Lo que se puede aprender del Japn.

Introduccin
Porque es necesario aprender.
El problema fundamental que tendrn que enfrentar las compaas
norteamericanas sino la forma en como respondan ante un hecho, porque muy
bien se sabe que los japoneses sabes administrar muchsimo mejor que los
norteamericanos.
Un ejemplo es cuando la ensambladora Buick tomo los mtodos que usaba su
distribuidor en Japn para reensablar los vehculos que les mandaban, ya que
segn los japoneses estaban no muy bien armados, ya que no tenan buena
calidad, pues bien, los directivos de la buick redisearon la organizacin de la
planta para hacerla lo ms parecida a la de los japoneses en dos aos la planta
mejoro notablemente. Aqu es por donde se introduce el trmino Teora Z ya que
este implica a los trabajadores en el proceso.
La solucin a los problemas norteamericanos llegar cuando aprendan a dirigir a
las personas de tal manera que puedan trabajar juntas ms eficazmente. El
incremento de la productividad no vendr de un mayor empeo en el trabajo. La
productividad es un problema de organizacin administrativa y se resuelve
coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a
los empleados a travs de una actitud de cooperacin mutua.
Segn la teora Z la confianza va muy de la mano con la productividad. La
caracterstica esencial de la empresa comercial es un sistema administrativo que
un sentimiento de confianza entre el personal de la compaa. Los empleados se
desenvuelven en un medio lleno de incertidumbre. El xito de una empresa
depende de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable hacia
este tipo de sacrificios, en el entendimiento de que estos sacrificios siempre sern
recompensados en el futuro.
Capitulo1.
Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas.
Desde la Segunda Guerra Mundial la productividad en el Japn se haba
incrementado dos o tres veces ms rpido que en los EU. Este milagro se haba
producido a travs de la construccin de plantas y equipos eficientes, mientras los
norteamericanos soportaban la carga de una serie de inversiones en bienes de
capital sumamente deficientes. Esta fue la explicacin bsica del xito econmico
de Japn.
El Japn contina atrayendo a muchos trabajadores del campo que aportan su
tica rural a las fbricas. El Japn ha logrado mantener de una manera la tica

laboral mientras que los norteamericanos se han vuelto blandos e indolentes y

sienten que tienen derecho a la buena vida sin ganarla.
Sin los mismos patrones de conducta son vlidos en todas las culturas, los
patrones de comportamiento y las estructuras sociales resultantes, que
evolucionan como consecuencia de las condiciones laborales pueden variar
bastante.
La tpica compaa japonesa establecida en Norteamrica en lugar de hacer una
rplica de la forma desarrollada en su nativo pas, las empresas modificaron su
estilo administrativo para que se adaptara a las necesidades de los EU.
Ninguna compaa ha superado el xito alcanzado por la IBM y la Mc Donald,
estas empresas con sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no
hacen ningn intento por aplicar sus tcnicas en el Japn.
Empleo de por vida.
LA caracterstica ms importante de la organizacin japoneses que el trabajador
cuenta con un empleo de por vida. Para la poca de la Segunda Guerra Mundial
las empresas principales del Japn estaban organizadas en un reducido nmero
de grupos llamados Zaibatsu. Y otras denominadas empresas satlites. Estas
empresas satlite eran pequeas organizaciones fabricaban subgrupos o
prestaban servicios que vendan solamente a su cliente principal. LA relacin entre
satlites y grandes empresas en el Japn constituye un monopolio bilateral. Dicha
relacin puede regenerar fcilmente e una desconfianza mutua y serios
altercados. Las empresas norteamericanas rara vez confan lo suficiente unas en
otras como para entablar una relacin de esta naturaleza En las empresas
japonesas, la relacin que se da entre la empresa y los proveedoras es de una
total confianza.
Aunque los Zaibatsu fueron disueltos legalmente despus de la guerra, las
relaciones persisten. El Zibatsu y el sistema de empleo de proveda estn
vinculados ntimamente. En este mismo patrn se aplica a todas las grandes
firmas que mantienen relaciones estrechas con sus proveedores, y el movimiento
de personal ayuda a comentar los lazos entre las compaas y a propiciar un
trabajo armnico entre los satlites y cada una de las corporaciones.
La estratificacin entre las compaas se ha visto acompaada de una
estratificacin similar entre las instituciones educativas.
El empleo de por vida slo es factible cuando es producto de una estructura
econmica y social nica, que no se ha dado en los EU. Considrese tres factores
principales. La bonificacin, empleos temporales y empresas satlites mitiga los
efectos de la incertidumbre y permite que los empleados varones de las
corporaciones ms importantes puedan disfrutar de una estabilidad que ofrece un
empleo de por vida. Las otras facetas del empleo de por vida como la confianza, la

