TEXTO DE MONITOREO Y EVALUACION

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Vision General de la Adrnlnlstraclon de Proyectos

Administraci6n de Proyectos
Nosotros podernos aplicar el Project Cycle Management (PCM) como el
metodo de administrar sus proyectos. Pero antes de empezar, L,que significa el
terrnino "proyecto"? Previo a explicar el monitoreo y la evaluacion, se debe
entender con c1aridad la definicion de la palabra "proyecto".
Un Proyecto es
"Un trabajo

servicio" a lograr

- dentro de un marco de tiempo establecido

- utilizando instalaciones, equipos, materiales proporcionados
- de acuerdo a un costa determinado
Por parte de un grupo constituido como equipo el cual com parte un objetivo
cornun

De acuerdo a la definicion anterior, un "proyecto" se administra y monitorea

con el proposito de lograr un objetivo establecido. Los elementos importantes
de esta admtnistracion y monitoreo se pueden c1asificar de acuerdo a los
siguientes cuatro puntos:

1. Prop6sito del Proyecto

2. Resultados
3. Tiempo
4. Aportes

Visi6n General del Monitoreo y la Evaluaci6n

EI concepto de monitoreo y evaluaci6n no s610 se lIeva a cabo en los proyectos sino

en los proyectos en forma general. EI "monitoreo" se lIeva a cabo en la etapa de
implementaci6n de un proyecto. Permite verificar el progreso y la condici6n de un
proyecto y modificar su plan de acci6n. En terminos generales, el "monitoreo" es una
actividad interna realizada por el equipo del proyecto. Por otra parte, la "evaluaci6n"
es realizada por terceros. La "evaluaci6n" es una valoraci6n que se debe lIevar a
cabo en forma objetiva.

En este capitulo, se discutiran los procesos de monitoreo y evaluaci6n en linea con la

politica operacional de J I CA - "Para proporcionar asistencia de manera tal que este
de acuerdo a las necesidades del receptor de la ayuda, y se pueda lograr un efecto
de desarrollo sostenible".'
Este capitulo comienza con las definiciones de "monitoreo" y "evaluaci6n" dentro del
contexto de los proyectos JICA.

Monitoreo

EI monitoreo es la verificaci6n continua del progreso de un proyecto en desarrollo.

Tarnbien, la informaci6n surgida del monitoreo complernenta los estudios de
evaluaci6n.

Evaluaci6n
La evaluaci6n se debera lIevar a cabo de la manera mas cientifica y objetiva
posible en cada etapa como ex - ante, mediano - plazo, termino, y ex - post. Los
resultados de cada etapa de la evaluaci6n sera una retroalimentaci6n y se
utllizara para la formulaci6n de otros proyectos asi como para asegurar la
responsabilidad. En otras palabras, el principal prop6sito de la evaluaci6n es
hacer que la cooperaci6n en el exterior sea 10 mas efectiva y eficiente posible. Se
trata de conseguir el apoyo publico y el entendimiento acerca de los proyectos
JICA.

Fuente: J I CA, Oficina de Evaluaci6n y Monitoreo Post- Proyecto, Divisi6n de Planificaci6n y

Evaluaci6n, "Zissennteki Hyoka Shuhou (Metodo de Evaluaci6n Practica)"

J I CA, Oficina de Evaluaci6n y Monitoreo Post- Proyecto, Divisi6n de Planificaci6n y Evaluaci6n,

"Zissennteki Hyoka Shuhou (Metodo de Evaluaci6n Practice)"

Lo importante es aclarar los puntos y criterios para verificar y emitir juicios. Se espera que los

proyectos J I CA "implementer. la ayuda en forma efectiva para lograr un desarrollo sostenlble". Por 10

tanto, con el prop6sito de implementar proyectos J I CA ideales, se debe incorporar un monitoreo y

evaluaci6n apropiados.

Prop6sito y Monitoreo de la Evaluaci6n

A continuaci6n se describen los tres puntos basicos del prop6sito del monitoreo y
evaluaci6n de los proyectos JICA.

Para administrar el proyecto en forma adecuada (uso como herramienta de

administraci6n)
Una de las aplicaciones del monitoreo y evaluaci6n

es utilizarlo como una

herramienta de administraci6n. Basado en discusiones con sobre estrategia de

proyecto, diserio del proyecto e indicadores, con hornoloqos, los rniembros del
proyecto utilizan los resultados derivados del monitoreo y la evaluaci6n para
administrar el proyecto de manera fluida.

Para extraer lecciones aprendidas (efecto de aprendizaje entre los grupos de

inieres beneficiados de la ayuda)
Los resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones derivadas del monitoreo
y la evaluaci6n, contribuyen a potenciar los efectos del aprendizaje para las
personas relevantes. Aun mas, el proceso de monitoreo y evaluaci6n se puede
utilizar ampliamente como un "proceso de aprendizaje" para incrementar la
capacidad y conocirnie-rtos de las personas competentes.

Para cumplir responsablemente frente al publico

Para los contribuyentes, J I CA es responsable de divulgar la informaci6n
derivada del monitoreo y evaluaci6n y de proporcionar c1aridad respecto a la
implementaci6n adecuada de los proyectos. Esto se conoce como "asegurar la
responsabilidad". Para cumplir con esta responsabilidad, se debe revelar la
informaci6n relativa al "uso eficiente y efectivo de los recursos", incluyendo la
importancia del proceso de toma de decisiones. Se puede lIevar a cabo el
cumplimiento de esta responsabilidad, apoyo y entendimiento del publico respecto
aODA.
Mas aun, es importante informar los resultados del monitoreo y evaluacion a los
grupos de interes (oficinas de ,..IICA en el extranjero, divisiones pertinentes y el

Co mite Asesor Nacional, las autoridades locales, agencias de implernentacion, etc.)

en forma tal, que esta pueda ser comprendida facllrnente y pueda permitir a los
grupos de interes utilizar la informacion para tomar diferentes decisiones.

