La Administracin pblica como gestor

Las actividades del Estado han cambiado notablemente al igual que el sector
pblico. En un sistema presidido por los postulados de la Hacienda Clsica las
actividades econmicas quedan en manos de los agentes privados y el Estado
y en general lo pblico nicamente intervienen en determinadas materias
concretas (defensa, justicia, provisin de bienes pblicos...). Ahora bien, la
creciente complejidad de la sociedad unida a que la actuacin de los agentes
privados no es capaz de afrontar eficazmente los problemas de crisis han
provocada que las funciones del sector pblico se extiendan ms all. Hoy da
el sector pblico no se limita a regular la actividad del sector privado sino que
interviene activamente y compite por la adquisicin de los recursos escasos
para tratar de satisfacer las necesidades de los administrados. Por tanto el
sector pblico acta tambin como gestor en tanto que no se limita a
administrar ciertos recursos sino que adopta las decisiones necesarias para
obtener los mismos y trata de coordinar y motivar a las personas necesarias
para lograr tales fines. En definitiva, el sector pblico, como gestor, adopta las
medidas oportunas para adquirir los recursos necesarios para satisfacer las
necesidades de los ciudadanos otorga relevancia al factor humano en tanto
que es un importante factor para la consecucin de los mismos.
Las funciones generales de la gestin, segn Allison, son:

Estrategia, es decir la determinacin de los fines que el sector pblico se

plantea alcanzar as como la determinacin de sus prioridades y de los
procedimientos operativos correspondientes para la consecucin de sus
objetivos.
Gestin de los elementos internos, es necesario estructurar el sistema,
establecer los procedimientos que se emplearn para la organizacin,
determinar el destino de los recursos humanos, para facilitar su
optimizacin, y articular los mecanismos que permitan controlar la
actuacin de los funcionarios.
Gestin de los elementos externos, para esto se requiere un trato y
comunicacin fluida con otras organizaciones, con los administrados y
con la prensa.

Tradicionalmente la gestin pblica se ha caracterizado por las siguientes

notas:

Continuidad y regularidad para proporcionar seguridad a los ciudadanos

de modo que los servicios pblicos no se vean afectados por los
cambios polticos.
Neutralidad, se trata de procurar el mismo trato a todos los
administrados y de no interferir en sus decisiones individuales. Es
coherente con la idea del Estado mnimo de los clsicos.

Gestin estable y rutinaria, la estructura de la administracin se

caracteriza por su escasa complejidad y ms escasos cambios, estas
caractersticas garantizan la rutina.

La articulacin interna del sistema se basa en el modelo de Weber: divisin de

competencias, fuerte reglaje, normas procedimentales estrictas, principio de
legalidad y personal funcionarial organizado jerrquicamente.
Estos son los elementos que conforman el modelo clsico el cual ha sido
superado actualmente dados los inconvenientes que plantea: excesiva rigidez y
falta de adaptabilidad, impersonalidad, segmentacin competencial,
fragmentacin e inoperatividad.

El gerencialismo clsico
Se apoya en el sistema burocrtico weberiano (regularidad, rutina, etc,
desarrollado en un entorno no competitivo y poco complejo) y surge a partir de
los aos cuarenta, en Espaa un poco ms tarde. Se caracteriza por:

Clara separacin entre las funciones polticas decisorias, que recaen

sobre el Gobierno y el Parlamento, y las funciones de gestin que
recaen sobre el sector pblico y que consisten en ejecutar las decisiones
adoptadas en el Parlamento.
El principio de autoridad es el nico medio mediante el cual se puede
determinar y controlar el grado de esfuerzo y responsabilidad asumidos
por la organizacin.

Los procedimientos rutinarios, que permiten asegurar la consistencia

entre las ordenes de los mandos supriores y la actividad de los
subordinados, garantiza el principio de unidad de mando.

Parte de la consideracin de que el ser humano acta segn su propio

inters y por ello es capaz de concretar sus preferencias y plantear
alternativas en funcin de las mismas.

