Introduccin

En el presente informe diagnstico se analizaron tres dimensiones que

interactan e influyen sobre s mismas y

que permiten abordar a la organizacin

elegida. Se trata de un de Hospital de Da dentro del Hospital X en la Ciudad de Buenos

Aires que trabaja con adolescentes de manera interdisciplinaria.
Para su abordaje se tomaron los aportes del Anlisis Organizacional, segn el
cual, una organizacin puede ser entendida como un sistema socio-tcnico
interpersonal deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos 1. De esta
definicin se desprendi el anlisis de la dimensin operativa, en tanto abordaje de lo
observable o manifiesto, teniendo en cuenta las dimensiones: proyecto, tarea y
tecnologa, estructura, aprovechamiento de recurso y contexto (Schlemenson, 1991)
En cuanto a los aspectos histricos y su relacin con la constitucin de la cultura
organizacional en tanto dimensin histrico-antropolgica, se incluyeron los aportes de
Laveglia (Laveglia, 2010), analizando valores y creencias, mitos y estilos de liderazgo.
Fue pertinente en esta dimensin incluir los desarrollos de Lourau (Lourau, 1970) sobre
el analizador y su importancia para develar tanto la estructura de la organizacin como
del medio social en el que se haya inmersa.
La ltima dimensin analizada fue la vincular, que aborda el plano de lo no
manifiesto atendiendo a: la estructura libidinal, las fantasas de los miembros, los
pactos y contratos inconscientes. Los desarrollos fueron en base a los aportes de
Freud, de la Psicologa Institucional Psicoanaltica, del Anlisis Institucional y del
Sociopsicoanlisis.
Como cierre del informe diagnstico se plante una posible intervencin a partir
de los desarrollos de Mendel (Mendel, 1993) sobre la necesidad de democratizar a la
sociedad y promover para ello el movimiento de apropiacin del acto.
Finalmente, se trataron aquellos prejuicios y formas de ver el mundo que,
formando parte de la implicacin, se interpusieron entre los entrevistadores y la
organizacin a la hora de realizar este trabajo.
1 Schlemenson, A. (1991): La perspectiva tica en el anlisis organizacional. Buenos Aires:
Paids, Cp. VI, pp.177

Objeto de estudio
El Hospital de Da, depende de la unidad de Salud Mental del Hospital X creado
en 1875, ubicado en un barrio de clase media de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires,
constituye nuestro objeto de estudio. Se especializa en adolescentes con diferentes
patologas de ndole psquico, fundamentalmente bulimia y anorexia. Cuenta con veinte
aos de trayectoria, habiendo surgido como dispositivo de transicin entre el rea de
internacin y el rea de consultorios externos. El equipo est formado por quince
profesionales de distintas disciplinas (psiclogos, psiquiatras, psicopedagogos,
terapistas ocupacionales, terapistas corporales y acompaantes teraputicos), y se
trabaja con un grupo mximo de diez adolescentes, generalmente de sexo femenino y
clase media, procedentes tanto de diferentes barrios porteos como de la provincia de
Buenos Aires. El horario de trabajo es de 9 a 12 hs. de lunes a viernes.
Las instituciones que atraviesan al Hospital de Da, son: el trabajo, la salud; la
educacin ya que por un lado la organizacin es un centro de capacitacin para
residentes y concurrentes y por otro, dentro de la misma funciona una escuela para las
pacientes; tambin la institucin familia, pues la misma est considerada como parte
fundamental para llevar adelante el proceso teraputico. Por ltimo, al formar parte de
un hospital pblico, est atravesado por la institucin Estado, razn por la cual las
polticas implementadas en ese mbito, impactan de manera particular en esta
institucin, a diferencia de aquellas de carcter privado.

Dimensin operativa
En esta dimensin se analizan los aspectos operacionales de la organizacin. En ella
se encuentra el organigrama, el ordenamiento de roles, de funciones, de
responsabilidades, de tiempos, de espacios, estilos de liderazgo y canales de
comunicacin.
Proyecto: es la base fundacional bsica para que se forme una organizacin.
Schlemenson (Schlemenson, 1991) refiere que un proyecto debe ser dinmico y
creativo, que surge frente a una necesidad que se busca cubrir. Se debe tener en
cuenta la audiencia externa como protagonista principal; tener en cuenta sus
verdaderas necesidades asegura el xito del proyecto.
El proyecto del Hospital de Da en cuestin en un principio surgi como un
mecanismo innovador ubicado entre el rea de internacin y el rea de consultorios
externos, con el objetivo de construir un espacio intermedio entre estas reas. Apunta a
brindar tratamiento a los sujetos desde un abordaje interdisciplinario, en miras de
sostener un espacio de contencin entre la internacin y la externacin.
Se busca que los pacientes aprendan la diferencia entre lo pblico, lo privado y lo
ntimo, fortaleciendo los vnculos con los otros, no haciendo foco en la cura sino en la
experiencia que se adquiere al atravesar este dispositivo.
En un inicio fue creado para tratar personas con trastornos de la alimentacin.
En el transcurso del tiempo, esta poblacin se fue ampliando hacia otros tipos de
patologas. En este sentido, el proyecto presenta un carcter dinmico, es decir, se
adapta a las necesidades que el contexto externo e interno les presenta.
Tarea y tecnologa: para conseguir los resultados pautados en el proyecto de la
organizacin, se llevan a cabo una serie de actividades dentro de la institucin.
Estas se dividen en dos tipos de tareas, la primaria que se define como la subdivisin
de la actividad central y las complementarias, que ayudan a que las primeras puedan
llevarse a cabo (Schlemenson, 1991)

