niera

Trabajo en equipo

NOMBRE DEL ENFOQUE

marking

Reingenier

Outsourcing

Benchmar

Ou

DESC
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosam
compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que perm
cabalmente su cometido.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo

entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas con quienes compartimos nuestra vida
personalidad.

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin moderna. La costu
Sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos convenidamente al traba
Elementos del trabajo en equipo

1. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los componentes se esfu

predisposicin positiva a la crtica constructiva.
2. Comunicacin clara, concisa y en doble sentido: debe existir una comunicacin en do
descendente debe ser clara y concisa para que sea til, comprensible y no sature el tiempo d
3. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben complementarse ente
trabajo.
4. Liderazgo y coordinacin de la actividad colectiva interdependiente: la coordinaci
interpersonales. Tambin es necesario un liderazgo que facilite la planificacin, coordinacin y
las tareas.
5. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesin: si entre los miembros del eq
tareas y se fomenta la cohesin, entonces se desarrollar un espritu de equipo.
6. Los Roles:
a. Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el car
b. Impulsor: Est lleno de energa, empuja a los dems para avanzar en el trabajo.
c. Creador: La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
d. Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras, proporciona instrum
e. Realizador: Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tarea
f.
Investigador:
aporta ideas
del exterior
de la organizacin,
su papelpara
principal
es evi
"La
reingenieraElesque
la revisin
fundamental
y el rediseo
radical de procesos
alcanzar
me
calidad, servicio y rapidez. " Hammer, M. y Champy, J. (1994).

"Reingeniera es p
el diseo del nuevo proceso". Davenport, T.H. (1993).

"Un proyecto de reingeniera, como cualquier programa de cambio importante, pu

G., Rosental, J. &Wade, J. (1993).

realizar negocios. Se trata de reconocer y rechazar algunas de ellas y luego encontrar nuevas
reingeniera.
Revisin fundamental: Cuando una empresa decide aplicar este enfoque, tiene como prin
forma en que llevan a cabo sus trabajos, procesos, estrategias todo con el fin de encontrar ot
2. Cambio radical: Para logr
la profundidad y dejar atrs, esos cambios superficiales que solo conllevan a mejoras triviales

espectaculares vienen de cambios significativos

buscan cambiar o modificar lo antiguo, revocar lo viejo si es necesario o implementar alterna

realizar negocios. Se trata de reconocer y rechazar algunas de ellas y luego encontrar nuevas
reingeniera.
Revisin fundamental: Cuando una empresa decide aplicar este enfoque, tiene como prin
forma en que llevan a cabo sus trabajos, procesos, estrategias todo con el fin de encontrar ot
2. Cambio radical: Para logr
la profundidad y dejar atrs, esos cambios superficiales que solo conllevan a mejoras triviales

espectaculares vienen de cambios significativos

buscan cambiar o modificar lo antiguo, revocar lo viejo si es necesario o implementar alterna
severos y difcil de satisfacer.

organizaciones cambien la orientacin de sus negocios, pasando de un enfoque en tareas a u

empresas deben tener una visin mas sistemtica de sus procesos, aplicando el arte de ver
perder el enfoque en sus procesos.
Eleme

implementar el enfoque de reingeniera, es apuntar sus proyectos de rediseo a procesos dem

no generan valor al cliente) o procesos que no componen la mayor parte de las actividades c
del rendimiento de la organizacin.
2. Profundidad: La profundidad en el enfoque de reingeniera se puede ver como la reestruc
profundidad que son: roles y responsabilidades, medidas e incentivos, estructura organizacion

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
propsito de realizar mejoras organizacionales. Spendolini, M,J.

conducen a un desempeo excelente. Para desarrollar proceso de negocios y de trabajo que i

Elementos del Benchmarking:

Benchmarking, encontramos la comparacin de acciones internas de la organizacin con el o
de este elemento es lograr identificar aquellos estndares de desarrollo interno de una organ
Benchamarking competitivo: El segundo elemento es el Benchmarking competitivo que co
competidores con los propios de la organizacin para as, buscar la forma de hacerle frente a
Benchamarking Funcional: El elemento funcional dentro del benchmarking, comprende la
son funcionales o son lideres en otro campo o rea. Con este tipo de benchmarking, se busca
Es esencial dentro de este elemento , tener inters por la investigacin y una mentalidad abie
Benchmarking genrico: El elemento genrico contrario al funcional, se centra ms en los
mtodos que la propia empresa no tiene y que pueden representar oportunidades de mejora

El Outsourcinges un trmino ingls conformado por dos palabras "out" que traducida al espa
a una fuente externa, la cual generalmente dentro del mbito empresarial es utilizada para re
proceso empleado por una empresa en el cual otra empresa u organizacin es contratada par
Elementos

El acuerdo de outsourcing es un contrato de colaboracin.

El outsourcing es una herramienta de gestin. Las empresas que hacen outsourcing puede
estratgicos y menos a los aspectos administrativos.
El outsourcer desarrolla su core business en las funciones que ha adquirido de la empre
expertise que mejora el servicio ofrecido por la organizacin.
El mismo volumen de negocio pasa a ser gestionado por menos personas, con lo que la empr
relacionados con el core business de su organizacin.
Durante el proceso de outsourcing se tienen que convenir una serie de estndares de ca

Modalidades de los diferentes tipos de outsourcing

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empre
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para produc

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empre
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para produc

AUTORES
Entre los primeros estudios que se realizaron en los equipos de trabajo se encuentran los real
Mejores Prcticas del Equipo (1992) donde resaltan las etapas de formacin para un equipo
aclaracin de metas/roles, Compromiso, Operacionalizacin, Alto desempeo y la renovacin)

En los textos de administracin autores como Stoner (1996) aborda el tema como comits y
personas que interactan e influyen en otros para lograr un propsito comn

Robbins (1999) precisa la diferencia entre grupos y equipos planteando que la meta de los gr
mientras que los equipos de trabajo tienen como meta el desempeo colectivo.

Koontz-Weirich (2004) define un equipo como Nmero reducido de personas con habilidades
propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todos so

El principal exponente de este enfoque es Michael Hammer (1948-2008). Fue la primera p

mediados de los ao 90, concepto que llevo a las empresas a cambiar las practicas antiguas
procesos.

Hammer fue profesor de ciencias de la computacin en el MIT y junto a Champy, fundador de

escribieron el libro cumbre sobre reingeniera mas utilizado y seguido por otros autores.
Entre los seguidores se encuentran :

Hammer, M. & Champy, J: Reeng

Business Revolution
Davenport, T. H. & J. Short, J. E.: The New Industrial Engineering: Information Technology
Management Review
Hall, G., Rosenthal, J. & Wade, J.: How to Make Reengineering Really Work, Harvard Busin
Grouard, B.: Reingeniera del cambio: Diez claves para transformar la empresa.
Whatson, G.H: Benchmarking estratgico: aprenda a medir el funcionamiento de su empres
Henry J. et Al. Johansson: Reingeniera de procesos de negocio.
Alarcn, J.A.: Reingeniera de los procesos.

