MARCO TEORICO

TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar

mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la
existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.

Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a

las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del
control de las personas.
Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de
direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores,
las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de
la empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en
cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin
desagradable y para lograr que las personas trabajen ms, se puede
premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a
cambio de trabajo.
Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son
ptimos evita la insatisfaccin de los empleados, y cuando los
factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza,
combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con
la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn

bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que
l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en
su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los
principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades
de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado
psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya
que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento

de las personas son mucho ms profundo y estable cuando son
ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg
los llama factores de satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin
profesional de las personas estn desligados y son distintos de los
factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin
profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin
FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma
que:
- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las
actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona
desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin.
- La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el
cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.
Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el
enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del
cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y
elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan
condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el
empleado contine con su crecimiento personal.
Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente
deseables, como el aumento de motivacin y de productividad,
reduce la ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal. Claro que
no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, segn los crticos,
notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de
ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales
y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas;
sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo bueno
de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las
relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg
concede poca importancia al estilo de administracin y lo clasifica

como factor higinico, lo cual tambin ha sido blanco de severas

crticas. Es una teora interesante para los casos de reorganizacin
que tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que
no haya necesidad de valorar la situacin global.

Werther Jr. & Davis (1995)

Aclaran que Los empleados que trabajan bajo un sistema de
incentivos financieros advierten que su desempeo determina el
ingreso que obtiene, uno de los objetivos de este tipo de incentivos
consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y
peridica. Las empresas deben ofrecer incentivos no monetarios
aunque estos no sean tangibles, ya que ayudan al desarrollo del
trabajador para tener mayor productividad, aunque el incentivo en
forma monetaria es ms importante para los mismos. Sin embargo las
empresas deben combinar los incentivos monetarios y los no
monetarios para obtener una seguridad laboral (Gmez et al. 2001)
Es importante mencionar que no siempre la aplicacin de este tipo de
incentivos trae beneficios al trabajador, ya que como Werther Jr. &
Davis (1995) menciona El pago de un incentivo por unidades de
produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo
sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.

Milkovich y Boudreau (1994)

Definen a los incentivos monetarios o econmicos como pagos en

efectivo como forma de motivacin para el empleado; los cuales
pueden ser, los sueldos y salarios, el recibir acciones de la empresa,
bonos extraordinarios y/o compartir las ganancias.
La administracin de sueldos y salarios es de gran importancia para la
gerencia de los recursos humanos, ya que esta es quien brindan las
recompensas tangibles y determina el nivel de retribucin otorgada al
empleado por su desempeo en el puesto; por lo tanto, estas
retribuciones causarn un impacto en el modo de vida de los
trabajadores. (Sherman, Bohlander y Snell; 2001).
El sistema de incentivos monetarios debe promover un sentimiento
de equidad en el empleado, que le permita sentir que se le est
pagando segn su desempeo y contribuciones que tenga en el
trabajo. As mismo, los trabajadores deben ver a los incentivos

monetarios como un soporte, por el cual deben demostrar a cambio

su compromiso con la empresa (Florkowski y Schuster, 1992).
Generalmente, las remuneraciones competitivas son consideradas
como factores esenciales para retener al personal dentro de la
compaa; en cambio, si Captulo 2 26 la percepcin de estos factores
se aprecia como inferiores a las ofrecidas por la competencia,
incrementarn las intenciones de los empleados de abandonar la
empresa. (Bennett, Blum, Long y Roman, 1993; Griffeth y Hom, 2001;
Neal, 1998).
Para que un trabajador se sienta incentivado con su sueldo, es
necesario que los sistemas de compensacin sean lo ms justos y
proporcionales de acuerdo a sus habilidades y expectativas. Es por
ello que Sherman, Bohlander y Snell (2001) proponen algunos de los
puntos que deben ser considerados para una correcta administracin
de sueldos y salarios.
Se puede decir, que la administracin de sueldos y salarios es un
agente motivante para el desempeo de los empleados, por lo tanto,
es importante que la empresa pague lo justo a sus empleados,
tomando en cuenta la capacidad de pago y la competencia en el
mercado laboral, para de este modo los empleados permanezcan
dentro de la organizacin.
Las oportunidades de promocin para los empleados, se basan en los
niveles de desempeo de sus labores, por lo que si un empleado
considera que su trabajo est siendo subvalorado estar ms
propenso a abandonar su trabajo (Blau; 1999, McFarlin y Sweeney;
1992).
Otra dimensin importante a considerar en el estudio de la rotacin
de personal son los incentivos no monetarios. Los cuales Milkovich y
Boudreau (1994) los definen como aquellas promociones o ascensos
internos, el reclutar personal interno antes de buscar el personal
fuera de la empresa o hacerles de su conocimiento que el producto o
labor sobre la que estn trabajando es buena y va a ser de gran
ayuda para la organizacin. Se puede considerar en algunos casos
que los incentivos no monetarios pueden ser un motivador ms
poderoso que los incentivos monetarios.
Ahora bien, la creacin e implementacin de planes de incentivos
eficaces, es algo que requiere de estudios serios y de una adecuada
ejecucin. Para que la implementacin de estos planes funcione