La tarea primaria est compuesta por: talleres de eutona, escritura, jardinera y

de psicopedagoga, espacios de terapia ocupacional, corporal y de grupo, las
asambleas multifamiliares, almuerzos grupales y el grupo de mujeres.
En cuanto a las tareas complementarias podemos destacar el trabajo
administrativo y el aprovisionamiento de recursos materiales necesarios.
Para Schlemenson (Schlemenson, 1991) la tecnologa est conformada por
medios materiales, equipos y ambiente territorial. En el caso que nos convoca, el
espacio fsico que se utiliza haba sido pensado en un primer momento como la
internacin de salud mental. Este proyecto se dej de lado, lo cual permiti materializar
el Hospital de Da en el edificio vacante. Esto no fue sin consecuencias, ya que el
espacio no fue diseado para las necesidades del Hospital de Da lo que puede
observarse en que la distribucin geogrfica del mismo cuenta con cuatro consultorios
muy pequeos no funcionales para el desarrollo de las actividades. Por otro lado, los
integrantes del Hospital de Da dieron cuenta de que ste es muy difcil de encontrar
dentro del Hospital.
En cuanto a los recursos materiales, se nos comunic que fue amueblado con
elementos que no eran necesarios en otras reas del Hospital, ya que en un primer
momento, debido a trabas burocrticas, no tenan aportes en este sentido. Por esta
razn es que las familias y los profesionales idearon un sistema de autoabastecimiento
de recursos donde cada uno aportaba lo necesario para suplir esta falta.
Aprovechamiento de recursos humanos: Schlemenson (Schlemenson, 1991)
destaca diversos factores que contribuyen a una buena relacin de los individuos con
su trabajo, entre ellos est la posibilidad de hacer carrera y formarse profesionalmente.
Esta posibilidad es destacada por los entrevistados como algo positivo. A su vez surge
como tema recurrente el que la mayora de estas personas trabajan ad honorem y slo
tres son remuneradas. Creemos que el trabajar ad honorem se sostiene en la formacin
que creen que les brinda el hospital.
Estructura: la estructura es un conjunto de roles que forma parte del sistema. La
definicin de las funciones de cada rol permite que stos sean independientes de las

personas que los ejercen, lo que favorece a la estructuracin de las comunicaciones

formales (Schlemenson, 1991)
La estructura puede pensarse a travs de cuatro tipos: la formal, la presunta, la
existente y la requerida.
La estructura formal supone aquella que est planteada en el organigrama. El
equipo de profesionales que trabaja dentro del Hospital de Da estara compuesto,
segn el Hospital General, por los tres coordinadores que se encuentran contratados,
aquellos residentes de Salud Mental que ocasionalmente forman parte de los talleres
(aproximadamente concurren una vez por semana) y los concurrentes.
Ubicacin del Hospital de Da dentro del organigrama del Hospital X.
Fuente: http://www.guti.gov.ar/servicios-medicos.html

La estructura presunta es aquella que los integrantes de la organizacin perciben

que existe. Ellos se ven como un elenco estable de quince personas que comparten
responsabilidades y toman decisiones sin atender a las divisiones jerrquicas.