Considera que las motivaciones econmicas son las ms efectivas como

mtodo de incentivo, por ello proponen los incentivos retributivos como
el mejor medio para optimizar la labor del funcionariado.

Considera que siempre hay una solucin idnea para cada supuesto de
modo que se preocupa ms de solucionar los problemas que de el
porqu de los mismos.

Otorga gran importancia a las relaciones humanas pero stas deben ser
lo bastante flexibles como para adaptarse a las exigencias organizativas
y paternalistas de la Administracin.

Atendiendo a estas caractersticas podemos afirmar que el gerencialismo

clsico propone un sistema organizativo que incorpore incentivos econmicos,

como instrumento de motivacin, y que se articule jerrquicamente para que

sea posible un control efectivo que garantice el cumplimiento de las
instrucciones y la eficacia de la organizacin.
Segn afirma C. Boix, este sistema garantista unido a la supremaca del
legislador y a la organizacin jerrquica permiten minimizar la discrecionalidad
de la Administracin y garantizar los derechos votados en el Parlamento.
Adems maximizan la seguridad jurdica, crean economas de escala,
minimizan la posibilidad de fraude, establecen un sistema cuya predecibilidad y
credibilidad reducen los costes de informacin y transaccin y permiten el
desarrollo de una economa industrial, urbana y moderna.

La necesidad de reformar la gestin pblica

El sistema gerencialista presenta ciertas debilidades internas que unidas al
cambio en el entorno del sector pblico han puesto de manifiesto la necesidad
de un nuevo sistema de gestin.
Podemos sealar algunas de sus carencias internas:

No existe una separacin clara entre decisin y ejecucin.

La rutina procedimental no garantiza la eficiencia del sistema.

La unidad de mando no puede mantenerse dada la complejidad de las

actuaciones del sector pblico y el creciente grao de especializacin de
las mismas.

No es posible adoptar directamente los procedimientos de produccin

propios del sector privado en el sector pblico.

Las soluciones no son nicas, existen distintas soluciones por lo que no

podemos tener la certeza de que alguna de ellas sea perfecta.

Los incentivos econmicos no son los nicos relevantes.

Los individuos no actan exclusivamente por su inters personal.

No disponemos de toda la informacin necesaria para adoptar

decisiones eficientes.

Los cambios en el entrono se han producido progresivamente lo que ha

posibilitado la adaptacin progresiva de la Administracin. Entre ellos podemos
sealar los siguientes:

Las tareas de la Administracin pblica se han ido especializando

progresivamente lo cual ha complicado su organizacin, ya no resulta
operativo el mando nico, es necesario estructurar la Administracin en
centro o unidades de gestin especializados en determinadas materias y
es necesario dotarlos de la autonoma necesaria para que desarrollen

eficazmente su labor. Esta nueva organizacin dificulta el procedimiento

de control.
Los procedimientos de actuacin rgidos resultan poco eficientes ya que
impiden adoptar nuevos mtodos o procedimientos para facilitar una
respuesta gil a los nuevos problemas de los ciudadanos, por tanto la
rutina reduce la eficiencia del sistema para dar respuesta a los nuevos
problemas que debe afrontar el sector pblico. El sistema burocrtico
asegura un rendimiento mnimo que puede resultar insuficiente para
afrontar nuevas tares, por ello es necesario incorporar la innovacin
tanto para poder detectar los cambios en las preferencias de los
ciudadanos cuanto para permitir a los funcionarios flexibilizar y agilizar
los procedimientos.

Los ciudadanos reclaman cada da ms y mejores servicios pblicos. Se

trata de bienes superiores y con demanda elstica, aquellos cuya
demanda crece ms que proporcionalmente en relacin con la renta.
Para ampliar la oferta de bienes y servicios es necesario ampliar la
recaudacin impositiva pero los individuos se muestran reticentes a la
financiacin de los mismos y surgen movimientos de objecin fiscal.