Davenport, T. H. & J. Short, J. E.: The New Industrial Engineering: Information Technology
Management Review
Hall, G., Rosenthal, J. & Wade, J.: How to Make Reengineering Really Work, Harvard Busin
Grouard, B.: Reingeniera del cambio: Diez claves para transformar la empresa.
Whatson, G.H: Benchmarking estratgico: aprenda a medir el funcionamiento de su empres
Henry J. et Al. Johansson: Reingeniera de procesos de negocio.
Alarcn, J.A.: Reingeniera de los procesos.

Principales exponentes: Spendolini, M. J: El Dr. Michael es el mximo representante de lo que

Spendolini pudiera llegar a una definicin, tuvo que realizar un singular numero de entrevista
consideran por Benchmarking puesto que cada una, le da su significado de acuerdo a su expe
se conoce por parte Michael, se conoce como el men de benchmarking, conformado por nue
definicin completa que permite a las personas elegir una palabra clave o frase de cada uno
definicin de Benchamarking.
Camp, R: Sin embargo, Robert C. Camp es c
Benchmarking porque fue primero en explicar y aplicar dicho enfoque. Aunque el concepto y
los aos 90 que el concepto tom fuerza a travs del libro de Camp, Benchmarking: The Sea
Superior Performance que junto a la empresa Xerox lograron poner este enfique en la mente d
Entre los seguidores se encuentran :
Boswell, R. J: Benchmarking para competir con ventaja.
Codling, S: Benchmarking.
Harrington, H. J: The Complete Benchmarking Implementation Guide: Total Benchmarking M
Watson, G. H: Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices For Performance Improvem
Fernandez, P., Mccarthy I.P. y Rakotobe-Joel T: An evolutionary aprroach to benchmarki
Ahmed, P.K. y Rafiq, M: Integrated benchmarking: a holistic examination of select techniq
Suarez, J.L et al: Benchmarking de la funcin financiera.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70's en

informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Arthur Andersen, PricewaterhouseCoopers y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 19
grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.

De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como servi
completar funciones administrativas o de determinadas tareas tcnicas que esta ya no pued
razones, y la mayora de las veces estas son por razones econmicas.

En el ao 2005 Mondy consider al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo proces

un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo, impulsado por la necesidad de red
escasos o presupuestos ms limitados, fusiones y adquisiciones que han creado muchos siste

Para Chase y Alilano, (2005) la subcontratacin es la accin de mover algunas de las activida
de la compaa a otros proveedores externos.

OBJETIVOS DEL ENFOQUE

Las compaias usan los quipos de trabajo:

1. Cuando se busque mejorar el desempeo de ciertas reas de trabajo, Se propone hacer us

tcnicas Lean (SMED, Jidoka, Heinjuka, kanban, TPM entre otras).

1. Cuando se quieran implementar nuevas metodologas de trabajo que requieran la unin de

1. Cuando la organizacin requiere planear las acciones a seguir, evitando caer en decisiones
dcadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o R
Para qu?

1. Para la generacin de ideas. Entre las tcnicas propuestas para este proceso se encuentran
planillas de comprobacin, encuestas, el por qu? (para identificar causas) y el cmo? (para
anti-xito. Se pueden adicionar los Mtodos para aprender a pensar, propuestos por Edward
que incluyen: el anlisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Fact
bsicas), OPV (Oros Puntos de Vista), entre otras.

2. Para el logro de consenso. Las tcnicas sugeridas son: la reduccin de listado, hojas de bal
ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.

3. Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina de pes
para analizar los problemas de calidad), anlisis del campo de fuerzas, histograma, grficas d

La reingeniera se planteo en un principio como un medio para buscar nuevos o alternativos m

uso. Las empresas utilizan este enfoque para redisear o reestructurar la forma de hacer las
para que as, la empresa tenga mejor rendimiento y sea mas competitiva en el mercado.
El uso de la reingeniera como rediseo de los procesos busca la restructuracin de estos y la
cambiar, aquellas actividades y procesos esenciales y crticos que intervienen en la satisfacci
servicio a este.
Cuando usar re
dificultades y necesitan mejora de carcter inmensas.
2. No se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar q
3.Las empresas estn en optimas condiciones, sin dificultades visibles ni a
aspiraciones y energa.
de la reingeiera:
1.Apoyo de la gerencia
2. Estrategia empresarial
3. Crear valor para el cliente
4. Concentrarse en los procesos
5. Equipos de trabajos, responsables y capacitados

3.Las empresas estn en optimas condiciones, sin dificultades visibles ni a

aspiraciones y energa.
de la reingeiera:
1.Apoyo de la gerencia
2. Estrategia empresarial
3. Crear valor para el cliente
4. Concentrarse en los procesos
5. Equipos de trabajos, responsables y capacitados
6. Retroalimentacin a partir de los clientes
7.Flexibilidad en los planes
8. Adaptar la reingeniera a la situacin del negocio.
9. Sistemas de medicin de objetivos.
10. El factor humano como resistencia al cambio.
11. No verlo como un proceso nico, sino como uno continuo.
12. Comunicacin en todos los niveles.

Aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin.

Identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin

Identificar informacin especifica acerca de los productos, los procesos y los resultados come

Identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una re

-En la actualidad, el Benchmarking se utiliza como una herrami

de la empresa se deben de mejorar y que tipos de mejoras aplicarles para que sean competit
aprende, aprende de otros, imita, compara, evala mejora y supera.
-

Se usa como herramienta fundamental cuando la empresa quiere estudiar y analizar su exter
para generar mejoras.
Cuando la empresa quiere mejorar sus prcticas comerciales internas para luego transferirlas
Se utiliza este enfoque cuando una empresa desea lanzar un nuevo producto y no tiene datos
empresas que tiene algn producto similar.
Cuando necesitamos obtener in
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la m
produccin tcnica o de atencin al cliente.

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la m
produccin tcnica o de atencin al cliente.

Las empresas buscan satisfacer sus necesidades mediante el outsourcing cuando pretenden

1. Centralizacin en las actividades propias de la empresa, es decir, que la empresa buscara

misionales.
2. Cuando la empresa quiere acceder a nueva tecnologa puede recurrir al outsourcing sin ten
3. Cuando la empresa quiere reducir los costos tambin puede tercerizar una operacin debid
inversin que no se esta dispuesta a asumir bien desde la gerencia o de parte e los inversion
para qu?