Monitoreo y Evaluaci6n
Tanto el monitoreo como la evaluaci6n concurren para avanzar en prop6sitos
comunes:

"administraci6n

adecuada del

proyecto",

"responsabilidad" y

"extracci6n de lecciones aprendidas". Luego, Gcual es la diferencia entre

monitoreo

evaluaci6n?

Son

complementarias,

por

10

tanto, el
establecimiento de un proceso de monitoreo consistente, mejora la exactitud
de la evaluaci6n.
Mas concretamente, el monitoreo consiste en verificar el proceso, ver si el
proceso se esta implementando de acuerdo a la planificaci6ncon los
resultados esperados; en tanto,

la evaluacion consiste en evaluar la

efectividad del proyecto y sus impactos, y analizar las razones de ello. A traves
de un anallsis y una valoraci6n la evaluaci6n proporciona recomendaciones
respecto al curso futuro del proyecto e infiere lecciones aprendidas para poder
ser utilizadas en otros proyectos similares en desarrollo.
Relaciones complementarias entre Monitoreo y Evaluaci6n
Monitoreo
Frecuencia
Principales actividades
Prop6sito basico

En desarrollo
Proceso de verificaci6n
Modificaci6n del plan

Visi6n principal

Situaci6n actual de actividades de

aportes y resultados

Metodo de recopilaci6n
de datos
Miembros del proyecto
y otros participantes

Verificaci6n regular, verificaci6n

simple. valoracion simple
Expertos, contraparte, oficinas en el
extranjero. divisiones a cargo, etc.

Evaluaci6n
Estudio especifico y limitado
Analisis yevaluaci6n
Evaluaci6n de resultados,
meioramiento de orovectos futuros
Desempefio, proceso de
implementaci6n, relevancia,
efectividad, eficiencia, impacto,
sostenibilidad
Estudios varios relacionados,
analisis factorial
Divisiones a cargo, oficinas en el
extranjero, terceros externos,
consultores

Fuente: J I CA, Oficina de Evaluaci6n y Monitoreo Post- Proyecto, Division de Planificacion y

Evaluacion, "Zissennteki Hyoka Shuhou (Metodo de Evaluacion Practice)"

A traves del monitoreo y evaluaci6n, se puede obtener recomendaciones y

lecciones aprendidas para proyectos futuros, y una clara explicaci6n de los
resultados asegura la toma de responsabilidades.

Monitoreo y Evaluaci6n Utilizando PDM

Para lIevar a cabo el monitoreo y la evaluaci6n de sus proyectos, J I CA utiliza
una Matriz de Diseiio del Proyecto (PDM). Una PDM, como su nombre 10
indica, es un "bosquejo de una agenda"

que se formula en la etapa de

evaluaci6n ex - ante y es modificada a traves de un monitoreo constante y

evaluaciones a mediano plazo cuando corresponda.
(1) Monitoreo Utilizando una PDM

",-,
_

Los puntos importantes que hay que tener en cuenta al realizar un monitoreo
usando una PDM son los siguientes:
<Relaciones entre los Elementos de la PDM y el Monitoreo>
Elementos

Actividades de Monitoreo

Puntos a considerar

Indicadores del prop6sito del

proyecto

l,Hasta que punto se ha logrado

el prop6sito del proyecto de
acuerdo con el avance del
proyecto?
l,Hasta que punta se han
logrado los resultados de
acuerdo con el avance del
proyecto?
i Existen cambios en los
!.)Gtores externos que afecten el
avance del provecto?
l,Se estan desarrollando las
actividades para lograr los
resultados de acuerdo at plan?

AI implementar el monitoreo, es
necesario aclarar los logros a
mediano plazo asi como el
obletivo qlobal
Idem anterior

Indicadores de resultados

Supuestos importantes

Programaci6n

Actividades

Resultados

La actividad l,ha producido los

resultados esperados?

Persona a
cargo

En casos en donde existan

problemas con relaci6n al
avance de las actividades y
logro de los resultados, el
rnetodo de retroalimentaci6n y
toma de decisiones podra
recuerir de una aclaraci6n

EI monitoreo de factores externos

requiere de la asignaci6n de roles
Desglosar las actividades y
aclarar la programaci6n y la
asignaci6n de roles (Ia divisi6n de
actividades dependera del
nrovecto en particular) .
Necesidad de aclarar que es 10
que se debe lograr (resultados)
por medio de las actividades
Necesidad de aclarar la
asignaci6n de roles y autoridad
entre las personas involucradas
en las actividades

(2) Evaluaci6n Utilizando una PDM

Los "Cinco Criterios de Evaluacion" se explicaran en detalle en el Capitulo 4. En
este capitulo se seiialan los beneficios al utilizar una PDM en el monitoreo.
Facilita Ja planificacion de preguntas de evaluaclon detalladas e items de
evaluacion con c1aros propositos, actividades y riesgos del proyecto.
Los objetivos establecidos seran la base del criterio con relacion al grado del
logro en efectividad y relevancia
",'-"

La aclaracion del metodo para obtener indicadores ayuda a determinar eJ

metodo de estudio

Se muestra c1aramente el alcance de la informacion disponibJe que se esta

monitoreando
Es uti! en juzgar la logica del plan del proyecto

Monitoreo 3

Objetivos del Monitoreo

Para lIevar a cabo el monitoreo (administraci6n de proyectos), se deben
determinar los aspectos a ser monitoreados. Los aspectos a monitorear se
indican en la siguiente PDM

Indicadores

Medios de

Supuestos

Verificables

Verificacion

Importantes

Objetivamente

Factores

---------+---------t------------1

extemos:
(Verificar
factores
esperados e

---------+---------+-----+------1

inesperados)

Actividades

Aportes

Factores Intemos: Administraci6n del avance dellogro del proposlto, resultados, actividades y
aportes del proyecto.

10

...... Seis Elementos en el Monitoreo

1. Verificar el avance de las actividades

2. Verificar la calidad y cantidad de aportes necesarios
3. Verificar el logro de resultados
4. Verificar ellogro del prop6sito del proyecto
5. Entender el f1ujo de tiempo del proyecto
6. Verificar supuestos importantes

"Prop6sito del Proyecto" y "Resultados"

-r>.

