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Apostila Desenvolvimento de RH

Professor Anderson Lopes


UNIPLAN

PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Desenvolvimento de Recursos Humanos
2 Semestre Gesto de Recursos Humanos

Ementas
Evoluo da rea de RH e a sua importncia dentro da organizao. Aplicao de princpios de administrao do topo base da organizao, principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa qualidade no ambiente de trabalho. Relacionamento com o cliente e relacionamento com os parceiros do setor. Sistema de informao e controle de pessoal.
Contedo Programtico
1. Gesto de Pessoas (estratgico, ttico e operacional)
1.1.

Importncia da rea de Recursos Humanos e o papel do gestor de R.H.

1.2.

Evoluo da rea de R.H. (mudanas e paradigma)

1.3.

Objeto e objetivo de ARH

1.4.

A importncia das pessoas nas organizaes

1.5.

Aspectos importantes do ambiente organizacional

1.6.

Planejamento de RH

1.7.

Conceito

1.8.

Bases do planejamento de pessoal

1.9.

Modelos de planejamento de pessoal

2. Nova viso dos sistemas de R.H., transformando em centro de lucro


2.1.

Formao de grupos de trabalho em equipe (diferenas e fatores catalisadores)

2.2.

Levantamento de necessidades, implantao e acompanhamento dos programas elaborados pelo R.H. (normas e procedimentos)

2.3.

Quando usar parceiros na administrao de Recursos Humanos (treinamento, descrio


de cargo e administrao de salrios, Recrutamento e seleo de pessoal, medicina do
trabalho etc.)

3. Sistema de Informao e controle de pessoal


3.1.

Admisso

3.2.

Registro e desdobramento de competncia

3.3.

Controle (jornada, horrio de trabalho)

3.4.

Folha de pagamento (encargos sociais)

3.5.

Frias e 13 Salrio

3.6.

Fundo de Garantia /RAIS

3.7.

Trabalho do menor e da mulher

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Bibliografia Bsica
-

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo:


Atlas, 2006.

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Prentice Hall Brasil,


2007.

CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006

MARRAS, Jean Pierre, Administrao de Recursos Humanos, 2001.

DECENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001

Bibliografia Complementar
-

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos, 2000.

Sumrio
1.
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
3.
3.1.
3.2.
3.3.

4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
5.

GESTO DE PESSOAS (ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL) ........................................................... 4


CONCEITOS ................................................................................................................................... 4
IMPORTNCIA DA REA DE RECURSOS HUMANOS E O PAPEL DO GESTOR DE R.H. ................................ 9
EVOLUO DA REA DE R.H. ( MUDANAS E PARADIGMA) ...............................................................12
OBJETO E OBJETIVO DE ARH.........................................................................................................19
A IMPORTNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAES .........................................................................22
ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..............................................................27
PLANEJAMENTO DE RH ................................................................................................................31
BASES DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL ..........................................................................................37
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL .....................................................................................37
NOVA VISO DOS SISTEMAS DE R.H., TRANSFORMANDO EM CENTRO DE LUCRO ................................42
FORMAO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENAS E FATORES CATALISADORES ) ..............42
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO DOS PROGRAMAS
ELABORADOS PELO R.H. (NORMAS E PROCEDIMENTOS) .................................................................47
QUANDO USAR PARCEIROS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (TREINAMENTO, DESCRIO
DE CARGO E ADMINISTRAO DE SALRIOS, RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL , MEDICINA DO
TRABALHO ETC.).........................................................................................................................48
SISTEMA DE INFORMAO E CONTROLE DE PESSOAL .......................................................................50
ADMISSO ..................................................................................................................................50
REGISTRO E DESDOBRAMENTO DE COMPETNCIA ................................ Erro! Indicador no definido.
CONTROLE (JORNADA, HORRIO DE TRABALHO) .............................................................................54
FOLHA DE PAGAMENTO (ENCARGOS SOCIAIS) .................................................................................55
FRIAS E 13 SALRIO .................................................................................................................58
FUNDO DE GARANTIA /RAIS ........................................................................................................61
TRABALHO DO MENOR E DA MULHER ................................................. Erro! Indicador no definido.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................................72

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1. GESTO DE PESSOAS (ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL)


1.1. CONCEITOS
Antes de comear, vamos entender do que estamos falando. O que gesto de pessoas? O que Administrao
de Recursos Humanos?
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) est despontando como o diferencial que resulta em importante
vantagem competitiva das empresas modernas. No basta ter recursos e tecnologia ou bons produtos e servios. necessrio dispor de talento humano capaz de transformar tudo isso em resultados maravilhosos.
Sem pessoas no h organizaes. No h empresas. Elas so o nico elemento inteligente que proporciona rumos e direcionamento a toda e qualquer atividade organizacional.
Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao e proao. A Gesto de Pessoas
uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. No apenas nos seus
aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangveis. A viso que se tem
hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome de Administrao
de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gesto de Pessoas tem sido responsvel pela excelncia das
organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia
do fator humano em plena Era da Informao.
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatao na maioria das organizaes: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.
So as pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam
decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas.
No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. Ao falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam, e que lhes do personalidade prpria. A maneira pela qual pessoas se
comportam, decidem, agem, trabalha, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas varia em enormes dimenses. E essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizaes,
falava-se at pouco tempo em relaes industriais uma viso burocratizada que vem desde o final da Revoluo Industrial e que encontrou seu auge na dcada de 1950. Em outras organizaes, fala-se em administrao
de recursos humanos, em uma viso mais dinmica que predominou at 1990. Em algumas outras organizaes
mais sofisticadas, fala-se agora em administrao de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a
visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais.
No entanto, a tendncia que hoje se verifica est voltada para mais alm: fala-se agora em administrao com
pessoas. Administrar com pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negcios e do seu futuro. Uma nova viso das pessoas no mais como
um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como
um sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente proativo dotado de viso prpria, e sobretudo, de inteligncia, a maior,

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mais avanada e sofisticada habilidade humana. Nessa transio daremos o nome de Gesto de Pessoas para
batizar as novas tendncias que esto acontecendo na ARH.
No importa a rea de atividade da organizao (marketing, produo, vendas, logstica, finanas, etc), fundamental saber lidar com gente. E no adianta ter apenas um conhecimento tcnico, o sucesso organizacional
depende cada vez mais do conhecimento sobre como lidar com as pessoas que trabalham na empresa.
As empresas, de uma forma geral, so organizaes sociais que utilizam recursos para alcanar seus objetivos.
Recursos so os meios ou ativos de que dispem as empresas para poder produzir. Quanto mais recursos as
empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Existe uma variedade de recursos empresariais, porm os mais importantes so:
Recursos Materiais
Recursos Financeiros
Recursos Humanos
Recursos Tecnolgicos
Recursos Patrimoniais
A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produo e colocao dos bens e servios e colocao
dos bens e servios no mercado. Assim, todos os recursos empresariais so importantes. Todavia, so os recursos humanos as pessoas os nicos recursos que proporcionam inteligncia, conhecimentos, competncias e
decises que pem em ao todos os demais recursos empresariais, que so inerentes, estticos e sem vida
prpria.
Mas afinal, o que um recurso? Trata-se de um ativo, uma propriedade, algo fsico e esttico, um meio de produo. Modernamente, importante lembrar que pessoas no so consideradas recursos empresariais. O nome
Recursos Humanos provm da Era Industrial, quando as empresas eram conceituadas como conjuntos integrados e coordenados de recursos no sentido de alcanar objetivos organizacionais. Hoje, na Era da informao, as
empresas passaram a ser conceituadas como conjuntos integrados e articulados de competncias, sempre atualizadas e prontas a serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o faam. E
essas competncias esto nas pessoas, no nos recursos.
Recursos no tm competncias. E onde eles foram parar? Os recursos, hoje, constituem a base, a plataforma
sobre a qual as competncias operam e aplicam. Os recursos so passivos, enquanto as competncias so ativas
e inteligentes.
Pessoas no so recursos. Elas so pessoas. So gente.
Essa mudana de conceito mostra a passagem do estgio fsico e concreto das empresas para um novo estgio
virtual e conceitual que caracteriza a Era da informao. A denominao Recursos Humanos est sendo utilizada
apenas e simplesmente por uma questo de marca, identidade, tradio. com este nome que a rea conhecida em todo o mundo dos negcios.
Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.

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As pessoas como parceiras da organizao


Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo
somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Parceiros da Organizao

Contribuem com:

Esperam retorno de:

Acionistas e investidores

Capital de risco, investimentos

Lucros e dividendos, valor agregado

Empregados

Trabalho, esforo, conhecimentos e Salrios, benefcios, retribuies e satiscompetncias

Fornecedores

faes

Matrias-primas, servios, insumos bsi- Lucros e novos negcios


cos, tecnologias

Clientes e consumidores

Compras, aquisio e uso de bens e ser- Qualidade, preo, satisfao, valor agrevios

gado

Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um retorno
mais s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at pouco tempo, os
mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Esta assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para o sucesso da empresa.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?


Dentro deste contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou
como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento
possvel.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as
pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se
deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no
mais como simples empregados contratados.

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Conceito de Administrao de Recursos Humanos


Durante muito tempo, a Administrao de Pessoal (AP) foi conhecida como a rea da administrao que cuidava
exclusivamente de admisses, pagamento e demisses da mo de obra das empresas, de acordo com a legislao trabalhista vigente. Naquela poca, a rea de AP considerava apenas as pessoas que trabalhavam em atividades fsica, de operaes, mecnicas e fabris. O velho conceito de AP era derivado daquilo que os economistas
chamavam de trabalho: uma atividade limitada a transformar o que provinha do fator de produo natureza.
Antigamente, a AP se limitava a funes burocrticas e operacionais e o departamento de pessoal era visto
como o lugar da empresa no qual se admitia e se demitia pessoas. O trabalho principal era focado na elaborao mensal da folha de pagamento por meio de dados dos cartes de ponto. A referncia bsica era a CLT
(Consolidao da Leis do Trabalho), no sentido de obedecer legislao trabalhista vigente.
Modernamente, o conceito de Administrao de Recursos Humanos (ARH) passou por uma formidvel ampliao. Hoje, a ARH a rea da administrao que cuida do suprimento, da manuteno e do desenvolvimento de
todo os recursos humanos da empresa. Ela envolve atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas nas empresas. Assim a ARH requer, necessariamente, a conjuno de duas realidades: empresas e pessoas. Sem empresas e pessoas no haveria a ARH. A ARH est preocupada em fazer com que o relacionamento entre empresas e pessoas seja excelente. Isso significa fazer com que a empresa crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a
empresa alcance os resultados pretendidos pela sua administrao. A interao entre empresas e pessoas o
assunto mais importante da ARH.
Podemos ento conceituar a Administrao de Recursos Humanos como:

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A administrao de recursos humanos definida como a funo organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os recursos humanos.
Pessoas
Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcanados ao longo do
tempo e seus relacionamentos.
Esses filtros podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal de um ser humano:

As pessoas constituem simplesmente o incio e o fim da administrao de recursos humanos. Cada pessoa pode
ser considerada como um fenmeno multidimensional, sujeito a influncias de uma enorme variedade de variveis.
So os fatores internos:
personalidade;
aprendizagem;
motivao;
percepo;
valores.
E os fatores externos:
ambiente;
organizacional;
regras e regulamentos;
cultura;
poltica;
mtodos e processos;
recompensas;
punies;
grau de confiana.

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1.2. IMPORTNCIA DA REA DE RECURSOS HUMANOS E O PAPEL DO


GESTOR DE R.H.
Como a administrao de pessoal est relacionada com a administrao de um dos importantes recursos da
empresa, a rigor, o executivo maior do rgo de AP deveria estar presente no nvel decisorial da mesma, isto ,
no nvel de Diretoria. o que acontece em empresas de porte grande e em algumas de porte mdio. Acontece
que nas empresas deporte mdio para pequeno, o nmero de pessoas, seja empregado ou diretor, menor, o
que no justifica uma Diretoria de Pessoal. Nas empresas de pequeno porte, a posio do rgo de AP geralmente fica num nvel de chefia ou superviso.
Para o bom andamento da rea de recursos humanos preciso aplicar dois princpios bsicos:
1. Administrar pessoas uma responsabilidade de linha: Uma responsabilidade exclusiva de cada
gerente em relao aos seus subordinados. Assim, cada gerente o gestor de sua equipe de
subordinados.
2. Administrar pessoas uma funo de assessoria: existe um rgo de staff que estabelece normas e critrios de pessoas, proporciona consultoria interna como gestores de pessoas e que
executa atividades especializadas relacionadas com pessoal como seleo, treinamento, administrao de salrios etc para liberar os gerentes de tais encargos no essenciais s suas
atividades.
O atendimento a esses dois princpios importante para estabelecer um equilbrio harmnico entre o rgo de
ARH e os gerentes de empresa. O rgo de ARH o prestador de servios e o consultor interno, enquanto os gerentes da empresa so os gestores de pessoas e os usurios desses servios. Ambos os princpios servem para
evitar, de um lado, a centralizao extrema catica dos assuntos de pessoal entre os gerentes da empresa. Ambos estes extremos devem ser evitados para no sobrecarregar o rgo de ARH ou os gerentes.

Figura 1 - Centralizao e descentralizao da ARH

O papel da administrao de recursos humanos aborda o que os autores chamam de construindo a gesto do
fator humano, por meio da atrao e seleo de pessoas, pelo desenvolvimento da empregabilidade e carreira,
pela recompensa das pessoas, pelo desenvolvimento de competncias organizacionais e individuais, pela incorporao da universidade corporativa, assim como o fator humano por meio de uma viso baseada em stakeholders (Partes interessadas).
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E o gestor de RH? Qual seu papel nisso tudo?


