MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

PROGRAMA DE EXCELNCIA GERENCIAL

ELABORAO E GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
(Nota de instruo)

NDICE

ELABORAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CAPTULO 1 ORIENTAES INICIAIS..................................................Pg 03
1.1 Generalidades ......................................................................................................................Pg 03
1.2 Nveis de Deciso sobre as Oportunidades de Inovao e Melhoria...................................Pg 04
1.3 Ciclo de Elaborao e Gerenciamento de Projetos..............................................................Pg 05
CAPTULO 2 MISSO.......................................................................................................Pg 06
CAPTULO 3 ELABORAO (PLANEJAMENTO).....................................................Pg 07
3.1 Estudos Preliminares ...........................................................................................................Pg 07
3.2 Anteprojeto ..........................................................................................................................Pg 08
3.3 Projeto Definitivo.................................................................................................................Pg 09
CAPTULO 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................Pg 11
4.1 Execuo...........................................................................................................Pg 11
4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)...........................................................Pg 11
4.3 Controle.................................................................................................................................Pg 14
CAPTULO 5 ENCERRAMENTO.....................................................................................Pg 15
5.1 Satisfao .............................................................................................................................Pg 15
5.2 Procedimentos.......................................................................................................................Pg 15
5.3 Lies Aprendidas ...............................................................................................................Pg 16
CAPTULO 6 -CONCLUSO...............................................................................................Pg 17
ANEXOS
Anexo A Sugesto de Modelo de Lista de Verificao (check-list)..........................................Pg 19
Anexo B Exemplo de Matriz de Controle de Projeto de Inovaes e Melhorias......................Pg 23
Anexo C Criando EAP..............................................................................................................Pg 24
Anexo D Sugesto de Formulrio para avaliar Lies Aprendidas...........................................Pg 25
Anexo E Memento reduzido......................................................................................................Pg 26
Glossrio ....................................................................................................................................Pg 28
Referncias Bibliogrficas........................................................................................................Pg 32

CAPTULO 1
ORIENTAES INICIAIS
1.1 Generalidades
Antes mesmo de ser definido o que um Projeto, acredita-se importante entender o
que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionrio Aurlio, existem as seguintes definies aplicveis ao
Programa Excelncia Gerencial e aceitas pela Instituio:
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer
empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados; elaborao, por etapas, com
bases tcnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
- Gerenciamento:
gerente.

ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funes de

Quanto importncia, tratando-se do assunto projetos ou processos, bvio que

tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais. No entanto, estatsticas
revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento
(Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos.
Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos
(rotina), pode-se materializar esta importncia.

Projetos
Pl
an

Planeja
mento
Execu

D
o

C
heck

A
ction

Verifica
Corre

Processos (rotinas)
Definir atividades e metas
Treinar e executar as atividades
Medir
atividades

os

resultados

das

Corrigir, aprender e melhorar.

o
Figura 1 - PDCA
3

Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo

(Recursos, Insumos, Tempo, Conscientizao, etc.), que pode originar um projeto, e que,
portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto.
Da surge a importncia significativa que vem sendo conferida.
O que vem a ser um projeto? As fontes so diversas. Abaixo so elencadas
diferentes definies, mas que, em sntese, possuem entendimentos semelhantes:
- Segundo Colbert Boiteaux, uma subdiviso do macroprojeto/programa em que
as aes esto bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nvel de
aprovao, por quem o encomendou ou pelo rgo financiador a que vai ser
apresentado;
- Segundo Antnio Csar Maximiano, atividade ou empreendimento, dentro de um
macroprojeto/programa, que tem comeo e fim programados, e que deve resultar num
produto final singular, o qual procura resolver um problema especfico; e
Segundo o PMBOK 2000, Projeto um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma seqncia lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Ressalta-se de forma bem clara e simples que:
PROJETO O OPOSTO DE ROTINA
H necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito:
- Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem para um
objetivo comum (EME).
1.2 Nveis de Deciso sobre as Oportunidades de Inovao e Melhoria (OIM)
1.2.1 Ao de Comando (aes a realizar)
Aps o levantamento das OIM na auto-avaliao da organizao, estas sero
analisadas e algumas podero ser resolvidas pela ao direta da Alta Administrao,
podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliao de uma OM
observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse
atraso era a demora das sees e subunidades em apresentarem suas matrias (notas).
A OIM levantada nesse caso foi que o BI sasse sem atrasos. Para isso, a interveno
direta do comando determinando o perodo dirio de entrega das matrias para o boletim
resolveu o problema.
1.2.2. Projeto de Inovao e Melhoria (PIM)
As OIM que no puderem ser resolvidas pela ao de comando da Alta
Administrao da organizao devero resultar em um PIM para cada oportunidade, com
a nomeao de um gerente para cada projeto. Os projetos podero ser SIMPLES ou
COMPLEXOS.
A definio ocorrer por ocasio da etapa Estudos Preliminares da fase de
Elaborao de Projetos, que ser discorrida mais adiante.
No momento, h que se entender que projetos de inovao se referem a atitudes
inditas; e que projetos de melhorias focam aperfeioamentos a serem implementados
em processos j existentes.
4

Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decises a serem tomadas o

Relatrio de Auto-Avaliao realizado pelas OM, posteriormente validado.
1.3 Ciclo de Elaborao e Gerenciamento de Projetos
Inicia aps a definio da MISSO, pela Alta Administrao, a qual pode vir de
maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliao da Organizao.
Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de vida que constitui um conjunto de
fases que vai desde a idia inicial (Misso) at o seu encerramento. Nem sempre as fases
do projeto so seqenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo
de projeto e com a necessidade de controle que a organizao tem.
O ciclo de vida do projeto define o que necessrio para realizar o trabalho do
projeto. Ele mostra qual trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase e quem deve
ser envolvido.
Misso
6.Encerramento
1. Estudo Preliminar
5.Monitoramento
e Avaliao
2. Anteprojeto

4. Execuo
3. Projeto Definitivo

Gerenciamento

Elaborao

Figura 2 - modelo de ciclo de vida

A partir da definio das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar as
perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de
verificao (check-list - Anexo A) para a conduo desse projeto.

CAPTULO 2
MISSO
Nesse instante, a Misso, que vem a ser o ponto de partida para a Elaborao
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m)
ser definido(s) e as melhores estratgias identificadas e selecionadas para a execuo do
projeto. o momento, tambm, de uma primeira avaliao de recursos (pessoal, material
e financeiros).
Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada
Iniciao.

CAPTULO 3
ELABORAO DE PROJETOS
(PLANEJAMENTO)
a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto,
incluindo cronogramas, interdependncias, atividades, alocao dos recursos envolvidos,
anlise de custos, etc. Ao seu final, o projeto dever estar suficientemente detalhado para
ser executado sem dificuldades e imprevistos.
Normalmente, essa fase divide-se em:
1. Estudos Preliminares.
2. Anteprojeto.
Guia de Projeto Definitivo (project charter).
3. Projeto Definitivo.
3.1 Estudos Preliminares
o tempo, logo aps o recebimento da misso, em que o gerente, individualmente
ou em pequeno grupo, analisar os aspectos que so inerentes ao projeto; entre estes
podendo citar: recursos, complexidade tcnica e outros que julgar necessrio.
Baseado nos aspectos levantados, em um cenrio atual relevante para o projeto e
em um cenrio futuro desejado, que vem a ser a conseqncia do primeiro, o gerente
decidir se o projeto simples ou complexo, e, em conseqncia, os integrantes da
equipe, local, material necessrio, prazo, etc.
Como subsdio para a deciso podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos
vultuosos, interfuncionalidade, complexidade tcnica, prazos e outros julgados
necessrios.
No existem parmetros rgidos para esses critrios. O gerente, numa avaliao
pessoal, decidir qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto
para durar um ano poder ser considerado simples por no utilizar recursos vultuosos.
Em contrapartida, um projeto de trs meses que utilize recursos elevados poder ser
considerado complexo.
No Anexo B, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovao e melhoria
que pode ser utilizada com os projetos simples.
Ainda nessa Nota outras informaes sero transmitidas, a fim de auxiliarem o
gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado.
Nesse momento, inicia-se, tambm, um processo de levantamento e identificao de
riscos que, ainda que de forma incipiente, poder impactar o projeto, e que permear
todas as fases posteriores.

Cabe salientar, ainda, que esta nota no esgota o entendimento do assunto, e que
para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da
bibliografia em anexo.
3.2 Anteprojeto
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealizao de linhas de ao, pelo
gerente de projeto, para atender s OIM.
Assim sendo, com viso na misso e de posse dos estudos preliminares, so
realizados estudos de viabilidade nas reas tcnica, financeira, demanda, scioeconmico, legal, riscos, e outros julgados necessrios.
Sugere-se, em cada estudo:
- tcnica: concluir que h viabilidade tcnica e/ou tecnolgica para implementar o
projeto e apresentar a sntese dos aspectos que levaram a esse parecer;
- demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes
podem ser beneficiados pelo projeto;
- financeira: viabilizar o oramento que deve estar disponvel para a realizao do
projeto, desde a iniciao at seu encerramento;
- scio-econmico: apresentar os principais aspectos scio-econmicos do universo
de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
- legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, no havendo
necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto esto dentro
dos aspectos legais, normativos, etc;
- riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pr-atividade.
(depende muito da experincia e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e
- outros julgados necessrios: considerar as especificidades de cada projeto, pois
outros estudos podero ser necessrios para a elaborao do anteprojeto, a fim de que
sejam levantadas as linhas de ao com maior quantidade de informaes, facilitando a
deciso da Alta Administrao.
Ao terminar os estudos, estes sero apresentados Alta Administrao, a quem
caber decidir pelo prosseguimento, ou no, do projeto, tomando por base a linha de ao
mais exeqvel, fundamental para a formalizao do Guia do Projeto Definitivo.
3.2.1 Guia do Projeto Definitivo1 (project charter)
Aps a deciso da Alta Administrao pelo prosseguimento do projeto, o gerente
elaborar o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal
que reconhece a sua existncia.
Ele serve como base para a elaborao do projeto definitivo e contm diversas
informaes, incluindo prazo destinado, recursos necessrios, oramento disponvel, etc.
A proposta que esse guia contenha, normalmente:
- ttulo do projeto;
- resumo das condies que definem o projeto (introduo);
1

Traduo adotada pelo PEG

- nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;