lealtad a la firma y la entrega del individuo su trabajo despus de transcurridos

gran parte de sus aos productivos son los fundamentos de la Teora Z.
Evaluacin y promocin.
La lentitud de los procesos formales de evaluacin y de promocin se antoja
totalmen6te inadmisible para muchos norteamericanos, no slo porque stos
desean una retroalimentacin y progreso rpido sino tambin porque el sistema
parece impedir que los puestos importantes sean asignados desde un principio a
los elementos ms capaces.
Los ms aptos reciben fcil y rpidamente las responsabilidades, pero el paso
irreversible de la promocin solamente llega cuando stos ya han probado ms
profundamente lo que son capaces de hacer. Por otro lado los que ms han
contribuido al xito en el pasado tiene asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a
pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.
La organizacin japonesa acepta nicamente a gente joven que todava se
encuentra en una gran etapa formativa de su vida, los hace implicarse en mltiples
grupos y de este modo se les inculca la solidaridad y la camaradera. Lo
importante en ese ambiente es la compleja, sutil e ntima impresin que el
individuo deja en sus compaeros: gente a la cual no se puede engaar. Este
hecho fundamental es la piedra angular del xito de infinidad de organizaciones,
no slo en el Japn sino en cualquier otra parte.
Caminos profesionales no especializados.
En Japn todos los departamentos contarn con alguien que conozca a las
personas, los problemas y procedimientos de cualquier otra rea dentro de una
organizacin. Cuando la coordinacin se hace necesaria, ambas partes sern
capaces de comprenderse y cooperar entr4e s. Quiz ms importante ser el
hecho de que todo empleado sabe que continuar recorriendo, funciones, oficinas
y localizaciones geogrficas. La persona de otro departamento que est pidiendo
ayuda hoy puede llegar a ser su compaero de trabajo o incluso su superior, el da
de maana. De este modo no slo existe capacidad sino tambin incentivos para
adoptar una perspectiva amplia respecto de lo que es organizacin y la
cooperacin con los dems.
En los Estados Unidos se elabora una carrera en diversas agrupaciones, pero
dentro de la misma especialidad. En Japn la gente lo hace en diversas
especialidades, pero dentro de una misma organizacin. Esta es una diferencia
fundamental en cuanto al a forma como las dos naciones se han enfrentado al
problema de la industrializacin. En EU los patrones se muestran renuentes a
invertir en la capacitacin tcnica de su personal.

En las organizaciones norteamericanas el depto. De personal rara vez constituye

una funcin importante dentro de las empresas. Contrario a lo que para dentro de
las organizaciones japonesas.
El empleo de por vida, la evaluacin del desempeo y la trayectoria de una carrera
son slo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados
japoneses a lograr un nivel increble de productividad. No menos importantes que
ests, las funciones administrativas de cada organizacin preparan el escenario
que se necesita para realizar operaciones eficaces.
Captulo 2
El funcionamiento de una corporacin japonesa.
Si bienes es cierto que estos mecanismos se caracterizan por minuciosidad
exigencia y frrea disciplina; tambin es verdad que son sumamente flexibles. Su
esencia no podr diferir ms de los mtodos de control admn. que implica las
organizaciones occidentales.
El mecanismo bsico del control de las empresas japonesas est englobado en
una filosofa est basado en una filosofa de la administracin. Las medidas que
se toman en pro del objetivo estn determinadas por una serie de creencias sobre
el tipo de soluciones que tienden a dar resultados en las industrias o en las
empresas.
La cultura organizaciones se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia
gama de experiencias comunes como si fueran piedras de toque a travs de las
cuales pueden comunicar infinidad de sutilezas.
El proceso de toma de decisiones.
Quiz la caracterstica ms conocida de la organizacin japonesa sea la
importancia que le dan a la participacin dentro del proceso de toma de
decisiones. Por lo general en la tpica empresa norteamericana el jefe del depto.,
el gerente de divisin y el presidente de la compaa consideran que la
responsabilidad les toca nicamente a ellos. Algunas organizaciones han tomado
modelos que propician una mayor participacin en el proceso a fin de que todos
los miembros de un departamento se pongan de acuerdo sobre la decisin ms
acertada en una situacin dada.
Un grupo pequeo se renen en torno a una ms para discutir problemas y sugerir
soluciones. Durante este proceso es necesario contar con uno o dos lderes que
tengan experiencia en el manejo de grupos y que sean capaces de ayudar a
resolver constructivamente las desavenencias importantes que pudieran
presentarse. El consenso surge en el momento en que se opta por una sola de las
alternativas.
Cuando se necesita tomar una resolucin importante en una empresa japonesa,