O papel do gestor, independente do seu grau hierrquico, assegurar que seus preceitos e desenvolvimento
enquanto lder possa fornecer os insumos bsicos aos seus subordinados pela melhor produtividade, satisfao,
trabalho em equipe e confiana pelo contedo e posio que transmite. No entanto, a organizao deve respald-lo de armas para que ele consiga, atravs da perspiccia, viso global e competncia, resultados positivos
tanto para a organizao quanto a sua carreira. Hoje o profissional busca qualidade de vida, estabilidade, reconhecimento e posio de deciso, pois ele vai se sentir parte ou at mesmo responsvel por mudanas significativas na sua gesto.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF:
H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O que
significa isso? Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas
esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse
princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados
pela organizao.
Centralizao/descentralizao das atividades de RH:
O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH sempre predominou uma forte tendncia
para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto
que, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento,
administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho, avaliao do desempenho, eram estreitamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao gerencial das
demais reas. A tal ponto que o staff quem tomava as decises peculiares da linha.
A interao entre especialistas de RH e gerentes de linha:
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de
executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes
de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos futuros.
Conflitos entre linha e staff:
Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar
consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e
seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes. O
conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal.
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Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:


1) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar os programas de RH.
2) Atribuir responsabilidades por certas decises de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.
3) Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas.

As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha:


Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente
at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
1) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
2) Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe.
3) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
5) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.
6) Interpretar e aplicar polticas e procedimentos da organizao.
7) Controlar os custos trabalhistas.
8) Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa.
9) Criar e manter elevado moral na equipe.
10) Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer
assistncia interna ou externa. medida que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e
se especializa e eles passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff de RH. A partir da a
ARH torna-se ento uma funo especializada de staff.
A funo de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas:
Funo de staff

Responsabilidade de linha

rgo de ARH

Gestor de pessoas (Gestores de linha)

-Cuidar das polticas de RH


-Prestar assessoria e suporte
-Dar consultoria interna de RH
-Proporcionar servios de RH
-Dar orientao de RH
-Cuidar da estratgia de RH

-Cuidar da sua equipe de pessoas


-Tomar decises sobre subordinados
-Executar as aes de RH
-Cumprir metas de RH
-Alcanar resultados de RH
-Cuidar da ttica e operaes

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2.1. EVOLUO DA REA DE R.H. (MUDANAS E PARADIGMA)


Nunca houve coisa igual. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E com intensidade cada vez maior.
A mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas no com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vrios fatores contribuem para isso: as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais,
polticas, demogrficas e ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sistmica, em um campo dinmico de
foras que produz resultados inimaginveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de recursos humanos. As
mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea est mudando. Em muitas organizaes, a denominao administrao de recursos humanos est sendo substituda por termos como gesto de talentos humanos,
gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto de capital humano, administrao do capital intelectual e at
gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao
da rea. A histria da gesto de pessoas relativamente recente. Na verdade, tudo comeou com a Revoluo
Industrial e veio desaguar em nossos dias com fora total.
A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. As
empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Assim, hoje se falda em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa.
AS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO MUNDIAL:
a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o
trabalho recebeu a configurao que hoje est assumindo.
Podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da Informao.
 Era da Industrializao Clssica:
o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950 envolvendo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude
mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados.
A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como a medida exata para as organizaes
dessa poca. O mundo se caracterizava por mudanas vagarosas. O ambiente que envolvia as organizaes era
conservador e voltado para a manuteno do status quo. A eficincia era a preocupao bsica e para alcana-la
eram necessrias medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da mo-de-obra para
permitir escalas de produo maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho
mecanstico tpico da lgica do sistema fechado.

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Era Industrial Clssica

Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada


Departamentalizao funcional para assegurar especializao
Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento da informao
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina
Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente
Nenhuma capacidade para mudana e inovao
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das
tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais
de produo: natureza, capital e trabalho.
 Era da Industrializao Neoclssica:
o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. As transaes comerciais passaram da
amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos
previsveis, acentuando a competio entre as empresas.
A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental.
Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica e
multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa.
As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis
condies externas. A estrutura matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha
tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A abordagem matricial visava a conjugar a
departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade.

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Era Industrial Neoclssica

Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S


Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio)
Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores
Aumento da capacidade de processamento da informao
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel
Razovel capacidade para mudana e inovao

 Era da Informao:
o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em que estamos vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramento
imprevisveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta
em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da
globalizao da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O voltil
mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo
real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transforma-la rapidamente em
uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam. O capital financeiro deixou de ser o
recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de
servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da psindustrializao baseada no conhecimento e no setor tercirio.

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Era da Informao

nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos


Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes
Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora
Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis
Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas
Capacidade expandida de processamento da informao
nfase na mudana, na criatividade e na inovao
Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta

AS TRS ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SCULO XX


Industrializao Clssica
Industrializao Neoclssica

Era

Informao

1900 1950

1950 1990

Aps 1990

Burocrtica, funcional; piramidal,


centralizadora, rgida e inflexvel
nfase nos rgos

Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou


servios ou unidades estratgicas
de negcios

Fluido, gil e flexvel, totalmente descentralizada. nfase nas redes de equipes multifuncionais

Transio Foco no presente e no


atual nfase na adaptao ao ambiente Valorizao da renovao e
da revitalizao

Teoria Y. Foco no futuro e no destino.


nfase na mudana e na inovao. Valorizao do conhecimento e da criatividade

Perodos
Estrutura organizacional
Predominante

Ambiente Organizacional

Teoria X Foco no passado nas tradies e nos valores conservadores


nfase no manuteno do Status
Quo Valorizao da tradio e da
experincia
Esttico previsvel poucas e gradativas mudanas Poucos desafios
ambientais

Intensificao e acelerao das mudanas ambientais

Mutvel, imprevisvel, turbulento, com


grandes e intensas mudanas

Modos de Lidar com as


Pessoas

Pessoas como fatores de produtos Pessoas como recursos organizaciinertes e estticos nfase nas regras onais que devem ser administrados
e controles rgidos para regular as
nfase nos objetivos organizaciopessoas
nais para dirigir as pessoas

Pessoas como seres humanos proativos


e inteligentes que devem ser impulsionados nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.

Cultura Organizacional
Predominante

Administrao
de Pessoas

Relaes industriais

Administrao de Recursos Humanos

Gesto de Pessoas

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AS TRS ETAPAS DA GESTO DE PESSOAS


Administrao de Recursos
Gesto de Pessoas
Humanos
Centralizao total das ope- Responsabilidade de linha e Descentralizao rumo aos
Formato do Trabalho
raes no rgo de RH
funo de staff
gerentes e suas equipes
Burocratizada e operacio- Departamentalizada e ttica Focalizao global e estraNvel de atuao
nal. Rotina
tgico no negcio
Decises vindas da cpula
Decises vindas da cpula Decises e aes do gerente
Comando de ao
da organizao e aes cen- da rea e aes centralizae de sua equipe de trabatralizadas no rgo de RH.
das no rgo de RH.
lho.
Execuo de servios espe- Consultoria interna e presConsultoria interna. DesTipo de Atividade
cializados. Centralizao e tao de servios especialicentralizao e compartiisolamento da rea.
zados
lhamento.
Admisso, demisso, conRecrutamento, seleo,
Como os gerentes e suas
trole de frequncia, legisla- treinamento, administrao equipes podem escolher,
Principais Atividades o do trabalho, disciplina, de salrios, benefcios, higitreinar, liderar, motivar,
relaes sindicais, ordem.
ene e segurana do trabaavaliar e recompensar os
lho, relaes sindicais
seus participantes
Vigilncia, coero, coao, Atrair e manter os melhores Criar a melhor empresa e a
Misso da rea
punies, confinamento sofuncionrios
melhor qualidade do trabacial da pessoas
lho.
Caractersticas

Relaes Industriais

AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DE RH:


As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e Neoclssica e a era da Informao trouxeram
diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo das trs eras, a rea
de ARH passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.
Pessoal / relaes industriais:
Na Industrializao Clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos
de relaes industriais. Eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego e o
relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para
enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. As pessoas so consideradas apndice das mquinas
e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo-de-obra.
Recursos Humanos:
Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades.
Gesto de Pessoas:
Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros
atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organiProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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zao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para
que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global, visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes
ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser
consideradas como parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a
soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas. De uma rea fechada, hermtica, monopolstica e centralizadora que a caracterizavam
no passado, a moderna ARH est se tornando uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
Era da Industrializao Clssica Era da Industrializao Neoclssi- Era de Informao (aps 1990)
(de 1900 a 1950)
ca (de 1950 a 1990)

Incio da industrializao e
formao do proletariado
Transformao das oficinas
em fbricas
Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia
Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional
Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle
Necessidade de ordem e rotina
Departamento
de Pessoal

Departamento
de Relaes Industriais

Pessoas como mo-de-obra

Expanso da industrializao e
do mercado de candidatos
Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial
Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana
Adoo de estruturas hbridas
e de novas solues organizacionais
Modelo menos mecanstico,
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
Necessidade de adaptao
Departamento
de
Recursos
Humanos

Departamento
de Gesto de
Pessoas

Pessoas como recursos humanos

Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial


Adoo de unidades de negcios para substituir grandes
organizaes
Extremo dinamismo, turbulncia e mudana
Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas
Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis
Necessidades de mudana

Departamento
de Gesto de
Pessoas

Pessoas como parceiros

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As trs etapas da Gesto de Pessoas


Caractersticas

Relaes Industriais

Administrao de Recur- Gesto de Pessoas


sos Humanos

Formato do trabalho

Centralizao total das Responsabilidade de li- Descentralizao rumo


operaes no rgo de nha e funo de staff
aos gerentes e s suas
RH
equipes

Nvel de atuao

Burocratizada e operaci- Departamentalizada e t- Focalizao global e esonal. Rotina


tica
tratgica no negcio

Comando de ao

Decises vindas da cpu- Decises vindas da cpu- Decises e aes do gela da organizao e aes la da rea e aes centra- rente e de sua equipe de
centralizadas no rgo de lizadas no rgo de RH
trabalho
RH

Tipo de atividade

Execuo de servios es- Consultoria interna e Consultoria interna. Despecializados. Centraliza- prestao de servios es- centralizao e compartio e isolamento da rea pecializados
lhamento

Principais atividades

Admisso,
demisso,
controle de frequncia,
legislao do trabalho,
disciplina, relaes sindicais, ordem

Misso da rea

Vigilncia, coero, coa- Atrair e manter os me- Criar a melhor empresa e


o, punies. Confina- lhores funcionrios
a melhor qualidade de
mento social das pessoas
trabalho

Recrutamento, seleo,
treinamento, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana,
relaes sindicais

Como os gerentes e suas


equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar os
seus participantes

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO


O terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas
pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E as
pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus lderes e
gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH.

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2.2. OBJETO E OBJETIVO DE ARH


A ARH procura atingir vrios objetivos simultaneamente. Alguns desses objetivos esto voltados para a empresa, enquanto outros esto voltados para as pessoas que nela trabalham em todos os nveis hierrquicos. Os
principais objetivos da ARH so:
1. Proporcionar empresa os talentos e competncias mais adequados ao seu funcionamento, desenvolv-los e mant-los em longo prazo na organizao.
2. Proporcionar s pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem e motivadas a
permanecer e a trabalhar com dedicao.
3. Proporcionar condies de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos individuais das pessoas.
Para atingir esses objetivos, a ARH deve dedicar-se s seguintes funes principais:
1. Suprir a empresa dos talentos e competncias necessrios por meio do recrutamento e seleo de pessoal.
2. Manter, na empresa, as pessoas necessrias por meio da remunerao, dos benefcios sociais e da higiene e segurana do trabalho.
3. Desenvolver as pessoas com potencial na empresa, por meio do treinamento e desenvolvimento de
pessoal.
Para que essas trs funes principais sejam perfeitamente atendidas, a ARH dedica-se tambm a outras duas
funes mais abrangentes:
4. Criar entre as pessoas desde os diretores at as pessoas de nvel mais baixo uma atitude favorvel ao
relacionamento interpessoal e um clima propcio ao entrosamento social.
5. Criar condies para que cada superior administre seus subordinados de acordo com as normas e critrios polticas de pessoal definidos pela empresa.
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Por isso, comum a afirmao de que a ARH est preocupada basicamente em tornar melhor a empresa e a
qualidade de vida no trabalho dentro dela. A empresa melhor a aquela que produz mais valor, agrega riqueza
e oferece mais resultados enquanto a qualidade de vida representa o grau de satisfao de cada pessoa com relao ao ambiente ao redor do seu trabalho.
A Moderna ARH
Antigamente a AP era um rgo isolado que trabalhava solitariamente executando servios rotineiros como folha de pagamento, admisses e desligamentos de pessoal. Nesse sentido, era um rgo eminentemente burocrtico devotado s rotinas de pessoal. Hoje um rgo que compartilha com todos os demais setores da empresa o encargo de administrar pessoas, e esta moderna conceituao de administrao de pessoal significa que
administrar pessoas uma responsabilidade de cada chefe. Todavia, em cada empresa existem vrios chefes,
cada qual com diferentes caractersticas de personalidade, de experincia profissional e de formao pessoal.
Para que a AP seja executada de maneira uniforme pelos vrios chefes, deve existir um rgo de administrao
de pessoal capaz de:
1. Estabelecer normas e critrios (Polticas de Pessoal) que sirvam de base para os chefes administrarem seus subordinados;
2. Executar atividades especializadas relacionadas com pessoal, para liberar os chefes para as responsabilidades de sua rea de ao, como executar servios de recrutamento e seleo de treinamento, de avaliao de cargos e salrios de elaborao da folha de pagamento, das rotinas
de admisso, desligamento, frias etc.
As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que
apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os
investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados.
A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor tratalas como fonte de sucesso.
Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs
dos seguintes meios:
1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
2) Proporcionar competitividade organizao.
3) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6) Administrar e impulsionar a mudana.
7) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar etc.