- necessidades bsicas do trabalho a ser realizado;
- descrio do produto do projeto;
- cronograma bsico do projeto;
- estimativas iniciais de custo;
- necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
- necessidade de suporte pela organizao;
- controle e gerenciamento das informaes do projeto;
- aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento
externo ao projeto).
- nome da organizao;
- nome dos integrantes da equipe do projeto;
- montagem da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (Modelo em Anexo C); e
- escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restries; objetivo do projeto;
justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de
sucesso do projeto; premissas; excluses especficas (tudo o que no ser abordado pelo
projeto); principais atividades e estratgias do projeto; principais entregas do projeto;
plano de entregas e marcos do projeto; registro de alteraes no documento; aprovaes.
3.3 Projeto Definitivo
De posse de todas as informaes, com o entendimento exato da misso e com o
Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborar o Guia2 Global de Implantao
de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta
correspondente ao seu projeto.
Esse Guia o documento formal que descreve os procedimentos a serem
conduzidos durante a sua execuo (gerenciamento). o alicerce de toda a execuo.
Nele esto contidos todos os guias secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos, etc.
Existem diversas metodologias e ferramentas que podero ser utilizadas, destas
utilizaremos as seguintes: para a Elaborao (Planejamento), a metodologia ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Anlise da
Situao e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lgico); para o gerenciamento, o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a
Matriz de Acompanhamento
Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou
opo) do gerente, outros modelos podero ser utilizados.
O entendimento que se deve buscar o de que qualquer que seja o mtodo ou
ferramenta adotados ocorrer uma adequao s caractersticas inerentes da Instituio,
e, por conseqncia, ao projeto especificamente.
Na referncia bibliogrfica encontram-se sugestes para estudos sobre as
metodologias referenciadas.
2

Alguns autores denominam de Plano Global

Em sntese, o Guia Global de Implantao do Projeto Definitivo poder conter:

- a viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida
para atender aos altos executivos do projeto (pequena introduo do assunto);
- o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e equipe do projeto;
- o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz
de responsabilidades);
- o organograma do projeto;
- estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto;
- aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto;
- Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
- cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM;
- principais marcos com suas datas;
- utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes);
- oramento, anlise de custos e fluxos de caixa;
- formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem
atingidos pelo projeto;
- potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues;
- lista de pendncias;
- Guias secundrios3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo;
de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicaes.
Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto
Definitivo (project charter).

Alguns autores denominam de Planos Secundrios

10

CAPTULO 4
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados
pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP).
Segundo o Estado-Maior do Exrcito, uma atividade administrativa caracterizada
por possuir fins especficos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de
atividade, como nas aquisies e nos empreendimentos de cunho social e comercial.
Resumindo, a fase da Execuo propriamente dita do projeto e o seu controle
(monitoramento e avaliao).
4.1 Execuo
a fase que pe em prtica todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um
alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos,
qualidade, etc.
Nesse momento, as aes gerenciais so descentralizadas, conforme os guias
secundrios, e o gerente do projeto realiza a coordenao geral. A interao com a fase
de controle contnua.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do oramento e do esforo do projeto consumida no gerenciamento de projetos.
4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O
PMBOK um guia de orientao de profissionais sobre o conhecimento em
gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que
aborda as boas prticas j sedimentadas. Em sntese, trata-se de uma bibliografia de
referncia, praticamente uma bblia para muitos usurios. Seu propsito identificar e
descrever conceitos e prticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos
geralmente utilizados. Serve, tambm, como padro para a certificao e como livro-texto
para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma
cpia do PMBOK pode-se realizar seu download pela pgina eletrnica www.pmi.org.
De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrer em reas de
conhecimento e em processos decorrentes.
Cada uma dessas reas tem um detalhamento especfico e uma abrangncia
prpria, porm est integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo
nico e organizado.
Cabe ressaltar que as reas e os processos referenciados, total ou parcialmente,
podem ser utilizados ou no; adaptados ou no, de acordo com as necessidades do
projeto e experincia e ao conhecimento do gerente.
11

4.2.1 reas de Conhecimento

Figura 3 - Mapa das nove reas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK

Guide 2000

12

13

Figura. 4 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.