todos aqullos que de algn modo pudieran verse afectados por sus
consecuencias entran en el proceso.

Valores colectivos.
Quiz el aspecto que resulta ms incompresible para la mente occidental es la
marca de orientacin de los japoneses hacia valores colectivos, particularmente el
sentido colectivo de responsabilidad.
Las firmas japonesas prcticamente no hacen uso de incentivos individuales, con
el trabajo a destajo o las evaluaciones de desempeo relacionadas con los
aumentos de los salarios. Llegaron a la conclusin de que siempre es bueno
compensar los logros y la capacidad individuales.
El colectivismo siempre implica una prdida de la individualidad., de la li8bertad de
ser diferente, de comulgar con valores diametralmente distintos de otros
individuos.
Para los japoneses el colectivismo es un proceso natural que hace que no ocurra
nada significativo como resultado del esfuerzo individual. Cualquier suceso
importante se deriva de un esfuerzo colectivo o el trabajo en equipo. Por lo tanto
trata de justificar cualquier consecuencia a travs de un mrito o una falla
individual carece de todo fundamento.
Inters holista por el individuo.
La mayora de las organizaciones occidentales adopta una actitud de inclusin
parcial, un acuerdo entre empleados y patrn, en el cual se establece una relacin
que los unir se refiere exclusivamente a las actividades vinculadas directamente
con la ejecucin de un trabajo especfico. La orientacin holista de la organizacin
japonesa es producto de un accidente histrico y de fuerzas sociales y culturales
muy poderosas.
LAS COMPAIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
EL CONTRASTE
Organizaciones japonesas
Empleo de por vida
Proceso lento de evaluacin
promocin
Carrera no especializadas
Mecanismos implcitos de control

Organizaciones norteamericanas
Empleo a corto plazo
y Proceso rpido de evaluacin
promocin
Carreras especializadas
Mecanismos explcitos de control

Proceso colectivo de
decisiones
Responsabilidad colectiva
Inters holista

toma

de Proceso individual de toma

decisiones
Responsabilidad individual
Inters segmentado

de

Las organizaciones occidentales y particularmente las empresas norteamericanas

han conservado la forma burocrtica como un sello distintivo.
Las organizaciones burocrticas en un ambiente en que los individuos apenas si
conocen o se preocupan por los dems.
El nico mtodo de que las organizaciones puedan ser satisfactorias, desde un
punto de vista econmico y emocional, es mantener un equilibrio entre intimidad
por un lado y objetividad y claridad por el otro.
La lucha por la supervivencia ha hecho que los japoneses aprendan a trabajar
juntos de un modo armnico independiente de las fuerzas que pugnen por una
ruptura o desintegracin social.
Para la mentalidad occidental, este tipo de sociedad resulta deprimente para
preservar el equilibrio en la libertad la institucin central que prevalece en la
actualidad es la organizacin laboral.
Conocimiento ms integro de la estrecha relacin que existe entre las sociedades
y estructuras de trabajo. Los nuevos diseos organizaciones reflejan este criterio.
Estas compaas que se han desarrollado espontneamente en los Estado Unidos
pero que tiene muchas caractersticas similares a las firmas japonesas, las he
denominado organizaciones Z.
Un directivo de la Teora X asume que el individuo es esencialmente flojo. Un
ejecutivo de la Teora Y supone que las personas son fundamentalmente
trabajadoras y responsables.
Captulo 4
La organizacin Z
La administracin occidental parece reflejar, casi invariablemente un carcter
distintivo que podra expresarse as: lo racional los objetivo acerca ms a lo
racional que a lo subjetivo, lo cuantitativo es ms objetivo que lo no cuantitativo y
por consiguiente el anlisis cuantitativo es preferible a los juicios basados en la
cordura, los conocimientos, la experiencia y los aspectos sutiles.
Una cuestin de estilos corporativos
La organizacin Z est integrada por una serie de directivos que se dan cuenta de

que una cooperacin estrechamente entre ellos depende de un consenso en

cuanto a ciertas polticas y objetivos bsicos.