La estructura existente es la que efectivamente funciona. Nos encontramos con

que los tres administradores son los responsables ltimos y toman las decisiones. Las
decisiones son tomadas luego de plantear en asambleas las cuestiones pertinentes de
cada paciente, siendo el administrador el que gua el caso (maneja las decisiones y
novedades, tiene reuniones semanales con el paciente y/o familia y hace el
seguimiento del caso). El equipo nicamente aporta las novedades semanales. A su
vez, hay otro tipo de asamblea, que es la multifamiliar, en donde asisten los pacientes,
sus familiares y los profesionales del Hospital de Da.
Por otro lado, dentro de esta estructura existente vemos que aparecen figuras
claves para el trabajo cotidiano que no se encuentran enmarcadas dentro de la
estructura formal, como los acompaantes teraputicos y aquellos profesionales que
trabajando en otras reas del Hospital general, prestan sus servicios a la organizacin.
Por otro lado, aparecen los cambios producidos en el devenir histrico de la
sociedad Argentina. Las reiteradas crisis econmicas fueron debilitando las estructuras
familiares, perdiendo gradualmente su funcin de proteccin y sostn. Como
consecuencia de esto, la poblacin va cambiando y as tambin sus patologas y
formas de demanda. Los entrevistados sealan que los que consultan ahora son
mucho ms graves que los que consultaban en el Hospital hace algunos aos. Todo es
mucho ms descarnado.
Contexto: Para Schlemenson (Schlemenson, 1991) es importante considerar al
contexto ya que el mbito externo ejerce efectos sobre la organizacin, y al ser este
abruptamente cambiante, la organizacin debe adaptarse constantemente.
En cuanto al micro contexto se tienen en cuenta las relaciones entre las
diferentes reas del hospital: la interaccin con el rea de internacin y consultorios
externos, la relacin con el rea clnica, los pacientes derivados de instituciones
privadas y las trabas burocrticas presentes a la hora de solicitar recursos, lo que los
lleva a los miembros del Hospital de Da a auto-organizarse para generar sus recursos.
A su vez, el micro contexto va cambiando constantemente ya que los residentes
y concurrentes del rea de Salud Mental rotan cada ocho meses. Esto los obliga a
repensar y replantear su forma de trabajar constantemente.

En relacin al macro contexto podemos situar los dichos de los entrevistados

quienes sealan la falta de recursos materiales sin poder adjudicar al Hospital la
escasez de los mismos sino haciendo foco en el gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires. Esto sera consecuencia de los efectos de la modernidad tarda, en ella se
descomponen los parmetros que estructuran la experiencia moderna pero sin la
aparicin de construcciones alternativas, as cada institucin aparece aislada
(Lewkowicz, 2004). As el Hospital de Da debe replantearse constantemente. Los
dichos de uno de los entrevistados lo demuestran dichas consecuencias: hubo un
cambio en la poblacin en Argentina, en las crisis econmicas y sociales, en la manera
en que aparece la demanda, porque los que consultan son mucho ms graves que los
que consultaban en el hospital hace algunos aos. Todo es mucho ms descarnado,
porque hay un tejido social que no funciona. por eso mismo, por el estilo mo y de la
gente que trabaja ac, nosotros no nos la creemos y estamos todo el tiempo pensando
y repensando el dispositivo y probando cosas diferentes, cuestionndonos un poco lo
que estamos haciendo.

Dimensin histrico-antropolgica.
Se analizan los cambios histricos de la organizacin y las repercusiones en su
funcionamiento. En esta dimensin se tienen en cuenta los efectos del contexto actual y
se da cuenta de los aspectos vinculados a la cultura organizacional.
Antes de profundizar en esta dimensin, sera oportuno hacer referencia al
Hospital de Da como dispositivo teraputico, dando a conocer su historia y sus
caractersticas, a fin de poder comprender y ubicar luego la dimensin histricaantropolgica y las particularidades de este Hospital de Da, que constituye el objeto de
estudio del presente trabajo.
El primer Hospital de Da surgi en 1935 en Mosc, desde la psiquiatra, que
estaba siendo cuestionada por el psicoanlisis y las ciencias sociales; y luego se fueron
repitiendo otras experiencias de Hospital de Da en varios lugares del mundo. Argentina
fue el tercer pas de Latinoamrica en inaugurar este dispositivo, creando el primer
Hospital de Da en el ao 1967 en un servicio del Hospital Jos T. Borda. Durante la
dcada del 70, el Centro de Salud Mental N 1, el Hospital Infanto-Juvenil Carolina
Tobar Garca, el Hospital Italiano y el Hospital Braulio Moyano desarrollaron sus
Hospitales de Da. En los aos 80, surgieron varios ms, como el del Hospital T. Del
Alvear y el del Hospital T. lvarez.
Varias son las caractersticas que hacen al perfil institucional de los Hospitales de
Da. Por un lado, la alternancia de idas y venidas del consultante, tratndose de un
tratamiento ambulatorio, ya que tiene como fin evitar la internacin y la cronificacin en
la institucin hospitalaria y evitar as la ruptura del lazo social. Por otro lado, la inclusin
de las familias en el tratamiento del paciente es activa y permanente, y a su vez se
busca generar una posicin activa en el consultante, que debe cotidianamente renovar
su adhesin al contrato establecido. Adems, la atencin proporcionada al paciente es
integral y se ofrece una atencin personalizada, un proyecto teraputico adaptado a
cada sujeto en particular. Se trabaja de manera interdisciplinaria, atendiendo as las
diversas necesidades de los pacientes, y coexisten temporalmente en la institucin
todos los miembros del equipo y los pacientes.