Las funciones del Estado han aumentado progresivamente, ha dejado

de desempear un papel residual y ha adoptado un papel activo. De un
lado, el Estado interviene en el sector productivo (sector pblico
empresarial) para tratar de afrontar las crisis econmicas ya que los
agentes privados se muestran ineficaces al respecto. De otro lado, es
prioritario que intervenga para mantener el poder adquisitivo de los
ciudadanos de modo que la demanda no se retraiga, mediante subsidios
y trasferencias. Tambien puede proceder a una redistribucin de la renta,
bien mediante el sistema tributario, bien mediante una accin decidida
en el gasto pblico. Puesto que el mercado debe afrontar y solucionar
los problemas que surgen en el mercado, es lgico que los proyectos de
reforma inscriban en el contexto ms amplio de revisin desde se
perspectivas ideolgicas distintas- de cual debe ser el tamao optimo del
sector pblico, qu funciones debe cumplir con carcter prioritario y
cuales deben ser las reglas de eficiencia y rentabilidad a las que deben
someterse sus acciones ya que el sector pblico afecta a todos los
elementos de la economa y de la sociedad al condicionar el desarrollo
econmico e incidir en la cohesin poltica y social.

La legitimidad del Estado cambia a consecuencia de la globalizacin, las

decisiones pblicas ya no son autnomas, pueden estar condicionadas
por la existencia de determinados organismos supranacionales o bien
subordinadas a intereses econmicos que se sitan fuera del control
parlamentario (por ejemplo, las multinacionales). La soberana del
pueblo se ha convertido en la soberana de las grandes corporaciones.

Las tareas del sector pblico se amplan progresivamente, as hoy en

da debe enfrentarse a problemas como el terrorismo o el medio
ambiente que son problemas relativamente modernos. Por ello es
necesario implantar un sistema cuyo objetivo principal sea la prestacin

competitiva de bienes y servicios que incluya medidas de incentivo al

esfuerzo individual de los funcionarios, les dote de la autonoma
necesaria y contribuya a crear una cultura profesional inclinada a la
evaluacin como tcnica de control de la actividad pblica.

La revolucin tecnolgica abre nuevas posibilidades que no estaban al

alcance del sistema tradicional pero el sistema burocrtico se muestra
incapaz de asumir los costes que generan los procesos de innovacin.

La organizacin jerrquica no es capaz de asegurar un funcionamiento

eficaz del sistema en este nuevo entrono en el que surgen nuevos
problemas para los que un sistema tan rgido no es capaz de encontrar
una solucin gil y rpidamente. Las decisiones adoptadas no se ajustan
a las nuevas necesidades de los administrados y no son suficientemente
giles.

Los ciudadanos miden las servicios pblicos con criterios de mercado lo

cual provoca su descontento. Esta disconformidad fragmenta la
demanda de los servicios pblicos al tiempo que se mantiene la
socializacin de sus costes de modo que los administrados consideran
que slo unos pocos se benefician de los bienes que financian entre
todos.

A esto debemos aadir su conviccin de que el gerencialismo dispone de

soluciones para mejorar significativamente la gestin de lo pblico.

La nueva gestin pblica

La NGP surge a finales de los aos ochenta e inicios de los noventa. Las ideas
principales de este nuevo sistema se centran en intentar acercar la produccin
pblica a los procedimientos de produccin privada pero sin trasladar
directamente sus mtodos, como propone el gerencialismo, sino adecuando
estos mtodos a la produccin pblica dadas las peculiaridades que esta
plantea.
La NGP incluye una serie de instrumentos, en ocasiones contradictorios, que
proceden del sector privado y principalmente de la Public Choice y del
gerencialismo si bien reconoce expresamente la especificidad del sector
pblico.
Public Choice, (eleccin privada) se asienta sobre un gobierno representativo y
propone la supremaca de ste sobre la burocracia. Considera que sta ltima
persigue su propio inters que se concreta en la maximizacin del presupuesto
en lugar de tratar de alcanzar la mxima eficiencia posible, por ello propone
acercar la Administracin al ciudadano. Las ideas econmicas que maneja
permiten predecir con bastante fiabilidad el comportamiento humano ya que la
economa emplea mtodos deductivos. Adems parte de la idea de
centralizacin como medio que permita la organizacin y control directos del
sector pblico de modo que se pueda asegurar que las polticas han sido
implementadas correctamente.