EI metodo concreto de medir el grade de logro del proyecto se define como

"indlcador" en la PDM. En general, una PDM determina 10 que el proyecto deberia
lograr a partir de su implementaci6n. Por 10 tanto, el monitoreo del "prop6sito del
proyecto" y de los "resultados" proporciona c1aridad respecto a como el proyecto
se ha logrado en terminos de estos dos puntos. La administraci6n del avance se
consigue al calcular cuanto tiempo se requerira para lIevar a cabo los dos
objetivos y cuales seran los resultados.

"Actividades" y "aportes"
A nivel de actividades y aportes, se detalla un programa de operaciones. Tarnbien
se determina cuales seran los resultados esperados a partir de esas operaciones.

"Supuestos importantes"
Los "supuestos importantes" son factores externos que tal vez lmposibjlitaran la
ejecuci6n de la siguiente etapa al superar las etapas previas. Se deben considerar
en cada nivel de PDM como "actividades", "resultados", "proposito del proyecto" e,
incluso, "objetivo general". Por 10 tanto, cuando se realiza el monitoreo, se debe
tomar en cuenta el manejo del riesgo. AI considerar el manejo del riesgo, se debe
prestar especial atenci6n a los "supuestos irnportantes", especialmente sus
"posibilidades", "grado y tipo de impacto" y "punto de accionarnlento"." Mas aun,
las "pre-condiciones" se indican en la PDM como aquellas cosas que deben estar
muy c1aras antes de empezar con un proyecto.
2 Un "punto de accionamiento" se refiere a facto res externos, que en la eventualidad que surjan,

dificultan la satisfacci6n de los "supuestos importantes".

. 11

Proceso de Monitoreo
A continuaci6n se muestra el proceso global de monitoreo:

Establecer el plan de implementacion

Recopilar datos reales

Comparar el plan y

S1I

desempefio real

Verificar la causa de la difercncia

Analizar el efecto

Gran diferencia

-.

Sin diferencia
PROGRESO

Cousiderar Coutramedidas

Examinar la necesidad de cambio en el marco del proyecto

I..

Gran efecto negT...iyIoiIO

Solicitar el cambio a su agenda supervisora

.#"'",,",

Cambial' el marco del proyecto

NOTA: Si el marco

p..guen..
...e. ......otfecto negativo

Modificar el plan y sus objetivos

Informal' los puntos modificados

contenidos del proyecto necesita modificarse, es necesario obtener la

autorizaci6n de las partes pertinentes

12

Proceso de Monitoreo
A continuaci6n se indican diversos puntos. Son los puntos importantes para
administrar el proyecto en forma adecuada.
1. Crear una "Carta Gantt"
2. Definir los "Hitos Importantes"
3. Aclarar el "Camino"
4. Refinar el cuadro de manera tal que el "prop6sito del proyecto", "resultados",

r:

"actividades" y

"aportes" se puedan visualizar a primera vista.

Uso de una Carta Gantt

Una Carta Gantt es un qrafico de barras que ayuda a ver una programaci6n
dentro de un marco de tiempo. Este qrafico puede visualizar el "proposito del
proyecto", los "resultados, "actividades" y "aportes", y consolida la administraci6n
del proyecto.

Fijaci6n de Hitos
Un qrafico de barras d'.::1 avance de la administraci6n del proyecto indica de
manera especffica una programaci6n de actividades. Sin embargo, si estas
actividades se van a realizar de acuerdo a 10 planificado, existen varios puntos a
considerar.
EI grado del logro de resultados en un cierto punto
Si las actividades actuales estan proporcionando resultados efectivos
Si la orientaci6n de las actividades esta :en concordancia con las del
proyecto
AI examinar estos puntos, para fines del monitoreo, es efectivo establecer "Hitos"
para facilitar el manejo del avance. Los "Hites" se refieren a varios puntos
importantes (como resultados) en el proceso de manejo del avance. En el
momento de la planificaci6n, se estima un cierto grado de avance en el curso de

.13

---~,------------

un proyecto, especialmente en terminos del logro del "Proposito del Proyecto" y

"Resultados", asl como un resultado de actividades. Se definiran distintos tipos de
hitos dependiendo de varias situaciones..

"Camino" Aclaratorio
"Camino"
Un proyecto esta formado por una serie de actividades. En el caso en donde
cierta actividad se debe completar (0 completar parcialmente) antes de
comenzar con la siguiente, se considera que existe un "Camino" entre estas
dos actividades secuenciales. Los caminos se encuentran incluso entre
distintos factores como "Actividades y Resultados" 0 "Actividades y Aportes".
AI definir c1aramente el camino, se facilita el manejo del avance de un proyecto como
resultado de la especificaci6n de los siguientes cuatro puntos:
1. Relaci6n entre actividades
2. Calidad, cantidad y oportunidad de los aportes necesarios para las
actividades
3. Causas y efectos de las actividades y resultados
4. Relaciones entre los resultados y el proposito del proyecto

Encontrar el "Camino" irnportante que influlra en el logro general del

proyecto
Es importante tener conciencia del flujo de actividades. EI tener los ojos
puestos en el "Camino", que muestra el momento decierta actividad, tendra un efecto
sobre los logros generales y ayudara a manejar los proyectos de mejor forma.
Especialmente en proyectos con un periodo de tiempo limitado, dicho "Camino" se
identiticara y se cornpartira la informaci6n con los miernbros del proyecto.

Con el prop6sito de encontrar este importante "Camino", es esencial verificar

la relaci6n entre las actividades y marcar aquellas que carecen de tiempo suficiente
para su consecuci6n.