Podra decirse, entonces, que el Hospital de Da es un recurso asistencial que

permite atender necesidades diagnsticas y teraputicas que no pueden resolverse en
la consulta ambulatoria habitual, y que pueden realizarse durante una estancia breve,
sin requerir un ingreso hospitalario convencional. Es decir, presta cuidados intermedios
entre la atencin ambulatoria y la hospitalizacin completa, aumentando, de esta
manera, la calidad de vida de los pacientes.
En relacin al

origen del Hospital de Da, su fundador cuenta que siempre

estuvo el proyecto de crear un Hospital de Da debido a que por un lado se internaban

pacientes que no requeran internacin y a su vez la terapia individual les resultaba
insuficiente. Por otro lado, haba pacientes con internaciones muy largas para los
cuales no era conveniente la terapia individual. Pese a esta necesidad de crear este
espacio, el fundador vincula el origen del Hospital de Da a una cuestin fortuita en la
que conjugaron sus ganas de hacer algo diferente y la posibilidad de llevarlo a cabo.
Esta posibilidad se di al aparecer un espacio que haba sido propuesto para el sector
de internacin de Salud Mental pero que por una serie de complicaciones no se pudo
desarrollar. En su lugar, entonces, se cre el Hospital de Da.
Podemos situar tres aspectos concretos para pensar el origen del Hospital de
Da: una necesidad concreta, una cuestin fortuita y un espacio que haba sido
pensado para otra finalidad.
Schein (Schein, 1970) plantea que la cultura organizacional es un sistema de
presunciones bsicas construido colectivamente, transmitidos de manera inconsciente
a lo largo del tiempo y transmitidas a nuevas generaciones .
Conscientemente se manifiesta en:

Mitos y ritos.
Valores y creencias.
Estilos de comunicaciones
Estilos de liderazgo

Como valores se entienden los principios y conceptos centrales de la cultura.

Son normas no escritas y compartidas por los miembros de la institucin. Podramos
encontrarlos en el esfuerzo, el honor y el trabajo comunitario. El formar parte de
Hospital de Da requiere que sus miembros le dediquen a la organizacin cierto tiempo
y energa que exceda a sus obligaciones profesionales: (...) estamos trabajando con la

realidad de este momento y entre todos pensamos qu podemos hacer. No que la

realidad nos paralice, esto surge de una de las entrevistas, dando cuenta de los
obstculos que encuentran a la hora de realizar la tarea y de los esfuerzos necesarios
para poder llevarla a cabo.
La cultura organizacional (Laveglia, 2010) como sistema de supuestos bsicos
transmitidos de manera inconsciente entre las generaciones, puede pensarse como
colectiva e integrativa, donde se da poca competencia entre los miembros, priorizando
las relaciones interpersonales y, al mismo tiempo, los resultados. Segn los dichos de
la coordinadora, se busca pensar qu hacer entre todos los integrantes, sin caer en una
posicin paternalista; la intencin es socializar los problemas, entendiendo al Hospital
de Da como una comunidad.
El estilo de liderazgo (Schein, 1999), como componente de la cultura
organizacional, est vinculado a la formacin, evolucin y transformacin de la cultura.
Implica el tipo de conduccin que asume una organizacin y las acciones que se
realizan.
Podemos observar caractersticas de una democracia delegativa, segn
Mendel, ya que las decisiones son tomadas por los coordinadores quienes son los
responsables ltimos de las mismas. Por otro lado situamos caractersticas de una
democracia participativa debido a que los lderes consultan y toman en cuenta las
opiniones de los otros miembros durante las reuniones de equipo.
En lo que respecta al espacio, cabe destacar que es difcil llegar al lugar por falta
de sealizaciones y por ser estas errneas. Siguiendo esta idea, podra decirse que hay
un mito, entendidos como argumentos fantasmticos colectivamente construidos
(Laveglia, 2010), circulando en relacin a la falta de reconocimiento por parte de los
servicios del Hospital hacia el rea de Salud Mental y ms especficamente hacia el
Hospital de Da.
Esto se puede observar en los relatos de la terapista corporal: Para muchos no
existimos (...) hay gente que ni lo conoce; o los del coordinador: los Servicios de Salud
Mental no existimos en la cabeza de los mdicos. Siempre somos el ltimo orejn del
tarro.

