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AimportnciadaLiderananosucessodaimplementaoLean

PauloCesarBritoLauria
Muitasempresastmselanadonajornadadeimplementarafilosofialeannasltimasdcadas.No
entanto, parece que o sucesso na implementao restrito a uma pequena parte delas.
Considerandose que as ferramentas utilizadas so mais ou menos as mesmas para todas as
empresas,fazseentonecessriorefletirsobreaspossveiscausasdessefracassoeproporsolues
quepermitamqueummaiornmerodeempresastenhasucessonaimplementaodafilosofialean.
A participao efetiva da liderana nesse processo parece ser de fundamental importncia. Ento,
noserpossvelumaempresamudarefetivamentedeumafilosofiadeproduoemmassapara
uma filosofia lean, se a liderana no abandonar suas tcnicas de gesto tradicionais e passar a
adotartcnicasdelideranalean.

SucessoXfracasso
Apesar de a filosofia lean estar amplamente divulgada, das ferramentas serem conhecidas e
padronizadas,osucessonaimplementaoaindarestritoaumnmeropequenodeempresas.A
seguirsoapresentadasalgumaspossveiscausasparaisso:
a) As empresas consideram os conceitos lean como algo adicional a ser feito e no como um
investimentoparaofuturo;
b)Afilosofialeanconhecidasuperficialmentee,consequentemente,poucoenraizada.Aspessoas,
emgeral,novoaogenba(incluindooslderesquequeremfazeragestodoseuescritrio);
c)Usodoleandeformaferramentalizada(aplicaopuraesimplesdasferramentas)enocomo
umafilosofiaquedeveserabsorvidaetornarsepartedaculturadasempresas;
d) No envolvimento da liderana, que acaba achando que a responsabilidade est nas mos das
reasoperacionaise,porisso,acabanosetransformandojuntocomaempresa;
e) No envolvimento da rea de recursos humanos. de fundamental importncia que os
profissionaisdeRHacompanhemaatuaodoslderesdasorganizaesepercebamqualograude
engajamentoe,emcasodebaixaadeso,estabeleamaesdeconvencimentoeconscientizaode
queelessoaspeaschavenosucessodajornadalean.
Aprticatemmostradoquemaisoumenosumaterapartedasempresasqueiniciamoprocesso
temsucessonaimplementao;outraterapartefalamuitosobreoassunto,masnaprtica,nofaz
nadae,porfim,altimateraparteiniciaoprocessoeapsumoudoisanos,poracharemquej
esto dominando o assunto, deixam de investir nesse processo, no conseguem sustentao e
voltamaosistemaconvencional.
Papeldaliderana

O papel da liderana fundamental para o sucesso da implementao do lean nas empresas. a