14

 Refinamlento del Formato

Para efectuar un monitoreo efectivo es importante refinar el formato para
examinar los seis elementos mencionados anteriormente. Aun mas, aquellos que
estan involucrados en el proyecto deberan compartir la informaci6n necesaria y
relevante. Aqui se sugiere un formato para realizar el monitoreo. La "Hoja de
Monitoreo", que fue disefiada adecuadamente para proyectos con PDM es uno de
los formatos utiles. La ho]a de monitoreo esta formada por tres niveles, y cada uno
tiene distintas caracteristicas y aplicaciones. Posteriormente se explicara como
aplicar cada nivel de la hoja de monitoreo.
r~'

Hablando del sistema de monitoreo de J I CA, ellos estan en proceso de

establecer un sistema de informe de monitoreo con un formato estandarizado. En
el caso en que se detecten graves problemas como resultado de la actividad de
monitoreo, es necesario informar a las personas y organizaciones adecuadas que
tengan autoridad y responsabilidad por la administraci6n del proyecto .

15

Planificaci6n del Monitoreo - Presentaci6n de la Hoja de Monitoreo

La Hoja de Monitoreo es una serie de hojas que se divide en tres niveles.
Cada nivel de la hoja se presentara en base al prop6sito de su monitoreo. Los
detalles acerca de su uso se explicaran a continuaci6n.

Hojas de Monitoreo

Proposito del
Proyecto

Seguimiento del Proyecto

Nivel 1: Proposltos - Nivel de Resultados

<un periodo completo de proyecto>

Resultados

Nivel 2: Resultados - Actividades

Nivel de Aporte
<un periodo completo de proyecto I
cada ana>

Actividades

Nivel 3: Nivel de Actividades

Individuales
<un ano I trimestre >

Tipos de Monitoreo

Hoja

Nivel1

Nivel2

Nivel3

Contenidos
Monitoreo del Propcslto
del Proyecto y
Resultados
Monitoreo de
Resultados, Actividades
y Aportes
Monitoreo de
Actividades Anuales

16

Director/Usuario
Principal
Asesor Jefe
Gerente de Proyecto
Todas las Personas
encargadas de
Implementar el Proyecto
Expertos
Contrapartes

 Nivel 1: Hoja de Monitoreo para Prop6sito del Proyecto y

Resultados
En este caso un hito se define como una predicci6n respecto a como se loqraran
los resultados del "prop6sito del proyecto" y "Iogro de resultados" espedficados en
la PDM a medida que se desarrolle el proyecto. En el Nivel 1, el desempeno real
. se com para con el plan original. En la hoja para el Nivel 1, el proposito del
proyecto y los resultados estan centrados en este nivel, de modo que la hoja es
utilizada principalmente por un asesor jefe y un gerente de proyectos. Aun mas, el
Nivel 1 utiliza una hoja que cubre todo el periodo del proyecto (es decir, una hoja
para un proyecto a cinco aries refleja el avance durante los cinco aries).

II

Nivel 2: Hoja de Monitoreo para Resultados, Actividades y

Aportes
La hoja para el Nivel 2 ha sido creada para cada resultado. Se han enumerado las
actividades y aportes (equipamiento, expertos a corto plazo y entrenamiento por
hornoioqos) necesarias para lograr los resultados. Por 10 tanto, la relaci6n entre
resultado, sus actividades y los aportes necesarios se pueden comprender de
inmediato. La hoja se ha disenado de manera que las personas responsables del
proyecto puedan lienaria con hitos y un camino. Se han creado hojas para cada
ana asi como una que cubrr. todo el periodo completo del proyecto (es decir, una
hoja para un proyecto a cinco aries refleja el avance durante estos cinco anos).

Nivel 3: Hoja de Monitoreo para Actividades Anuales

La hoja para el Nivel 3

ha sido creada por cada responsable en un equipo de

proyecto. Dependiendo del experto respectivo se llenaran los items necesarios

(actividades y aporte). EI periodo cubre un ana y tarnbien un trimestre.

Planificaci6n del Monitoreo - Procedimiento para Crear un Hoja de

Monitoreo
EI procedimiento general de elaboraci6n de una hoja de monitoreo es el
siguiente:
(1) Verifique (y revise si es necesario) la PDM y el PO (Plan de
Operaciones)
(2) Cree el Nivel 2
(3) Cree el Nivel 1 (Ajuste

Nivel 2)

(4) Cree Nivel 3

(1) Verifique la PDM y el PO
Antes de crear una hoja de monitoreo es necesario confirmar si la PDM (0 el
PO si corresponde) se pueden comprender con c1aridad. Esto corresponde al
primer punta indicado en "entendimiento del proyecto y planificaci6n global" en
la secci6n "Proceso de Monitoreo". La verificaci6n de la PDM requiere de la
examinaci6n de la factibilidad del proyecto desde el punta de vista de quienes

10 implementen. Luego, la verificaci6n del PO examina la relevancia del

programa de actividades que fue disefiado en el momento de la planificaci6n.
La tabla siguiente presenta una lista de puntos a verificar por adelantado.

18

PDM/PO

Punto de control

Verificaci6n del
PDM

o l,Esta claro el "prop6sito del proyecto"?

o l,EI indicador del "prop6sito del proyecto" representa en forma correcta
sus objetivoscuantitativos y cualitativos
o l,Es el indicador de' "prop6sito del proyecto" concreto y medible?
o l,Esta el indicador de' "prop6sito del proyecto" basado en una fuente
de confianza que pueda ser recopilada en el sitio del proyecto?
o l,Las "actividades" incluyen puntos concretos y suficientes para lIevar a
cabo el "prop6sito del proyecto"?
o l,EI indicador de "resultados" representa en forma correcta sus
objetivos cualitativos y cuantitativos?
o l,Es el indicador de "resultados" concreto y medible?
o l,Esta el indicador de "resultados" basado en una fuente de confianza
que pueda ser recopilada en el sitio del proyecto?
o l,Existe claridad y concreci6n respecto a 10 que se deberia hacer en
cada "actividad" para lograr "resultados"?
o l,lncluye cada "actividad" elementos concretos y suficientes para
producir "resultados"?
o Marque las actividades relacionadas entre si

o Escriba que es 10 que se considera un camino critico

o Verifique si la programaci6n esta dispuesta de manera inadecuada en
terminos de la conexi6n entre las actividades
o Verifique si las actividades estan especificamente programadas para
un periodo en particular
o Verifique si la programaci6n esta dispuesta de manera inadecuada en
terrninos estacionales y otros factores relevantes
o Verifique que los "resultados" no esten influenciados por alqun cambio
en la programaci6n de actividades y que, aunque cambien, las
actividades esten programadas de manera adecuada

Verificaci6n del
PO

En casos en donde la PDM necesita ser revisada como resultado de la verificacion de

los puntos anteriores, los cam bios se efectuaran de acuerdo al siguiente
procedimiento especiftco.:'

3 Antes de efectuar revisiones, es necesario discutir con las partes pertinentes (oficinas de

J I CA en el

exterior y oficinas centrales, instituciones responsables y agendas de implementaci6n). Para revisar el

procedimiento oficial, contactese con J I CA.