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Es decir, circulan ideas en relacin con el hecho de que al rea de Salud Mental
van a parar aquellos sujetos y elementos desechables, ya que la organizacin se arm
con mobiliario y materiales que sobraban en otras reas. Adems los sujetos que
concurren al servicio seran aquellos de los cuales la sociedad quiere deshacerse, al
igual que los jueces, la polica y el Hospital mismo, los loquitos que no los quiere
nadie, tal como lo expresa el coordinador del Hospital de Da. Por lo tanto, se trata de
una problemtica muy compleja, en la cual el Hospital de Da recibe los coletazos de
esa complejidad, segn sus palabras.
Podramos inferir que circula dentro del Hospital de Da y en general dentro de
todo el mbito psi, la idea del trabajo ad honorem, no remunerado, como si fuese un
requisito dentro de este rea profesional. Los miembros de la organizacin dan por
sentado que el Hospital no les paga; dentro del equipo solo tres miembros se
encuentran contratados. El trmino ad honorem significa por honor, lo que podemos
vincular con la idea de trabajar para adquirir prestigio y conocimientos para una mejor
formacin.
Tomamos los aportes del Socioanlisis fundado por Lourau, que aspira a
producir una nueva relacin con el saber y no-saber respecto a la propia accin; uno de
los aspectos ms importantes es el anlisis de la institucin en un determinado contexto
ya que como hiptesis subyacente sostiene que en toda institucin el vnculo que se
establece est en funcin de repetir el orden social dado sin saberlo (Lourau, 1970)
Siguiendo estos desarrollos podemos ubicar al dinero como un analizador que
nos permite pesquisar la estructura oculta de la organizacin. Analizador que permite
romper con el contexto, es decir, posibilita develar aspectos pertenecientes al nivel
micro de la institucin (lo anteriormente analizado en relacin al honor de trabajar sin
cobrar) y a su vez nos brinda la posibilidad de darnos cuenta de algo del orden social,
en este caso, el impacto que genera en la salud pblica la falta de recursos econmicos
que lleva a gran cantidad de profesionales de la salud a trabajar por el honor con tal
de trabajar para lo que se formaron. El hecho de que estos profesionales trabajen ad
honorem es lo que posibilita que la institucin misma se mantenga en pie y a su vez los
capacite, instalando un crculo de retroalimentacin entre producto y productor.

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Podemos observar en los dichos de la terapista corporal Si los no nombrados dejamos

de funcionar, esto no anda.
Los ritos reproducen los mitos una y otra vez, re actualizndolos y ponindolos
en escena. En el Hospital de Da no se hemos podido encontrar en el discurrir de los
relatos de los sujetos indicadores para dar cuenta de los mismos.

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Dimensin vincular
La dimensin vincular analiza lo latente y la estructura libidinal de la
organizacin, atendiendo a los aspectos fantasmticos, los ideales, las fracturas, los
pactos y contratos inconscientes.
La estructura libidinal es una configuracin fantasmtica donde los sujetos se
identifican entre s como producto de la sustitucin de su ideal del yo por un objeto
exterior comn, pasando a ser este la referencia a travs del cual el yo se mide. Esto
permite que los miembros de la masa puedan llevar adelante conductas altruistas que
prioricen intereses colectivos por sobre los individuales. (Freud, 1921)
Podramos inferir que el prestigio de formar parte del Hospital X es puesto en el
lugar del ideal del yo. El prestigio representara para los sujetos idoneidad y excelencia,
cuestin que expresan constantemente en las entrevistas. La coordinadora y terapista
ocupacin refiere: Somos bastante nicos. (...) No es cualquier hospital de dia. El
psiclogo y coordinador manifiesta: Decir que trabajaste en el Hospital X no es lo
mismo que en cualquier hospital. Te da chapa, esa es la realidad.
En este caso, el trabajo ad honorem se podra considerar como una conducta
altruistas siendo valorada por los miembros de la institucin como positiva: Yo,
obviamente, estoy ad honorem.
Kas (Kas, 1989) menciona que el contrato narcisista explica las relaciones
correlativas entre el sujeto y el conjunto social, ste sostiene y ofrece un lugar al
elemento nuevo. Lugares inconscientes, simblicos, donde se incluye lo semejante y se
expulsa lo diferente. El sujeto singular ocupa un lugar ofrecido por el grupo y significado
por las voces que, antes de cada sujeto, desarrollaron un discurso conforme al mito
fundador del grupo.
Podemos situar que los requisitos necesarios para formar parte de la estructura y no
ser excluidos son el esfuerzo, la lucha, el trabajar en exceso y el sacrificio. En este
sentido uno de los coordinadores, y fundador del Hospital de Da expresa: (...) Lo que
pasa es que