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No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes porque ele no realiza seu
trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que o
administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos.
A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)

Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho.


Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.
Orientao e integrao de novos funcionrios.
Administrao de cargos e salrios.
Incentivos salariais e benefcios sociais.
Avaliao de desempenho das pessoas.
Comunicao aos funcionrios.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Desenvolvimento organizacional.
Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Relaes com empregados e relaes sindicais.

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos:


Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas

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Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.
O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre
si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico de RH.

2.1. A IMPORTNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAES


As pessoas constituem o comeo e o fim da ARH: o homem a medida de todas as coisas.
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro das organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas
provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais
e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De
outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens
e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.

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As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias, comrcio, bancos, financeiras,
hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao
seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios
objetivos pessoais.
Objetivos Organizacionais
Objetivos Pessoais

Sobrevivncia
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/servios
Reduo de custos
Participao no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado

Melhores salrios
Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao no trabalho
Considerao e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderana liberal
Orgulho da organizao

Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a eficcia organizacional
(CHIAVENATO, 2005, pg. 83).
As organizaes dependem das pessoas para produzirem seus bens e servios, atender aos seus clientes, competir no mercado e atingir seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2004, pg 5) as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual
elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito.
As pessoas so de extrema importncia para o sucesso de uma organizao. Elas podem aumentar ou diminuir
suas foras ou fraquezas, ir depender da maneira como sero tratadas. Desta forma, o ideal que sejam tratadas como fonte de sucesso, pois so elas que gerenciam e comandam a empresa, executam, controlam atividades e processos.
De acordo com Bordenave (1995, pg. 16): a participao o caminho natural para o homem exprimir sua tendncia inata de realizar, fazer coisas, afirmar-se a si mesmo e dominar a natureza e o mundo. Alm disso, sua
prtica envolve a satisfao de outras necessidades no menos bsicas, tais como a interao com os demais
homens, auto-expresso, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorizao de si mesmo pelos outros.
Sendo assim, perceptvel a essencial importncia das pessoas na organizao, principalmente quando se trata
das atividades com as quais os indivduos esto diretamente ligados.

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Mas, para que as pessoas desempenhem bem suas atividades dentro da organizao preciso que elas sejam
estimuladas, excitando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condies e conduzir os imprevistos com
tranquilidade, e acima de tudo, com criatividade.
A motivao no mbito organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as
pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento.
O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo
tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um
estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais
do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum
nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas
so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao
para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais,
as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o
mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano.
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto
o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no
comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um
impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.

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Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas?


Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica
de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar
alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura a seguir:

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de


todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da
espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um
mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos
desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou
fora do ambiente organizacional.

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Caso tais necessidades no estiverem satisfeitas, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social
para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow
como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v
perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso
contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver
continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser
tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente
atingir a satisfao plena e absoluta.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como
motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores
tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros
esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.

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2.2. ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL


Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem entendimentos extraestruturais, conceitos alheios s normas e tambm
desentendimentos
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento
aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a
partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante
dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao
das pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento
para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:
Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades;
Proporcionar aos empregados de todos os nveis:
o Informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto
possvel, incluindo o retorno sobre o seu desempenho real;
o Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais;
o Motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente,
no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta:
Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No quadro
abaixo, tais componentes esto listados para que possamos visualizar de maneira clara e precisa.
Grupos informais
Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivncia
social.
Normas de conduta
Cultura organizacional

Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivduos.
Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolos
adotados ou valorizados pela organizao.

Clima organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos


pela organizao sobre seus integrantes.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253

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Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar
problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao.
Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s
8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao
se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha
e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem
sua credibilidade entre esses funcionrios.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de
interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e
humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato,
2000, p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.
INDICADOR
SIGNIFICADO
Identidade
Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais do que um
grupo imediato ou colegas de profisso.
Tolerncia ao risco e inovao
Medida da capacidade de organizao de
adaptar-se a situaes novas, em contraposio a seu interesse em permanecer mantendo as tradies e as estruturas vigentes.
Individualismo
Crena em que o indivduo deve cuidar de si
prprio e de sua famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio destino.
Coletivismo
Crena em que os membros do grupo (parentes, organizao, sociedade) preocupam-se
com o bem-estar comum.
Participao
Nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao.
Adaptao
Nvel de preocupao da administrao com
os clientes, acionistas e empregados, em contraposio preocupao consigo mesma.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados
conforme dito. So eles:

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No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de
crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.
- Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
- A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.
- A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes
tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258).
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para
as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc.
Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies
ou no se fala no assunto?
necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no
precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

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Caractersticas da organizao informal


a) Relao de coeso ou de So as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes
antagonismo
pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status
Os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado
no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando
chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse
funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea Em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente
superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposi- Quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer
o organizao formal:
uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da
empresa.
e) Padres de relaes e ati- Existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes
tudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os
interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e al- Os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organiteraes dos grupos infor- zao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado
mais
em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal A organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal estranscende a organizao capa a essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo
formal:
tem.
h) Padres de desempenho Nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
nos grupos informais:
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no
com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao
individual com relao aos objetivos da empresa.
As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organizao formal.
Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser teis empresa, podem trazer malefcios.
A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus
desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao
agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou
seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

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2.3. PLANEJAMENTO DE RH
As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizaes
operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes e lutam contra outras
organizaes para manter seus domnios e mercados. A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs
do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia condicionada pela misso organizacional,
pela viso do futuro e pelos objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia organizacional o elemento humano.

MISSO
As organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizaes tm uma
misso a cumprir. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve
responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A
misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no
atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e para onde pretende ir,
elas jamais sabero qual o melhor caminho a seguir.
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos
dos seus membros. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve ser objetiva, clara,
possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organizao.
A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores
atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam
os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s
necessidades do ambiente.
A misso deve traduzir a sua filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho
excelente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
A misso da organizao deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os funcionrios para a conscientizao e comprometimento pessoal de todos em relao ao seu alcance. O cultivo da
misso faz com que todos os membros da organizao procurem no apenas servir ao cliente, mas ultrapassar
as suas expectativas e encanta-lo. Nas organizaes bem sucedidas, a formalizao da misso definida pelo nvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e operacional da organizao.
A misso facilita a identificao dos valores que a organizao deve cultivar. Quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, de saber qual o seu
papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organizao.
VALORES
Valor uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. As organizaes
priorizam certos valores (as pessoas so o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razo) que funciona
como padres orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organiProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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zao muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. o
caso da afirmao de que as pessoas esto em primeiro lugar na organizao, enquanto os dirigentes insistem
em horrios rgidos e enxugamentos custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais so praticados na realidade.
A cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam a organizao e seus membros. Os
lderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional atravs de suas aes, de
seus comentrios e das vises que adotam. A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso
da organizao. Afinal, a misso se realiza e concretiza atravs das pessoas. So elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho
e da atividade em conjunto.
VISO
Alm do carter missionrio existe tambm um carter visionrio nas modernas organizaes. Viso a imagem
que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo.
Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente .
Muitas organizaes colocam a viso como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de
tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar at l. O termo viso utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreenso das aes necessrias para torna-lo rapidamente um sucesso.
A viso importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje no se controlam mais as pessoas atravs
de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio de um compromisso com a viso e os valores
compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a viso pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir
e como ir, sem necessidade de coero.
A viso no deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma postura no-conformista
de no aceitao complacente em relao aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente
com o status quo que produz a viso organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas.
A misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a formulao da
estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os
objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. Vimos que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organizao. Da a denominao de objetivos organizacionais para diferenci-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais.
A viso organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definio dos objetivos organizacionais a serem alcanados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios, que so:
1. ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade
2. ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da
organizao
3. ser especfico, isto , circunscrito e bem definido
4. ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo
5. ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e nmero de anos
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6. ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis


Existem trs tipos de objetivos
1. Objetivos rotineiros. So os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do diaa-dia.
2. Objetivos de aperfeioamento. So os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organizao, no sentido de aperfeioar e incrementar aquilo que j existe.
3. Objetivos inovadores. So os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo organizao.
Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento:
Objetivos Rotineiros
Treinar 100 homens/hora
por semana
Produzir 120 bolas por
minuto
Entrevistar 120 candidatos
Manter o ndice de rotatividade em menos de 1
ano ao ms
Manter o ndice de absentesmo em menos de 2 ao
ms
Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em
85

Objetivos de aperfeioamento
Aumentar a qualidade dos
produtos em 5 ao ano
Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5
Incrementar a relao faturamento por funcionrio de R$210,00 para
R$350,00 em um ano
Melhorar o atendimento
ao cliente
Acelerar a entrega do pedido ao cliente

Objetivos inovadores
Criar e desenvolver um
produto novo por ms
Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de
um ano
Obter 100 sugestes mensais dos funcionrios
Incentivar a participao
dos funcionrios nas decises
Implantar programa de
qualidade total

No basta ter objetivos rotineiros e de aperfeioamento. Isso o mnimo. preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definio dos objetivos globais da organizao conduz formulao da estratgia organizacional.

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A formulao da estratgia organizacional:

O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente previsvel e estvel. Tambm pode focalizar a melhora do comportamento para
assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em uma ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingncias no sentido de se antecipar a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes
apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, existem aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico:

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Planejamento conservador

Planejamento otimizante

Planejamento prospectivo

o planejamento voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no
necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar
novas oportunidades ambientais.
o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao da organizao. As
decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para
a organizao, seja minimizando recurso para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante ou analtico est baseado em
uma preocupao, em melhorar as prticas vigentes na organizao.
o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao.
As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos, atravs de uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no
meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo o contrrio do planejamento retrospectivo que procura a eliminao das deficincias localizadas
no passado da organizao. Sua base a aderncia ao futuro, no sentido de ajustar-se s novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

As trs orientaes do planejamento estratgico:

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que
fazer antes que ocorra a ao necessria. No se trata de previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras.
Planejamento estratgico de RH
Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua amarrao com a funo de Gesto de
Pessoas.
O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios.
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Os passos no planejamento estratgico de RH:


Objetivos e estratgias organizacionais

Objetivos e estratgias de RH

Etapa 1: Avaliar os atuais recursos


humanos

Etapa 2: Prever as necessidades de


recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir/evitar excesso de pessoal

Corrigir/evitar falta de pessoal

Comparao de estratgias de RH com estratgias empresariais


Estratgia conservadora e defensiva

Estratgia prospectiva e ofensiva

rea estratgica de RH
Fluxos de trabalho

Admisso

Desligamento de funcion-
rios

Avaliao do desempenho

Produo eficiente
nfase no controle
Descries de cargos explcitas
Planejamento detalhado do cargo
Recrutamento interno
DRH decide sobre seleo
nfase nas qualificaes tcnicas
Processo formal de admisso e
de socializao
Demisses voluntrias
Congelamento de admisses
Apoio continuado aos demitidos
Poltica de preferncia readmisso
Padronizao da avaliao
Avaliao como meio de controle
Foco estreito
Dependncia exclusiva do superi-

Inovao
Flexibilidade
Classes amplas de cargos
Planejamento vago do cargo

Recrutamento externo
Gerente decide sobre seleo
Adequao da pessoa cultura
Processo informal de admisso e de
socializao
Dispensas
Recrutamento quando necessrio
Demitidos sem apoio
Nenhum tratamento preferencial

Avaliao customizada
Avaliao como desenvolvimento
Avaliao multiproposital
Mltiplas entradas para avaliao

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Treinamento

Recompensas

or
Treinamento individual
Treinamento no cargo
Treinamento especfico
Comparar habilidades

Salrio fixo
Salrio baseado no cargo
Salrio baseado na antiguidade
Decises centralizadas sobre salrio

Treinamento em equipe
Treinamento externo
Treinamento genrico para flexibilidade
Construir habilidades
Salrio varivel
Salrio baseado no indivduo
Salrio baseado no desempenho
Decises descentralizadas

O planejamento estratgico de RH o processo de deciso as respeito dos recursos humanos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional
futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre da responsabilidade do rgo de pessoal da organizao, apesar de sua importncia.
As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que preciso e o
que possvel so os dois lados da moeda.
As bases do planejamento estratgico de RH:
Demanda de produo

Nvel de produtividade

Demanda de trabalho

Mercado interno de trabalho

Mercado externo de
trabalho

Oferta de trabalho

Condies e respostas adequadas:


1.