4.3 Controle
a etapa que acontece concomitantemente execuo do Projeto. Tem como
objetivo monitorar e avaliar aquilo que est sendo realizado pelo projeto de modo a
propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a
deteco da anormalidade. O objetivo do Controle comparar o status atual do projeto
com o padro previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de
desvio.
4.3.1 Monitoramento
O Monitoramento da evoluo do projeto realizado atravs da medio do
andamento das atividades, realizada em formulrios de apontamentos ou sobre o
prprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa
medio tambm pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou
em reunies de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Alm do
andamento, avaliam-se ocorrncias relevantes, desvios, dificuldades, medidas
corretivas, nimo e moral das pessoas, riscos e a previso da concluso do projeto.
importante que esse monitoramento seja materializado em relatrios executivos
que permitam Alta Administrao, de forma clara e objetiva, o conhecimento do
andamento do projeto.
4.3.2 Avaliao
A Avaliao do va1or do trabalho realizado uma tcnica de gerenciamento do
progresso por meio de indicadores de variao (desempenho) monitorados
continuamente durante toda a execuo do projeto.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho
Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma situao ou estado
desejados. Podem ser traduzidos em nmero, percentual, descrio de processos ou
fatos que indiquem a mudana qualitativa e/ou quantitativa de uma condio
especfica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possveis de perceber,
medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem insumos importantes para a elaborao dos indicadores de
resultados.
So instrumentos indispensveis para monitoramento e avaliao do projeto
executado. Haver dificuldade na formulao dos indicadores com enfoque na
diversidade de seus beneficirios se os resultados no contemplarem tal perspectiva.
Os indicadores fornecem muitas informaes sobre o projeto, mas so limitados em
termos da dimenso qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razo, em alguns casos,
torna-se necessria a anlise qualitativa dos resultados obtidos.
Os indicadores so tambm classificados como quantitativos e qualitativos. Os
quantitativos auxiliam na compreenso das mudanas sociais havidas, permitindo
medir as alteraes de uma situao inicial. (ex.: nmero de crianas vacinadas contra
o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alteraes em termos
de relao social, autoridade ou padro (ndice de emprego feminino X aumento da
explorao do trabalho da mulher). importante associar informaes qualitativas e
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possvel.
A construo ou elaborao de indicadores de desempenho ser orientada pela
AEsp/Gab Cmt EB em nota especfica, oportunamente.
14

CAPTULO 5
ENCERRAMENTO
O encerramento a ltima fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza
a entrega o fechamento e a avaliao final deste. Esse processo consiste na
verificao e na documentao dos resultados do projeto pela Alta Administrao e
usurios, e tambm possibilita uma reflexo final.
5.1 Satisfao
Em linhas gerais, significa buscar a aceitao dos resultados do projeto pela Alta
Administrao.
Na entrega do produto esperado haver questionamento quanto sua exatido
e/ou impacto esperado.
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e
atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitao formal, pela Alta
Administrao, significa que o trabalho est encerrado.
5.2 Procedimentos
importante ressaltar que o projeto s poder ser efetivamente encerrado quando
todas as pendncias estiverem sanadas, tendo o produto/servio alcanado o regime
de operao. Ou seja, quando a inovao assumir totalmente as caractersticas de um
processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. a
transio do projeto em uma operao continuada (rotina).
Depois de concludo o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais
(se for o caso), torna-se possvel a realizao de uma auditoria final sobre os
resultados e a elaborao de um relatrio de encerramento do projeto.
O relatrio final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do
projeto, seja para as futuras modernizaes ou ampliaes seja como roteiro e
recomendaes para outros projetos. preciso arquivar os dados com uma sistemtica
que assegure o resgate das informaes necessrias de forma imediata.
vlido, tambm, entender que existe algo alm da concluso de um projeto.
Alguns autores tecem consideraes sobre o conceito de ciclo de vida estendido do
projeto em virtude de que, na prtica, somente a partir de um razovel perodo em
regime de operao possvel avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.
Assim sendo, pode ser interessante a participao daqueles que atuaram na sua
concepo em reunies peridicas dos processos implementados por um perodo
determinado.
Julga-se de extrema relevncia dentro do processo de encerramento o debate e o
registro das lies aprendidas.
5.2.1 - Encerramento junto equipe do projeto
O que se percebe em vrias organizaes que pessoas entram e saem de
projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou no. fundamental para o
15

moral da equipe saber se a Alta Administrao ficou satisfeita com o trabalho realizado.
Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organizao
empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da
equipe uma ao estratgica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos
futuros.
No se pode esquecer que, mesmo aps a formalizao do encerramento, os
integrantes de uma equipe de projeto so valiosos em virtude de que conhecem os
detalhes do planejamento e da sua implementao e podero auxiliar em eventuais
pequenos ajustes.
Procedimentos para a dissoluo da equipe de projeto devem ser planejados.
5.3 Lies Aprendidas
Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a
equipe do projeto e para a instituio empreendedora. A gesto do conhecimento
apontada em organizaes como elemento estratgico para a sobrevivncia destas
ainda encontra alguma resistncia observada na sua prtica. Se perguntarmos quantas
instituies fazem, de forma sistematizada, o registro de informaes (acessveis) de
seus projetos, certamente a resposta positiva no ser muito expressiva. Parte do
sucesso de projetos futuros encontrado em iniciativas do passado. E no basta
apenas manter os registros, preciso torn-los ativos e disponveis dentro da
organizao.
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto
e at mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organizao.
importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de
alguma forma e em algum momento, participaram da elaborao e gerenciamento do
projeto.
Todos os comentrios devem ser registrados com pacincia e compreenso e no
devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de bices que venham a
prejudicar o ambiente de trabalho.
Na seqncia, ser apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de
um processo de avaliao de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize
as informaes para a organizao e, no Anexo D, haver o modelo de um formulrio
para avaliar lies aprendidas.
DO Projeto
Planejado