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algunas personas lo pueden sostener durante muchos aos y otras no. Para trabajar
ac yo pido que tengan tres maanas disponibles, por eso yo digo que hay que casarse
bien o ser de familia rica(...)
Como resultado de cumplir con estas exigencias el sujeto es libidinizado por el
grupo pudiendo formar parte de la institucin que le brinda el reconocimiento esperado
asegurando un nexo narcisista de cada cual con la institucin brindndole proteccin
siempre que ocupe el lugar otorgado dentro de ella. Se puede observar en los dichos
del coordinador anteriormente citado: acceds a cursos, supervisiones, todo el mundo
quiere trabajar en el Hospital X
Esta idea de retribucin de la institucin hacia el sujeto tambin aparece en los dichos
de una acompaante teraputica: Muchas veces el aprendizaje es la paga. Estaba
segura que quera trabajar con adolescentes y esta institucin es como de bastante
prestigio y la realidad es que trabajar en un ambiente donde ests en contacto todo el
tiempo y ests aprendiendo es como muy bueno, enriquece mucho a la persona
Kas (Kas, 1989) plantea como contracara del contrato narcisista al pacto de
negacin, ya que considera que todo conjunto social se sostiene invisibilizando las
diferencias y la violencia de todo vnculo comn, lo que permite hacerlas tolerables.
Para lograr esto, el grupo administra una parte de la represin de cada sujeto.
Se observa que los obstculos en la realizacin de la tarea primaria, como la
falta de recursos, o las mltiples funciones con las que debe cumplir cada profesional,
son vistos como una eleccin de una forma comunitaria de trabajo. La coordinadora
dice al respecto: Saquemos al hospital, tommoslo como que es una eleccin de
trabajo.
De esta manera, el sufrimiento que podra generarse a partir de estas complicaciones
es negado facilitando el contrato narcisista.
Por otro lado, el pacto de negacin tambin se expresa en el hecho de que ms
all de que todos digan estar ah por el prestigio que eso significa, no haya ningn
reconocimiento formal del paso de los trabajadores ad honorem por la institucin y esto
no sea cuestionado.

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Tambin se busca la unidad ilusoria, transformar lo heterogneo en homogneo.

En el Hospital, a pesar de las distintas formas de contratacin y funciones de los
miembros de la institucin, los mismos manifiestan que no hay diferencias.
Malf (Malf, 1994/1981) explica que hay aspectos fantasmticos, latentes,
dentro de una institucin. Estos circulan de manera discursiva y cuentan sobre la
escena que all transcurre en un plano psicosocial profundo, con diferentes momentos:
Aversin: momento lgico en el que los efectos del
narcisismo de las pequeas diferencias an no aparecen contrarrestadas.
Conversin: momento en el que aparece una versin comn.
Un objeto externo es colocado en el lugar del ideal, generando una doble
ligadura libidinal.
Subversin: momento en el que aparece la ambivalencia
hacia el lder y aparecen versiones alternas. Puede llevar a la alianza
fraterna o a la lucha fratricida.
Nos preguntamos si los entrevistados se encuentran en un momento de
conversin, ya que aparece una sola versin: la existencia del grupo del Hospital de da
est dada por una ilusin en referencia al prestigio, la experiencia y el conocimiento que
adquieren all dentro pero adems. Puede observarse que los entrevistados parecen no
cuestionar su ideal del yo y lo que ello implica, cuestin que se puede evidenciar en
algunos dichos como: (...) el hospital me acompa mucho para pensar mi accionar,
(...) poder hacer este trabajo escrito, todo eso tambin ayuda a pensar cmo uno
debera trabajar.

Conclusiones
A partir del anlisis de estas tres dimensiones podemos hipotetizar un

exceso de

contrato narcisista, que imposibilita a los sujetos, miembros de la organizacin, a

pensarse por fuera de ella. En este momento esta situacin no es visualizada ya que
est contenida dentro de los pactos y contratos inconscientes. Hasta qu punto el
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reconocimiento y el prestigio es real? Los sujetos quedan presos de la imagen que el

Hospital les refleja, no hay una terceridad que legitime el paso de los ad honorem por
all.
A partir de los desarrollos de Mendel, del sociopsicoanlisis como mtodo que consiste
en contribuir a la democratizacin de la vida social fomentando el movimiento de
apropiacin del acto. Sera una posible intervencin la implementacin del tercer canal
de comunicacin a travs de la actividad de los grupos homogneos. Por un lado
formaran un grupo los administradores/coordinadores, y por otro los trabajadores ad
honorem, tratando temas exclusivos de la tarea laboral en el horario y contexto de
trabajo. Se buscara as, eliminar el posible sentimiento de culpa que aparece al
enfrentar a la autoridad.