1. Entregar las tareas colaterales a empresas externas, que son expertas o ms calificadas qu
2. Otra de las razones por las cuales se realiza outsourcing es buscar la disminucin de los rie
compartir con la empresa contratada
3. Tambin se busca mediante el outsourcing reducir los activos que maneja la empresa como
una empresa tercera que ya los posea y aparte de esto tengo mayor experiencia en este mb
4. Si la empresa requiere reducir la cantidad de personal directo contratado por ellos, subcon
ejemplo el personal de aseo.
5. El disponer de ms efectivo es otra de las razones de realizar outsourcing, por consiguiente
recursos en otras aplicaciones que no se puedan subcontratar

5. El disponer de ms efectivo es otra de las razones de realizar outsourcing, por consiguiente

recursos en otras aplicaciones que no se puedan subcontratar

METODOLOGA
Los equipos de trabajo tienen un proceso en 4 etapas:

1. Formacin. En la etapa inicial, el equipo de trabajo se forma y aprende del tipo de conducta
funciona y lo que no, establece las reglas bsicas, implcitas y explicitas que abarcan la ejecu
grupo. En trminos generales esta etapa es un periodo de orientacin y aclimatacin.

2. Confusin o Tormentosa. Conforme los miembros del equipo se sienten ms cmodos unos
grupo y empiecen a reafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces s
contra las reglas bsicas establecidas en la etapa de formacin.

3. Normalizacin. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin. Hay un fue

sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asim
participacin al grupo entero y no solo a los pocos miembros que hablan. Los miembros empi
relacione estrechas

4. Desempeo. La estructura es plenamente funcional y aceptada. El grupo empieza a funcio

dinmica y actuacin del equipo de trabajo. As la estructura se convierte en una herramienta
apliquen sus esfuerzos dentro de la estructura del grupo para la realizacin de las tareas corr

En caso de ser grupos temporales dentro de una organizacin, aparece una quinta etapa en l

5. Disolucin. Se presenta en los grupos y comits temporales. Es el punto donde el equipo d

el enfoque del grupo se aleja del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La actitud

La metologa utilzada para la aplicacin de reingenera es la siguiente:

1. Definir los lmites del proceso: Se debe definir el proces
rendimientos y escoger las medidas mas relevantes

2. Observar los pasos del proceso: Ver lo que en realidad sucede en el proceso y el flujo d

3. Recolectar los datos relativos al proceso: Esto se hace durante o despus de la obser

4. Analizar los datos recolectados: Los datos recolectados se deben analizar para determ
el proceso de rediseo.

5. Identificar las reas de mejoras: Es esencial determinar que reas son relevantes, as
negocio para su posterior mejora
6. Desarrollar mejoras: Se lleva a cabo la mejora planteada por la organizacin.

7. Implantar y vigilar las mejoras: Una vez implementada la mejora, se debe vigilar y eva

5. Identificar las reas de mejoras: Es esencial determinar que reas son relevantes, as
negocio para su posterior mejora
6. Desarrollar mejoras: Se lleva a cabo la mejora planteada por la organizacin.

7. Implantar y vigilar las mejoras: Una vez implementada la mejora, se debe vigilar y eva

El benchmarking se basa en 5 etapas:

1. Planificacin del proceso: En esta paso se realiza un anlisis de los procesos internos g
les aplicara el enfoque. Por otro lado, tambin se debe identificar aquellas empresas con las q
que se va a utilizar.
2. Recolectar datos: Para recolectar la informacin que se necesita as como los datos nec
Estos pueden ser adquiridos a travs de informacin interna (fuentes propias, informacin de
de consultores, bibliotecas, estudios externos), tambin se pueden obtener a travs de cuest
3. Anlisis: El anlisis de la informacin recolectada permite determinar como esta la empre
aplicando la empresa y determinar si hay mucha diferencia entre los datos comparados( inter
4. Ejecuccin: Se realiza la implementacin de los cambios, se lleva a cabo los planes realiza
Para este paso, primero se debe realizar lo planes de accin y determinar el que se va hacer
esto, se implementan acns especificas y se debe supervisar el progreso, dentro de este paso
realizando el plan de forma adecuada
5. Verificacin y madurez: El ultimo paso es verificar y posterior alcanzar la madurez. En e
accin estn funcionando y estn dando los resultados esperados. Posterior, se llega la etapa
incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio.

La metodologa de la subcontratacin es en esencia la incorporacin de una buena prctica e

estar sujeta a un proceso administrativo apropiado. Este tipo de metodologas permiten ayud
la organizacin e indica aquellos espacios en donde la organizacin necesita un conocimiento

El inicio identifica lo que se considera para la subcontracin. Establece los criterios, marcas i

La evaluacin, revisa la factibilidad de la subcontratacin, define los alcances y lmites del p

criterios establecidos.

Mientras que en la planeacin detallada, se establecen los criterios para una licitacin, se de
invitaciones para el concurso.

En la contratacin se selecciona al contratista como resultado del proceso de licitacin. Se i

En la transicin al nuevo servicio se establecen los procedimientos para la administracin de

formal de las operaciones adems de la transferencia del personal y los activos segn se hay

Y con la administracin se revisa el contrato de forma regular comparndolo con los servicio
requerimientos adicionales necesarios.

Y con la administracin se revisa el contrato de forma regular comparndolo con los servicio
requerimientos adicionales necesarios.

VENTAJAS
1. Quizs el motivo ms importante para utilizar los equipos de trabajo es la ventaja d
aplicacin del dicho: dos cabezas piensan mejor que una.
2.Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.
mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto.
3.Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mu
4.Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que d
resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.
5.Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.

6.Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se moti

7.Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que le

8.Promueve el apoyo entre los miembros de la organizacin
9.Incentiva a todos los miembros de la empresa a participar en la toma de decisiones.
10.Evita que se delegue demasiada autoridad en una sola persona.

11.Cuando los ejecutivos tienen un problema interno especialmente difcil que involucra a g
actividades, pueden elegir a los miembros de manera que representen a esas partes interesa
12.En general se considera que los grupos de trabajo son muy tiles para coordinar las act
tambin para coordinar planes y polticas, as como para su instrumentacin.
13. Consolida la autoridad para que todas las decisiones no tengan que llegar hasta la g
decisiones no son relevantes.
14.tiles para transmitir y compartir la informacin. La viva voz puede aclarar mejor un pun

15.Cuando los ejecutivos tienen un problema interno especialmente difcil que involucra a g
actividades, pueden elegir a los miembros de manera que representen a esas partes interesa
1.Aumentarelrendimientoyeficienciadelaorganizacin

2. Revisar y redisear los procesos crticos de la unidad de negocio de la empresa.

3. Se reducen los trabajos de verificaciones y controles que no agregan valor
4. Se minimiza las conciliaciones, es decir, se logra disminuir la probabilidad de recibir inform

5. Otorga al trabajador la autoridad para tomar medidas propias y convenientes cuando sea n
trabajador facultado.

6. En las empresas rediseadas, se contratan trabajadores educados y formados con perspica

solo
como hacerlas.
7.
Ladel
remuneracin
de los trabajadores se realizara de acuerdo a su contribucin y rendimien
de remuneracin basadas en los rangos y antigedad de los trabajadores.