Gerente do projeto

Data

Anlise final

ID

Produto / Impacto / Impacto

Resultad Metas
Real
o

P1

Produto
a

P2
16

Problemas Principais
Detectado Causas
s

Lies
Aprendida
s

Produto
b
Figura 5 - Matriz para avaliao de resultados finais

17

CAPTULO 6
CONCLUSO
A cultura de elaborao e gerenciamento de projetos precisa, necessariamente,
ser implementada em todos os nveis de uma organizao.
Merc de que vrios autores consideram o tema gerenciamento de projetos o
cerne de uma revoluo nas prximas dcadas, em termos de mudanas e progresso
da humanidade, qualquer instituio, mesmo secular, possui reas que podem realizar
inovaes e melhorias em sua gesto.
A importncia do gerenciamento de projetos vem subindo to rapidamente que,
tanto em empresas pblicas quanto em privadas, j so encontrados Escritrios ou
Centros de Planejamento e Controle de Projetos. Seu objetivo o de auxiliar no
planejamento e acompanhar todos os projetos da organizao; estes encontram-se
diretamente subordinados Alta Administrao e partem do princpio de que as
estratgias da organizao esto plenamente definidas e assimiladas por todos os
seus integrantes.
Essa cultura que possui uma viso de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar
conhecimentos peculiares de padres j consagrados, precisa ser totalmente
disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqncia lgica
do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem contrariar os
aspectos doutrinrios contidos na bibliografia sugerida.
Esta Nota no tem a pretenso de esgotar o assunto que se atualiza rapidamente
e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que no existe um modelo
padronizado e cada organizao, com base em fundamentos adequados, deve
procurar o seu prprio caminho.
Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido no substitui ou revoga
orientaes setoriais especficas anteriores.
Como foi visto, simples, mas no fcil. Tem-se que comprometer os
envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaborao e gerenciamento
de projetos um investimento de excelncia que agrega valor s OIM, produzindo
retorno de sucesso.
Por fim, esto citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao
fracasso:
- indefinio de um gerente para o projeto;
- inexperincia (falta de competncias, habilidades e/ou metodologias);
- falta de apoio da Alta Administrao;
- falta de comprometimento;
- falta de credibilidade;
- falta de perseverana;
18

- resistncia das pessoas s mudanas;

- informaes erradas, insuficientes ou incompletas;
- falha na compreenso dos problemas;
- subestimar importncia do planejamento;
- falta ou sobrecarga de recursos;
- rodzio de pessoas;
- falta de treinamento;
- estimativas de prazos mal dimensionadas;
- indefinio ou inverso das prioridades;
- equipe do projeto no envolvida com o planejamento;
- falta de gerenciamento de riscos;
- falhas na comunicao;
- inexistncia ou inadequao de um oramento;
- sistema ineficaz de controle do projeto;
- inexistncia de um sistema para controle de mudanas;
- prometer acima da capacidade de entregar; e
- interferncias externas;

Deve-se ter em mente que no h nada mais

difcil de executar, nem de sucesso mais
duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do
que iniciar uma nova ordem de coisas.
Nicolau Maquiavel

19

ANEXO A
SUGESTO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAO (CHECK-LIST)
Questes Fundamentais: A partir da definio das fases do ciclo de vida de um
projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada
fase, listando-as na forma de uma lista de verificao.

Sim No

1. Misso
1. A proposta coerente com a viso e o planejamento estratgico da
organizao patrocinadora do projeto?
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento
compatveis com as expectativas da organizao?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratgicos estaro disponveis para conduo do projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os
resultados e especificaes, os indicadores de acompanhamento, as
premissas e os obstculos do projeto?
6. A estratgia e o escopo do projeto esto claramente definidos?
7. A avaliao qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto consistente
e defensvel?
8. Uma avaliao global de riscos foi realizada? O grau de certeza das
estimativas suficiente para o nvel de risco que a organizao possa tolerar?
9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente
envolvidas?
10. J foi definido quem ser o gerente deste projeto, com a capacitao e
experincia requeridas?
11. A equipe necessitar de alguma forma de suporte, treinamento,
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?
12. Toda informao relevante necessria para prosseguir o projeto est
disponvel e organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organizao?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o
lanamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

20

Sim No

2. Fase de Elaborao
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Est definida a metodologia de implementao e a sistemtica de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e oramentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades esto claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisio est
sistematizado e conhecido?
7. Os termos de referncia para usurios esto definidos?
8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificaes
foi estabelecido?
9. Foi realizada uma avaliao detalhada de riscos? Medidas contingenciais
foram previstas?
10. O sucesso do projeto est assegurado?
11. Existe um sistema para documentao do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicao para todos os envolvidos
(relatrios e eventos)?
13. Toda a documentao gerada foi integrada em um guia detalhado do
projeto?
14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organizao?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o incio
da execuo e o comprometimento das pessoas envolvidas?

Sim No

3. Fase de Execuo
1. A equipe est integrada e motivada para a execuo das atividades do
projeto (team-building)?
2. A liderana reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na
comunicao, administrao de conflitos e influncia de pessoas?
3. A equipe requer treinamento especfico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe est capacitada na soluo de problemas e tomada de deciso?
5. Os fornecedores e interfaces da organizao esto integrados ao projeto?
6. O processo de negociao com fornecedores tem sido harmonioso e
prspero (ganha-ganha)?

21

Sim No

4. Fase de Controle
1. Esto definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu
acompanhamento?
2. Os relatrios de acompanhamento esto sendo gerados e avaliados
peridicamente?
3. As reunies de acompanhamento esto ocorrendo conforme programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado esto sendo identificados?
5. As medidas corretivas esto sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemtica para o gerenciamento da mudana de escopo? O
impacto das mudanas simulado, avaliado e, aps implementado, recoloca
o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O progresso e as auditorias esto sendo registradas e arquivadas?