A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:

Treinamento ou re-treinamento

Planejamento de sucesses internas

Promoes de dentro da companhia

Recrutamento externo
ASES DO
DE PESSOAL

Subcontratao
de PLANEJAMENTO
autnomos

Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo parcial

Utilizao
de horas DE
extras
ODELOS
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:

Cortes de salrios

Horrios reduzidos de trabalho

Compartilhamento de trabalho

Demisses voluntrias

Desligamentos
3. A demanda de trabalho igual oferta de trabalho:
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Recolocao de desligados de dentro ou de fora da companhia

Transferncias internas ou redeployment

2.4. B

2.5. M

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Fatores que Intervm no Planejamento de RH


Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento de RH, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho. Estes
fatores intervenientes provocam fortes alteraes no planejamento de RH:

Absentesmo: Ter funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os momentos do horrio de trabalho. As ausncias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se refere
ao volume e disponibilidade da fora de trabalho.
Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Para calcular o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer
motivo (dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda espcie). Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas ausncias que os
empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual.
As causas e consequncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs de pesquisas que mostram
que o absentesmo afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho.
As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho
atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionrios favorveis participao.

Rotatividade de pessoal: A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de
um substituto como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses) de pessoas.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao.
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis
externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho
dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

O elevado custo da rotatividade: As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas
atravs da entrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organizao e aps a
efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivo que determinou o desligamento


Opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas
Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho
Opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades e progresso
Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas
Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho

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Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao.
Custos de Recrutamento Custos de Seleo

Custos de Treinamento

Custos de Desligamento

- Processamento da requisio de empregado;

- Programas de integrao;

- Pagamento de salrios e
quitao de direitos trabalhistas (frias proporcionais, 13 salrio, FGTS,
etc.);

- Propaganda;
- Visitas a escolas;

- Entrevistas de seleo;

- Aplicao e aferio de
provas de conhecimento; - Orientao;
- Aplicao e aferio de
testes;

- Custos diretos de treinamento;

- Atendimento aos candidatos;


- Tempo dos selecionado- - Tempo dos instrutores;
res;
- Tempo dos recrutado- Baixa produtividade dures;
rante o treinamento.
- Checagem de referncias;
- Pesquisas de mercado;
- Exames mdicos e labo- Formulrios e custo de
ratoriais.
processamento.

- Pagamento de benefcios;
- Entrevista de desligamento;
- Custos do outplacement*;
- Cargo vago at a substituio.

* outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas


pela organizao que assessoram seus ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

Mudanas nos requisitos da fora de trabalho: A fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo. As organizaes vivem em um contnuo processo de mudana que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana,
o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao empresarial,
novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto modificando profundamente os requisitos
da fora de trabalho. Com essa forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se tornando
deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para desempenhar as atividades requeridas.
Os novos ingressantes da fora de trabalho no esto sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os
novos graduados ressentem-se das necessrias habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Boa parte no
sabe sequer lidar com um computador. Essas deficincias em habilidades e competncias provocam perdas
para a organizao e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Alm da defasagem em relao aos concorrentes. Essas
perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano. Para atacar esse problema e comear a corrigir essa deficincia so necessrios enormes recursos das organizaes no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

Apreciao Crtica do Planejamento de RH


Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os
aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua
estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processos e
prticas operacionais definidos pela organizao. A pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em
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Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administrao que congrega professores da faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA-USP mostra que os princpios mais relevantes que devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos so os seguintes:
1. Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes:
a) Gesto de RH contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um esforo que j vem sendo
aplicado em muitas organizaes e avaliado como de mdia complexidade.
b) Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se encontram menos ajustadas,
apesar de ser avaliado como de mdia complexidade.
2. Nos aspectos considerados muito importantes esto:
a) Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
b) Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual exatamente o papel do RH diante do desafio de implementa-la.
c) Criatividade e inovao contnuas no trabalho.
d) Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros).
e) Autodesenvolvimento das pessoas.
ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
A Anlise SWOT uma ferramenta criada nas dcadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey na Universidade de
Stanford, e utilizada para criar anlises de cenrio, muito utilizada como base para gesto e planejamento estratgico de uma organizao. Por ser uma ferramenta muito simples pode ser utilizada para qualquer tipo de
anlise de cenrio, desde uma gesto de uma multinacional at a confeco de uma loja virtual.
Auxilia no posicionamento e verificao da posio estratgica da empresa no ambiente analisado.
O termo SWOT um acrnimo, proveniente do idioma ingls, de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

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Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades
e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Durante a anlise, quando for percebido um
ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve
agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a
empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las,
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.

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3. NOVA VISO DOS SISTEMAS DE R.H., TRANSFORMANDO EM CENTRO DE


LUCRO

3.1. FORMAO DE GRUPOS DE TRABALHO EM EQUIPE (DIFERENAS E


FATORES CATALISADORES)
Em linhas gerais, trabalho em equipe nada mais do que o esforo em conjunto de um grupo de indivduos para
atingirem um mesmo objetivo. a possibilidade de troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Bons exemplos de trabalhos em equipe so os esportes coletivos.
A realizao de trabalhos em equipe tem sido cada vez mais valorizada no contexto profissional, principalmente
por produzir resultados melhores do que o trabalho individual, mas isso quando se consegue organizar um trabalho de forma que as habilidades de cada membro do grupo se complementem. necessrio ter pacincia, j
que se lida com opinies e personalidades diferentes. Dessa forma essencial expor os posicionamentos de cada um de forma moderada, procurando sempre ouvir o que cada um tem a dizer, isso porque comum o surgimento de conflitos dentro do grupo, e para isso, conhecer o lado de cada um crucial.
Para que o trabalho em equipe possa funcionar, preciso definir o que ser feito em conjunto e o que cada um
far individualmente. Os esportes coletivos mais uma vez so um timo exemplo. Uma equipe de vlei para funcionar o trabalho em equipe tem que ser exato. Existe toda uma sincronia, mas se um deles erra sua parte, seja
recepcionar, seja levantar, ou cortar a bola para a outra quadra, de nada adianta. como uma grande engrenagem, onde cada pecinha faz sua funo para mov-la.
Ao se realizar uma atividade em que vrias pessoas trabalham juntas, comum o surgimento de uma inclinao
para a disperso. Para que isso no ocorra, o planejamento e a organizao so essenciais para que o trabalho
em equipe seja produtivo. Durante o processo de produo deve-se constantemente fazer uma verificao entre os objetivos a que o grupo se props e o que est sendo alcanado.
O trabalho em equipe tambm pode ser visto como uma oportunidade de socializao, pois acaba sendo um
contexto de convivncia em que as pessoas podem se conhecer e aprender juntas.
O profissional do futuro deve, sem a menor dvida, saber trabalhar em equipe. Saber ouvir os colegas, ter um
bom relacionamento, manter uma rede de contatos. preciso entender que equipe quer dizer comprometimento, e como tal, um no pode se sobrepor ao outro.
A psicloga e consultora Suzy Fleury criou um check-list bsico para saber como est o andamento de uma
equipe. Cada uma das 10 questes vale 1 ponto. Quanto mais prximo da nota 10, melhor est o trabalho em
equipe:
1. Os objetivos e Metas esto claros?
2. A qualidade de comunicao boa e eficaz?
3. A equipe est preparada para encontrar um problema e resolver? A capacidade de resoluo de conflitos real ou fica apenas no projeto?
4. A equipe auto-motivada?
5. H confiana estabelecida entre todos os membros da equipe?
6. E a cooperao, todos se ajudam mutuamente ou cada um por si?
7. As pessoas buscam encontrar respostas criativas para as solues dos problemas? O nvel de projetos
implantados a partir de ideias da equipe alto?
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8. Os colaboradores sabem superar as adversidades, como um cliente perdido ou uma meta no alcanada? Eles tm boa capacidade de aceitao da derrota e de superao?
9. H um bom relacionamento interpessoal entre os membros?
10. A equipe orientada para a obteno de resultados ou para a resoluo dos problemas?
Para melhorar a organizao do trabalho, preciso que as pessoas examinem com novos olhos seus programas
e funes, para aprenderem e concordarem a trabalhar em conjunto de maneiras aprimoradas.
Uma vez organizadas as ideias, hora de definir os papis. Cada indivduo precisa ter sua responsabilidade dentro do grupo. A verdade que no dia-a-dia poucos carregam o piano, mas se todo mundo fizesse sua parte o piano seria leve e ningum ficaria sobrecarregado. Existem duas situaes que devem ser observadas neste quesito: o colega centralizador e o bon vivant. Tanto um como o outro prejudicam o trabalho em equipe, pois sobrecarregam um dos lados da balana. Existem pessoas que no foram forjadas para o trabalho duro, o tipo que
gosta de moleza, mas existem pessoas que simplesmente no delegam porque no confiam nos outros ou tm
medo de perder espao.
Outro aspecto fundamental para o sucesso do trabalho em equipe manter o bom-humor.
Pessoas que trabalham de cara feia, carrancuda e sisuda s perde a oportunidade de levar a vida de uma maneira mais leve e saudvel.
Diferena entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente
para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de
responsabilidade.
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus
membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma
das contribuies individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais. A principal caracterstica de uma equipe: COOPERAO
A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperao, rgon trabalho
Diz-se que o todo supera a soma das partes

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Os quadros abaixo ressaltam as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Diferena entre grupo e equipe


Grupo

Equipe

Trabalhar sozinho

Trabalhar Juntos

nfase nas habilidades tcnicas

nfase nas habilidades


interdisciplinares (interpessoal)

Atividades e tarefas estritamente


definidas

Tarefas (habilidade e conhecimento


amplo)

Coordenadores determinam o trabalho

Coordenadores e equipe determinam e


planejam juntos

Informaes restritas ao coordenador

Informaes compartilhadas entre todos

Recompensa no desempenho individual

Recompensas individuais e de equipe

Assumir riscos desencorajado e


punido

Assumir riscos encorajado

Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

Fatores que interferem no trabalho em equipe


- Estrelismo;
- Ausncia de comunicao e de liderana;
- Posturas autoritrias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- No saber quem quem na equipe.
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So caractersticas das equipes eficazes:


-

Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos;


O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor desempenho e tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao
mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados;
Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo;
Liderana situacional: o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo
com a contingncia;
Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organizao;
O nvel de confiana entre os membros elevado;
Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer
com as metas e as decises do lder;
Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um nico membro;
Conflitos so analisados e resolvidos;
H uma preocupao / ao contnua em busca do autodesenvolvimento.

Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar servios, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises.
Equipes de trabalho auto gerenciadas: So equipes autnomas, que podem no apenas solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos resultados. So grupos de
funcionrios que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo de trabalho, a tomada
de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas. As equipes de trabalho totalmente auto gerenciadas at escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posies de superviso perdem a sua importncia e at podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes
setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao para cada membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros compensam entre si as competncias e as carncias, num aprendizado contnuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes reas de uma
empresa (ou at de diferentes empresas) possam trocar informaes, desenvolver novas ideias e solucionar
problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemente, no fcil administrar essas equipes.
Seus primeiros estgios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo at que se desenvolva a confiana e o esprito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes histricos, experincias e perspectivas.
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados at agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais
usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam
um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicao como
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redes internas e externas, videoconferncias ou correio eletrnico quando esto separadas apenas por uma
parede ou em outro continente. So criadas para durar alguns dias para a soluo de um problema ou mesmo
alguns meses para concluso de um projeto. No so muito adequadas para tarefas rotineiras e cclicas.

As mudanas individuais como base das mudanas organizacionais


Covey, autor consagrado e especialista em liderana, afirma que, para que as organizaes possam ser transformadas, torna-se necessrio antes fazer o mesmo com cada pessoa que delas faz parte. o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivduos que a compem se transformassem
primeiro. isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organizao precisa mudar; menos eu.
Se todas as pessoas fizerem o mesmo, esquea a transformao ela simplesmente no vai acontecer nunca.
Nem a pauladas. A transformao tem incio no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar. A transformao individual deve acompanhar a transformao organizacional sob pena de haver
duplicidade e cinismo. Tentar mudar uma cultura ou um estilo de direo sem primeiro transformar os prprios
padres de hbito como tentar melhorar seu tnis sem primeiro desenvolver os msculos que permitem jogar
melhor.
Algumas coisas devem preceder a outras. No se pode aprender a correr sem antes ter aprendido a andar, e no
se aprende a andar sem antes ter aprendido a engatinhar. Covey acrescenta que nada vai mudar do jeito que
gostaramos que mudasse em nossas naes, organizaes e famlias at que ns mesmos mudemos e nos tornemos parte da soluo que buscamos. Fazer parte da soluo e no parte do problema. Assim, Covey prope
10 chaves mestras para a transformao em qualquer lugar e a qualquer momento, a saber:
1.

Conscientizao: a transformao somente tem seu incio com a clara conscincia da necessidade
de mudar. Precisamos ter perfeita noo de onde estamos em relao ao local onde queremos estar. O primeiro passo fazer a cabea das pessoas a respeito da necessidade e da direo da mudana.

2.

Envolvimento: o passo seguinte entrar num processo de misses conjuntas, alinhando a misso
pessoal e individual com a misso da organizao. Esse processo realizado por meio do envolvimento e da participao. As pessoas tm de decidir por si ss qual o impacto que as transformaes exercero sobre elas e sua esfera de influncia. Quando as pessoas compartilham a mesma
misso, haver um reforo na cultura para ajudar a solidificar as transformaes. O segundo passo
envolver as pessoas no processo de mudana.

3.

Segurana interior: o terceiro passo construir um senso de segurana interior com relao mudana. Quanto menos segurana interior as pessoas tm, tanto menos elas conseguem adaptar-se
realidade externa. As pessoas no iro mudar por conta prpria, a no ser que tenham segurana
de que o tapete no ser puxado. Se aquilo que lhes d segurana algo que est fora delas, elas
enxergaro as mudanas como ameaas. necessrio um profundo sentimento de permanncia e
de segurana. O terceiro passo assegurar segurana s pessoas.

