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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de
forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar
em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De
fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptandoos realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente
arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos
do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto
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O diagnstico estratgico
Atender
essas
necessidades
produz
resultados
que
alimentam
as
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria.
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de
influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos
atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode
variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no
governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor
industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.
socioculturais:
preferncias,
tendncias
populacionais,
cultura,
nvel
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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as
caractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indstria
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que visa a atuar.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado
por cinco foras competitivas:
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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior
for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as
principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do
ambiente externo.
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Implementao da estratgia
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos
demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo
contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se
chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de
todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou
seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais
interdependentes.
Atualmente
difcil
formulao
ocorrer
totalmente
dissociada
da
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o
imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz de
mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em
considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que no se esperava.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem
sempre o contrrio de fazer.
Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o
todo.
Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
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Escola do Desenho Selznick (1957)
curva de experincia.
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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das
empresas, como:
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Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um
processo
emergente.
formao
estratgica
desenvolvida
pelo
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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Sntese
Sntese
No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim,
como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais
adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente
situacional.
Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As
necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para
situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais
variados.
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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente
algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente
superior ao que teria para outra pessoa.
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder
variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que se
modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
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Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Necessidades Humanas.
Para
Maslow,
tais
necessidades
esto
Auto Realizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos
e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
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O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):
Se
voc
tem
como
objetivo
obter
um
salrio
maior,
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns
se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos
precisam ser motivados.
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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser
motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o
motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar,
que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria
(Maquiavel, 2001, p.19).
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de
perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos
imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam
leais... (Griffin, 1994, p.105).
Sntese
Sntese
Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras
pessoas e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada.
Aquilo que o motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo
assim, notamos que a motivao algo intrnseco, depender dos valores,
das necessidades e da percepo que o indivduo tem da realidade.
Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister
oferecer oportunidades aos funcionrios e espao para que possam
concretizar suas ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios
problemas instituio.
Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim
para a Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais
tambm desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa
tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem
de existir nas organizaes.
ESTILOS DE LIDERANA
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O Lder
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Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8
princpios, conforme Covey (1994):
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que
Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que
era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem
condies e virtude para tal faanha.
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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da
vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de
qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se
adaptarem virtualmente a qualquer situao.
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos
de liderana, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.
De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins
(1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas:
teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional
versus transformacional e liderana visionria.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana
meramente uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos
(Robbins, 1999, p.232).
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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade.
So considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos,
compreensivos e dispostos para o trabalho.
J dizia Maquiavel:
Nada
torna
um
prncipe
to
estimado
quanto
realizar
grandes
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser
aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem
receber
treinamento
com
objetivo
de
demonstrar
comportamentos
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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao
pessoal de atingir as metas estabelecidas.
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem
ateno nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa
pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada
indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo
assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais
direcionada s suas necessidades individuais.
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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros,
e para isso necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm
disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la
para a organizao como um todo, onde todas as reas tenham conhecimento
do que se passa.
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Diferenas entre chefes e lderes
segurana
ao
projetar
planos
formais,
planejar
estruturas
Chefes
Lderes
- Administram as atividades
- Desenvolvem pessoas
- Inspiram confiana
- Perguntam o qu e por
qu
- Centram-se nas pessoas
Sntese
Sntese
ORGANIZAO INFORMAL
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a
organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal,
cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes
funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um
conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os
funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento
interpessoal dentro e fora das organizaes.
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A organizao informal
Normas de
conduta
Cultura
organizacional
Clima
organizacional
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Grupos informais
objetivos comuns
Valorizao das
pessoas
Proteo dos
integrantes
fora do indivduo.
Definio de padres
de desempenho
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Normas de conduta
medida
que
as
normas
de
conduta
ganham
fora
nos
grupos
Cultura Organizacional
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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros
elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que
identificam e analisam a cultura das organizaes.