19

(2) creaclon del Nivel 2

La creaci6n de una hoja de monitoreo puede comenzar desde el Nivel 1 0 del
Nivel 2. Sin embargo, una hoja para el Nivel 2 facilita la comprensi6n acerca de
c6mo cada actividad se integra en el proyecto. Aqui, primero se realiza la
planificaci6n concreta de actividades individuales, y luego se vincula con el
Nivel1. 4

Hojas de Monitoreo <Nivel 2>

(CUADRO)
Resultado

lndicador

Encargados

1er Ano

2ndo Ano

3er Anp

1er Ano

2ndo Ano

3er Anp

- --- ----- ------- -------- ------ -- ---- ---- --- -- -- ---- -- -- --- -- --- --- ------- -- - ---- -- ----- -- ----- --------- ------ -- -- - -- - - - ---- - -- -- -- -- ---- - -- - ----- -- - -- -- - - ---- -- --- -- -- - - -- ---- ----- ---- - --------- --- ---- -- ---- -- --- -- -- - -- --~

- - - ---- -- -- --------- -- --- - ----- -- - --- -- ----

---- ------

-- ------ --- - ---- -- ---

--- -- ----- -- ----- -- -- -- ---- - -- ---- --- ----- -- -- - -- --- - -

- -- --- -- ---- -----

---- -- -- -- ----- -- --- -- ---- -- --- -- -- -- -- ------- ----- -- ---- -- -- - --- - ---- -

EI procedimiento para crear una hoja de monitoreo para el Nivel 2 es el

siguiente:

1. Escriba a partir del PDM/PO los "resultados", "indicador del resultado" y

2.
3.

4.
5.
6.
7.

"actividades" para la lista de "resultados" respectiva

Determine el"Resultado" y la "Persona a Cargo"
Defina una programaci6n detallada para las "actividades" y rnarquelas con
una "-" cuando encuentre un vinculo entre las "actividades".
Defina un hito de "actividades"

Defina un hito para el "indicador del resultado" de acuerdo al avance de las

"actividades" y el "resultado"
Determine la programaci6n de "aportes" necesaria para las "actividades"
(equipamiento, expertos a corto plazo y capacitaci6n por hornoloqos)
Escriba los facto res que puedan influenciar la programaci6n de
"actividades". Estas incluyen eventos nacionales, vacaciones, evaluaciones
estacionales asl como a mediano plazo, y otras misiones de estudio

20

4La raz6n para comenzar con el Nivel 2 es que al momento de planificar un proyecto, es importante
tener una idea concreta respecto a como las actividades individuales se vinculan unas con otras. Sin
embargo, tome en cuenta que el crear el Nivel 2 puede causar una vinculaci6n inadecuada con el Nivel
1, y, consecuentemente, provocar un cambio en el Nivel 2 con el prop6sito de retener el Nivel 1. Para
evitar esta situaci6n, es esencial comprender el marco global del proyecto, verificando
cuidadosamente TSI. EI comenzar con el Nivel 2 no interrumpe necesariamente la administraci6n
centrada en el resultado. Por el contrario, enfatiza la planificaci6n practica para lograr el prop6sito del
proyecto.

(3) Creacion del Nivel 1

EI procedimiento para crear una hoja de monitoreo para el Nivel 1 es el
siguiente

1. En la secci6n "Proceso" de la hoja de monitoreo escriba la programaci6n

general de las actividades en el Nivel 2 diseiiadas para lograr cada
"resultado"
2. Escriba los hitos bajo "indicadores de Resultados" en el Nivel2
3. Verifique cualquier problema con relaci6n a cada "resultado"
4. Si encuentra problemas efectue revisiones en el Nivel 1 y modifique la
programaci6n de actividades e hitos para el Nivel 2
5. Basado en los cambios en los "indicadores del prop6sito del proyecto",
avance del proyecto del "resultado" e "indicador de resultado", defina hitos
para el "lndlcador' del "prop6sito del proyecto"

Hojas de Monitoreo <NiveI1>

Objetivo del Proyecto

Indicador

1er Ano

2ndo Ano

3er Anp

Resultado

Indicador

1er Ano

2ndo Ano

3er Anp

----------------------. ---.------------------ ---. __ .--------------- ---------------------- ----------------------

--------------.------- --------- --.--------- --------------.------- -.-------------- .. ---- --------_.--._---._---
---------------------- ---------------------- ------------.--------- ---------------------- ----._------ ----------.

(4) Creacion del Nivel 3

EI Nivel 3 es una hoja que se centra principalmente en actividades en las
cuales participan responsables y hornoloqos. La hoja esta diseiiada para

21

realizar monitoreo individual, en tanto que el Nivel 1 y 2 se utilizan por el

proyecto completo. EI procedimiento involucra la selecci6n de los
responsables de las actividades en el Nivel 2 despues que se ha completado la
hoja, y luego su incorporaci6n a la hoja del Nivel 3.
A partir de abril 2002, J I CA decidi6 unificar el formula rio de "proyectos de
cooperacion tecnica". De acuerdo con ello, el formato del informe para el
monitoreo del proyecto se estandarizo. Siguiendo con el metodo de monitoreo
anteriormente mencionado, se puede seguir el manejo del avance de las
actividades diarias de acuerdo con el formato especificado por J I CA.

r--"

e
;

Ejecuci6n del Monitoreo

EI manejo del avance se sigue diariamente de acuerdo con la hoja de
monitoreo creada. Sin embargo, la sola implementacion del plan no es suficiente.
A continuaclon se discuten varios puntos clave en la ejecuci6n del monitoreo.