8. En una organizacin rediseada, los gerentes pasan de supervisores a entrenadores, encar

y como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades.

9. Modificacin del papel de los ejecutivos, convirtindolos en lideres con capacidad de fortal
reforzar sus habilidades, conocimientos, valores y creencias

10. Los trabajos distintos se integran y se comprimen en uno solo, distintos departamentos se
eliminar rutas y desplazamientos innecesarios, se acaban los errores y las solicitudes se atien
11. Se reducen los costos generales y los costos de los procesos especficos.

12. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto para satisfacer las necesidades
13. Procesos de diseo mas fciles, rpidos y menos costosos.

14. Eliminacin de los retrasos y errores en los traspasos entre las reas funcionales, lo que e
una actividad.
15. Se Mejora la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa.

1. Permite acceder a conocimientos singulares y a experiencias superlativas que estn o tien

136.

2. . El benchmarking permite proponer metas utilizando normas externas y objetivas aprendi

3. Se centra mas en los procesos y no en los resultados generando beneficios cuantiosos. sab
en producto sino, tambin en proceso. Prahalad y Hamel, 1991

4. La integracin del benchmarking con las herramientas de calidad, provee a los gestores in
de herramientas para mejorar la competitividad (European Commission, DG III-Industry, 1998

5. Es aplicable a cualquier aspecto de la gestin. (EFQM, La Fundacin Europea para la Calida

6. El benchmarking, como herramienta de planificacin estratgica, ayuda a establecer los ob

procedimientos,
las polticas yinterno
estrategias
gobernarn
la adquisicin,
uso y disposicin
de
7. Tener mayor conocimiento
de la que
organizacin
a travs
de la comparacin
externa.
Cuervo Garca, 2001.
8. Permite determinar y realizar planes de accin o de mejoras a travs de la observacin de

9. Se mejoran los procesos de control en base a estndares e indicadores establecidos de las

10. Mejora en la eficiencia de los procesos, reduccin de costes, aumento de productividad, m

satisfaccin al cliente.

11. Genera incentivos a los equipos profesionales que se orientan a la bsqueda de niveles d

12. Sensibiliza a los equipos de trabajo frente a la compresin de los procesos internos de la
de estos sobre la calidad del producto o servicio.
13. Motiva a los empleados a comunicarse entre si, superando las barreras organizacionales.

14. Intercambio de informacin manejando las reglas bsicas de informacin delicada o pate

15. Promueve una cultura que premia la responsabilidad, participacin y creatividad de todos

1.Disminucin del costo del producto o servicios para los clientes finales
2.Disminucin de riesgos que el producto o servicio pueda sufrir, mediante
operativo este en un nivel muy competitivo (por ejemplo subcontratar una em
3.Percepcin de mayor calidad para el cliente final
4.Genera una capacitacin para el personal
5.Permite a la empresa centrarse en las prioridades, es decir, en sus proce
6.Maximiza la utilizacin de la infraestructura, ya que en la mayora de los
realizar el trabajo contratado
7.Disminuye los cotos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, entre otr
contratada
8.Reduce el nmero de tareas rutinarias para la empresa, trasladndolo al
9.Permite manejar ms fcil las funciones difciles o fuera de control

10.Los resultados se obtienen en el corto plazo

11.Los riesgos econmicos son compartidos por ambas empresas
12.Se disminuyen los desperdicios
13.Se agilizan las decisiones
14.Existe una transferencia de conocimiento entre las empresas bien sea pa
de ellas.

15.Reduccin del time-to-marker, es decir, mejora su capacidad de respue

LIMITACIONES
1.Los equipos de trabajo son costosos.

2.Pueden generar compromisos bajo el mnimo comn denominador en lugar de una decis

3.Puede generar indecisin debido a discuciones y hace la respuesta del equipo de trabajo

4.Suele llevar a situaciones en donde unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la

5.El trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera ms recursos que el traba
6.En los equipos de trabajo se puede generar indiferencia en algunos miembros en pro de

7.Se pueden generar presiones sobre miembros para aceptar soluciones que no necesaria
8.Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo

9.El equipo de trabajo puede caer en el error de tomar decisiones demasiado prematuras s

10.Debido a una mala comunicacin dentro del equipo de trabajo se puede llevar a obstacul

11.Dentro de la empresa los equipos de trabajo llegan a competir por la asignacin de perso

12. La toma de decisiones de un equipo de trabajo puede ir en contra o condicionar decis

equipos de trabajo.

13.Por falta de comunicacin se generan conflictos entre los miembros del equipo de trabajo

14. Resistencia a cambiar modos o costumbres de trabajo

15. Los miembros de los equipos de trabajo se dividen las responsabilidades en el momento d
debido a la naturaleza propia del ser humano

1. La cultura organizacional basada en las teoras de Adam Smith que han predominado por m

2. Paradigmas sobre el funcionamiento del enfoque debido al poco conocimiento de las venta
3. Poco tiempo, energa e inters invertido por parte de la alta direccin.
4. Cambiar la produccin estandarizada por una mas flexible que permita ofrecer un producto

5. La tecnologa antigua y obsoleta con se ha utilizado en los procesos de la unidad de negoc

6. Reglas antiguas sobre la forma de organizar y realizar negocios

7. Patrones de organizacin del trabajo arraigados.

8. La organizacin y el poder jerrquico de la empresa para la toma de decisiones.

9. La arrogancia y ego de los ejecutivos ante los aportes e ideas de sus trabajadores.
10. La discrepancia por las diferentes formas de pensar de los equipos de proceso.

11. Falta de conocimientos y niveles de educacin altos por parte de los trabajadores.

12. La configuracin estructural de los empleados que creen que trabajan para los jefes porq
hacerlo para sus clientes

13, Los sistemas de informacin que maneja la empresa cambiaran con la implantacin de la
problemas debido a la costumbre que se tiene con el antiguo sistema y la confianza que se le
14.El cambio a dejar atrs los sistemas de jerarqua.
15. Mas exigencias en las tareas de los trabajadores de la organizacin.

1. Mentalidad cerrada para considerar las practicas de otras organizaciones que se desenvue

2. Paradigmas por la implementacin de una nueva herramienta que desplaza a las antiguas
tiempo.

3. Quedarse en su zona de confort o rea de trabajo funcional en la que se desenvuelve la em

4. Intercambio de informacin con otras empresas que no apoyan estas prcticas.

5. Cuando las empresas se limitan solo a la recopilacin de informacin internamente obviand

6. El acceso disponible de la informacin sectorial de las otras empresas.
7. La negacin para aceptar prcticas de empresas lideres en el mercado o en otro sector.

8. Requiere por parte de la empresa que esta invierta mas tiempo y esfuerzos, especialment
competidores.

9. Es un proceso de resultados lentos por lo cual, algunos empresarios no estaran dispuesto

resultados inmediatos.