correctamente es necesario que la empresa se comprometa

totalmente con el plan que elija, el cual depender de la situacin en
la que se encuentre la organizacin. Otro punto importante a
considerar es concretizar los incentivos de forma correcta y que se
ajuste a las necesidades del individuo, ya que de no ser as, el plan
fallar (Dessler; 1996).
As mismo, existen diversos planes de incentivos que se les pueden
establecer a los trabajadores segn su puesto o necesidades. Para el
caso de los vendedores, dichos planes se basan tradicionalmente en
las comisiones por ventas segn la industria para la cual trabajen. Sin
embargo, el sistema ms generalizado es combinar un salario fijo con
las comisiones obtenidas de las ventas. Dicha generalizacin en los
planes se debe a tres razones segn Dessler (1996), a la tradicin, a
la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y a la
suposicin de que se necesitan incentivos para motivar a los
vendedores. De igual forma, Dessler propone algunas ventajas y
desventajas referentes al sueldo, comisiones y los planes de
combinacin, para los vendedores, las cuales se presentarn a
continuacin.
a) Plan de salario: en este plan se le paga al vendedor un salario fijo,
aunque tambin puede existir la opcin de recibir incentivos
ocasionales en forma de bonos, premios en concurso de ventas y
otros. En este tipo de plan el empleado o vendedor sabe desde el
inicio cul ser su ingreso, lo que provoca que se sienta seguro. As
mismo a la empresa le conviene, porque tiene ya tiene establecidos
sus gastos fijos. Estos factores pueden desarrollar un elevado nivel
de lealtad entre el personal de ventas y la empresa. Sin embargo,
esto puede resultar desmotivador para aquellos vendedores que
poseen el potencial para lograr muchas ventas y que les
convendra trabajar sobre comisiones.
b) Plan por comisin: en este caso se le paga a los vendedores en
base a sus ventas y sus resultados. Este plan puede resultar
motivador para el vendedor, ya que ver que el esfuerzo lo
conducir directamente a recompensas. Sin embargo, tambin
posee desventajas, una de estas es que en situaciones econmicas
desfavorables o en recesiones, el ciclo econmico tendr una
relacin directa con el nmero de ventas.
c) Plan Combinado: est compuesto por los dos planes anteriores. La
mayora de las empresas pagan a sus vendedores una combinacin
de sueldo y comisiones, y una gran parte de estos planes cuenta

con un componente salarial importante. En estos planes los

vendedores tienen una base de ingreso, que les da la seguridad de
que podrn sostener a sus familias; mientras que la comisin
representar un incentivo adicional que hablar del logro de su
desempeo.
d) Otra forma de incentivo para la fuerza de venta podra ser la de
otorgar diversos premios especiales tangibles, como por ejemplo;
cupones, celulares, un viaje, etc. concedidos de acuerdo con las
calificaciones del desempeo del trabajador. Existen tambin
planes de incentivos a nivel de toda la organizacin, es decir, que
requieren de la participacin de todos los empleados; como por
ejemplo, el reparto de utilidades, la posesin de acciones por parte
del empleado y los planes Scanlon (sincronizar las metas de la
organizacin con las del trabajador). (Dessler; 1996). Los incentivos
son una herramienta importante que sirven para mantener y
aumentar la motivacin de los empleados y, para que la empresa
logre mayores y mejores resultados, lo cuales se reflejarn en la
productividad tanto del individuo como de la organizacin.