Gerencialismo, critica la burocracia por su excesiva reglamentacin y considera

que el mejor sistema es el de la gestin privada. Se centra en los resultados
pero tiende a sobrecargar de prioridades al sector pblico. Segn este sistema
la responsabilidad recae sobre el burcrata y no sobre el poltico. Sus ideas
principales parten de la base de la descentralizacin extensiva, la delegacin y
la desregulacin.
La NGP pretende aumentar el funcionamiento productivo de las organizaciones
pblicas para lo cual pretende mejorar la gestin de recursos humanos y hacer
un mayor uso del sector pblico para promover un sistema ms eficiente,
competitivo, seguro y abierto que permita la privatizacin de bienes y servicios
y para desmantelar monopolios y otras protecciones de los productos.
Sus principales postulados son:

Descentralizacin y especializacin, es lo que se denomina

disgregacin del sector pblico permite reducir el tamao de las
organizaciones. A este instrumento responde , la poltica de privatizacin
y el contracting out o contratacin externa de servicios. De este modo el
sector pblico no produce directamente bienes y servicios sino que
garantiza la provisin de los mismos a travs del sector privado, el cual
se muestra ms eficiente respecto de los procesos productivos. La
descentralizacin permite dotar a las organizaciones de poderes de
decisin en el mbito de su especialidad de modo que se evita la lentitud
e ineficacia burocrticas que quedan excluidas del control parlamentario
y adems implica una reduccin del tamao de las mismas lo que las
hace ms asequibles para los ciudadanos y ms eficaces ya que su
cercana a los ciudadanos hace que sean ms sensibles a las
necesidades de estos y les atiendan ms adecuadamente.
Desregulacin de amplios sectores de actividad, esto implica la
introduccin de las reglas de la competencia o bien organizar la
produccin a travs de concursos competitivos y liberalizar los mercados
de modo que las organizaciones compitan entre si para captar recursos
y clientes.

Jerarquas aplanadas, se trata de acercar los organismos a los lugares

donde se producen los problemas de modo que se suavicen los
problemas de organizacin que se originan en la macrodimensin. Esto
permite minimizar los retrasos tanto en el conocimiento de las
necesidades de los administrados cuanto en la solucin de los
problemas y la adopcin de las polticas correspondientes. Se agiliza
todo el proceso y se evitan todos los ruidos internos. La informacin
se articula de forma reticular y se desarrolla la correspondiente
asignacin de responsabilidades.

Desburocratizacin y ruptura del monolitismo, se crean unidades

especializadas independientes de pequeo tamao que disponen de una
organizacin interna propia y estn vinculados a las estructuras
centrales mediante contratos presididos por criterios de racionalidad
econmica.

Desmantelamiento de la estructura estatutaria, este sistema

caracterstico del funcionariado dificulta la competencia, es demasiado
rgido por lo que dificulta la innovacin y potencia escasamente la
motivacin del personal y presenta un exceso de solidaridad corporativa.
Al desmantelar esta estructura se dota al personal de una mayo
movilidad lo cual permite optimizar los recursos humanos. Adems se
introducen mecanismos de incentivo que se basan en la valoracin
individual de cada trabajador. Por ltimo implica operar cambios en la
gestin de recursos humanos en un intento de mejorar la adecuacin
entre el trabajador y el puesto de trabajo ya que se puede despedir al
personal que no cumpla con sus tareas.

Orientacin al cliente, el consumidor es considerado como un cliente que

demanda los bienes y servicios facilitados, aunque de un modo indirecto,
por el sector pblico. La actividad pblica se orienta hacia los resultados,
el control del output y los procedimientos de control estn orientados a
satisfacer al cliente. El cliente ejerce un control sobre la unidad
administrativa en tanto que su relacin con ella repercute en la
financiacin de los servicios pblicos ya que el sector pblico trata de
lograr que el cliente ejerza su poder de compra si estar conminado al
pago de los impuestos. Esto es as cuando se trata de bienes que son
susceptibles de intercambio en el mercado. El cliente por su parte
reclama calidad de modo que se plantea la posibilidad de que el cliente y
la Administracin intercambien puntos de vista o expectativas mutuas.