10. La mal interpretacin del la herramienta que lleva a pensar a los empresarios que solo es
con poca innovacin por lo que no deciden aplicarla.

11. La ausencia de la direccin como su poco inters as como la mala estructuracin de los p
limitan la aplicacin de benchmarking.

12. Redefinir el negocio y los procesos de la empresa si es necesario cuando la dinmica del s
afectando la productividad de la compaa.

13. En ocasiones, alguna informacin no es transferible ya se por polticas de la empresa o po

14. Una mala aplicacin del benchmarking puede costare grande gastos a la empresa

15. La poca promocin del enfoque dentro de la empresa y con sus trabajadores sobre el conocimient

1. Manejo incorrecto del contrato

2. Puede presentarse prdida de autonoma y control
3. Desmotivacin del recurso humano ya que se pueden considerar poco productivos.
4. Prdida de identidad en la empresa el core
5. Perdida de skills o habilidades especficos por dependencia del outsourcer
6. El personal subcontratado no tienen un sentido de lealtad frente a la empresa

7. Es comn la huida del personal debido a que si bien los trabajos suelen ser continuo
proyectos.
8. No ofrece un espacio de promocin o integracin real a la empresa que los contrata
9. Disminucin del recurso humano ya que son los externos los que comienzan a r
empresa.
10. Se disminuye la diferenciacin respecto a los competidores
11. Poco o bajo control sobre los proveedores del outsourcer
12. Se pueden fragmentar las normas ambientales y legales al momento de subcontratar
13. Resistencia al cambio con la implementacin de nuevas formas por parte el outsource

14. Aparicin de conflicto interno entre empleados contratados directamente y subcontrata

15. Menor ahorro en costos del esperado al inicio del proceso de contratacin

BENEFICIOS

Busscar de Colombia SA, empresa dedicada a la contruccin de carrocerias

Para la implementacin la seccin de pintura como grupo modelo empieza con una reestructu
Una vez conformados los equipos de trabajo se les delego sus responsabilidades como grupo
necesidad de aplicar el mejoramiento continuo, pues son varios los factores que influyen en q
empoderamiento del personal, la continua falta de comunicacin y la cantidad de reprocesos,

El GEA es el grupo empresarial antioqueo el cual esta conformado por unas 150 empresas y
Dentro las firmas, unas de las mas importantes es el grupo de cementos Argos, empresa gra
razones por las cuales el GEA decide aplicar el enfoque de reingeniera dentro de sus empres

BENEFICIOS

MODELO DE BENCHMARKING DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA PYMES MANUFACTUR

Se tomo como caso el articulo de los ingenieros industriales Alfredo Beltrn y Anglica Burban
Este modelo se llevo a cabo en una muestras de empresas del Prodes que es un programa de

BENEFICIOS
Cliente: El ICBF (instituto colombiano de bienestar familiar), entidad adscrita al ministerio de

EL GRUPO VERYTEL (disea, implementa y aplica procesos de gestin de TI para ofrecer al cli

BENEFICIOS

De acuerdo con el plan de desarrollo del ICBF, este necesitaba contar con un aliado estratgic
La solucin: El grupo VERYTEL, gracias a su experiencia en el manejo de servicios de admn.
opera y gestiona de manera centralizada los requerimientos de ms de 11.000 usuarios a niv

scar de Colombia SA, empresa dedicada a la contruccin de carrocerias

a la implementacin la seccin de pintura como grupo modelo empieza con una reestructuracin de es
vez conformados los equipos de trabajo se les delego sus responsabilidades como grupo y a sus miem
esidad de aplicar el mejoramiento continuo, pues son varios los factores que influyen en que dicha form
poderamiento del personal, la continua falta de comunicacin y la cantidad de reprocesos, lo que gene

1. Mejores actitudes en los miembros de los equipos de trabajo (Ej: Supervisor con un rol men

2. Aplicacin de las 5S (produccin limpia), con esto la planta comienza a ver estticamente m
3. Mejora en los indicadores de cumplimiento con sus clientes internos
4. Se evidencio una reduccin de las horas extras laboradas por los equipos de trabajo
5. Se disminuyeron los accientes laborales
6. Se Redujo los defectos en las carroceras

7. Los equipos de trabajo en conjunto empezarn a trabajar por un objetivo en comm: Mejor
8. Se percibieron ahorros por la empresa debido a la disminucin de reprocesos
9. Se consigue un mejor apoderamiento por parte de los trabajdores en la empresa
10. Se logra la mejora continua

EA es el grupo empresarial antioqueo el cual esta conformado por unas 150 empresas y dueo de fir
ntro las firmas, unas de las mas importantes es el grupo de cementos Argos, empresa grande que actu
ones por las cuales el GEA decide aplicar el enfoque de reingeniera dentro de sus empresas, es para lo

1. Con la aplicacin de la reingeniera, cementos Argos cambia y se conoce ahora como Grup
energa, y tres de alto potencial de crecimiento: carbn, inmobiliario y puertos.
2. Con el proceso de reingeniera interno, El Grupo goza de una importante matriz de infraes

3. Argos, comercializadora de cemento y concreto, en al ao 2011, tuvo un incremento en las

4. La reingeniera en Argos, contribuyo a que, el proceso de expansin y diversificacin geogr

proceso de despacho de cemento para el proyecto de ampliacin del canal de Panam.

5. Se han logrado cumplir de forma constante, sistemtica y de manera efectiva los negocios
han realizo compras por un valor superior a los US$11.000 millones. Una de las mas recientes
Panam y Costa Rica por US$840 millones.

6. Celsia, del grupo Argos, tambin tuvo grandes beneficios gracias a la reingeniera, logro ex
compraventa, el 100% de las acciones de la sociedad Produccin de Energa S.A.S E.S.P.

7. De los resultados obtenidos del grupo Argos, Sura y Nutresa, el grupo empresarial antioque
grandes oportunidades para invertir debido al crecimiento de los activos rentables de estas c

8. Incremento en los precios de las acciones de las empresas del GEA las cuales suman el 54.

9. Con la aplicacin de la reingeniera, se realizaron planes estratgicos que permiti que el g

Esto dio como resultado que las acciones de este grupo tuviera un crecimiento del 21.33% en

10. Con el rediseo de las estrategias de focalizacin e internacionalizacin de las empresas d

tipo de negocios y mercados as como la capacidad de ser flexibles para adaptarse a las cond

DELO DE BENCHMARKING DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA PYMES MANUFACTURERAS

omo como caso el articulo de los ingenieros industriales Alfredo Beltrn y Anglica Burbano de la Univ
e modelo se llevo a cabo en una muestras de empresas del Prodes que es un programa de Desarrollo S

1. Con el modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento, las empresas Pyme tuvie

empresas a las cuales se les presento la herramienta.