Respondiendo a los Resultados del Monitoreo

Como resultado del monitoreo, se podran encontrar disparidades entre la
planiflcaclon y el desempeflo (vease "Proceso de Monitoreo"). En este caso, es
esencial examinar su causa y tomar las medidas pertinentes. Aqui, se sugiere que
los miembros del proyecto creen una tabla para los resultados del monitoreo
centrandose en el nivel del rendlrniento." Esta tabla se utihzara para discutir y
reflejar las disparidades en el resto de las actividades

cuando se hagan

enmiendas a los planes.

5 En

la estructura 16gica de una PDM, las actividades, resultados y prop6sito del proyecto estan

estrechamente relacionados. De ahi que el grado de logro de un resultado afecte el prop6sito del
proyecto. Tarnbien,

para analizar los factores de exito de los resultados alcanzados, se debe verificar

el avance en el nivel de actividad. Se podrla decir que el discutir los resultados del monitoreo,
centrandose particularmente en el nivel del resultado, permite tener un manejo efectivo del avance de
todo el proyecto.

22

<Ejemplo de una tabla de resultados del monitoreo>

Resultado

Problemas y

Medida

Causa

Procedimiento

Persona a

a efectuar

Cargo

Situaci6n

Pertinente

Resultado 1:

Retraso en

Retraso en

Postergar la

No es aplicable

Coordinador

Perfeccionamiento

indagaci6n

envio de

programaci6n

{informe para

de experto a

tecnico del

de

expertos en

en un mes

las

largo plazo

personal del centro

necesidades

el corto plazo

(asignaci6n

organizaciones

de atenci6n de

actual permite

pertinentes)

salud del area

minimizar el
efecto)

Resultado 2:

Un mes de

Sistema de

No hay

- Solicitud de

Coordinador

Mejoramiento de la

retraso en

indagaci6n

problema en

envio de

de experto a

infraestructura del

indagaci6n

deficiente de

adquisici6n de

expertos en el

largo plazo

centro de salud del

de

la oficina

equipos

carto plazo

area

necesidades

regional

- Seguimiento

? Reintento

por expertos a
largo plazo en
el sitio del
proyecto

Resultado 3:

50% retraso

Investigaci6n

- Postergar la

- Presentar un

Experto a

Visita del Consejo

en

de la causa

capacitaci6n

informe ala

largo plazo

Medico

preparaci6n

en un mes

entidad

de manual

- Visita del

responsable

consejo

- Informar

segOnlo

retraso e'.

program ado

capacitacion

...'........,

Monitoreo de Supuestos Importantes

Para preparar medidas relevantes en contra de "facto res externos esperados",
se recomienda crear una tabla como la que se muestra a continuaci6n en la
secci6n "supuestos importantes" de PDM. EI punto es dejar en claro las
"personas a cargo del monitoreo", que las hace responsables de monitorear
"supuestos importantes".

<Ejemplo de una tabla para monitorear supuestos importantes>

23

Supuestos

Posibilidades

Importantes

de Fracaso

Impacto

Punto de

Posible

Personas a

Accionarniento"

Medida

Cargo del
Monitoreo

Las

Existe riesgo

Menos de la

Un mes de

Introducir

Experto a

precipitaciones

de

mitad del

retraso de la

instalaciones

cargo de

no varian

incumplimiento

promedio de

estaci6n

de irrigaci6n

cultivos y

por la

lIuvias puede

lIuviosa, 0 el

simple. Si es

hornoloqos

tendencia

causar un

nivel sigue bajo

necesario,

reciente

serio impacto

el normal

requerir
construcci6n
de irrigaci6n
permanente

No hay cambio

Es muy posible

Expansi6n de

Reemplazo del

En JCC, se

Gerente de

en las politicas

que el ministro

areas de

ministro.

requiere

proyecto y

de pesca a

actual pueda

pesca para

Reducci6n del

asegurar las

asesor jefe

pequena

ser

pesca

presupuesto

areas de

escala

reemplazado

comercial

para el

pesca para los

puede tener

proyecto 0

pescadores
artesanales

un serio

retraso en el

impacto

pago

EI mercado del

Mercado se ha

Una baja de

Cambio en el

Cambio a una

Experto a

arroz no fluctua

mostrado a la

20% en los

mercado

producci6n a

cargo de

baja en los

precios

exportador y el

bajo costa en

expandir el

ultirnos aries.

puede causar

mercado local

lugar de

mercado y

EI futuro es

deficit

del lugar del

centrarse en la

hornoloqo

proyecto

productividad

incierto y

depende de la

,,,,,"'"

relaci6n con el
rnercado
exportador

6 Un

"punto de accionarniento" se refiere a la inducci6n de factores extern os que, en el caso de

aparecer, pueden ser dificiles de satisfacer.

24

Evaluaci6n 4

i,Que es la Evaluaclon?
De acuerdo a 10 expresado en el Capitulo 2, la evaluaci6n tiene tres
prop6sitos.

1 Administrar un proyecto en forma adecuada (utilizaci6n como

herramienta de manejo)
2 Extraer lecciones aprendidas (efecto de aprendizaje para ayudar a los
grupos de interes}
3 Lograr la responsabilidad de los ciudadanos (Transparencia)

Proposlto del Estudio de Evaluaclon

Los cuatro tipos de estudio de evaluaci6n estan incorporados en los proyectos
JICA. Cada etapa tiene diferentes prop6sitos que son los siguientes:

Eval uacion Ex - Ante

La evaluaci6n ex - ante tiene lugar antes de la implementaci6n del proyecto y
comienza con la identificaci6n de la relevancia y necesidad del proyecto. EI
resultado de esta identificncion ayuda a tomar decisiones acerca de la
implementaci6n del proyec.o. En el caso de la cooperaci6n tecnica, el plan de
proyecto formulado a traves de una PDM se resume en un "documento de
proyecto", el cual contribuye al acuerdo con la contraparte.