Incorporacin de las tcnicas de evaluacin como norma, mediante la

incorporacin de indicadores adecuados, estas tcnicas permiten
conocer el grado en el que se han alcanzado los objetivos propuestos y
permiten orientar la accin pblica hacia la maximizacin del bienestar
colectivo. Se trata de compatibilizar la economa con la eficacia y la
eficiencia.

Cambios en la cultura organizativa y en la cultura de los empleados

pblicos, La Administracin trata de ofrecer un servicio de calidad para
ello la NGP pretende mejorar la prestacin formal y el grado de
respuesta y atencin o cobertura de las necesidades de los ciudadanos.
Para alcanzar este objetivo es necesaria la modificacin de la estructura
de la Administracin Pblica de modo que se creen distintas unidades
unas encargadas de funciones de control y garanta y otras encargadas
de la prestacin de servicios en el interior de la Administracin, otras que
ofrezcan servicios a los clientes, etc. Para realizar estas modificaciones
es necesario incorporar nuevas tcnicas y conocimientos y articular el
proceso de trabajo de cada unidad como un proceso de produccin y no
como un proceso administrativo.

Segn la OCDE estos son los principales cambios operados por la nueva
gestin pblica:

Mejoras relativas a los recursos humanos

Impulso a la participacin de los trabajadores en el proceso de toma de

decisiones

Atenuacin de los controles sobre el funcionamiento pero determinando

unos objetivos que guen el mismo

Empleo de la tecnologa de la informacin

Servicio a los clientes

Considerar que los usuarios deben pagar por los servicios ofrecidos

Privatizaciones

Desregulacin de los monopolios

Si atendemos a estos cambios podemos afirmar que la NGP se caracteriza por

centrar su labor en el output de la actividad pblica y los dems cambios y
modificaciones son consecuencia de esa lnea de accin. Por tanto la accin de
la NGP se centra en la consecucin de unos objetivos concretos que requieren:

El desarrollo de una estrategia que permita a la organizacin determinar

unos objetivos
Elaborar programas que orienten su accin a la consecucin de esos
objetivos

Articular una estructura y un presupuesto basados en sus programas de

actuacin

Desarrollar los mecanismos necesarios para evaluar el funcionamiento

de la organizacin y la consecucin de los objetivos

En definitiva, la NGP trata de introducir en la accin de la Administracin

tcnicas gerenciales propias del sector privado pero prestando atencin a las
particularidades propias del sector pblico como por ejemplo las dificultades
para individualizar los productos de la accin administrativa o para identificar el
grado de rendimiento de esa accin.
La transformacin de la Administracin se opera en una doble va: por un lado
el sector pblico se acerca a los mecanismos del sector privado en materia de
personal, salarios y mtodos de actuacin (down group) y de otro lado se
disminuyen los lmites de actuacin que la rigidez de las reglas y
procedimientos de actuacin imponen a la accin de la Administracin.
Los principales cambios que ha sufrido la Administracin son:

Contracting out, se produce la desagregacin de tareas de modo que es

posible externalizar las mismas. Consiste en la provisin indirecta, por
parte de la Administracin, de los bienes y servicios a travs del sector
privado.

Tendering, se fomenta la competencia entre los entes pblicos y entre

estos y las empresas privadas y organizaciones no lucrativas que
concurren a la oferta de un determinado servicio pblico

Descentralizacin de la provisin, se produce un acercamiento de la

Administracin al ciudadano que ha pasado de ser un usuario a
convertirse en un cliente que como tal puede optar entre distintos
proveedores.

Modificacin de las tcnicas presupuestarias, para tratar de dotar a los

servicios pblicos de una mayor transparencia y aumentar la eficiencia
de los fondos de la Administracin.