2. Se logr que ellos percibieran la importancia que tiene la logstica para el ptimo desempe

3. Se identific que los gerentes ven en los fundamentos tericos un aporte valioso para mejo

4. Contextualizacin de conceptos que se aplicaron durante los cuestionarios.

5. Dentro de la dinmica de ejercicio, el grupo de empresas lleg a la creacin de una alianza

6. La herramienta basada en el benchmarking, facilita el desarrollar acciones de mejora para

7. De los empresarios que participaron en el proceso cada uno estuvo en la capacidad de iden
planeacin estratgica.

8. Se realizaron recomendaciones y ofrecieron ayuda a los empresarios de las Pyme que parti

9. Se mostro a los empresarios a travs de la herramienta, que la estructuras empresariales s

10. La evaluacin realizada en el modelo de benchmarking, con base en la herramienta de di

de abastecimiento, respecto a las mejores prcticas establecidas por la misma.

11. El modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento para Pymes manufactureras

ciudad de Cali.

nte: El ICBF (instituto colombiano de bienestar familiar), entidad adscrita al ministerio de la Proteccin

GRUPO VERYTEL (disea, implementa y aplica procesos de gestin de TI para ofrecer al cliente un servi

acuerdo con el plan de desarrollo del ICBF, este necesitaba contar con un aliado estratgico que se hic
olucin: El grupo VERYTEL, gracias a su experiencia en el manejo de servicios de admn. delegada e im
ra y gestiona de manera centralizada los requerimientos de ms de 11.000 usuarios a nivel nacional y
1.CambioenlaculturaorganizacionaldelICBF
2.AumentarlosbeneficiosobtenidosconelusodelasTIC's

3.Estabilizacinymaduracindelossistemaseinfraestructuratecnolgicaquesoportanlaso
4.Obtencindemejoresindicadoresdecompetitividad

5.llegarconsusserviciossocialesamspoblacin
6.ElclienteinternoaltamentesatisfechoconlapercepcindelosserviciosdeTI
7.Reduccindecostostotalesdeoperacinpermitiendoampliarservicios
8.LogroderesultadosyaltaproductividadgraciasalusodelasTIC'scomofactordiferenciad
9.ApropiacindelosprocesosdegestindeTIcomopartedelaculturaorganizacional

10.Llegaratodosycadaunodelosusuariosdelaentidad,conunasolucindeservicioclaray
informacinquemuevesusprocesosdenegocio.

CASO 1

RIESGOS

(cambiar el concepto trabajo en grupo por el de trabajo en equipo)

mpeo dentro de la compaa ya que el proceso de pintura era el cuello de botella de la lnea de produ
individualizada de laborar las personas, la falta de pensamiento sistmico dentro de la compaa y po
e en el cumplimiento de los tiempos pactados.. Para este fin Busscar de Colombia SA pone en funciona

oria, El Corral y Cementos Argos. Este grupo se caracteriza por ser empresas de participaciones accion
energa as como en de carbn, sector inmobiliario y puertos.
nto dentro del Pas y as, sus empresas ser reconocidas como unas de las mejores de Latinoamrica pa

RIESGOS

estra en Administracin. El modelo que ellos desarrollaron fue con el objetivo de ayudar al mejoramien

RIESGOS

l pas. Fue creada en 1968 para propender por el pleno desarrollo de la primera infancia y el bienestar

RIESGOS

efectiva y suficiente, permitindole al instituto desarrollar su misin y enfocarse en lograr aportes tras
njunto con con el ICBF un modelo integral de gestin de TI, optimizando el uso de recursos propios del
os servicios a usuarios internos y externos.

concepto trabajo en grupo por el de trabajo en equipo)

o de la compaa ya que el proceso de pintura era el cuello de botella de la lnea de produccin por su
ada de laborar las personas, la falta de pensamiento sistmico dentro de la compaa y por ende en la
plimiento de los tiempos pactados.. Para este fin Busscar de Colombia SA pone en funcionamiento el m

1. Resistencia al cambio por parte de los miembros de los equipos de trabajo

2. Generar conflictos entre los trabajadores por discordias produccidas en el NO cumplimiento

3. Establecer metas poco claras
4. Falta de responsabilidad de parte de todos los miembros de los equipos de trabajo
5. No definir bien los roles dentro de los equipos de trabajo
6. Cambio repentino de los objetivos a alcanzar
7. Falta de apoyo por parte de la alta direccin una vez iniciada la practica
8. Liderazgo ineficaz

9. Mala comunicacin, cuando no se tiene conocimiento de los objetivos, no hay solidaridad o

10. Falta de recursos tanto de material, econmicos Necesarios para el avance y el progres

al y Cementos Argos. Este grupo se caracteriza por ser empresas de participaciones accionarias cruzad
omo en de carbn, sector inmobiliario y puertos.
el Pas y as, sus empresas ser reconocidas como unas de las mejores de Latinoamrica para la inversi

1. A medida que el grupo avanza hacia la internacionalizacin, tendr que prepararse para en
presentaran en los aos venideros.
2. Presin financiera ( endeudamientos) y un menos dinamismo de la demanda posiblemente

3. Los pases latinoamericanos en donde se han expandido las empresas del GEA, podran en

4. El mercado de valores vuelva hacer predominado por las acciones de Ecopetrol y las accion
mercado.
5. Posiblemente una crisis financiera parecida o peor a la que se vivi en el 2008

6. Leyes de explotacin minera que afecten la obtencin de la materia prima utilizada para fa

7. Deshonestidad por parte de encargado del proceso.

8. Falta de conocimiento y de habilidad cuando se realice la expansin a otros mercados

9. Posibles despidos de trabajadores debido a reestructuraciones del grupo por efecto la econ

10. El mercado de valores vuelva hacer predominado por las acciones de Ecopetrol y las acci
mercado.

ministracin. El modelo que ellos desarrollaron fue con el objetivo de ayudar al mejoramiento de los pr

1. La aplicacin del modelo debe hacerse de forma continua y llevar un seguimiento de los av

2. Problemas por parte de la Pymes para establecer los indicadores que permitan la identificacin cua
en el los conceptos de benchmarkig, cadena de abastecimiento y logstica.

3. Poca informacin sobre los resultados de aplicacin de la herramienta en otro sector.

4. Las Pymes de alimentos estudiadas no tienen relacin de negociacin con supermercados

5. Error al llenar los formularios de a herramienta por dejar a un no experto diligenciado del te
pagar a ese experto.
6. Falta de capacidad para desarrollar planes estratgicos logsticos.

7. Incertidumbre de las condiciones del negocio al cual se desea aplicar la herramienta.

8. No contar con suficiente informacin, en especial aquella orientada al desempeo que ne

herramienta.

9. Paradigmas que frenan la aplicacin de la herramienta debido ala falta de conocimiento en

de recoleccin del modelo benchmarking.