4. Legitimao: o passo seguinte procurar legitimar as transformaes no mbito pessoal. As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudana e o preo a pagar pela sua satisfao. preciso
proceder a uma mudana de mentalidade e de habilidades e para consegui-lo as pessoas devem
pagar o preo em termos de desenvolvimento. Toda mudana envolve certo custo pessoal e as pessoas devem sentir que vale a pena pag-lo. O quarto passo legitimar as mudanas na mente de
cada pessoa.
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5. Responsabilidade pelos resultados: Isso deve caber organizao ou ao indivduo? A resposta: as


pessoas precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcanar. Cabe a cada indivduo ser competente. Cada pessoa deveria considerar a organizao como um recurso, um meio,
uma ferramenta para desenvolver suas competncias pessoais. A organizao, no mais como reguladora, fiscalizadora e coercitiva, mas como provedora, orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano. Para conseguir isso, a organizao deve oferecer o ambiente adequado que d
apoio e impulso s pessoas para que elas adquiram conhecimentos e habilidades necessrias para
seu sucesso, bem como as oportunidades para que ponham em prtica as novas habilidades e conhecimentos. O quinto passo incentivar, desenvolver e dar oportunidades s pessoas.
6.

Enterre o velho: a rejeio ao obsoleto deve ser acompanhada da construo do novo. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro. Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desaprende-se um para aprender o outro. Essa transio que deve ser constante que conduz
mudana e transformao. A aprendizagem representa o abandono dos velhos hbitos e a incorporao de novos hbitos mais adequados.

7.

Abrace o novo caminho com esprito de aventura: o prprio processo de transformao tambm
precisa transformar-se constantemente. Em primeiro lugar, a organizao precisa ser centrada em
leis naturais e em princpios duradouros. Caso contrrio, no se ter o fundamento necessrio para
dar suporte s iniciativas de reforma e de mudana. Os lderes centrados em princpios criam uma
viso comum e reduzem as foras limitadoras.

8.

Esprito aberto: necessrio que se esteja sempre aberto e receptivo a novas opes, com imunidade para a rigidez. Ter em mente uma meta final e buscar uma soluo sempre melhor do que a
atual e partir sempre para novas alternativas e solues criativas. A melhoria contnua decorrncia dessa abertura mental.

9.

Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando as pessoas se sentem
compreendidas e valorizadas, elas podem transformar-se a seu prprio modo em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando se aceita a diversidade, surge lugar para
a sinergia e a sinergia refora tremendamente as transformaes. Uma verdadeira bola-de-neve.

10. Propsito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de ns contra eles, elas entram em um
processo de transaes pessoais e no de transformaes sociais.
Para Covey, os lderes eficazes so aqueles que transformam pessoas e organizaes. Promovem mudanas
em suas mentes e em seus coraes, ampliam a sua viso e sua compreenso, esclarecem as metas, tornam os
comportamentos congruentes e consonantes com as crenas, os princpios e os valores e implementam transformaes permanentes, que se autoperpetuam e cujo mpeto e intensidade cada vez maior. Uma verdadeira
bola-de-neve.

3.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO DOS PROGRAMAS ELABORADOS PELO R.H. (NORMAS
E PROCEDIMENTOS)
A ARH responsvel por desenvolver o manual de normas e procedimentos de controle interno das organizaes com o intuito de atender s necessidades de padronizao e racionalizao de rotinas executadas por todas as reas na organizao.
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Os objetivos desse manual so:


Criar procedimentos padro que definam uma sequncia lgica, otimizada e legal de execuo de rotinas
administrativas;
Ser uma ferramenta de auxlio ao servidor pblico na execuo de rotinas administrativas, visando aumentar sua efetividade e atender aos parmetros de controle interno;
Garantir clareza e compreenso para todos que deste Manual se utilizem.

3.3. QUANDO USAR PARCEIROS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS


HUMANOS (TREINAMENTO, DESCRIO DE CARGO E ADMINISTRAO DE SALRIOS, RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL,
MEDICINA DO TRABALHO ETC.)
Uma das principais atividades do RH como parceiro estratgico construir relaes abertas, sinceras e confiveis com os lderes da organizao.
Um timo artigo da Revista exame, datado de 20/04/2013 diz que:
At pouco tempo atrs, estratgia, plano de carreira, qualidade de vida e motivao no eram as prioridades dos famosos DPs departamentos pessoais, os atuais recursos humanos.
Acontece que, nos ltimos anos, muito pouco mudou na burocracia da gesto de pessoas. Os benefcios
e a folha de pagamento seguem l, ocupando o tempo de profissionais que, em alguns casos, poderiam
estar concentrados nas partes estratgica dos recursos humanos.
Para empresas em incio de operao, a terceirizao costuma ser uma boa sada. Especialmente no caso
das estrangeiras, iniciando operaes por aqui. Interpretar a legislao trabalhista brasileira muito
complicado. Dos nossos clientes, 70% so multinacionais, afirma Sandra Lucena, diretora comercial e de
marketing da Propay empresa de outsourcing de processos de recursos humanos.
No entanto, nem sempre essa uma boa alternativa. Sandra explica que terceirizar o processo s vale a
pena para empresas com mais de 100 funcionrios. No mesmo sentido, quando o nmero de funcionrios cresce demais o produto deixa de ser to vantajoso. Tem empresas que ficam gigantes e partem para o insourcing, diz.
o caso da Azul. No comeo a empresa area encontrou na terceirizao a melhor sada para os processos mais burocrticos. Isso poderia tirar nossa ateno do processo de gesto de pessoas, afirma Johannes Castellano, diretor de recursos humanos da empresa.
No entanto, o aumento no nmero de funcionrios tornou o outsourcing contraproducente. Estvamos com 4 500 empregados quando percebemos que o processo fora de casa estava ficando muito caro, diz.
A fuso com a Trip foi o estopim para uma mudana da estrutura de gesto. Com 9 500 funcionrios, a
terceirizao dos processos sairia mais cara que a contratao de funcionrios que hoje se concentram
no assunto. Era um bom momento para trazer os processos de volta para a empresa.
Segundo Castellano, o resultado foi compensador. Especialmente pela maior agilidade nos resultados a
partir da automao dos processos.
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Na administradora de cartes Alelo, Dbora Dado, diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional, terceirizou todos seus processos burocrticos. O maior valor a liberao de tempo para pensar em
programas de capacitao, de liderana, coaching, entre outros, diz Dbora. No uma reduo de
custo, mas um aumento de receita, porque o RH faz esse papel de impulsionar a receita da empresa a
partir do ganho de produtividade e melhora do clima.
Nesse momento, a estratgia da Alelo ainda desdobrar seus conceitos para toda a empresa. A prioridade sempre a aquisio mais recente: neste momento, o Ibi. Estamos formando as lideranas e a cultura de alta performance, diz.
Outro artigo muito bom, e que define muito essa questo de quando terceirizar na Administrao de Recursos
Humanos do especialista em Recursos Humanos, Jos Carlos Rodrigues:
" preciso que os empresrios entendam que no se trata apenas de uma operao de reduo de custos e tenham a percepo de que a tecnologia a ferramenta que tornar a empresa preparada para o crescimento e a
competitividade"
A valorizao cada vez maior do capital humano tem mudado a gesto das empresas. Reter talentos e promover
o sucesso de um empreendimento a partir de um excelente quadro de funcionrios tem sido o principal desafio
dos gestores da rea de Recursos Humanos. Mais do que nunca, o novo cenrio ressalta a importncia da gesto
de pessoas.
Consequentemente, os profissionais de RH vm sendo valorizados e considerados estratgicos para as diretorias
das empresas. So responsveis por manter um bom clima organizacional e, muitas vezes, assumem ainda a
comunicao harmoniosa de todas as reas. E mais: na grande maioria das vezes, os gestores de RH tambm organizam as "contas" dos funcionrios: folha de pagamento, contrataes, demisses, bonificaes etc., tarefas
estas que tiram o foco do profissional da rea, que poderia estar centrado na gesto de pessoas - em treinamentos, por exemplo.
por isso que o Business Process Outsourcing (BPO), ou Terceirizao de Processos de Negcios, vem conquistando mais empresas, que se beneficiam terceirizando suas atividades de apoio. Iniciado na dcada de 1980,
nos Estados Unidos, para as reas administrativas e de informtica, o processo chegou ao Brasil nos anos de
1990, fortalecendo-se a partir de 2000, com o surgimento de empresas especializadas em uma atividade, dando
forma terceirizao no Pas. Estima-se que, atualmente, 40% das empresas norte-americanas utilizam a terceirizao. No Brasil, menos de 5% das empresas adotaram o modelo.
Verificamos ainda que existem no Pas cerca de 80 mil empresas que empregam entre 50 e 1000 colaboradores,
perfil considerado ideal para a terceirizao de tarefas operacionais na rea de administrao do departamento
pessoal. Juntas, essas empresas empregam cerca de 10 milhes de trabalhadores, ou um quarto dos 41,2 milhes de pessoas empregadas formalmente no Brasil em 2006, conforme dados do IBGE. Esse cenrio nos mostra que h ainda muito a ser organizado nas empresas.
No entanto, percebe-se que h uma grande resistncia, no apenas dos gestores de RH, que acreditam que,
nesse processo, esto sendo trocados por algum software, mas tambm de empresrios resistentes a mudanas. uma questo cultural. De acordo com uma pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Provedores de
Outsourcing em RH (ABPO), a cultura da empresa figura como motivo principal da no terceirizao do departamento pessoal, representando 64,6% das 162 empresas de diversos setores que participaram do estudo.
Acreditam que no h confiana e segurana quando os dados da empresa so repassados a terceiros. ObviaProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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mente, a viso do empresrio muda quando ele recebe garantias plenas de que a tica e o sigilo so duas das
principais caractersticas das especializadas em terceirizao.
Todas as informaes so tratadas com confidencialidade e segurana. Muitas vezes, para o clima organizacional ser mantido, necessrio que ao presentear um funcionrio com um bnus, apenas ele fique sabendo. Ao
gestor da rea, cabe a responsabilidade de apenas certificar-se de que o bnus est certo e para quem ir, antes
de enviar terceirizada a ordem de execuo. Dessa forma, os profissionais do RH, por serem pea-chave na
conduo da equipe, podem direcionar suas energias na gesto dos talentos escolhidos.
Ou seja, fica com as terceirizadas especializadas a responsabilidade pela administrao da "conta" de cada funcionrio dentro da corporao - evidentemente com total controle de informaes pelos gestores, que podem
ter acesso aos dados de seus funcionrios a qualquer momento e de forma online. Por essas vantagens e acompanhando a tendncia da economia mundial, que dita as mudanas no meio empresarial, que cresce o nmero
de empresas que adotam a terceirizao de atividades de apoio.
preciso que os empresrios entendam que no se trata apenas de uma operao de reduo de custos e tenham a percepo de que a tecnologia a ferramenta que tornar a empresa preparada para o crescimento e a
competitividade.
Modernizar seus processos, terceirizando reas que constituem atividade-meio, representa ainda uma forma de
reorganizao da estrutura da empresa. interessante notar, no entanto, que as mdias empresas so as que
mais utilizam o BPO, em torno de 60%. As grandes vm em segundo lugar e as muito grandes, em terceiro. Ou
seja: preciso mudar a cultura empresarial, principalmente em um cenrio como o de hoje, em que eliminar
custos ocultos faz a diferena no oramento da empresa. Trata-se de uma soluo inteligente e eficaz. O que de
fato no pode acontecer a contratao de terceiros para a atividade-fim da empresa, o que caracteriza ato ilegal e prejudicial aos profissionais.

4. SISTEMA DE INFORMAO E CONTROLE DE PESSOAL


4.1. ADMISSO
De acordo com o tipo de empresa, pblica ou privada, vamos ter tipos distintos de formas de admisso:
Admisso em empresas pblicas: Regida pela Lei 8.112 de 11 de dezembro de 1990.
Admisso em empresas privadas: Regida pela CLT Consolidao das leis trabalhistas (decreto lei n 5452
de 1 de maio de 1943)
ADMISSO EM EMPRESAS PRIVADAS
Na admisso de empregado, o empregador precisa ater-se diversas rotinas, para contratao e registro do vnculo empregatcio, dentre os quais, especificamente:
Para admitir um funcionrio so necessrios os seguintes documentos:

Livro de Registro e CTPS (Original)


Identidade
Certido de Nascimento ou Casamento
PIS , caso no tenha a empresa deve fazer o cadastro junto a Caixa Econmica Federal.
Ttulo de Eleitor
Certificado Militar para homens
Exame Mdico Admissional
Comprovante de escolaridade