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Bibliografa
Freud, S. (1920). Psicologa de las masas y anlisis del yo en Obras Completas, Tomo
XVIII. Buenos Aires: Amorrortu.
Kas, R. (1989). Realidad Psquica y sufrimiento en las instituciones en Kas et al.
(Comps.) La Institucin y las Instituciones. Buenos Aires: Paids .(pp. 15-67).
Laveglia Botana, M. F. (2010). Cuando las antiguas recetas fallan. El estudio de la
cultura e identidad organizacional en Amrica Latina en Psiclogos institucionales
trabajando. Buenos Aires: Eudeba. (pp. 511-528).
Lewkowicz, I. (2004). Institucin sin Nacin en Pensar sin Estado. La subjetividad en la
era de la fluidez. Buenos Aires: Paids. (pp. 40-51).
Lourau, R. (1970). Anlisis institucional. Buenos Aires: Amorrortu. (pp. 9-11; 262-285).
Malf, R. (1994). Fantasa e historia en Fantsmata, el vector imaginario de procesos e
instituciones sociales. Buenos Aires: Amorrortu.
Mendel, G. (1993): Conferencia dictada en la Facultad de Psicologa. Buenos Aires:
Departamento de Publicaciones, Facultad de Psicologa, UBA.
Mendel, G. (1993). El movimiento de apropiacin del acto en psicologa social y El
movimiento de apropiacin del acto frente al psicoanlisis en La sociedad no es una
familia. Del psicoanlisis al sociopsicoanlisis. Buenos Aires: Paids,
(pp. 21 a 28; 203 a 217).
Schlemenson, A. (1991). La perspectiva tica en el anlisis organizacional. Buenos
Aires: Paids. (pp. 168-204).
Vitale, N. (2012). Lineamientos generales del trabajo en campo. Obtenido el 20 de junio
de 2014 del sitio web de Psicologa Institucional II:
http://23118.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/informacion_adicional/obl
igatorias/039_psico_institu2/bibliografia/vitalelineamientos_generales_para_el_trabajo_de_campo.pdf .

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Observacin Entrevista n 1
A pesar de las indicaciones recibidas por telfono, tuvimos dificultades para
encontrar el lugar, teniendo que preguntar a varias personas hasta que finalmente
llegamos. Hay una ausencia absoluta de sealizacin. Ingresamos por un sector y
luego de subir unas escaleras, aparecimos en un pasillo corto que conduca a una sala
grande, desde la cual nos divis la coordinadora con quien habamos hablado por
telfono y se acerc enseguida hacia nosotros. En uno de los extremos del pasillo, se
hallaba la sala grande, donde se encontraban reunidos todos los profesionales del
equipo, con las sillas dispuestas de manera circular. Al lado de esa sala, haba una
puerta que estaba cerrada, quizs se tratara de otro consultorio. En el otro extremo,
haba una cocina pequea y una sala ms pequea a la que nos invit a pasar, para
dar comienzo a la entrevista.
Antes de empezar, nos ofreci caf, se prepar uno ella y entr. Nos volvimos a
presentar, le contamos en qu consista el trabajo y reiteramos mantener el secreto
profesional.

Por su parte, nos coment que haba contado en el equipo que

vendramos y que ya haba algunos voluntarios que queran hablar con nosotros.
En cuanto a la sala en la cual tuvimos la entrevista, se trataba de un espacio de
tamao mediano, como si fuera un consultorio, iluminado, ordenado y prolijo. Haba una
mesa grande, con un mantel floreado. De un lado, se sent la coordinadora y del otro
nosotros, estando frente a ella. A nuestra izquierda, haba una biblioteca con libros y
juegos de mesa.
Implicacin
Antes de ir al Hospital, nos juntamos en un bar donde conversamos acerca de
las ideas previas que cada uno tena acerca del Hospital del Da, o de las cosas con las
que esperbamos encontrarnos. En relacin al espacio fsico y a las provisiones del
Estado, ambos imaginbamos que la falta de recursos y la ausencia del Estado sera

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una de las grandes cuestiones, que recibiran muy poco y eso sera insuficiente.
Cuando tuvimos la entrevista, nos encontramos con que, si bien no reciben
directamente nada, buscaron otras alternativas para salvaguardar la cuestin y hacer
de ese obstculo para trabajar una eleccin propia de trabajo, abordando el tema desde
el concepto terico de comunidad teraputica.
Esperbamos encontrarnos con alguien muy disconforme con las condiciones
fsicas y edilicias de trabajo, y, si bien esto apareci como un problema, no fue de la
magnitud que esperbamos. Nos sorprendi el ingenio, la bsqueda de soluciones, la
manera en que hacen partcipes a los pacientes y sus familias, el optimismo. Por lo
pronto, en esta coordinadora, no apareci la disconformidad y queja que esperbamos.
Otra de las cosas con las que esperbamos encontrarnos era una cierta
desorganizacin, ya sea en el espacio fsico como en el trabajo de los profesionales.
Por el contrario, nos tom por sorpresa el encontrarnos con un equipo de trabajo muy
bien organizado, tanto en la manera en que estaba organizado da a da el Hospital de
da, como en el trabajo entre los miembros del mismo, ya sea a la hora de reunirse
semanalmente

y tener la supervisin, como en el trabajo que realizan los

administradores. Nos sorprendi la seriedad y el compromiso con el que asumen su

trabajo, que si bien lo esperbamos, no en tal magnitud.
De entrada, nos sentimos muy cmodos, bien recibidos, encontrando una buena
predisposicin en la coordinadora y una actitud colaboradora. En otras ocasiones, nos
haba ocurrido de percibir que ramos una molestia, lo cual no nos sucedi esta vez.
Por ltimo, nos gust conocer el funcionamiento del hospital de da, fue muy
interesante. Adems, que se trate de un Hospital X fue algo positivo, porque siempre
nos interes el trabajo con nios y ese hospital, en particular, constituye un atractivo
para nosotros.

