aumentar a produtividade.
( )No sofre adversidades.
Outro. Qual?_________________
Obrigado pela ateno!

Jonas Da Silva Matos

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

CURSO DE ADMINISTRAO LINHADE FORMAO ESPECFICA EM

JONAS DA SILVA MATOS

AS DIFERENAS NOS PERFIS DE LIDERANA CONSIDERANDO OS

JONAS DA SILVA MATOS

AS DIFERENAS NOS PERFIS DE LIDERANA CONSIDERANDO OS

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado

Dedico este trabalho a Deus em primeiro

Em primeiro lugar quero agradecer a Deus, por todas as bnos que

Conhecimento no aquilo que voc sabe,

MATOS, Jonas. As diferenas nos perfis de liderana considerando os

Quadro 1 - Os graus de influenciao do comportamento. ....................................... 20

As organizaes esto inseridas em um ambiente caracterizado por fortes

1.1 SITUAO PROBLEMA

Dentro de um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas buscam

1.2.1 Objetivo geral

Identificar as diferenas nos perfis de liderana considerando os conceitos

1.2.2 Objetivos especficos

Este estudo objetiva compreender os diversos estilos de liderana,

2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Em um ambiente organizacional, onde o principal objetivo a busca

Com isso surge a necessidade de compreender as geraes e tentar adapt-las s

2.1.1 O Homem Nas Empresas

Para Ramos (1972), preciso compreender como cada indivduo percebe

2.1.2 Cultura Organizacional

As decises de uma empresa so tomadas de acordo com um quadro de

2.1.3 Clima Organizacional

O clima organizacional reflete o grau de satisfao dos colaboradores em

Portanto o clima organizacional um fenmeno que se da atravs da

2.1.4 Mudana Organizacional

Mudana organizacional toda modificao importante que acontece

2.1.5 Comunicao Organizacional

Para Griffin (2007), comunicao a transmisso de informaes que

que se utiliza de palavras ou signos e comunicao No Verbal aquela que se

A liderana uma pea chave para as empresas. Dentro de uma

2.2.1 Conceitos De Liderana

Segundo liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e

Influncia uma ao interpessoal onde uma pessoa age no sentido de

de autoridade, mas em um estilo democrtico, onde todos podem decidir em

2.2.3 Graus de Influenciao

Segundo Chiavenato (1997), a influenciao pode ser dividida por graus

Procurar imitar com

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997, p.147).

A liderana precisa ter uma relao funcional, e essa relao s existira

2.3 ESTUDO DAS GERAES

O precursor dos estudos sobre geraes foi o socilogo Karl Mannheim

Para Serrano (2010), recentemente no tem havido a necessidade de

2.3.1 Baby Boomer

Baby Boomers consideradas as pessoas nascidas entre 1945 e 1964

dentro da empresa na qual so leais. So tambm competitivos e usam isso para

A Gerao X so as consideradas pessoas nascidas entre 1965 e 1981,

p) Mostram mais espontaneidade na crtica e manifestao;

Depois da gerao X, tem-se outro grupo de pessoas que nasceram entre

considerados filhos da tecnologia por representarem a primeira gerao da histria

acontecimentos que envolvam o mercado, no gosta da monotonia profissional e

2.3.4 Comunicao Humana

Segundo Chiavenato (1997), a liderana deve ser dirigida atravs da

2.4 ESTILOS DE LIDERANA

Estilos de liderana so teorias que estudam os diversos comportamentos

Na viso de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986) os estilos que se

2.4.1 Liderana autocrtica, democrtica e liberal

A diferena dos estilos de liderana autoritrio e democrtico decorrente

Quadro 2 - Os trs estilos de liderana

Total liberdade para a