Ahora bien, las reformas operadas por la denominada NGP implican ciertos
peligros:
Excesiva especializacin, la excesiva fragmentacin de las tareas puede
producir la creacin de pequeas unidades de gestin especializadas
nicamente en una materia, ello implica una serie de problemas:

Prdida de capacidad para afrontar problemas complejos y polticas con

objetivos mltiples
Mayor independencia de las unidades de gestin respecto de las
instituciones centrales que puede llegar a dificultar su control y le
exigencia de responsabilidades.

Fragmentacin de la demanda, que dificulta la consideracin de los

problemas colectivos, tales como la igualdad o la solidaridad, que nadie
est dispuesto a asumir personalmente.

Descoordinacin, la multiplicidad de unidades de gestin puede derivar

en cierta descoordinacin ya que los clientes deben desenvolverse en
una jungla de organizaciones que se encargan de resolver distintos
problemas interrelacionados entre si.

Los crticos de la Administracin Pblica conviene en la imposibilidad de hallar

un modelo de gestin nico y eficaz capaz de solventar todos los problemas
que plantea la gestin pblica.
La necesidad de reformar la Administracin crece en el contexto de la crisis
fiscal del Estado ya que se hace necesaria la adopcin de medidas para
controlar los presupuestos, reducir el coste de los servicios, desregular
actividades de las empresas privadas, etc. La NGP ha introducido la innovacin
como medio para mejorar la gestin pblica y ha adoptado una serie de
medidas tendentes a la adopcin de procedimientos propios del sector privado
pero considerando las particularidades propias de la gestin pblica que
impiden su implantacin directa como propona el gerencialismo. A pesar de las
innovaciones existen problemas pendientes de solucin:

Los proyectos pblicos exigen la realizacin de un gasto que supera el

ao por lo que ser necesaria una presupuestacin plurianual. La
estrategia adquiere gran relevancia.
Las estructuras demasiado extensas pueden generar grandes
deseconomas de escala por lo que sera preferible estructurar la
Administracin en unidades de menores dimensiones especializadas en
determinadas materias de modo que se siten cerca del ciudadano y
puedan dar una respuesta ms gil a sus necesidades.. Pero la
necesidad de una estructura fragmentada debe conciliarse con el
mantenimiento de mecanismos de control que eviten los problemas
propios de una ecesiva fragmentacin (dispersin, duplicidad de tareas,
ausencia de instrumentos de atribucin de responsabilidades, etc.)
Adems en nuestro pas se suma la organizacin territorial
descentralizada con sus ventajas e inconvenientes. Para conciliar
fragmentacin y control ser necesario desarrollar la gestin de tal modo
que los objetivos queden determinados en trminos de rendimiento,
orientar la gestin pblica hacia los resultados, formular polticas
pblicas propias y encontrar frmulas que aumenten la responsabilidad
de las agencias. Igualmente ser necesario mejorar los sistemas de
incentivo al personal, para asegurar un rendimiento elevado y valorarlo
de forma individualizada.

La gestin de los recursos humanos, actualmente se organiza segn un

sistema vitalicio y de promocin por antigedad. Mediante la
incorporacin de los mtodos propios del sector privado se podra
evolucionar hacia un sistema basado en el rendimiento, la movilidad y la
posibilidad de acceder a otros puestos de trabajo ms interesantes. Esto
supondra crear una nueva cultura profesional en la que la
Administracin se encargar de dirigir y gestionar el factor humano.

Logro de los objetivos propuestos, es necesario aumentar la

productividad del sector pblico y la atencin que ste debe prestar a las
necesidades de los clientes. Para alcanzar este objetivo ser
necesario centrarse en la consecucin de unos objetivos (output) y para
ello se tienen que elaborar programas de actuacin, adecuar a ellos la
organizacin y presupuestacin, crear mecanismos capaces de controlar
el funcionamiento de la organizacin y el nivel de consecucin de los
objetivos.