10. La empresa se quede sin recursos econmicos para seguir ejecutando la herramienta de b

eada en 1968 para propender por el pleno desarrollo de la primera infancia y el bienestar de las famili

ficiente, permitindole al instituto desarrollar su misin y enfocarse en lograr aportes trascendentales

on el ICBF un modelo integral de gestin de TI, optimizando el uso de recursos propios del ICBF en acti
a usuarios internos y externos.
1.Resistenciaalcambioenlaculturaorganizacional

2.CostosextraporentrenamientodepersonalenelusodelasTICs,yaqueenelmomentoel
3.Incompatibilidadoaltacomplejidadenelprocesodeempalmeconelantiguosistema
4.Obtencindepocosbeneficiossegnlosplanteadosalinicio
5.Incumplimientodelcontrato
6.Mayortiempogastadoqueelestipuladoenlaimplementacin
7.ElaccesoadatosdelICBFporpartedeuntercero
8.CrearunadependencianoestipuladaporpartedelICBF
9.Incrementodeloscostosdelcontratoorenovacindelmismo

10.QueelgrupoVERYTELnocumplaonotengalascapacidadessuficientesparadesempear

Equipos de trabajo aplicados la avcola Agroindustria Santa Mara.

Agroindustria Santa Mara es una compaa que est ganando reconocimiento dentro del sector avcola de Colombia por los
La avcola agroindustria Santa Mara ha visto en los ltimos aos un crecimiento notable, llegando a ser proveedor de huevo
La avcola con el objetivo de incrementar su capacidad de produccin y de atender a ms clientes puede optar por crear equ

BENEFICIOS POTENCIALES

Los equipos de trabajo deberan estar clasificados en 4 grupos:

1. Equipo de trabajo administrativo: encargado de todas las gestiones pertinentes de este mbito (relacin con proveedores,
2. Equipo de trabajo de alimentacin: encargado de la planta de procesamiento de alimentos, plantendose como objetivo e
3. Equipo de trabajo de crecimiento: es un equipo de trabajo encargado del bienestar de las aves en toda su etapa de crecim
4. Equipo de trabajo de recoleccin: encargado como tal de la recoleccin y clasificacin de los huevos, se deben tener como

AVIANCA: AVIANCA S.A. Acrnimo de Aerovas del Continente Americano, (anteriormente Aer
2004, Germn Efromovich logr lo que pareca imposible, convirti a Avianca en una prospera
Para lograr esto, Efromovich rescato a Avianca de la quiebra y luego la someti a una profund
Wall Street.

BENEFICIOS

Benchcolmbia, sistema de referenciacin para la construccin: Para el caso 2 se tom

objetivo el de desarrollar e implementar un sistema de referenciacin para el sector de la con
obtenidos, mediante una herramienta prctica; la cual suministre los medios apropiados para

BENEFICIOS

Cliente: CasaLuker, empresa colombiana de talla internacional, cuenta en su portafolio con un

COMPUREDES nace en 1988 con el suministro de equipos y redes dirigidas al mercado corpor

BENEFICIOS

Antes de implementar los servicios de impresin, CasaLuker tena contrato con equipos rema
candidatos que ofrecieran esta solucin y finalmente eligi a COMPUREDES por ser la mejor p

pos de trabajo aplicados la avcola Agroindustria Santa Mara.

industria Santa Mara es una compaa que est ganando reconocimiento dentro del sector avcola de Colombia por los buenos resultad
vcola agroindustria Santa Mara ha visto en los ltimos aos un crecimiento notable, llegando a ser proveedor de huevos de la regin de
vcola con el objetivo de incrementar su capacidad de produccin y de atender a ms clientes puede optar por crear equipos de trabajo l

equipos de trabajo deberan estar clasificados en 4 grupos:

quipo de trabajo administrativo: encargado de todas las gestiones pertinentes de este mbito (relacin con proveedores, clientes, contra
quipo de trabajo de alimentacin: encargado de la planta de procesamiento de alimentos, plantendose como objetivo el poder satisface
quipo de trabajo de crecimiento: es un equipo de trabajo encargado del bienestar de las aves en toda su etapa de crecimiento, evitando
quipo de trabajo de recoleccin: encargado como tal de la recoleccin y clasificacin de los huevos, se deben tener como objetivos la ate

1.Incremento en el valor de la avcola Agro Industria Santa Mara.

2.Mejor posicionamiento regional frente a la competencia.

3.Alcanzar niveles altos en la capacidad de procesamiento de su nueva planta de procesamiento de alimento q

4.Reduccin de tiempos para los trabajadores tanto de recoleccin como de procesamiento.
5.Generar la posibilidad de crear nuevas alianzas estratgicas con diferentes empresas de la regin.
6.Ganar experiencia en la distribucin con clientes ms diversos.
7.Optimizar el uso del lote con la construccin de nuevos galpones.
8.En su defecto generar ganancias por vender alimento a avcolas de la regin.
9.Ganar capital humano con la generacin de empleo en las comunidades vecinas.
10.Reducir las prdidas generadas por las malas prcticas de recoleccin de huevos.

ANCA: AVIANCA S.A. Acrnimo de Aerovas del Continente Americano, (anteriormente Aerovas Nacion
04, Germn Efromovich logr lo que pareca imposible, convirti a Avianca en una prospera empresa, c
a lograr esto, Efromovich rescato a Avianca de la quiebra y luego la someti a una profunda reestructu
l Street.

1. Se lograron realizar inversiones tecnolgicas con resultados positivos como mayor distribuc

2. Con la reestructuracin interna, se renov el interior de la flota, como la modificacin del lo

3. Se retomaron rutas que se haban abandonado

4. Se reabrieron vuelos directos a Los ngeles, Barcelona y Madrid.

5. Increment de frecuencia de vuelos, por ejemplo de cuatro vuelos semanales paso a uno d

6. Inversin en la renovacin del Puente Areo en Bogot para obtener recursos y modernizar

7. Mejoras en los sistemas de tarifa

8. Reactivacin del programa de acumulacin de millas, conocido como Avianca Plus.
9. Mejoramiento en la actitud del personal, dejando atrs esas operaciones tortuga.
10. Adquisicin de ms aviones permitiendo aumentar su capacidad

nchcolmbia, sistema de referenciacin para la construccin: Para el caso 2 se tom el artculo e

etivo el de desarrollar e implementar un sistema de referenciacin para el sector de la construccin, qu
enidos, mediante una herramienta prctica; la cual suministre los medios apropiados para la referencia

1. Unas de las principales ventajas de este sistema de indicadores es que se realiza a travs
se puede tener la informacin deseada desde cualquier punto donde se encuentre la persona

2. Permite obtener resultados de desempeo de los proyectos de cons

permitiendo una evaluacin comparativa.

3. Las empresas vinculadas a Benchcolombia no requieren instalar un

navegador.