INDICADOR
SIGNIFICADO
Grau de identificao das pessoas com a organizao
Identidade
Tolerncia ao risco
e inovao
Individualismo
Coletivismo
Participao
Adaptao
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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos
que ocorrem no nosso dia-a-dia.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao.
Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc.
Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura
organizacional.
Clima organizacional
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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas
objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa,
facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.
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Caractersticas da organizao informal
Sntese
Sntese
NEGOCIAO GANHA-GANHA
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A
negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo,
ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm se fazem perdedores.
medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais
jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao
vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer
quem ser seu parceiro, concorda?
Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem
desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser desonesta ou evasiva
em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma
vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.
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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer
transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a
negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez
seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser
feita.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas,
jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que
um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado,
principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre
outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.
4-
manuteno
ganha-ganha:
encoraja
as
pessoas
honrar
seus
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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a
negociao ganha-ganha como algo que no tem fim. Ao contrrio do que
alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um
contato visual e termina com um aperto de mos.
Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a)
para um acordo e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o
tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela
Tipos
Exemplos
Lados
envolvidos
- Discusses sobre
salrios e condies de
trabalho;
- Direo;
- Definio de cargos e
reas de influncia;
- Colegas;
- Subordinados;
- Sindicato;
- Aumento de produo
Assistentes
por meio de horas jurdicos.
extras.
- Direo
- Fechar um contrato de
fornecimento;
- Programar a entrega
de produtos e servios;
- Fornecedores
- Clientes
- Governo
- Governo Local
- Governo
Federal
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Tticas de negociao
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.
4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com
as condies oferecidas. Volte ao assunto desejado!
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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse
processo e tentar segui-las.
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique
ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico
e nem caracterizado como negociao ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso
de impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se compensar
prosseguir a negociao;
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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista
quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que
o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a
sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem
calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um
pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim?
Sntese
Sntese
INTELIGNCIA EMOCIONAL
O intrapessoal e o interpessoal
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Intrapessoal
cerne de cada
uma
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo
com uma pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe
leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a)
pelas emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais.
Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e
brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram
algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma
suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta
foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar
no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro
malefcios. Depois conversaremos sobre isso.
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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e
como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua
autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o
(a) alertar sempre que voc se desviar do curso.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua
movimentada, com comrcios e prdios nas proximidades.
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que
facilitar a distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no
fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o
passeio no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava
pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente
que seu colega de trabalho uma pssima companhia.
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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao
sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados
de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma
anlise breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas?
Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso
mais adiante.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe
fez uma crtica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a
seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo
e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de
esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de
sua capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc
ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu
sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente
esse ato resultaria em uma severa repreenso.
afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal. Nesse
momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso
esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da sala
do seu chefe?
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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes
emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram
seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que
fizeram com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar
mais fcil e perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence
exclusivamente a voc. So eles:
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est
desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os
casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro,
rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais
nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da
sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as
partes do corpo, porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar
(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada
hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de
adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio
para fugir ou enfrentar o perigo.
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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as
situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa infuso de sangue e
oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc
enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for
esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de
como desenvolver uma reao condicionada de relaxamento:
vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse exerccio
mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.
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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama
de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras
denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou
ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at
que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho.
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Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as
outras pessoas.
O uso interpessoal
Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre
suas reaes e comportamentos.
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Desenvolvendo a destreza interpessoal
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para
analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua
conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra
pessoa, bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns
passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um
deles?
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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava
de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os
limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao
trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso.
Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com
algum e busque uma soluo plausvel.
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar
nossas expectativas com base na realidade e, alm disso, observar
experincias ocorridas anteriormente.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da
mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras
pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.
Sntese
No temos como afirmar qual das duas inteligncias a mais importante para o
desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel
Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade mxima nesse tema,
chama de QE - quociente emocional.
Acredito que tudo se tornar mais fcil e seus momentos de euforia em situaes
no propcias diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar dez vezes antes de
entrar naquelas discusses que no levam ningum a lugar nenhum.