Evaluacion a Mediano Plazo

La evaluaci6n a mediano plazo ocurre generalmente durante todo el periodo
del proyecto. AI confirmar el avance durante la primera mitad del periodo del
proyecto, el principal prop6sito de esta evaluaci6n es comprobar si el plan
inicial fue relevante y tomar medidas paliativas en el caso que sea necesario.
Por 10 tanto, los puntos mas controvertidos son el avance y la divergencia del
plan, la factibilidad del logro final, la relevancia y la eficiencia. Aun mas, el
contenido de la evaluaci6n es importante para formular anaiisls y
recomendaciones mas que la confirmaci6n y enjuiciamiento de la situaci6n
actual.

25

 Evaluaci6n Terminal
En el caso de la cooperaci6n tecnica, la evaluaci6n terminal ocurre
normalmente medio ana antes del termlno del proyecto. EI principal prop6sito
de esta evaluaci6n es el de revisar el proyecto completo, especialmente la
posibilidad de lograr el "prop6sito del proyecto" desde el punto de vista de los
"Cinco Criterios de Evaluaci6n" y, asl, inferir lecciones aprendidas yefectuar
las recomendaciones con relaci6n a las respuestas que puedan surgir despues
del termino del proyecto.

Evaluaci6n Ex - Post
La evaluaci6n ex - post se realiza algunos aries despues que el proyecto ha
terminado. En esta etapa, el enfoque principal radica en el impacto y la
sostenibilidad del proyecto. Tarnbien su objetivo es inferir lecciones aprendidas
y recomendaciones que se puedan utilizar para la implementaci6n de
proyectos mas efectivos y eficientes en el futuro.

Proceso del Estudio de Evaluaci6n

Esta secci6n se centra en el proceso de "evaluaci6n a mediano plazo" y la
"evaluaci6n ex - post", los cuales cuentan con la participaci6n especial de los
responsables.
EI proceso se muestra a continuaci6n en el "Proceso Global del Estudio de
Evaluaci6n".
<Proceso Global del Estudio de Evaluaci6n>

Resoluci6n de problemas, recomendaciones

Recomendacion de como resolver los problemas

Analisis junto con
los 5 criterios de
evaluacion
Infiriendo lecciones aprendidas
----,,-'----"-,------"-------'"~I--~--~~-~._------

---------------j-----------------------_.-

26

~---------------------------------------------------

Tal como se muestra c1aramente en el qrafico, los resultados del monitoreo

juegan un rol importante en la implementaci6n del estudio de evaluaci6n. Las
personas involucradas en la irnplementaci6n de los estudios de evaluaci6n
deben preparar 10 siguiente:
1. Resumir los datos del monitoreo (Enviarlo a solicitud)
2. Discutir el prop6sito de la evaluaci6n con los miembros del equipo (a
mediano plazo, al final y otras etapas)
3. L1evar a cabo una autoevaluaci6n basad a en los "Cinco Criterios de
Evaluaci6n" en conjunto con sus hornoloqos. (No evaluar la
responsabilidad como ..IICA)
4. Confirmar el punto focal del estudio por anticipado. Si es posible, solicitar el
envio de "cuestionario de evaluaci6n" y una "cuadricula de evaluaci6n".

Cinco Criterios de Evaluaci6n

La evaluaci6n de JICA se lIeva a cabo de acuerdo con los "Cinco Criterios de
Evaluaci6n" los cuales se pueden resumir de la siguiente forma:
Criterios
de
Evaluaci6n

Contenidos

Puntos a examinar

Relevancia

l,Es el proyecto consistente

.:.

(,Es apropiada la selecci6n del qrupo objetivo (en

con las necesidades del pais

....

terminos de objetivo y tarnafio)?

receptor?

(,EI prop6sito del proyecto cumple con las

necesidades del grupo objetivo?

.:.

(,Es el proyecto consistente con el plan de

desarrollo del pais receptor?

.:.

(,Es el proyecto consistente con la politica de

ayuda de Jap6n y el Programa de Asistencia a
Paises?

.:.

(,Es valido el proyecto desde el punto de vista de la

equidad? (,Los beneficios de los resultados y los
costos se cornpartiran en partes iguales? (,Tendra
el proyecto alqun efecto en los dernas, excepto el

(,Es valido el proyecto como

un proyecto de ayuda
japonesa?
L_

grupo objetivo?)

.:.

i. Utiliza el proyecto las ventajas de la tecnologia

japonesa? (,Esta presente el know-how
acumulado de la tecnologia japonesa?

27

Efectividad

l,EI proyecto produjo los

.:.

l,Se logr6 efectivamente el prop6sito del proyecto

tal como se esperaba?

resultados esperados?

.:.

l,Ellogro del prop6sito del proyecto proviene de los

"resultados" del proyecto?

.:.

l,Existe alqun efecto de los factores externos enel

logro del prop6sito del proyecto?

? l,Cuales son los incentivos y desincentivos para

lograr el prop6sito del proyecto?

Criterios
de
Evaluaci6n

Contenidos

Puntos a examinar

Eficiencia

l,Esta el proyecto

.:.

acuerdo con los recursos aportados?

produciendo los resultados de

acuerdo con la cantidad de

l,Esta el proyecto produciendo resultados de

.:.

recursos? l,Fue eficiente el

l,Se utilizaron los aportes de manera suficiente

como para producir resultados? l, Qued6 alqun
aporte sin utilizar?

proyecto?

.:.
.:.

l,EI aporte fue oportuno?

l,Fue apropiado el tarnano y calidad de los
aportes? l,Se lograron los resultados al minima
costo? (Comparaci6n con proyectos 0 programas
similares implementados por otros donantes y
hornoloqos)

.:.

l,Existe alguna forma alternativa de

implementaci6n mas rapida

.:.

eficiente?

l,Existe alqun efecto de factores externos en la

etapa de implementaci6n que incida en los
resultados?

.:.

l,Existe alqun efecto de las precondiciones?