No utilidades ni participacin de mercado, se encontraban en pugna dentro de la

compaa Z. La empresa Z se encuentra entre las firmas norteamericanas ms
productivas y de mayor expansin.
Uno de los rasgos ms distintivos de la compaa Z es que estos valores no son
una postura ni una rivalidad sino que constituyen el fundamento sobre el cual se
sustentan todas las decisiones.
La organizacin Z ha determinado que las evaluaciones explcitas no sean el
factor decisivo en la toma de decisiones.
Una cuestin de esencia corporativa
Las organizaciones tipo z dedican muchas energas al desarrollo de habilidades
interpersonales necesarias para que un grupo tome una decisin acertada y
quizs esto se deba en parte a dicha razn simblica.
El procedimiento por consenso es aquel en que se puede pedir a los miembros del
grupo que acepten la responsabilidad de una decisin, en su opinin puede no ser
la ideal. Pero que ha sido convenida por el grupo en una discusin franca y
exhausta.
Las relaciones humanas tienden a ser informales y hacen hincapi en que un ser
humano integr alterna con todos aquellos que se encuentran a su alrededor y no
que los dirigentes traten solamente con los Trabajadores
Qu hay detrs de la organizacin tipo Z?
Los clanes son distintos de las jerarquas y de los mercados. Que son otros dos
mecanismos sociales fundamentales que permiten regular las operaciones que
realizan los individuos.
En un mercado tanto el servicio de un ingeniero como las canastas de un
artesano, tiene que entrar en una competencia de ofertas, cada uno de ellos
conocer el valor real de sus productos de acuerdo a los trminos que estipule el
mercado. En realidad el mercado le pide a cada individuo que procure su beneficio
personal.
En un clan, el individuo tambin goza de una libertad que le permite actuar
conforme a sus deseos. Sin embargo, como en este caso se ha logrado todos los
esfuerzos se dirijan a un objetivo comn y que la capacidad del sistema para

evaluar sutilezas de las condiciones a largo plazo y buscara espontneamente

hacer aquello que repercutir en bien de la colectividad.
Esto explica por qu los empleados de las compaas Z reflejan un sentimiento de
ms marcado de autonoma y de libertad individual que los que trabajan en
compaas tipo A. La organizacin Z se asemeja ms a un clan que a un mercado
o a la burocracia y, en este sentido reflejan una relacin estrecha entre el trabajo y
la vida social.
Lo ms importante aqu es sealar que las empresas son organismos sociales y
que, como cualquier otra entidad de esta naturaleza, estn profundamente
condicionadas por el medio en que se desenvuelven. Las organizaciones tipo Z
solo puede tener xito en condiciones sociales que favorezcan el empleo de pro
vida.
Captulo 5
De la a la z: Los pasos del desarrollo.
Una organizacin que se encuentra en un proceso constante de desarrollo se
vendr abajo si no se le presta la debida atencin. De cualquier forma aqu se
describen los pasos para iniciar una organizacin en base a la Teora Z.
Dificultades del proceso de adaptacin
A pesar de sus extraordinaria caractersticas la estructura que posee el clan en la
industria presenta ciertas peculiaridades que podran ocasionarle algunos
conflictos, un clan tiende siempre a desarrollar una xenofobia o temor a los
extranjeros.
Cuando se aplica la teora Z lo lardo del camino se debe tener muy en
consideracin que durante el proceso puede que se tenga que tomar unos pasos
antes que otros. Pero tambin debemos recordar que se empieza por una parte y
termina por otra.
A continuacin se enumera los pasos a seguir.
I. Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea.
II. Analizar la filosofa de su compaa.
III. Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de la
compaa.
IV. Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos.
V. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
VI. Evaluar su propio desempeo y los resultados del sistema.
VII. Comprometer al sindicato.
VIII. Hacer que el empleo se vuelva ms estable.
IX. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin.