INTELIGNCIAS MLTIPLAS
Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar
sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade nica da mente
humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de
inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu?
Ento podemos iniciar.
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Inteligncia Lingustica
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo
um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas
sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa),
parabns, a sua inteligncia lingustica um tanto apurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia
lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.
Potencialmnemnico da
linguagem
Papel na explicao
atividades
metalingustica.
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Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus
argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est
com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu
chefe. Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso
para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa
convenc-lo a fazer a pesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas
antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado
potencial mnemnico.
venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma
coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever.
Pg. 4
Inteligncia musical
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Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical
admirvel.
Pg. 6
Inteligncia Lgico-Matemtica
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode
ter descobrir uma verdade matemtica, porque ela permanecer para
sempre.
Pg. 7
Inteligncia Espacial
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar
quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos,
anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a
nossa sensibilidade para perceber metforas.
divertido falar tudo aquilo que vem cabea. O brainstorming tem quatro
princpios:
Pg. 8
Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a
prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como usar
a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio
de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante, mas
o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma
piscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da
inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade
de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem intimamente ligadas
forte imaginao.
Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi
mais desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que falamos isso?
Vamos refletir a respeito do estilo de dana dentro do nosso pas.
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A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em
conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na capacidade do
indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a
vrios objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada
internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso
externa, acarreta aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio
das inteligncias ligadas a objetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do
basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem jogando
baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os
ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da
seleo brasileira, e no fez feio.
Inteligncias Pessoais
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores
problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente de forma
aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu
entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu prprio bemestar ou no seu relacionamento com aqueles que o cercam.
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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a
independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas
dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar
posies hierrquicas de destaque dentro das grandes organizaes. A
habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do
indivduo dotado de inteligncia interpessoal um vencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o autoconhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia intrapessoal.
Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio,
no tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos
outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer
uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta
de Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria
descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so
papis de seu excelente desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras
que esto experimentando problemas mais graves e que necessitam de refgio
nas suas sabedorias.
Sntese
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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto,
implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias
ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma
maior motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior notoriedade
por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes
duradouras de confiana com a sociedade em geral.
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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido
quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma
falha na comunicao institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho,
voc e ele estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida.
Notou como a comunicao importante no ambiente de trabalho?
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda
empresa nica, como todo ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua
cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano
absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas
essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem
incrvel do mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s
as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao.
Por favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos
mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos
mergulhar alm das espumas das ondas.
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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e
receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos.
O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem,
com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com
seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe est
desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de
conclurem mais rapidamente o projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que
devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa,
voc acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua
equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para
dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele
no disse. Bem, esse exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o
assunto comunicao institucional.
Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis.
Quanto mais a equipe estiver afinada com a misso e com as metas da
empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a
empresa/instituio ser produtiva. Mas como as empresas/instituies so
compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de
existir.
Sntese
DINMICA DE GRUPO
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas.
Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e
chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa
cientfica surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de
aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm
designado de dinmica de grupo.
Natureza do grupo
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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do
grupo, praticamente uma interao psicolgica. justamente essa interao o
critrio essencial dos grupos autnticos.
E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a
chegada ou sada de um membro.
- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi
designada.
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- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e
suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com o que seu
colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo que lhe desagrada
emocional ou no.
O animador
urgente.
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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a
opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a
opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema
redimensionada pelo animador.
Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu
trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps
preenchido o restante da lista, via e-mail (para no haver o problema da sua
letra ser reconhecida), voc imprimir e colocar em uma urna.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica.
Essa tcnica igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porm um
pouco difcil fazer uma autocrtica verbalmente).
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu
relacionamento com essas pessoas se tornar mais agradvel. No momento
em que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as
pessoas iro levar consigo o que foi falado e ponderaro quando voc tiver o
comportamento que foi explicitado.
*Pauta de debate
Sntese
Nos ltimos tempos, ouvimos com frequncia o termo "dinmica de