? l,Cuales son los incentivos y desincentivos para

lograr que el proyecto sea eficiente?
Impacto

i. Tuvo la implementaci6n del

proyecto alqun impacto
indirecto

.:.
.:.

efectos leves?

l,Caus6 alqun impacto el

l,Se logr6 el objetivo global sequn 10 esperado?

i: Se logr6 el objetivo global como resultado de la
consecuci6n del prop6sito del proyecto?

.:.

proyecto?

l,Existe alqun efecto proveniente de los factores

externos en ellogro del objetivo global?

.:.

l,Existen algunos efectos positivos 0 negativos

inesperados (incluyendo efectos secundarios)?
(Por ejemplo,

indagar los aspectos politicos,

econornicos y financieros, tomando en cuenta las

siguientes perspectivas):
0
0

l,Existe alqun impacto sobre la politica?

l,Existe alqun impacto econ6mico en las
sociedades objetivo, organizaciones de

28

irnplementacion y beneficiarios?
i.Existe alqun impacto en las organizaciones y

mejoramiento de regulaciones y sistemas legales?

i.Existe alqun impacto sobre el mejoramiento

tecnico?
i.Existe alqun impacto en las mujeres, derechos

humanos y pobreza?
i.Existe alqun impacto en la conservaclon del

medioambiente?
? i.Cuales fueron los incentivos y desincentivos para
lograr el objetivo global?

? i.Cuales fueron los factores que originaron efectos

negativos y positivos?
Sostenibilid

i.Seguiran presente los

ad

efectos del proyecto una vez

.:.

i.Los impactos del proyecto como el proposito del

proyecto y el objetivo global, sequiran presentes

que este haya terminado?

una vez que el proyecto haya concluido?

.:.

i. Cuales fueron los incentivos y desincentivos que

tuvieron efectos sostenibles? (Por ejemplo, indagar
los aspectos politicos. econornicos y financieros,
orqanlzacion y sistema, cultura y medioambiente.
tomando en cuenta los siguientes aspectos):

i. Es sustentable la politica de asistencia?

i. Tiene et grupo objetivo la capacidad

organizacional para implementar las actividades de
manera fluida?

i,Es valido el proyecto como

- i- Es apropiada la asiqnacion de recursos

humanos?

un proyecto de ayuda

-i. Esta asegurado el presupuesto que incluye los

japonesa?

gastos operacionales?
- i.Esta operando en forma adecuada el proceso de
toma de decisiones?
0

i.Se estan desarrollando los sistemas legales y

regulatorios?

i.EI proyecto tiene financiamiento independienle?

0,

i.Es continuo el apoyo financiero?

i,Se mantiene y expande la tecnologia adecuada?

i. E1equipamiento se administra adecuadamente?
i.Hay efeclos socioculturales negativos que esten
alterando la continuidad de las actividades?

- i.Las consideraciones insuficientes por los grupos

socialmente vulnerables como las mujeres y los pobres
esta alterando la sostenibilidad de los efectos?
0

i.Los efectos negativos en el medioambiente, estan

.29

alterando la continuidad de las actividades?

l,Cuales fueron los incentivos y desincentivos que
impactaron en la sostenibilidad?

-+

Fuente: J I CA. Oficina de Evaluaci6n y Monitoreo Post- Proyecto, Division de Planificaci6n y

Evaluaci6n, "Zissennteki Hyoka Shuhou (Metodo de Evaluaci6n Practica)"

PDM Y los Cinco Criterios de Evaluaci6n

Los "Cinco Criterios de Evaluacion" estan relacionados con la PDM. EI cuadro
a continuacion representa la relacion entre la PDM y los Cinco Criterios de
Evaluacion.

Resumen

30

,------------------------

Ademas, La relaci6n entre los cuatro tipos de evaluaciones de proyecto

descritas anteriormente y los criterios del estudio y las evaluaciones son las
siguientes:

<Relaciones entre los Tipos de Evaluaciones de Proyectos y Criterios del

Estudio de Evaluaci6n>

Evaluaci6n
Preliminar
Comprensi6n
del Logro y
Proceso
Relevancia
Efectividad
Eficiencia
Impacto
Sostenibilidad

Monitoreo

Evaluaci6n
Ex - Post

Evaluaci6n
Terminal

c:

c:

c:

0
0
0
0

Evaluaci6n
a Mediano
Plazo

/':,

/':,

0: Evaluar en base a predicciones y expectativas

. : Evaluar en base al logro
/':,: Evaluar dependiendo de la necesidad y posibilidad
-: Demasiado pronto para evaluar 0 terminado en la etapa anterior
* EI "Monitoreo" no se toma como base en los Cinco Criterios de Evaluaci6n.

Sin embargo, es importante implementar y administrar de manera constante

considerando los puntos de vista de los cinco criterios.
Fuente: J I CA, Oficina de Evaluacion y Monitoreo Post- Proyecto. Division de Planificacion y
Evaluaci6n, "Zissennteki Hyoka Shuhou (Metodo de Evaluacion Practice)"

31

Estos cuatro elementos se administran para lograr el objetivo establecido.

Utilizando la serie de tiempo, un proyecto se puede descomponer en tres
etapas: "planiticacion" - "irnplementacion" - y "evaluaclon", Los resultados de
la "evaluacion" retroalimentaran los proyectos en desarrollo

generalizados y

se utillzaran como lecciones aprendidas. Esta serie del proceso de monitoreo

se puede describir en forma circular sequn se muestra a continuacion .. Por 10
tanto, se puede decir que la administracion de un proyecto es circular.

Hallazgos J
Identificaci6n
Estudios preliminares

Etapa de Analisis

~f---

Monitoreo

Implementaci6n

Preparaci6n

En los proyectos, se utiliza la Matriz de Disetio del Proyecto (PDM) como una
herramienta de adrninistracion del cicio del proyecto.
Resumen Narrativo

Indicadores Objetivos Verificables

Fuentes de verificaci6n

Supuestos Importantes

Objetivo del Proyecto

Resultados

Actividades

Aportes

Precondiciones