4. Consulta del informe sectorial, generado cada vez que sean actualiz

5. Establecimiento de metas de mejoramiento para las empresas, med

5. Establecimiento de metas de mejoramiento para las empresas, med

7. Las personas que pueden acceder a estos datos son funcionarios de

personas que utilizan el sistema.
8. Es til herramienta para el mejoramiento continuo y el aumento de
9. Entrega resultados en tiempo real.
10. Genera aprendizaje de buenas prcticas de gestin.

nte: CasaLuker, empresa colombiana de talla internacional, cuenta en su portafolio con una amplia ga

MPUREDES nace en 1988 con el suministro de equipos y redes dirigidas al mercado corporativo, en 201

es de implementar los servicios de impresin, CasaLuker tena contrato con equipos remanufacturados
didatos que ofrecieran esta solucin y finalmente eligi a COMPUREDES por ser la mejor propuesta en

1. Los colaboradores de CasaLuker ahora cuentan con una infraestructura de impresin, con a
2. Total tercerizacin de procesos de impresin
3. El personal de tecnologa puede enfocarse a las labores propias del negocio
4. Optimizacin de los procesos de impresin

5. Equipos de contingencia que permiten la continuidad para no afectar la operacin del clien
6. Niveles de servicio establecidos
7. Menos consumo de papel, que se reduce en una gestin ms ecolgica
8- A nivel de costos se evidencio una reduccin en la facturacin de COMPUREDES respecto a
9. Genero una gestin ms ecolgica

10. Mayor seguridad y confidencialidad en las impresiones.

CASO 1

l seor Aldemar Lozano Lpez en el ano de 1991.

ntemente se adquiri una de las plantas ms modernas de procesamiento de alimento (especficamente para las gallinas), la cual satisf
esa o que sean contratados con la finalidad de atender esas nuevas necesidades una vez puesta en marcha un plan de expansin.

RIESGOS POTENCIALES

se evidencio que los recolectores trabajan de manera individualista y no en pro de un objetivo comn que debe ser la minimizacin de h

del 2004 era una empresa con muchas deudas que adems se encontraba en quiebra, con un ambien

te seor junto a Fabio Villegas, que entre los proyectos futuros, ambos contemplan la posibilidad de po

RIESGOS

de empresas de ingeniera, el Ingeniero civil Carlos Augusto Ramrez, especialista de la construccin y

nacional bajo los principios de los sistemas de referenciacin de EEUU, Reino Unido, Chile y Brasil. Ellos
s de gestin.

RIESGOS

n moderna y futurista, que desde 1906 ha lelvado felicidad y satisfaccin a los hogares Colombianos.

una empresa integradora de soluciones de Outsourcint de ITO de BPO

RIESGOS

debido a que su personal interno de tecnologa deba dedicar gran parte de su tiempo para soportar la

CASO 1

Lozano Lpez en el ano de 1991.

quiri una de las plantas ms modernas de procesamiento de alimento (especficamente para las gallinas), la cual satisface la demanda
ontratados con la finalidad de atender esas nuevas necesidades una vez puesta en marcha un plan de expansin.

los recolectores trabajan de manera individualista y no en pro de un objetivo comn que debe ser la minimizacin de huevos toteados.

1.Generar mayores costos de los previstos en la implementacin.

2.Presentarse conflictos internos entre los equipos de trabajo o entre los distintos equipos.

3.Generar malas prcticas por inexperiencia del nuevo personal y como consecuencia de esto perder acredita

4.Generar alta rotacin del personal por mal desempeo o por cansancio, siendo estas labores que requieren c
5.No cumplir con los nuevos clientes debido a un sistema de despacho ineficiente.
6.Generar mayor cantidad de productos defectuoso por la inexperiencia de nuevos recolectores de huevos.
7.Acumular un producto perecedero como consecuencia de una baja demanda.
8.Que se presenta una falta de financiacin a mitad de camino del proceso de expansin.
9.Apresurar las decisiones y por ende tomar las equivocadas o no ms ms ptimas.
10.Perder nuevos o antiguos clientes por insatisfaccin del servicio prestado.

a una empresa con muchas deudas que adems se encontraba en quiebra, con un ambiente tenso y co

to a Fabio Villegas, que entre los proyectos futuros, ambos contemplan la posibilidad de poner accione

1. Comprar ms aviones para aumentar su capacidad a un mercado cambiante, llevando a qu

2. Disgusto y queja por parte de trabajadores por la manera de castigar errores que hagan de

3. No cumplir con algunas normativas de la Aerocivil conllevando a cambiar de estrategias.

4. Difcilmente se podr percibir el mismo servicio a travs de todos los canales, y sobre todo
canal.

5. Los planes de reingeniera se podran ver afectados por el cambio de lata del USD (es el ca
mala informacin.

6. Dentro de los planes de reingeniera de Avianca se encuentran los Ground Handling (una ae
procesos de Avianca o pueden realizar un mal servicio al cliente provocando quejas de estos
7. Cambios en las cinco fuerzas de Porter que dan origen a oportunidades y amenazas de los
8. Inversin en capacitar a los trabajadores sobre nuevos sistemas y software.

9. Las nuevas alianzas que se logran a travs de la reingeniera de la empresa, necesitan tiem
en la alianza.

10. Aceptacin de los empleados por los nuevos cambios implementados dentro de la aeroln

s de ingeniera, el Ingeniero civil Carlos Augusto Ramrez, especialista de la construccin y por la Ingen
los principios de los sistemas de referenciacin de EEUU, Reino Unido, Chile y Brasil. Ellos deciden llev

1. Las empresas que apliquen el sistema, tengan problemas con sus estrategias organizacion

2. Que se pierda compromiso por parte de los directivos organizaciona

3. No tener cultura de medicin sobre sus proyectos de manera contin

4. Que la empresa se quede sin recursos para aplicar las mejoras halla

5. Cambio de la estructura organizacional de la empresa en c

6. Indicadores inadecuados que arrojen informacin poco conv

7. Invertir en sistemas de informacin como apoyo al proceso de medi

8. Que las empresas que utilicen el sistema, despus de hacer su med

9. Demanda mucho esfuerzo por parte de los participantes del

10. Es un proceso que lleva tiempo, por lo cual no se puede ap

futurista, que desde 1906 ha lelvado felicidad y satisfaccin a los hogares Colombianos.

a integradora de soluciones de Outsourcint de ITO de BPO

su personal interno de tecnologa deba dedicar gran parte de su tiempo para soportar la administraci

1. Incumplimiento del contrato por parte de COMPUREDES

2. Perdida del control del proceso de impresin

3. Inconformidad por el producto, que no se cumplan con los requerimientos mnimos de calid

4. Suministro de equipos no acordes o no propicios para las impresiones realizadas en CasaLu

5.
6.
7.
8.

Daos en la nueva maquinaria por mal uso por parte de los trabajadores.
Poco control de los volmenes de impresin
Generacin de muchos desperdicios por malas impresiones o mal manejo del equipo
Mal manejo de las herramientas de control

9. Crear demasiada dependencia en los procesos de impresin, con ello perdida de habilidade

10. Al depender de un tercero CasaLuker puede perder capacidad de respuesta frente a sus c