Sim No

5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria
de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?
2. O processo de transio esta encaminhado, assegurando a operao do
produto do projeto?
3. A organizao patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usurios e a
equipe do projeto esto satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunio de balano do projeto, concluindo-se as lies
aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propsitos
institucionais e/ou mercadolgicos?

Obs: uma sugesto, que os itens a serem verificados podem ser modificados de
acordo com o projeto.

22

QUEM

COMO

X
X

3(*) 4

2003

QUANDO

2004

23

(Encerramento) Os objetivos deste PIM foram atingidos em ____;___; _____ Assinatura: ________________________

(*) No modelo os nmeros correspondem aos trimestres dos anos referenciados.

1.5 Colher as informaes necessrias ao gerenciamento das

TC L
aes subsidirias

1.4
Desdobrar o planejamento para as unidades que sero
TC L
empregadas em cada uma das aes subsidirias

1.3 Elaborar uma proposta de planejamento para cada tipo de

TC H
ao em que poder se envolver o Cmdo Mil A.

1.2 Identificar as aes subsidirias em que poder estar

TC H
envolvido o Comando Militar de rea

1.1 Designao e reunio do grupo para dar suporte s aes

S Ch EM
subsidirias

ATIVIDADE

Taxa de Satisfao da Sociedade com a execuo das Aes Subsidirias (SSAS)

Indicadores/Informao qualitativa: Total de Aes Subsidirias desenvolvidas no Ano

(TASA)

Item de Avaliao Relacionado critrio 3.3 (de acordo com a avaliao PEG EB)

Gerente: TC Z

Meta de Melhoria 1 - Criar a estrutura necessria atuao efetiva nas aes

subsidirias determinadas pelo Comando do Exrcito at maro de 2004.

EXEMPLO DE MATRIZ DE CONTROLE DE PROJETO DE INOVAES E MELHORIAS

Cmdo Mil A / ODS / ODG
NOME DO PROJETO:
EQUIPE DE PROJETO: Cel A, Cel B, TC C, TC D, TC E, TC F, TC G
OIM (S);
MISSO: Acompanhar mensalmente os Projetos de Inovaes e Melhorias

ANEXO B

2005

2006

ANEXO C
Criando EAP
A Estrutura Analtica do Projeto, tambm usualmente denominada de Work
Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessrias e suficientes para se atingir os
objetivos.
A EAP uma aplicao prtica do princpio analtico de Descartes: decomponha
um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fceis de serem
resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaborao, entretanto a sugesto
apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na
utilizao da tcnica de rede neural (ou mapa mental) apresentada a seguir.
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retngulo (ou
crculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas
concntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessrias. um mtodo
prospectivo que no assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma
excelente prtica auxiliar. O resultado uma viso geral do projeto e permite
atualizaes constantes na sua elaborao.

Figura 6 - EAP da composio desta nota, no formato de uma rede neural

24

25

ANEXO D
SUGESTO DE FORMULRIO PARA AVALIAR LIES APRENDIDAS
Observao: outros aspectos podero ser includos de acordo com a especificidade do
projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.
Projeto:
Gerente:

Sim No

Referncia:
Data:
ASPECTOS
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no
Guia do Projeto Definitivo?
2. Foi elaborado um relatrio de auditoria final dos
resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e
programados?
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorreram riscos no previstos?
7. Os clientes/usurios esto satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos
colaboradores?
9. Houve cooperao e comprometimento das pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicao?
13. Os fornecedores entregaram seus produtos/servios
em conformidade com as especificaes combinadas?
14. O que faramos da mesma forma?
15. O que faramos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do
projeto?
17. Que recomendaes devemos incluir para melhorar
os prximos projetos?

26

COMENTRIOS

ANEXO E
MEMENTO REDUZIDO
1. MISSO.
- Imposta.
- Deduzida.
- Decorrente de OIM.
- Avaliao preliminar de recursos.
2. ELABORAO.
2.1 - Estudos Preliminares
- Anlise de aspectos inerentes (recursos, complexidade tcnica).
- Definio de Projeto Simples ou Complexos.
- Definio de equipe, local, material necessrio e prazo.
- Levantamento e identificao inicial de Riscos.
2.2 - Anteprojeto
- Idealizao de Linhas de Ao.
- Realizao de estudos de viabilidade.
- Definio da Linha de Ao mais exeqvel.
- Aprovao pela Alta Administrao.
2.3 - Guia do Projeto Definitivo (PC).
- Diversas informaes.
- Escopo.
- EAP.
- Definio metodolgica e ferramenta.
2.4 -Projeto Definitivo
- Elaborao Guia Global.
- Juntada de todos os dados.
- Elaborar guias secundrios.
3. Gerenciamento
3.1- Execuo
- Descentralizao das aes.
- Baseada nos guias secundrios.
- Interao total.
- Definir metodologia e ferramenta.
27

3.2 -Controle
3.2.1 -Monitoramento
- Medio do andamento das atividades.
- Trabalho por equipe ou individual.
- Ocorrncias relevantes.
- Previso da concluso do projeto.
- Relatrios executivos.
3.2.2 -Avaliao
- Montagem e utilizao de ID.
4. Encerramento
- Entrega do Projeto.
- Fechamento do Projeto
- Avaliao final do Projeto.
- Apresentao para a Alta Administrao.
- Auditoria final.
- Verificar satisfao.
- Desmobilizao de equipe.
- Lies aprendidas.

