Papel de la direccin.

Segn la teora del comportamiento, el papel del administrador es promover la

integracin y articulacin entre las variables organizacionales y las variables humanas,
focalizando el ambiente y, ms especficamente, el cliente. Por un lado, estn las variables
organizacionales (misin, objetivos, estructura, tecnologa, tareas, etc.) y, por el otro, las
variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades individuales), que se
deben articular y balancear debidamente. Planear, organizar, controlar y, especialmente,
dirigir sirven para proporcionar esa integracin y articulacin (figura 14.2).
Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables
organizacionales y las variables humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos;
por ejemplo, las variables de comportamiento estudiadas por Likert: proceso decisorio,
sistemas de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema de castigos
y recompensas (figura 14.3).
A travs de estos mecanismos de integracin, el papel del administrador se
extiende a una amplia variedad de alternativas que van desde el sistema 1 hasta el
sistema 4 de Likert. El administrador dirige, toma decisiones e influye y motiva a las
personas, comunica y estructura las organizaciones, disea cargos y tareas que
repercuten en la relacin interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre
diferentes aspectos. En cada una de estas reas, el papel del administrador puede variar
entre comportamientos o enfoques alternativos, como se muestra en la figura 14.4.
Variables

Ambiente

Organizacionales

Papel del
administrador

Variables
humanas

Misin

Integracin

Habilidades

Objetivos

Planeacin

Actitudes

Estructura

Organizacin

Valores

Tecnologa

Direccin

Necesidades

Ambiente

Control

Figura 14.2 Papel del administrador: integrar variables organizacionales y variables humanas.
Variables
Organizacionales

Misin

Ambiente

Objetivos
Estructura
Tecnologa

Lrr

Variables de
comportamiento
Proceso decisorio
Sistemas de comunicacin
Relaciones interpersonales
Castigos y recompensas

Variables
humanas
Habilidades
Actitudes

Ambiente

Valores
Necesidades

Figura 14.3 Mecanismos de integracin utilizados por el administrador.

Organizacionales

Variables

Papel del
administrador

Variables
humanas

Misin

Integracin

Habilidades

Objetivos

Sistema 1

Actitudes

Estructura

Sistema 2

Valores

Tecnologa

Sistema 3

Necesidades

Ambiente

Ambiente

Sistema 4

Figura 14.4 Qu alternativa escoger?

El sistema 4 ha demostrado ser el mejor medio de incrementar e impulsar las habilidades,

actitudes, valores y necesidades de las personas hacia los objetivos organizacionales.
Cuadro 14.5

Cmo le gustara administrar una empresa?

Sistema 1
Autoritario-coercitivo

- Total centralizacin
de las decisiones.

Sistema 2
Autoritariobenevolente

Sistema 3
Consultivo

Sistema 4
Participativo

-Alguna
centralizacin de las
decisiones.

- Descentralizacin y
delegacin de las
decisiones.

- Total
descentralizacin de
las decisiones.

- Ninguna libertad;
muchas normas y
reglamentos.

- Alguna libertad,
desconfianza y
condescendencia.

- Consulta a los
niveles inferiores con
cierta delegacin.
- Flujo de informacin
vertical (ascendente y
descendente).
- Confianza en las
personas. Algn
trabajo en equipo.

- Participacin,
consenso y debate.

- Ninguna
informacin; slo
rdenes.

- Alguna imposicin
de normas y
reglamentos.
- Poca informacin;
rdenes, alguna
orientacin.

- Sanciones y
acciones
disciplinarias,
obediencia rgida.

- Castigos menos
arbitrarios,
recompensas
salariales.

- Imposicin,
coercin,
intimidacin.

Lrr

- nfasis en las
recompensas
salariales.

- Intensa informacin
y comunicacin,
intercambio de ideas
y sugerencias.
- Total libertad y
autonoma de las
personas. Pocas
normas y
restricciones.
- nfasis en las
recompensas
salariales, sociales y
simblicas.

La direccin y las personas.

Los ms recientes enfoques administrativos destacan que las personas hacen la diferencia en las
organizaciones. En otros trminos, en un mundo donde la informacin est disponible y se comparte
con rapidez entre las organizaciones, sobresalen aquellas que son capaces de transformar con
rapidez en oportunidades, en nuevos productos y servicios antes que las dems. Esto se puede
conseguir no slo con la tecnologa, sino con las personas que sepan utilizarla de manera adecuada.
Las personas, y no slo la tecnologa, hacen la diferencia. Cualquier organizacin puede adquirir con
relativa facilidad tecnologa en el mercado. Los buenos empleados requieren una inversin mucho
mayor en capacitacin de habilidades y conocimientos y, sobre todo, en confianza y compromiso
personal.
Este nfasis nuevo y diferente en las personas surgi debido a la fuerte competencia de Japn en el
mundo occidental y al ejemplo dado por la administracin de las empresas japonesas, pues se
evidenci el vnculo entre su xito en los negocios y las prcticas administrativas adoptadas con los
empleados: una relacin basada en la lealtad de la organizacin frente a las necesidades del
empleado individual y la lealtad individual en relacin con los objetivos de la organizacin. El primer
aspecto que sobresale es el empleo vitalicio, es decir, la organizacin y el individuo esperan crecer
juntos en el transcurso del tiempo. El segundo aspecto es la rotacin de los gerentes en diversos
cargos y el avance en la carrera a travs de un perfecto conocimiento de la organizacin como un
todo. El tercer aspecto es la informacin compartida, es decir, las organizaciones japonesas divulgan
la informacin en todos los niveles e incluyen datos sobre el desempeo de los objetivos y las
actividades y problemas, produciendo una verdadera red de comunicacin. El cuarto aspecto es la
toma de decisin colectiva que permite a los gerentes y sus grupos responsabilizarse conjuntamente
de los resultados, lo cual crea un sentimiento de grupo y solidaridad en las acciones. El quinto
aspecto es el nfasis en la calidad a travs del mejoramiento continuo la filosofa del kaizen-, en
que cada persona es responsable de la calidad y la solucin de los problemas de productividad en el
trabajo.
Ouchi utiliz la denominacin teora Z para describir el esquema de administracin adoptado por los
japoneses, cuyos principios son:
- Filosofa de empleo a largo plazo.
- Pocas promociones verticales y desplazamiento en cargos laterales.
- nfasis en la planeacin y el desarrollo de la carrera.
- Participacin y consenso en la toma de decisiones.
- Involucramiento de los empleados.
Es cierto que estos principios son vlidos para Japn y su peculiar cultura oriental y tradiciones
milenarias, y no todos pueden ser simplemente transplantados a un pas como Brasil, con hbitos y
costumbres totalmente diferentes. Sin embargo, algunos aspectos demuestran que confianza,
consenso e involucramiento de las personas en los negocios son factores inequvocos de xito
organizacional en cualquier lugar del mundo. En consecuencia, es bueno no perderlos de vista.
Caractersticas de la administracin japonesa.
- Empleo vitalicio: empresa y empleados crecen juntos.
- La carrera se desarrolla rotando en diversos cargos de la organizacin para conocerla
mejor.
- Se comparte la informacin y existe mucha retroalimentacin y retroinformacin.
- La toma de decisiones es colectiva y la responsabilidad es solidaria en cuanto a los
resultados.
- Kaizen: nfasis en la calidad a travs del mejoramiento continuo, es decir, cada persona
es responsable de la calidad y la solucin de los problemas en el trabajo.

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