Privatizacin, en un entorno de presupuestos austeros y control del

dficit pblico es necesario proceder a la privatizacin ya sea mediante
el contracting out o mediante el tendering.

Fluidez de las comunicaciones, es necesario que los ciudadanos puedan

ejercer un control ms directo de la actividad pblica al tiempo que los
funcionarios trabajen interactivamente con los polticos de modo que la
accin pblica sea ms gil y ms sensible a las demandas y
necesidades de los ciudadanos.

Los retos de la gestin pblica para el futuro

Los ciudadanos, que ahora actan como clientes o usuarios, demandan al
sector pblico un nmero creciente y diversificado de bienes y servicios. La
Administracin se hace cargo de aquellos que por su carcter no lucrativo no
son atendidos por el sector privado y compite con este por la produccin y
provisin de determinados bienes y servicios, por ello es necesario que aplique
procedimientos propios del sector privado que permitan a la Administracin
aumentar su productividad, calidad y eficacia. Pero la gran cantidad de
demandas que debe atender ha provocado una expansin excesiva del sector
pblico que dificulta la elaboracin de unas pautas de actuacin de comn
aplicacin a todos los campos y unidades de gestin.
Por otro lado, el contexto social y econmico ha cambiado notablemente. Nos
encontramos ante una situacin de globalizacin e internacionalizacin de la
economa y de la sociedad en la que los cambios demogrficos producen
graves alteraciones econmicas y sociales, los empleos son de distinta calidad,
la alta tecnologa y los servicios desempean un importante papel en el
crecimiento econmico, los Estados estn aquejados de grandes
endeudamientos acrecentados por los desequilibrios presupuestarios
motivados a su vez por las etapas recesivas de los ciclos econmicos, etc.
En este contexto es necesaria una nueva reforma de la gestin pblica de
modo que otorgue una mayor relevancia a los resultados obtenidos y otorgue
mayor responsabilidad a los gestores.
En definitiva, es necesario que la Administracin Pblica adopte un papel de
supervisin y se someta a las reglas de competencia para poder reducir costes
y mejorar la calidad de sus servicios.

Los objetivos de la reforma

Los objetivos principales se refieren a otorgar una mayor relevancia a los
objetivos alcanzados y a la relacin calidad-coste del servicio y mejorar el
traspaso de competencias para alcanzar mayor flexibilidad y reforzar la
responsabilidad y el control de modo que se conceda un mayor protagonismo
al cliente. Estos objetivos derivan del principio de competencia e implican la
introduccin de mecanismos de mercado y la asociacin entre el sector pblico
y el sector privado.
Para conseguir transformar la accin pblica y orientarla hacia estos nuevos
objetivos es necesario encontrar un punto intermedio entre las reformas
globales y las reformas parciales, para lo cual debemos considerar las
siguientes cuestiones:

Alcanzar coherencia y complementariedad entre los valores de

legalidad, solidaridad, tica, responsabilidad y eficacia del sector pblico

Asumir las consecuencias que se derivan de la separacin entre los

actores de los procesos de adopcin de decisiones, de la financiacin y
de los actores de la gestin de los servicios pblicos.

Las diferencias en la actuacin y configuracin entre los rganos

centrales y los rganos perifricos en el seno de la Administracin
Pblica.

Buscar el apoyo que sea necesario.

La necesidad de compatibilizar la mundializacin, la descentralizacin y

la participacin en la gestin pblica.

El nuevo modelo de gestin pblica debe plantearse la prioridad de alcanzar

los objetivos propuestos y reformar la cultura pblica de modo que sustituya el
sistema burocrtico por un sistema ms flexible y descentralizado que gire
entorno al trabajo en equipo y a la introduccin de mecanismos de mercado.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario dotar a los gerentes de
una mayor autonoma y flexibilidad en el uso de los recursos financieros y
humanos de manera que la desconcentracin de tareas apoyada en la
consecucin de resultados y en la responsabilidad de los gerentes posibilite
una autonoma operativa. Adems la introduccin de mecanismos de mercado
posibilita la reduccin de la demanda, el ahorro de recursos, la obtencin de
una mayor eficacia y una mejor relacin calidad-coste as como la creacin de
indicadores de resultados adecuados.