28

GLOSSRIO

Acionistas
(shareholders)

Pessoas ou organizaes patrocinam o projeto, usualmente atravs de

recursos financeiros, sendo responsveis imediatos e os mais
penalizados com os riscos do mesmo.

Atividade (activity)

Um elemento de trabalho executado durante o curso do projeto. Uma

atividade usualmente tem um tempo estimado de execuo, um custo
esperado e uma expectativa quanto s necessidades de recursos. As
atividades podem ser subdivididas em tarefas.

Atividade
(critical task)

Na tcnica PERT, definida como uma atividade que no possui folga.

Qualquer atraso verificado em uma atividade deste tipo implica em atraso
na concluso do projeto.

crtica

Benchmark

Resultado ou prtica que considerado um referencial ou padro de

excelncia o melhor da classe.

Benchmarking

Atitude de comparar processos, prticas, funes e resultados com os

lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria do
desempenho. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a
comparao de estratgias, produtos, servios, operaes, processos e
procedimentos. Essa comparao pode ser feita inclusive com lderes de
ramos de atuao diferentes da organizao.

Brainstorming

Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias

no menor tempo possvel.

Clientes

So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que

demandam ou utilizam diretamente servios/produtos fornecidos por
organizaes pblicas. So denominados tambm usurios.

Numa rede de atividades, o caminho de durao mais longa, isto , a

Caminho
crtico
seqncia de atividades que determina o tempo de execuo de todo o
(critical path)
projeto, desde seu incio at a sua concluso, sem folgas.
o processo de medir e acompanhar o progresso e tomar as devidas
Controle (control1ing
aes corretivas quando necessrio, visando assegurar que o projeto
processes)
alcance seus objetivos.
Escopo

o somatrio de produtos e servios realizados como um projeto.

Eficcia

Representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nvel

de atingimento de uma meta.

Eficincia

Define a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a

relao entre o custo e o benefcio envolvido na prestao de um
determinado servio. Est relacionada com o modo pelo qual so
utilizados os recursos disponveis.

Encerramento
(closing process)

o processo de formalizar o aceite da entrega do projeto, fase e/ou

produto/servio, conduzindo sua concluso com a devida documentao.

Estratgia

So os caminhos escolhidos para alcanar os objetivos da organizao.

Estrutura analtica do Tambm chamada Estrutura de Diviso do Trabalho ou

Work
projeto (EAP):
Breakdown Struture (WBS). um agrupamento dos elementos do
29

projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nvel

inferior representa uma definio crescentemente detalhada de um
componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos,
ou servios (vide anexo B).
Execuo (executing o processo de conduzir as pessoas e os demais recursos durante o
andamento do plano.
processes):
Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes
interessadas, em relao organizao, que normalmente no so
explicitadas.

Expectativas

Diagrama que apresenta um fluxo ou seqncia normal de um trabalho ou

um processo, atravs de uma simbologia prpria. Maneira grfica de se
visualizar as

Fluxograma

etapas de um processo.
Gesto
Qualidade

pela Ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a

satisfao do cliente.

Forma de exercer a gesto pblica, centrada em resultados benficos

Gesto
Pblica
para o cidado, caracterizada pelo compromisso, inovao, liderana,
Empreendedora
parceria e melhoria contnua.
Processo de controlar aquilo que foi planejado, acompanhando e
conduzindo pessoas e os acontecimentos atravs da tomada de decises,
visando alcanar os resultados desejados. (Este um outro
entendimento)

Gerenciamento
(management)

Gerenciamento
de
Processo de planejar, identificar, caracterizar, quantificar, responder e
riscos
(risk
controlar os riscos de um projeto
management)
Gesto da mudana Processo de avaliao e reviso do escopo. Devido alterao de
necessidades ou premissas aps a aprovao original do plano pelos
(change
acionistas
management)
Guia
do
Definitivo
charter)

Projeto Parte integrante do plano (guia) global do projeto, que trata da

(project caracterizao formal do projeto (descrio). Alguns autores entendem
como Termo de Abertura ou Proposta Executiva..

Indicadores
desempenho
Indicadores
processo

de

Dados ou informaes numricas que representam e quantificam um

determinado fenmeno. Podem ser, tambm, simples especficos de uma
atividade ou processo globais da organizao.

Indicadores de processo so formas de representao objetiva de

de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do
tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforo que
realizado nas atividades do processo.

Implementao
(Implementation)

Termo mais abrangente que lanamento, onde a nfase assegurar a

continuidade e independncia do projeto, alcanando seu regime normal
de operao.

Interessados
(stakeholders)

So todas as pessoas e organizaes que tm interesses ou que so

direta e ou indiretamente afetados (penalizados ou o beneficiados) pelo
projeto.
30

Marco (milestone)

Ponto de controle, indicando um evento de durao nula. Geralmente

define um momento, com data e/ou hora especifica. Exemplos: Data de
incio, concluso, entrega de um produto, pagamento. Tambm possvel
associar uma despesa ou receita ao marco.