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Comprovante de Residncia
Certido Filhos Menores 14 anos
Caderneta de Vacinao de Filhos Menores de 7 anos.
Comprovar frequncia escolar de filhos maiores de 7 anos
1 (uma) foto 3x4
CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL (CTPS)
A Carteira de Trabalho e Previdncia Social ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador
ao empregador que o admitir, o qual ter o prazo de 48 (quarenta e oito) horas para nela anotar, especificamente:
o Identificao do empregador;
o A data de admisso;
o A remunerao e as condies especiais, se houver.
Art. 415 - Haver a Carteira de Trabalho e Previdncia Social para todos os menores de 18 anos, sem distino
do sexo, empregados em empresas ou estabelecimentos de fins econmicos e daqueles que lhes forem equiparados. (vide Decreto-lei n 926, de 10.10.1969)
Pargrafo nico. A carteira obedecer ao modelo que o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio adotar e
ser emitida no Distrito Federal, pelo Departamento Nacional, do Trabalho e, nos Estados, pelas Delegacias Regionais do referido Ministrio.
Art. 416 - Os menores de 18 anos s podero ser admitidos, como empregados, nas empresas ou estabelecimentos de fins econmicos e naqueles que lhes forem equiparados, quando possuidores da carteira a que se refere o artigo anterior, salvo a hiptese do art. 422.
Art. 417 - A emisso da carteira ser feita o pedido do menor, mediante a exibio dos seguintes documentos:
I - certido de idade ou documento legal que a substitua;
II - autorizao do pai, me ou responsvel legal;
III - autorizao do Juiz de Menores, nos casos dos artigos 405, 2, e 406;
IV - atestado mdico de capacidade fsica e mental;
V - atestado de vacinao;
VI - prova de saber ler, escrever e contar;
VII - duas fotografias de frente, com as dimenses de 0,04m x 0,03m.
Pargrafo nico. Os documentos exigidos por ste artigo sero fornecidos gratuitamente.
Art. 418 - Revogado pela Lei n 7.855, de 24.10.1989.
Art. 419 - A prova de saber ler, escrever e contar, a que se refere a alnea "f" do art. 417 ser feita mediante certificado de concluso de curso primrio. Na falta deste, a autoridade incumbida de verificar a validade dos documentos submeter o menor ou mandar submet- lo, por pessoa idnea, a exame elementar que constar de
leitura de quinze linhas, com explicao do sentido, de ditado, nunca excedente de dez linhas, e clculo sobre as
quatro operaes fundamentais de aritmtica. Verificada a alfabetizao do menor, ser emitida a carteira
. 1 Se o menor for analfabeto ou no estiver devidamente alfabetizado, a carteira s ser emitida pelo prazo
de um ano, mediante a apresentao de um certificado ou atestado de matrcula e frequncia em escola primria

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. 2 A autoridade fiscalizadora, na hiptese do pargrafo anterior, poder renovar o prazo nele fixado, cabendo-lhe, em caso de no renovar tal prazo, cassar a carteira expedida
. 3 Dispensar-se- a prova de saber ler, escrever e contar, se no houver escola primria dentro do raio de
dois quilmetros da sede do estabelecimento em que trabalhe o menor e no ocorrer a hiptese prevista no pargrafo nico do art. 427. Instalada que seja a escola, proceder-se- como nos pargrafos anteriores.
Art. 420 - A carteira, devidamente anotada, permanecer em poder do menor, devendo, entretanto, constar do
Registro de empregados os dados correspondentes.
Pargrafo nico. Ocorrendo falta de anotao por parte da emprsa, independentemente do procedimento fiscal previsto so 2 do art. 29, cabe ao representante legal do menor, ao agente da inspeo do trabalho, ao rgo do Ministrio Pblico do Trabalho ou ao Sindicato, dar incio ao processo de reclamao, de acrdo com o
estabelecido no Ttulo II, Captulo I, Seo V.
Art. 421. A carteira ser emitida, gratuitamente, aplicando-se emisso de novas vias o disposto nos artigos 21
e seus pargrafos e no artigo 22.
Pargrafo nico. Suprimido pelo Decreto-lei n 229, de 28.2.1967:
Art. 422 - Nas localidades em que no houver servio de emisso de carteiras podero os empregados admitir
menores como empregados, independentemente de apresentao de carteiras, desde que exibam os documentos referidos nas alneas "a", "d" e "f" do art. 417. Esses documentos ficaro em poder do empregador e, instalado o servio de emisso de carteiras, sero entregues repartio emissora, para os efeitos do 2 do referido artigo.
Art. 423 - O empregador no poder fazer outras anotaes na carteira de trabalho e previdncia social alm
das referentes ao salrio, data da admisso, frias e sada.
LIVRO OU FICHA DE EMPREGADO
Livro ou Ficha de Empregado sero registrados quando o agente fiscal do trabalho for empresa.
EXAME MDICO
O exame mdico na admisso requisito imprescindvel e deve ser feito por conta do empregador, uma vez que
atravs dele se verifica a capacidade fsica ou mental do empregado, conforme dispe o art. 168, I, da CLT.

CONTRIBUIO SINDICAL

No ato da admisso de qualquer empregado, dele exigir o empregador a apresentao da prova de quitao da
contribuio sindical. Caso o empregado no comprove, seja atravs da anotao na CTPS, seja atravs de guia
de recolhimento ou de declarao do prprio sindicato, o empregador dever efetuar o desconto.
CONTRATO DE TRABALHO DE EXPERINCIA
O contrato de experincia feito para avaliar as aptides pessoais e o desempenho profissional do trabalhador,
bem como demonstrar as vantagens e condies de trabalho oferecidas pela empresa.

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Como funciona: O contrato de trabalho de experincia possui prazo mximo de 90 dias. Depois que se completa
o prazo de experincia, o contrato de trabalho passa a ser, automaticamente, definitivo e de prazo indeterminado.
O contrato de experincia pode compreender vrios perodos (30, 45, 60 dias etc.). Entretanto, o perodo de experincia somente pode ser renovado uma nica vez e desde que a soma dos perodos no seja superior ao prazo mximo de 90 dias (art. 451 CLT).
Para efetivar o contrato de experincia, o empregador obrigado a registr-lo na Carteira de Trabalho do funcionrio em at 48 horas aps a contratao.
Resciso do contrato de experincia: Caso a empresa no goste do trabalho apresentado pelo funcionrio ela
pode demiti-lo at o ltimo dia previsto para o trmino do contrato. Quando a demisso ocorrer sem justa causa antes do final do perodo previsto de experincia, a empresa deve pagar metade daquilo que o trabalhador
receberia at o final do contrato de experincia. Por exemplo, se o trabalhador estiver cumprindo um contrato
de experincia de 3 meses com salrio de R$ 300,00 por ms e for demitido no final do primeiro ms de experincia, ter direito de receber metade do valor dos dois meses restantes, o seja, R$ 300,00 a ttulo de indenizao. Contudo, alguns contratos possuem uma clusula que permite a resciso antecipada. Nestes casos, A empresa deve pagar aviso prvio, 13 salrio, frias proporcionais acrescidas de 1/3, alm do FGTS, acrescidos de
40% (art. 479 CLT).
Se, durante o perodo de experincia, o trabalhador achar que no interessante permanecer no emprego, deve,
na medida do possvel, aguardar o ltimo dia previsto para o encerramento do perodo de experincia. Neste
caso, deve entregar no ltimo dia do perodo de experincia um comunicado por escrito dizendo que no quer
permanecer no trabalho, protocolando na cpia o recebimento. Agindo assim, voc no ter que cumprir o perodo de aviso prvio e receber tanto os dias trabalhados e como 13. proporcional. (art 480 CLT).
Agora, se no for possvel esperar o trmino do contrato, a instituio poder cobrar multa por rompimento do
contrato antes do prazo. Esta multa segue a mesma regra de quando o empregador demite o funcionrio antes
do final do perodo previsto de experincia. Isto o trabalhador deve pagar ao empregador 50% dos dias que
faltarem para o seu trmino, que ser descontado dos dias trabalhados e do 13. proporcional. Caso a diferena
for negativa, a resciso ser zerada (art. 481 CLT).
ADMISSO DE EMPREGADOS MENORES DE IDADE
Para admisso de empregados menores de idade, 16 a 18 anos, exceto o menor aprendiz, os procedimentos
aplicados so os comuns admisso de outros empregados.
Para o menor aprendiz efetua-se o contrato de aprendizagem com o SESC/SENAC/SENAI ou na prpria empresa,
neste caso deve existir um convnio entre a empresa e a entidade (Decreto 31.546/52 e Portaria MNTIC n
193/58).
Contrato de aprendizagem o contrato de trabalho especial, ajustado por escrito e por prazo determinado, em que o empregador se compromete a assegurar ao maior de quatorze e menor de vinte e quatro anos,
inscrito em programa de aprendizagem, formao tcnico-profissional metdica, compatvel com o seu desenvolvimento fsico, moral e psicolgico, e o aprendiz, a executar com zelo e diligncia, as tarefas necessrias a essa formao. O contrato de aprendizagem no poder ser estipulado por mais de 2 (dois) anos. A jornada de
trabalho do aprendiz de mximas 6 horas dirias, ficando vedado prorrogao e a compensao de jornada,
podendo chegar ao limite de 8 horas dirias desde que o aprendiz tenha completado o ensino fundamental, e se
nelas forem computadas as horas destinadas aprendizagem terica.
VALE TRANSPORTE
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte dever informar ao empregador, por escrito:
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o
o

Seu endereo residencial;


Os servios e meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residncia-trabalho e
vice-versa;

4.2. CONTROLE ( JORNADA, HORRIO DE TRABALHO)


Jornada de Trabalho o perodo de tempo em que o trabalhador deve prestar servios ou permanecer disposio do empregador. Segundo a Constituio Brasileira, este perodo pode ser de, no mximo, 8 horas dirias
ou 44 horas semanais, salvo limite diferenciado em acordo coletivo ou conveno coletiva de trabalho.
O empregador com mais de 10 funcionrios obrigado a ter carto-ponto, folha-ponto ou livro-ponto para controle do horrio de trabalho ( preciso ver o acordo coletivo ou conveno coletiva de trabalho de cada categoria) e o trabalhador obrigado a anotar o verdadeiro horrio de incio e trmino do trabalho dirio, inclusive de
seus intervalos.
Existem diferenas entre jornada de trabalho e horrio de trabalho. Jornada de trabalho o tempo em que o
empregado est disposio de seu empregador aguardando ou executando ordens, e o horrio so os marcos
de incio e fim de um dia de trabalho, mas na jornada s se computa o efetivo tempo de trabalho.
A limitao da jornada de trabalho decorre do direito vida, na medida em que o excesso de horas de trabalho
poder acarretar a perda da prpria vida ou, uma restrio sua qualidade.
No Direito do trabalho existem tambm outros tipos de jornada de trabalho, como o regime de tempo parcial,
que a jornada semanal de at 25h trabalhadas, a jornada em turnos ininterruptos, que quando o empregado, durante determinado perodo, trabalha em constante revezamento de horrio, a jornada em horas in itinire,
que quando a empresa est em local de difcil acesso, o empregador fornece a conduo, e nesse momento j
considerada como jornada de trabalho.
A durao normal da jornada de trabalho pode ser acrescida de, no mximo 02h00, desde que previamente
acordado por escrito com empregado ou mediante acordo coletivo, tambm conhecida como horas extras.
Horas extras e intervalos
Em relao s horas extras, o artigo 59 da CLT diz que a durao normal da jornada de trabalho pode ser acrescida de, no mximo, duas horas extras dirias, com adicional de remunerao de 50% para os dias teis e de
100% para domingos e feriados.
Sobre os intervalos de descanso ou alimentao, a lei prev que qualquer trabalho contnuo, cuja durao seja
maior do que seis horas, deve ter um intervalo de, no mnimo, uma hora, exceto se houver acordos escritos ou
contratos coletivos contrrios.
Para as categorias cujas jornadas no so maiores do que 6 horas dirias, obrigatrio um intervalo de 15 minutos quando a jornada passar de quatro horas. A lei diz ainda que os intervalos de descanso no podem ser computados na durao do trabalho.
Tambm no podem ser descontadas nem computadas como horas extras as variaes de horrio no registro de
ponto inferiores a cinco minutos, observado o limite mximo de 10 minutos dirios (Lei n 10.243, de
19.6.2001).
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Caso as horas extras tambm sejam fonte de dvida, vale a pena consultar o Sindicato de sua categoria profissional para se informar sobre as condies acordadas, que ser diferentes de outras categorias.
Jornada de trabalho na legislao brasileira:

Jornada
44h semanais
8h dirias
6h por turnos ininterruptos de revezamento

Horas extras
Limite de 2h por dia
Adicional horas extras: 50%
Adicional horas domingos e feriados:
100%

Prazo para compensao


12 meses (MP 1.709, de 1988)

Fonte: DIEESE, 2005. Cartilha Reduzir a jornada gerar empregos.

4.3. FOLHA DE PAGAMENTO (ENCARGOS SOCIAIS)


A empresa obrigada a elaborar mensalmente a folha de pagamento da remunerao paga devida ou creditada
a todos os segurados a seu servio, devendo manter em cada estabelecimento, uma via da respectiva folha e recibos de pagamento (art. 225 do Decreto 3048/1999). Existem ainda a necessidade da confeco da Folha de
pagamento de Dcimo-Terceiro.
Em uma empresa, folha de pagamento a soma de todos os registros financeiros: vencimentos, salrios, bnus
e descontos.
Em contabilidade, folha de pagamento refere-se ao montante pago aos empregados para servios prestados durante um determinado perodo de tempo.
O processo para execuo da folha de pagamento de suma importncia para o departamento pessoal, em razo da riqueza tcnica que existe para transformar todas as informaes do empregado e da empresa num produto final que a folha de pagamento.
A folha de pagamento, por sua vez, tem funo operacional, contbil e fiscal, devendo ser constituda com base
em todas as ocorrncias mensais do empregado. a descrio dos fatos que envolveram a relao de trabalho,
de maneira simples e transparente, transformado em valores numricos, atravs de cdigos, quantidade, referncias, percentagens e valores, em resultados que formaro a folha de pagamento.3
A folha de pagamento desempenha um papel importante em uma empresa por vrias razes.
De um ponto de vista contbil, a folha de pagamento crucial, porque os salrios e encargos sociais afetam
consideravelmente o lucro da empresa e regulamentado na legislao de cada pas, ou melhor, segue uma
normatizao, implicando direitos e deveres.
Na folha de pagamento, devero estar discriminados:
O nome do segurado: empregado, trabalhador avulso, autnomo e equiparado, empresrio, e demais pessoas fsicas sem vnculo empregatcio.
Cargo, funo ou servios prestados.
Parcelas integrantes da remunerao.
Parcelas no integrantes da remunerao (dirias, ajuda de custo, etc.).
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O nome das seguradas em gozo de salrio-maternidade.