liderana a responsvel por patrocinar um processo de mudana baseado na filosofia lean. um
processotopdown,decimaparabaixo.Empresascujopatrocinadordoleanopresidentetem
maischancesdesucessodoqueaquelascujopatrocinadorumgerentedeumadeterminadarea
(na maioria das vezes, da produo). importante deixar claro que patrocinar no significa falar
apenasedeixaraspessoastrabalharem.estarjuntocomaequipe.falarSigame.Vemcomigo
queeuestoujuntocomvoc.olderparticipativodoprocesso.
Olderdeveguiarsuaequiperumosmudanaserumomelhoria,sejafazendoperguntascorretas,
que desafiem a equipe a buscar solues, seja removendo obstculos para que a melhoria possa
acontecer,ouseja,proporcionandorecursosparaqueamudanaseconcretize.Acimadetudo,ele
devereconhecerecelebrarosucessodasuaequipe.
Outro ponto importante o reconhecimento por parte da liderana que a filosofia lean no
implantao de ferramentas apenas. O lder lean deve infundir a filosofia lean na corrente
sangunea da equipe, no apenas com palavras bonitas, mas com atitudes concretas. O lder lean
devesairdoseuescritrioefazeragestonogenba.Deveestarjuntodesuaequipeereconhecer
que os principais agentes de mudana ou melhoria so osoperadores aqueles que efetivamente
conhecemosprocessosafundoepodemcontribuiremmuitoparaamelhoria.
O nvel de comprometimento da liderana diretamente proporcional ao sucesso ou fracasso da
implementao. Ainda, nas empresas que obtiveram sucesso ou que fracassaram, os bons e maus
exemplosdeimplementaodoleanseresumememumacoisa:ocomprometimentodolder.
Caractersticasdolderlean
Ao se observar empresas bem sucedidas na implementao do lean, algumas caractersticasda
lideranaparecemestarpresentes:
Ser agente de mudana, liderar pelo exemplo. Nesse caso, o lder que efetivamente atua para
transformaraempresaefazercomqueafilosofialeanpasseacorrernasveiasdesuaequipe.o
lderquedizSigame.Vemcomigoqueeuestoujuntocomvoc.
Saberescutaratodos,serdemocrtico.olderquereconhecequeoconhecimentodosprocessos
est disseminado por toda a equipe e que ningum melhor do que ela para dar idias simples e
eficazesdemelhoria.olderqueentendequeaopiniodogrupodeveprevalecersobreaopinio
individual.
Conhecerlean.Olderleandeveestudarafilosofialean,lerlivrossobreoassunto(inclusivesobreas
chamadas ferramentas lean). claro que o lder no precisa conhecer a fundo a utilizao das
ferramentas,jque,namaiorpartedasvezes,elenovaiseenvolvernaaplicaodelas.Ainda,ele
deveprocurarreconhecerquemudanassonecessriasnoseumododegesto.Deumamaneira
geral,osprofissionaisrecebemformaoemlideranabaseadanosconceitostradicionaisdegesto
enobaseadanafilosofialean.Olderprecisaentendere,maisqueisso,aceitarquesuamaneirade
fazergestoprecisamudar.
Ter habilidade para ensinar e reconhecer que pode aprender com os outros. o lder que toma a
atitudedeumsensei,valendosederecursospedaggicosadequadosparaumaempresalean.Aqui
importanteressaltarquesseaprendeleanpraticando.Epraticandonogenba.
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Tertempoedisposioparafreqentarogenba.olderquefazsuagestonogenba,ouseja,no
localondeotrabalhorealizado.olderqueentendequealideranavaimuitoalmdeplanilhase
relatrios apresentados no seu computador, semanal ou mensalmente. O lder lean deve estar
constantemente no genba e, acompanhar em tempo real o que est acontecendo. Relatrios
semanais (ou mesmo dirios) do uma viso do que j ocorreu e, conseqentemente, as aes
tomadasapartirdessavisoserosempreaescorretivas,deconteno,ondeosdesperdciosj
ocorrerameoclientejfoiimpactadodealgumamaneira.Ento,olderdeveestarsemprepresente
nogenba.
Fazeraperguntacerta.Olderdeveterconscinciaquesuaatitudefrentesuaequipeestimular
as pessoas a resolverem os problemas, melhorarem os processos e se sentirem responsveis por
isso. O lder deve, ento, fazer perguntas adequadas que provoquem na equipe o desejo pela
melhoria. Essas perguntas devem permitir que a equipe explore mais a problemtica, tenha mais
fatos e dados, faa uma reflexo sobre as causas do problema (diagnstico) e, tambm, sejam
desafiadoras(provoquemodesejopelamelhoria).importantesalientarqueessaatitudedefazer
perguntascertas,deprovocaraequipeprecisa,obrigatoriamente,seracompanhadadorespeitopor
todos.Perguntasquelevemarespostasdotiposimounodevemserevitadas.
Desenvolvimentodalideranalean
Odesenvolvimentodolderleanpassaobrigatoriamentepelaformaoemconceitoeferramentas
lean,mastambmpassaporconceitosdelideranalean.
Emtermosdeformao,almdasferramentaslean,olderdevesededicaramatriascomogesto
de mudanas, transformao lean e aspectos relacionados a relacionamento interpessoal. Futuros
lderes lean devem ser escolhidos no somente por seus diplomas, mas principalmente por suas
competncias.
Odesenvolvimentodaliderana,ento,deveseracompanhadodepertoporpessoasexperientesem
lideranalean,paraqueatravsdetreinamentoecoaching,comecemamoldaroslderesnafilosofia
lean.UmdospontosimportantesaserexploradoochamadopensamentoA3.Oslderesdevemse
acostumar a encarar os problemas e oportunidades de melhoria de uma forma sistmica e bem
estruturada,demodoaatingirresultadosprecisosesustentveis.Eliminaodedesperdciosebusca
diria da melhoria dos processos prrequisito para toda a liderana. E para que isso ocorra de
modonaturale constante,ousodoA3deve passardasimples aplicaodo formulrioA3para a
utilizaodopensamentoA3.
Um fator complicador no desenvolvimento de lderes lean a dificuldade de se mudar o modelo
mentaldagestotradicionalparaagestolean,jquemuitosconceitossocontraditriosfrenteao
que foi aprendido durante a formao acadmica ou prtica utilizada h longo tempo. O quadro
abaixomostraalgumasdiferenasentreagestotradicionaleagestolean.