Necessidades

Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das

demais partes interessadas.

Oramento (budget)

Demonstrativo da composio dos valores financeiros previstos para a

execuo do projeto.

PERT

Program Evolution and Review Technique Tcnica de Avaliao e

Reviso de Projetos. Desenvolvido pela Marinha Americana, em 1957,
para a construo de um submarino nuclear, o Projeto Polaris.

Planejamento
{planning
processes)

o processo de dividir, estruturar e manter uma seqncia de trabalho

que conduza o empreendimento ao sucesso. Mtodo de aprimoramento
de programao e controle de projetos (outra definio).

Plano (Guia) global Envolve toda a documentao formal e de gesto, servindo como guia
do projeto (project para o planejamento, execuo, controle e encerramento de um projeto.
Pode ser resumido ou detalhado. (Este um outro entendimento).
plan)
PMBOK: Sigla de
Trata-se de um guia sobre o conjunto de conhecimento em gerenciamento
Project Management
de projetos, sistematizado pelo PMI.
Body of Knowledge.
PMI:

Sigla da organizao internacional Project Management Institute.

Precedente
(predecessor)

Atividade predecessora de outra. Necessariamente, a atividade

predecessora deve ser concluda antes que a sucessora se inicie.

Programa (program)

Empreendimento de grande porte, composto de diversos projetos.

Projeto (project)

um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou

servio nico. A Origem da palavra tem relao com "lanar adiante", tal e
qual a luz projetada. O termo empreendimento (esforo) tecnicamente
mais adequado, no entanto projeto foi consagrado pela sua popularidade.
(este um outro entendimento).

Padronizao

Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padres. A padronizao

considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas
empresas.

Parceiros

Organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao conjunta na

consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e coresponsabilidade.

Partes interessadas

So todas as pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas ou privadas)

envolvidas ativa ou passivamente no processo de definio, elaborao,
implementao e prestao de servios/produtos pblicos. Podem ser
servidores/empregados pblicos; organizaes pblicas; instituies
privadas; cidados considerados individualmente ou em grupos ou
associaes; sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes,
fornecedores ou parceiros.

Plano de ao

o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de aes a

serem desenvolvidas num perodo determinado, com detalhamento das
31

metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e operacional, de modo a

permitir o adequado acompanhamento.
Procedimento

Forma especificada de executar a atividade.

Conjunto de aes pelo qual insumos transformam-se em bens ou
servios.

Processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma

insumos (entradas) em servios/produtos (sadas) (NBR ISO 8402).
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos,
transforma-os, de acordo com uma lgica preestabelecida e com
agregao de valor, em servios/produtos para responderem s
necessidades dos clientes.
Fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no
atendimento.

Qualidade

Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a

capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos
clientes.

Qualquer varivel (pessoa, equipamento,material e local) capaz de definir

Recursos (resource): aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade, e que, de
alguma forma, possa restringir a mesma.
Rede PERT:

Representao grfica na forma de um fluxograma, onde existem ns e

linhas de conexo.

Risco (risk)

o eleito acumulativo das chances de ocorrncias incertas que podem

afetar negativamente os objetivos do projeto.
So condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou essenciais
para o sucesso de um processo, servio ou produto.

Requisitos

So as necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes

interessadas, explicitadas por eles de maneira formal ou informal,
essenciais e importantes para sua satisfao.

Submeter (submif)

Ato de apresentar proposta ao acionista, de forma que seja avaliada e

aprovada ou rejeitada.

Subprojeto
(subproject)

Partio de um projeto. Em projetos complexos, pode ser conveniente

repartir o trabalho em vrios pequenos projetos, de forma a facilitar o seu
gerenciamento por frentes.

Escritrio (Centro) de
Trata-se de uma estrutura organizacional desenhada para ambientes de
Projetos
(project
projetos. Tambm denominado superintendncia de projetos.
office)
Suprimentos
(procurement)

Processo de procura (desenvolvimento de fornecedores) e compra

(aquisio). A aquisio (purchasing) entendida como uma atividade
integrante de suprimentos

Work
Breakdown
uma organizao hierrquica e lgica do escopo de atividades. UtilizaStruture (WBS ou
se as referncias WBS para identificar as relaes de precedncia.
EAP):

32

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

1- Vargas, Ricardo (PMP) Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo diferenciais

competitivos Editora BRASPORT.
2- Vargas, Ricardo (PMP) Manual Prtico do Plano de Projeto /Utilizando o PMBOK
2000, Aprenda a construir um plano de projeto passo a passo atravs de exemplos Editora BRASPORT.
3- Gasnier, Daniel (PMP) Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos Manual de
sobrevivncia para os profissionais de projetos - Instituto IMAM.
4- Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP)/ Braslia - Apostilas sobre
Elaborao e Gerenciamento de Projetos
5- Fellipes, Marcelo de (Cel Int QEMA) - Palestra sobre Elaborao e Gerenciamento
de Projetos.
6- Normas para o Gerenciamento de Projetos, Portaria N 111 EME, de 22 Outubro
de 2001.
7- Instrues Reguladoras para o Gerenciamento de Projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento na rea de Materiais de Emprego Militar (IR 13-04) Portaria n037
SCT, de 1 julho de 1997 (BI n053 SCT, de 08 Jul 97).

33