Os descontos legais.
A indicao do nmero de quotas de salrio-famlia atribudas a cada segurado empregado ou trabalhador
avulso.

Na folha de pagamento, constam valores como:

Proventos (Salrios dos funcionrios, frias, 13 salrio , hora-extra, salrio-famlia, prmios, comisses,
DSR)
Descontos (INSS, IRRF, vale transporte, vale refeies, Faltas, Contribuies sindicais, emprstimos consignados, plano de sade, etc).
Verbas pagas por ocasio da resciso de contrato de trabalho;
FGTS.

Observncia do princpio da competncia


A contabilizao da folha de pagamento de salrios deve ser efetuada observando-se o regime de competncia,
ou seja, os salrios devem ser contabilizados no ms de referncia, ainda que o seu pagamento seja feito no
ms seguinte.
Geralmente os salrios so pagos at o 5 dia til do ms seguinte, exceto em casos de acordos ou convenes
coletivas estabelecerem prazos diferentes.
Em obedincia ao regime de competncia, os valores relativos s frias e ao 13 salrio devem ser apropriados
pela empresa mensalmente, efetuando-se a proviso para o pagamento dessas verbas. Caso contrrio, esses valores sero apropriados como custo ou despesa quando ocorrer o respectivo pagamento.
Remunerao
Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir com
trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuio
adequada. As organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas
possam receber contribuies ao alcance de seus objetivos. Da decorre o conceito de remunerao total.
A remunerao total formada por trs componentes:
- Remunerao bsica;
- Incentivos salariais; e
- Benefcios.

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Salrio nominal e salrio real:


Salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
Salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe.
Assim, a mera reposio do valor real no significa aumento salarial: o salrio nominal alterado para proporcionar o salrio equivalente em perodo anterior. Da a distino entre reajustamento do salrio (recomposio do
salrio real) e aumento do salrio (acrscimo do salrio real).
Tipos de salrio:
Salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica disposio da empresa.
Salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa.
Salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.
A composio dos salrios:
Geralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial.

Adicional Noturno
Se o trabalho realizado a noite, o trabalhador tem direito de receber uma compensao, tanto em horas como
em salrio, pelo seu trabalho.
Todos os que trabalham em atividades urbanas entre as 10 da noite e s 5 da manh, atividades agrcolas entre
as 9 da noite e s 5 da manh e atividades pecurias entre as 8 da noite e s 4 da manh possuem esse direito.
a) Hora noturna: A hora normal tem a durao de 60 minutos e a hora noturna, por disposio legal, nas atividades urbanas, computada como sendo de 52 minutos e 30 segundos. Assim sendo, considerando o horrio
das 10 da noite s 5 da manh, temos 7 horas-relgio que correspondem a 8 horas de trabalho noturno. Isto
feito porque o trabalho noite mais cansativo do que durante o dia.

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Nas atividades rurais a hora noturna de 60 minutos, no havendo, portanto, a reduo como nas atividades
urbanas.
b) Valor da hora trabalhada: Acrscimo (chamado adicional noturno) de 20% sobre as horas trabalhadas. Este
critrio no se aplica se o trabalho for executado em revezamento semanal ou quinzenal. Quando o trabalhador
recebe o adicional noturno, esta percentagem tambm ser incorporada nos demais recebimentos como frias,
13 salrio, FGTS, etc.
Modelo de Contracheque:

4.4. FRIAS E 13 SALRIO


Frias
Aps um ano de trabalho, todo o trabalhador passa a ter direito a um perodo de at 30 dias para descanso e lazer, sem deixar de receber seu salrio. Todo o trabalhador, inclusive os no efetivados possuem esse direito.
Um ano aps a contratao, o trabalhador passa a ter direito s frias. Entretanto, o empregador tem o perodo
de um ano, a partir da data que voc adquire este direito, para conceder as frias. Por outro lado, se o funcionrio completar dois anos sem sair de frias, ele passa a ter o direito de receb-la em dinheiro. Nestes casos, receber pelas frias vencidas e no tiradas, duas vezes o valor de seu salrio. Esta quantia ser paga assim que o
funcionrio sair de frias ou quando for despedido da empresa. O perodo em que ser as frias independe de
pedido ou consentimento do trabalhador, pois ato exclusivo do empregador. Para que o trabalhador possa se
organizar, o perodo de frias deve ser informado com uma antecedncia mnima de 30 dias. Contudo, na prtica as empresas costumam negociar com seus funcionrios a data das frias.

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O incio das frias no poder coincidir com sbado, domingo, feriado ou folga.
Se o trabalhador no tiver mais de 5 faltas injustificadas no ano, ter direito 30 dias de frias. Quando houver
mais de 5 faltas injustificadas, o trabalhador ter seu perodo de frias reduzido.

6 a 14 faltas: 24 dias corridos de frias;


15 a 23 faltas: 18 dias corridos de frias;
24 a 32 faltas: 12 dias corridos de frias;
Acima de 32 faltas: no tem direito s frias.

Faltas que no podem ser descontadas nas frias do trabalhador so:


Falecimento do cnjuge, ascendentes, descendentes, irmo ou pessoa, declarada em Carteira de Trabalho,
que viva sob sua dependncia econmica (at 2 dias consecutivos);
Casamento (at 3 dias consecutivos);
Nascimento de filho (at 5 dias, no decorrer da primeira semana);
Doao voluntria de sangue devidamente comprovada (1 dia a cada doze meses de trabalho);
Alistar-se como eleitor (at 02 dias consecutivos ou no);
Cumprir as exigncias do Servio Militar (pelo tempo que se fizer necessrio);
Provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior (dias em que estiver
comprovadamente realizando as provas);
Quando tiver que comparecer a juzo (pelo tempo que se fizer necessrio)
A lei considera que o ideal um s perodo de frias corridas. Mas, como nem sempre possvel ter os 30 dias
corridos de frias, voc e a empresa podem entrar em acordo para que sejam divididas em duas partes. Neste
caso, a nica exigncia que nenhum dos perodos seja menor que dez dias. Menores de 18 e maiores de 50
anos so obrigados a terem frias em um s perodo.
Quando o trabalhador sair de frias, receber o salrio do ms acrescido de mais um tero (1/3). Este pagamento das deve ser feito at dois dias antes do incio do perodo de frias. Neste momento o trabalhador dar quitao do pagamento, em recibo, no qual devero constar as datas de incio e trmino do respectivo perodo das
frias.
Frias Proporcionais: Se no momento da resciso do contrato o trabalhador no tiver completado 12 meses de
trabalho, ter direito a receber o valor das frias proporcionais aos meses trabalhados.
Frias Coletivas: So frias coletivas as concedidas, simultaneamente, aos trabalhadores de uma empresa.
Podem ser concedidas a todos os trabalhadores, a determinados estabelecimentos, ou somente a certos setores
da empresa. As frias coletivas podem acontecer em no mximo dois perodos anuais, sendo que nenhum deles
pode ser inferior a 10 dias, se estende a todos os funcionrios, independente de terem completado um ano de
trabalho. Neste caso, as frias sero computadas proporcionalmente e ao trmino delas comear a contagem
do novo perodo de trabalho.
Para a empresa conceder frias coletivas, ela deve comunicar o rgo local do Ministrio do Trabalho e Emprego, com antecedncia mnima de 15 dias, enviar cpia da comunicao aos sindicatos das respectivas categorias
profissionais e afixar cpia de aviso nos locais de trabalho.

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proibido ao empregador fracionar o perodo de frias dos empregados menores de 18 e maiores de 50 anos.
Nestes casos, a empresa deve conceder frias individuais, em sequncia s coletivas, at quitar o nmero total
de dias que estes trabalhadores tiverem direito.
Quando a empresa concede frias coletivas ela dever pagar, at dois dias antes o incio das frias, o nmero de
dias concedidos acrescidos de mais um tero.
Abono de Frias: o direito que o trabalhador possui de vender 1/3 de suas frias ao empregador para receber
estes dias em dinheiro.
Para o exerccio deste direito o trabalhador no precisa da concordncia do empregador, basta apenas requerlo 15 dias antes do trmino de seu perodo de frias.
No caso de frias coletivas, o abono de frias dever ser objeto de acordo entre o empregador e o sindicato da
categoria.
13 Salrio
O dcimo terceiro salrio um direito garantido pelo art.7 da Constituio Federal de 1988. Consiste no pagamento de um salrio extra ao trabalhador no final de cada ano.
Quem tem direito: Todo trabalhador com carteira assinada, bem como aposentados, pensionistas e trabalhadores avulsos. A partir de quinze dias de servio, o trabalhador j passa ter direito a receber o dcimo terceiro salrio.
O dcimo terceiro salrio calculado sobre o salrio integral do trabalhador a partir da seguinte frmula: valor
do salrio 12 x n de meses trabalhados.
O trabalhador deixa de ter direito a 1/12 avos relativos ao ms de trabalho quando tiver mais de 15 faltas no
justificadas no ms.
As mdias dos demais rendimentos como hora extra e comisses adicionais so tambm somadas ao valor do
salrio usado como base para o clculo do dcimo terceiro.
Trabalhadores que s recebem comisso, devem calcular o dcimo terceiro baseando-se na mdia aritmtica
das comisses recebidas durante o ano.
Como o dcimo terceiro pago:
O dcimo terceiro pago em duas parcelas:
a) A primeira deve ser paga entre os meses de fevereiro e novembro de cada ano, ou por ocasio das frias.
Neste caso dever ser solicitada por escrito ao empregador at o ms de janeiro do respectivo ano. Este adiantamento corresponde metade do salrio recebido pelo trabalhador no ms anterior ao pagamento e a segunda parcela ser o saldo da remunerao de dezembro, deduzida da importncia que j adiantada ao trabalhador. O prazo mximo para solicitar este adiantamento 30 de novembro. Ressalta-se ainda que inflao ou aumento de salrio no incidem na parcela j antecipada do dcimo terceiro salrio. O valor da antecipao, para
efeito de compensao futura, se manter fixo em reais, no podendo ser atualizado monetariamente.
b) A Segunda deve ser paga at o dia 20 de dezembro.
Caso as datas mximas de pagamento caiam em domingos ou feriados, eles devem ser antecipados para o ltimo dia til anterior.
O trabalhador que no tiver mais de um ano de contratao o dcimo terceiro salrio ser pago na proporo
de 1/12 por ms de servio, ou frao superior ou igual a 15 dias, contados retroativamente do dia 31 de dezembro do ano em curso.
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O valor do 13 salrio integral dever ser igual remunerao que for devida no ms de dezembro.

4.5. FUNDO DE GARANTIA /RAIS


O FGTS uma poupana aberta pela empresa em nome do trabalhador que funciona como uma garantia para
proteg-lo em caso de demisso sem justa causa. Os valores do FGTS pertencem exclusivamente ao trabalhador
e, em algumas situaes especiais, pode ser sacado sem que o trabalhador tenha deixado o emprego.
Todos os trabalhadores com Carteira de Trabalho assinada tm direito ao FGTS.
O empregador deve depositar mensalmente em uma conta bancria aberta em nome do trabalhador na Caixa
Econmica federal um valor correspondente a 8% do valor de seu salrio. O porcentual de 8% do FGTS no recolhido somente sobre o valor do salrio, mas incide tambm sobre o total do valor pago em horas extras, adicionais (noturno, periculosidade e insalubridade), 13 salrio, frias (salrio + 1/3) e aviso prvio (trabalhado ou
indenizado). No h desconto desse valor no salrio do trabalhador.
A conta do FGTS rende juros e correo monetria e no final do perodo de um ano, a soma dos depsitos equivale a mais de um salrio bruto mensal.
Caso haja afastamento para cumprir servio militar obrigatrio, licena maternidade, licena paternidade, licena para tratamento de sade ou em virtude de acidente de trabalho, o empregador obrigado a continuar recolhendo o FGTS em nome do trabalhador. Nos afastamentos para tratamento de sade, a empresa obrigada a
recolher o FGTS relativo aos primeiros 15 dias de afastamento do trabalhador. Nos demais casos, o recolhimento deve ser feito enquanto durar o perodo de afastamento.

tambm dever do empregador informar mensalmente sobre o depsito do FGTS e repassar todas as informaes recebidas da Caixa Econmica Federal sobre esta conta aberta em nome do trabalhador. O informe sobre o
pagamento do FGTS normalmente feito no prprio recibo de salrio do trabalhador.
O trabalhador pode ainda, em qualquer tempo, solicitar informaes sobre o seu FGTS em qualquer agncia da
Caixa Econmica Federal e, se desejar, pode ainda solicitar, o envio de um extrato informativo bimestral desta
sua conta.
O empregador que no depositar mensalmente o FGTS do trabalhador, alm de ter de depositar os valores com
juros e correo monetria e multa, ficar ainda sujeito a uma multa administrativa de 10 a 100 UFIRs por cada
trabalhador prejudicado pela falta de depsito. Esta multa aplicada pela fiscalizao do Ministrio do Trabalho.
O empregador tambm est sujeito multa quando no repassa ao trabalhador informaes sobre o depsito
mensal do FGTS e da conta para este fim aberta na Caixa Federal. Nestes casos a multa de 2 a 5 UFIRs para cada trabalhador prejudicado pela falta de informaes.
O FGTS est dividido em dois tipos de contas, ativas e inativas:

Conta ativa: a que mensalmente est recebendo depsitos pela empresa, durante o perodo em que
voc est trabalhando. Esta conta rende Juros e Atualizao Monetria.