Cuestiones fundamentales de la reforma

La reforma se plantea entorno a cuatro objetivos principales:

Mantener la coherencia de la reforma en un entrono caracterizado por la

transferencia de facultades y la separacin entre los rganos decisorios,
los rganos financiadores y los rganos que se encargan de gestionar
los servicios pblicos.
Crear la capacidad necesaria para proceder a la aplicacin de la reforma
Alcanzar un mayor grado de participacin en la direccin de los asuntos
pblicos tanto a nivel nacional cuanto a nivel supranacional.

Para poder atajar tales cuestiones es necesario orientar el sector pblico hacia:

La reduccin de su participacin en la prestacin directa de los servicios.

La configuracin de un marco flexible en el que desarrollar su actividad
econmica para lo cual debe intervenir en el suministro de servicios de
forma autnoma a travs de sus trabajadores e incorporar metodologas
muy diversas

La atencin a la situacin y a los posibles efectos para el desarrollo de

una regulacin ms adecuada.

La evaluacin de la eficacia de las polticas adoptadas de un modo

continuado.

Mejorar su capacidad de adaptacin a las nuevas necesidades. La

incorporacin del principio de competencia no puede implicar que el
sector pblico abandone la provisin y financiacin de los bienes
preferentes pero requiere que la gestin se aleje del sistema burocrtico
que imprime rigidez a su actuacin.

La orientacin participativa de los asuntos pblicos tanto respecto del

cliente, dado que el servicio facilitado debe ser de calidad, cuanto
respecto de los empleados, ya que si estos son parte responsable del
proceso de creacin del servicio ser ms probable que se alcance el
objetivo final: ofrecer un servicio de calidad que satisfaga al cliente.

La maximizacin de su capacidad para innovar por lo que el desarrollo

de mtodos de incentivo adquiere gran importancia. Adems para
asegurar esta capacidad sera conveniente:
o

Establecer mecanismos de control que vayan ms all de la mera

legalidad.

Incorporar nuevos modelos de aprendizaje y de implementacin

de polticas pblicas que incorporen programas de control.

Comunicacin con todos los agentes econmicos y sociales,

incluidos los clientes.

El impulso de la descentralizacin de la Administracin Pblica para

facilitar su flexibilidad e incorporar nuevas tcnicas para evaluar su
eficiencia de modo que sea posible reorientar su accin en caso de que
sea necesario.

La transformacin de los clientes en copropietarios de manera que estos

puedan participar activamente en los asuntos que les afecten.

Disponemos de una organizacin administrativa descentralizada

territorialmente y con una buena coordinacin supranacional pero es necesario
crear una estructura de gestin multinivel que incluya a las instituciones
pblicas, a las instituciones privadas y a la sociedad civil. Es necesaria una
nueva configuracin del Estado de modo que ste acte como rgano
animador y gestor. Ante esta nueva orientacin de la gestin pblica adquieren
relevancia las siguientes cuestiones:

Atender a la eficacia, eficiencia y calidad del servicio. Para ello es

necesario establecer objetivos, determinar responsabilidades, fijar los
fines, prever cuales son los estmulos adecuados, medir y publicar los
resultados y tener en consideracin la experiencia
Sustituir las estructuras jerrquicas centralizadas por un modelo de
gestin descentralizado.

Se trata de un largo proceso que puede plantear los siguientes inconvenientes:

La Administracin Pblica puede convertirse en un rehndel usuario

Para evitar la excesiva fragmentacin ser necesario hallar un equilibrio
entre la satisfaccin del diente y la proteccin de las libertades en el
mbito local para lo cual es necesaria una buena informacin y
coordinacin entre los rganos decisorios y los rganos encargados de
hacer efectivas tales decisiones.

Puede generarse un conflicto entre el inters general y el inters

particular

Puede producirse una excesiva dependencia de la Administracin

respecto de los concesionarios privados.