Medidasdeengajamento
Comrelaomaneiradesemediroengajamentodalideranaaosprincpioseprticaslean,no
existemmedidasdiretas.Noentanto,algumasevidnciasobservadasdopistasdesseengajamento:
a)Envolvimentodoldernogenba:Quantomaisolderfrequentaogenba,embuscadedesperdcios
edemelhoriasnosprocessos,maischanceaempresatemdeserbemsucedidanaimplementaodo
lean.
b)PesquisadeClimaOrganizacional:Umalideranaleanfomentaoespritodemelhoriacontnuae
issoserefletenoclimadaorganizao.
c) Mudanas de hbitos, comportamento e atitudes: Quase sempre essas mudanas refletem no
resultadodareaenageraodenovosldereslean.
d) Resultados do negcio a longo prazo e solidez dos processos: A liderana lean tem
responsabilidadediretapelosucessodaimplementaodoleannaempresae,consequentemente,
noresultadoorganizacional.
e)Desdobramentoverticalehorizontaldaestratgia:Aexistnciadeumdesdobramentoprofundo
na estratgia (ou norte verdadeiro) de uma empresa, tanto na vertical (entre nveis hierrquicos)
quantonahorizontal(entrepares)caracterizasecomoumaevidnciaqueoslderesdessaempresa
assumiramatitudesecomportamentosdeldereslean.Essedesdobramentodevepartirdoprimeiro
homemdaempresa(independentedotamanho),quedeterminaonorteverdadeiroe,apartirda,ir
transformandoseemA3,depoisemplanosdeaoeemaes(comokaizens,porexemplo).Seisso
acontece,sealideranaestalinhada,entoelaestfazendooleaneestcomprometidadefato.
NoTPSToyotaProductionSystemessedesdobramentoconhecidocomohoshinkanri.

Consideraesfinais:
A liderana tem papel fundamental no processo de implementao da filosofia lean e no sucesso
desse empreendimento. O sucesso est condicionado a um bom patrocnio (se possvel, do mais
importante executivo dentro da empresa) e, principalmente, da participao efetiva de toda a
liderana. No basta o lder falar que apia, liberar recursos (humanos e financeiros) e continuar
agindo (e liderando) como sempre fez. Talvez aqui exista um erro crasso cometido pela grande
maioria das empresas que iniciam a jornada lean: do um foco muito grande nas ferramentas, na
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capacitaodocorpooperacionalnessasferramentaseesquecemoudeixamparaumsegundoou
terceiroplanoarealcapacitaodaliderananumanovadisciplinaaLideranaLean.Noincio,
ouatnosprimeirosanos,oprogramaleanpareceestarsurtindoresultado,jqueasferramentas
so poderosas e os desperdcios (mudas) so muitos e extremamente visveis. Aps esse perodo
inicialosdesperdciosdeixamdesertovisveiseabuscaporelespassaaserumacargaamais,
uma atividade adicional, uma rotina que no passou a fazer parte da cultura da empresa. nesse
ponto que deveria entrar a liderana como agente de transformao, como formadora de cultura
organizacional.
Parece, ento, que seja necessria uma inverso de prioridades quando uma empresa resolve
implementarafilosofialean.Normalmentesecomeacomacapacitaodosnveisoperacionaisnas
ferramentas lean e com algumas palestras de conscientizao para a liderana. A inverso, ento,
estnarealcapacitaodaliderana,nosnasferramentas(queelatambmtemqueconhecer),
masnastcnicasdelideranalean(incluindopensamentoA3eatitudegenba).Nesseponto,aao
da rea de Recursos Humanos de extrema importncia. Ela deve acompanhar de perto o
desenvolvimentodaliderananosconceitoseprticasdelideranalean,monitoraraadesoe,caso
sejadetectadaalgumaaversooudificuldade,trabalharnaconscientizaoeconvencimentodetoda
aliderana.
Paulo Cesar Brito Lauria.Mais de 25 anos de experincia no setor aeroespacial nas reas de
Engenharia da Qualidade, Qualidade de Fornecedores e Auditoria da Qualidade. Atuou como
representante da Qualidade Embraer junto aos Programas Douglas, Boeing e Sikorsky. Foi
coordenador do Programa de Eliminao de Objetos Estranhos (FOE) da Embraer por mais de 10
anos. Coordenou o grupo de trabalho que preparou a NBR-15169 relativa preveno contra objetos
estranhos no setor aeroespacial.Nos ltimos 6 anos tem atuado como Consultor Lean no Programa
de Excelncia Empresarial da Embraer (P3E), exercendo funes de instrutor, consultor interno e
avaliador, tanto no Brasil quanto no exterior.Examinador do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) desde 2010.Engenheiro Eletrnico e MBA em Gesto
Estratgica de Negcios.