X. Ampliar los horizontes profesionales.

XI. Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel.
XII. Buscar el lugar preciso para poner en prctica la participacin.
XIII. Permitir el desarrollo de las relaciones holistas.
El problema radica en que es difcil quizs imposible, diferenciar de antemano en
una idea congruente que puede ser til y adaptable y otra que simplemente resulta
absurda e inmoral. En una organizacin tipo Z, es imposible modificar la conducta
del individuo a travs de un cambio en los mtodos de evaluacin del desempeo
o del clculo de utilidades. Cuando se trata de cambios operativos las
organizaciones tipo Z tienden a ser increblemente adaptables. Resulta ms
sencillo adoptar un nuevo mtodo para ejecutar una tarea sin tener que reformar
un cdigo que especifique las obligaciones del trabajo y sin preocuparse por los
posibles efectos negativos que dicho cambio tendra sobre la forma de evaluar el
desempeo.
Para que se lleve a cabo la transformacin de una empresa de tipo a una de tipo z
se requiere tiempo y adems no se garantiza que siempre se pueda acoplar
perfectamente a la compaa. Para que la teora Z pueda tener sus efectos
primero se debe inculcar desde la alta gerencia, luego poco a poco se va pasando
hacia los dems cargos, esto se debe a que se requiere tiempo para que la gente
pueda entender bien la teora z y pueda observar algunos indicios de lo que ofrece
esta teora.
Esta teora en si se empiezan a notar los cambios a partir de dos aos una vez
que se aplica esta forma de organizacin pero, para que todo el personal ya este
aplicando lo que ofrece sta pueden pasar de 10 a 15 aos dependiendo de qu
tan importancia se les ponga a lo dicho aqu, tambin se tiene que tomar en
cuenta los factores como el sindicato o si la alta administracin se muestra
renuente a este plan.
Captulo 6
De la A a la Z: Plan de accin a partir de una filosofa.
Las compaas japonesas en los estado unidos estn cobrando fama por la
rapidez con la que adoptan cambios en el procedimiento sin que toda la
maquinaria burocrtica constituya un obstculo.
La filosofa corporativa estipula las metas y prcticas que una comunidad de
empleados trata de establecer. Esta filosofa nos lleva a desarrollar un gran
nmero de prcticas y patrones de conducta especficos que constituyen una
cultura corporativa. Durante los primeros aos de una nueva empresa es muy
posible que los elementos de la filosofa se encuentren en los valores y las fuerzas
que motivan a su fundador, aunque est consciente o no de ellos. A medida que
los problemas se descubren y solucionan, que se adoptan o no disposiciones y
que se superan las crisis, estas filosofas toman formas a travs de las decisiones.

Los conceptos organizaciones sustentan ala moral de uno o varios individuos que
han constituido una empresa por medio de sus acciones. Su concepto de lo
correcto y lo incorrecto surge con el paso de los aos como una filosofa o cultura.
La empresa Z ha colocado en un lugar prioritario los objetivos y programas de
motivacin al personal y destina gran parte de su tiempo y dinero a contratar,
capacitar y desarrollar mujeres y minoras ticas.
Las organizaciones sociales son incompatibles con la formalidad, distancia y los
contratos. La nica manera de que se desarrollen armnicamente es propiciando
un ambiente de intimidad, sutileza y confianza. Sin embargo esta condicin solo
surge a travs de un largo periodo de homogeneizacin cultural durante el cual los
habitantes de un pas aprendan a coexistir y adopte un acuerdo comn de
costumbre y creencias. Ese nivel cultural no est todava en el horizonte. Estados
unidos no es Japn. Los norteamericanos no son un conjunto homogneo de
personas, sus instituciones no pueden funcionar de un modo totalmente
sincronizado.
Si se desea que las polticas de filosofa corporativa tengan un desarrollo
consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa, este enunciado
deber especificar tres cosas, la relaciona de su compaa con su ambiente
socioeconmico, sus fines objetivos bsicos, y los medios esenciales utilizados
para lograr esos fines. Cualquier grupo de directivos y trabajadores que compartan
estos principios, tendr la capacidad de poner en prctica ese sentido comn a
veces tan ajeno a la vida moderna organizacional.