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Observacin Entrevista n3
Aproximadamente a las 9 de la maana llegamos al hospital, habiendo sido
citados a las 9:30 hs. La anticipacin no fue casual, ya que nuestros compaeros ya
nos haban transmitido lo costoso que era encontrar el Hospital de Da. Y as fue,
tardamos media hora en llegar al lugar, luego de preguntar a varias personas que
deambulaban por el hospital que nos dieron distintas indicaciones.
Cuando logramos encontrar el Hospital de Da, entramos por un pasillo que daba
a una escalera. Subimos y nos quedamos en el pasillo del Hospital esperando
encontrar a alguien, ya que vimos que los miembros del equipo estaban reunidos en
una sala y no queramos interrumpir. Pas una chica y al vernos nos pregunt qu
necesitbamos. Le comentamos sobre el trabajo y sobre la entrevista que bamos a
realizar, y nos dijo que esperemos que ya vena Patricia. A los cinco minutos vino
Patricia y nos acompa a una sala a que esperemos a la Acompaante Teraputica,
quien iba a ser nuestra entrevistada.
Mientras aguardamos, hicimos una recorrida por el lugar: un pasillo largo que
consta de 4 puertas: en un extremo una sala de encuentros mediana, con juegos de
mesa, una computadora de escritorio, una mesa en el medio de la sala con sillas
apiladas a un costado, con carteles pegados en las paredes; una sala ms pequea
con una huerta montada sobre una mesita ratona; un bao; y una sala ms grande
donde tena lugar la reunin del equipo. Como impresin general, es un ambiente
tranquilo, aunque de ambientes pequeos, luminoso, con paredes blancas y
reconfortante.
La entrevista tuvo lugar en la primer sala mencionada; nos sentamos de un lado
de la mesa y la terapista ocupacional frente a nosotros. Le explicamos el motivo de
porqu la estbamos entrevistando, a lo que respondi que ya estaba al tanto del tema,
porque los miembros del equipo ya le haban comentado. Hablamos tambin sobre el
secreto profesional, dejando en claro que todo dato que se obtuviese del presente
trabajo iba a ser resguardado con profesionalidad y conforme a la tica.

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En todo momento la entrevistada se mostr muy bien predispuesta a colaborar

con nosotros, la entrevista fue una charla muy amena, en la que se notaba que estaba
a gusto contando su funcin dentro de la Institucin y dndonos detalles de la misma.
Implicacin
Un da antes de realizar la entrevista, nos juntamos a charlar sobre qu ideas
tenamos acerca del Hospital de Da, y qu esperbamos encontrarnos. Coincidimos en
que ambas bamos a la Institucin con el prejuicio de encontrarnos con que al ser un
Hospital Pblico, dicha Institucin no iba a contar con los recursos de mantenimiento e
infraestructura

suficientes

para

albergar

los

pacientes

que

concurran.

Independientemente del servicio del Hospital de Da, era una idea que tenamos a nivel
general del Hospital. Tambin pensamos en que las condiciones de limpieza y
salubridad tal vez no seran las mejores.
Al entrar al hospital, nos encontramos con que estaba superpoblado, haba
mucha cantidad de gente deambulando por los distintos sectores del mismo. No
obstante, la impresin general fue buena, un ambiente limpio y reconfortante. Cuando
llegamos finalmente al Hospital de Da, despus de una larga bsqueda, siguiendo
sealizaciones errneas y preguntando a personas del Hospital que nos daban distintas
indicaciones, tuvimos la misma impresin: un ambiente tranquilo, limpio, y en buenas
condiciones generales, aunque con ambientes un tanto pequeos.
Con respecto a la falta de recursos, nos topamos con lo que esperbamos: el
Hospital de Da no cuenta con los recursos necesarios para el desarrollo del mismo,
pero nos sorprendimos al ver cmo tomaron esta disposicin los miembros del equipo,
aportando cada uno algo de s para lograr que pueda funcionar correctamente el
servicio. Percibimos un sentido de responsabilidad muy grande en los miembros, al ver
que no solo depositan la gran mayora su tiempo sin obtener una retribucin econmica
a cambio, sino tambin herramientas materiales para que pueda llevarse a cabo el
Hospital de Da.
Para finalizar, sentimos que estaba instalado un buen clima en general, familiar,
entre los miembros del equipo entre s, y tambin para con nosotros, con un trato muy
cordial y actitud de servicio.

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