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Conta inativa: a que deixa de receber depsitos, pois o trabalhador saiu da empresa e no sacou a
conta. Esta conta continua rendendo Juros e Atualizao Monetria at o trabalhador sac-la.

O que fazer quando o FGTS no estiver sendo depositado: obrigao do empregador depositar todos os meses o valore referente ao FGTS na conta do trabalhador. Quando estes depsitos no estiverem sendo feitos, o
trabalhador ou o sindicato que o representa poder entrar com um processo na Justia do Trabalho para obrigar
ao empregador a efetuar o depsito dos valores corretos do FGTS. Se o trabalhador ainda estiver trabalhando
na empresa, o prazo para entrar com o processo de 30 anos, contados da data em que o recolhimento do
FGTS deveria ser feito. Se o trabalhador j tiver sido demitido, o prazo para entrar com o processo de dois
anos a partir da data de resciso do contrato.
Quando possvel sacar o FGTS: A lei prev as situaes em que o FGTS pode ser sacado pelo trabalhador. Estas
situaes so:

Dispensa sem justa causa, inclusive dispensa indireta: nestes casos o trabalhador pode sacar apenas os
depsitos do contrato que est sendo rescindido. Para realizar o saque necessrio apresentar Caixa
Econmica Federal o Termo de Resciso de Contrato. Nestes casos, o empregador tambm deve efetuar, na resciso do contrato, o depsito de FGTS referente ao ms da resciso e, se ainda no houver sido
recolhido, o valor referente ao ms imediatamente anterior. Relembramos ainda que, nos casos de dispensa sem justa causa, o empregador deve pagar, a ttulo de indenizao, 40% sobre o valor de todos os
depsitos do FGTS realizados at a resciso do contrato de trabalho. O valor da indenizao dever ser
depositado pelo empregador na conta de FGTS do trabalhador.

Fim do contrato por prazo determinado: neste caso, o saque do FGTS est condicionado apresentao da cpia do contrato de trabalho e s poder ser sacado o valor depositado no curso do contrato
encerrado.

Aposentadoria: necessrio apresentar a documentao fornecida pela Previdncia Social que ateste a
aposentadoria.

Falecimento do Trabalhador: o valor do FGTS ser pago aos dependentes inscritos na Previdncia Social
do falecido e o valor a receber ser dividido, em partes iguais, entre estes dependentes. Para sacar o
benefcio, necessrio apresentar uma certido fornecida pela prpria Previdncia, que contenha a
identificao e a data de nascimento de cada dependente. O saque do FGTS do falecido pelos seus dependentes independe de autorizao judicial. Caso o falecido no tenha deixado dependentes, os valores sero pagos aos herdeiros indicados em alvar judicial.

Pagamento de casa prpria: a liberao do FGTS, nestes casos, depende de certos requisitos exigidos
por lei e s poder ser retirado para a aquisio de um nico imvel. Vale lembrar que se a(o) companheira(o) tambm possuir FGTS, ele poder ser sacado para ajudar a pagar imvel.

Quando o trabalhador ou um de seus dependentes for acometido por Cncer: para poder sacar o FGTS
nestas condies necessrio comprovar a doena atravs de um atestado mdico. Quando a doena
no for no prprio trabalhador, mas em um de seus dependentes, necessrio apresentar a seguinte
documentao: cnjuge, certido de casamento; filho(a), certido de nascimento; companheira(o), filho
invlido maior de 21 anos, irmo menor de 21 anos ou invlido de qualquer idade, ou pais, apresentao de certido da Previdncia atestando a condio de dependente ou Carteira de Trabalho que contenha a anotao constando que a pessoa dependente do trabalhador.

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Quando o trabalhador for portador do vrus da Aids: necessrio apresentar atestado mdico fornecido pela Previdncia Social ou por qualquer outro rgo de sade pblica.
Quando a conta do FGTS ficar mais de trs anos sem receber depsito: quando a pessoa deixa de trabalhar com Carteira assinada, seja porque comeou a trabalhar como autnomo (por conta prpria), seja porque ficou desempregada, sua conta de FGTS fica sem receber depsito. Depois de trs anos sem
depsitos a pessoa poder sacar o valor referente ao seu FGTS.

Onde solicitar o saque do FGTS: A solicitao de saque do FGTS pode ser feita em qualquer agncia da Caixa
Econmica Federal.
Como o FGTS pago: Depois de realizada a solicitao coma a apresentao dos documentos exigidos, os valores devero ser pagos em at cinco dias teis, contados a partir do primeiro dia til aps a solicitao.
RAIS
A gesto governamental do setor do trabalho conta com o importante instrumento de coleta de dados denominado de Relao Anual de Informaes Sociais - RAIS. Instituda pelo Decreto n 76.900, de 23/12/75, a RAIS
tem por objetivo:

o suprimento s necessidades de controle da atividade trabalhista no Pas,


o provimento de dados para a elaborao de estatsticas do trabalho,
a disponibilizao de informaes do mercado de trabalho s entidades governamentais.

Os dados coletados pela RAIS constituem expressivos insumos para atendimento das necessidades:

da legislao da nacionalizao do trabalho


de controle dos registros do FGTS ;
dos Sistemas de Arrecadao e de Concesso e Benefcios Previdencirios;
de estudos tcnicos de natureza estatstica e atuarial;
de identificao do trabalhador com direito ao abono salarial PIS/PASEP.

Para saber mais sobre a RAIS Ano-base 2012, leia o texto da Portaria n. 05, de 08 de janeiro de 2013

4.6. OUTROS ASPECTOS


Licena Maternidade ou Licena Gestante
O que : Licena maternidade (ou licena-gestante) benefcio de carter previdencirio, garantido pelo artigo
7, XVII da Constituio Brasileira, que consiste em conceder mulher que deu luz licena remunerada de 120
dias.
Quem tem direito: Toda mulher trabalhadora empregada, inclusive as empregadas domsticas.
Como Funciona: O salrio da trabalhadora em licena chamado de salrio-maternidade, pago pelo empregador e por ele descontado dos recolhimentos habituais devidos Previdncia Social. A trabalhadora pode sair de
licena a partir do ltimo ms de gestao.
A Constituio tambm garante que, do momento em que se confirma a gravidez at cinco meses aps o parto,
a mulher no pode ser demitida.
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Perodo da Licena: 120 dias, contados a partir do primeiro dia da licena.


o empregador que paga? O pagamento feito pelas empresas, que depois so ressarcidas pela Previdncia
Social. As contribuintes individuais, facultativas e as empregadas domsticas devem pedir o benefcio diretamente nas agncias da previdncia social.
Licena Paternidade
O que : o direito do homem de afastar-se do trabalho, sem prejuzo em seu salrio, para auxiliar a me de seu
filho, que no precisa ser necessariamente sua esposa.
Quem tem direito: Todos os trabalhadores empregados
Como funciona: Para ter acesso a este direito basta notificar o empregador sobre o nascimento de seu filho. O
empregador no pode negar a licena, pois a no concesso do direito pode implicar em reclamaes trabalhistas, como, por exemplo, o direito do empregado em receber o pagamento dos dias da licena que no usufruiu.
Contudo, importante, ressaltar que no autorizado ao empregado faltar injustificadamente ao trabalho alegando posteriormente que estava em licena paternidade, sem que o empregador tenha cincia inequvoca do
nascimento.
Perodo da Licena: 5 dias
Intervalo
O que : durante a jornada de trabalho, o trabalhador tem direito a intervalos para repouso, descanso e alimentao. Alm destes, mes com filhos pequenos em fase de aleitamento tm direitos a intervalos especiais para
amamentarem seus filhos
Quem tem direito: Todos os trabalhadores.
Como funciona: O perodo de intervalo durante a jornada de trabalho varia de acordo com a quantidade de horas trabalhadas. Para jornadas de 8 horas, o intervalo deve ser de 1 a 2 horas e para jornadas de 6 horas o intervalo deve ser de 15 minutos. Alm destas, a lei tambm determina que o intervalo entre duas jornadas de trabalho deve ser de, no mnimo, 11 horas.
Mes em Perodo de Amamentao: Mes de recm-nascidos tm direito a dois intervalos de meia hora, durante a jornada de trabalho, para amamentao at que a criana complete seis meses de idade (artigo 396 da
CLT).
Repouso Semanal
O que : repouso semanal uma medida scio recreativa que visa recuperao fsica e mental do trabalhador.
O repouso semanal remunerado e pago pelo empregador.
Quem tem direito: Todo o trabalhador com carteira de trabalho assinada.
Como funciona: Para cada perodo de 24 horas consecutivas, o trabalhador passa a ter direito ao repouso semanal remunerado que deve coincidir, preferencialmente, no todo ou em parte, com o domingo.

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Nos servios que exigirem trabalho aos domingos (exceo feita aos elencos de teatro e congneres), o descanso semanal dever ser realizado em sistema de revezamento constante, fixada em escala mensalmente organizada e sujeita fiscalizao. Para isso, ainda necessria autorizao prvia da autoridade trabalhista competente.
Se no houver remanejamento, e o trabalhador no tiver acesso a um dia semanal de repouso, este deve ser
pago com o dobro do valor do dia normal, alm do valor do repouso.
Faltas injustificadas nos dias que antecedem ao repouso semanal no implica na perda do direito ele. Mas,
neste caso perder o direito remunerao pelo dia de descanso semanal.
Salrio-famlia
o direito que alguns trabalhadores tm de receber uma ajuda mensal em dinheiro para o sustento de seu(s) filho(s).
Para solicit-lo o empregado deve entregar ao empregador cpia da certido de nascimento dos filhos e, no caso dos enteados e tutelados, os documentos que comprovem esta condio. Para a concesso do salrio-famlia,
a Previdncia Social no exige tempo mnimo de contribuio.
Quem tem direito:

Trabalhadores que possuem filho(s), enteado(s) ou tutelado(s) com at 14 anos de idade incompletos com
salrio mensal de, no mximo, R$ 710,08.
Mulheres aposentadas - por invalidez ou com mais de 60 anos -, que possuem filho(s) enteado(s) ou tutelado(s) com at 14 anos de idade incompletos, com renda mensal de, no mximo, R$ 710,08.
Homens aposentados - por invalidez ou com mais de 65 anos -, que possuem filho(s), enteado(s) e tutelado(s) com at 14 anos, com renda mensal de, no mximo, R$ 710,08.
Trabalhadores rurais aposentados que que possuem filho(s), enteado(s) e tutelado(s) com at 14 anos, com
renda mensal de, no mximo, R$ 710,08.

Quem no tem direito:

empregados domsticos,
contribuintes individuais (trabalhadores autnomos em geral e os que prestam servios temporrios)
segurados facultativos (pessoas com mais de 16 anos sem renda prpria, que decidem contribuir para a
Previdncia Social como: donas-de-casa, estudantes, sndicos de condomnio no-remunerados, desempregados, presidirios no-remunerados e estudantes bolsistas).
Trabalhador rural no aposentado.

Se o pai e me forem empregados ou trabalhadores avulsos, quem tem direito ao salrio-famlia?


Os dois tm direito ao salrio-famlia, cada qual ao seu.
Quem paga? Quem patrocina o salrio famlia a Previdncia Social, mas quem entrega o dinheiro ao trabalhador :
Para o trabalhador empregado, o salrio-famlia pago pelo empregador, junto com o salrio normal (o valor que a empresa pagou ser descontado do que ela deve pagar Previdncia Social)
Caso o trabalhador j esteja inscrito no benefcio e estiver recebendo auxlio-doena, o salrio famlia ser
pago diretamente pela Previdncia Social.
Os trabalhadores avulsos recebero dos sindicatos, mediante convnio com a Previdncia Social.
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Os trabalhadores aposentados recebem da prpria Previdncia Social, juntamente com o benefcio da aposentadoria.

Valor:
para quem ganha at R$ 472,43 = R$ 24,23 para cada filho/tutelado de at 14 anos incompletos ou invlido
para quem ganhar entre R$ 472,44 at R$ 710,08 = R$ 17,07 para cada filho/tutelado de at 14 anos incompletos ou invlido.
Obrigao de quem recebe o salrio famlia:
Apresentar atestados de vacinao e frequncia escolar dos filhos (este ltimo se os filhos estiverem em
idade escolar)
Comunicar empresa ou ao Instituto Nacional do Seguro Social qualquer fato ou circunstncia que determine a perda do direito ao benefcio, ficando sujeito, em caso do no cumprimento, s sanes penais e
trabalhistas.
Resciso de Contrato - Determinada pelo Empregador
1) Dispensa Sem Justa Causa
O que : o rompimento do contrato de trabalho por iniciativa do empregador, sem que o trabalhador tenha
cometido falta grave.
Como funciona: O empregador informa o trabalhador da dispensa, preenche o termo de Resciso de Contrato
de Trabalho e calcula o valor que o trabalhador tem a receber. O empregador pode ainda determinar que o trabalhador cumpra os 30 dias de aviso prvio antes que se desligue totalmente da empresa. Agora, caso o empregador aba mo do aviso prvio, o trabalhador tem direito de receber estes dias mesmo sem os ter trabalhado.
Aviso prvio: Ao cumprindo o aviso prvio, o trabalhador tem direito a reduzir sua jornada de trabalho em 2 horas dirias ou em 7 dias a menos de trabalho no perodo, sem prejuzo em seus recebimentos.
O que o trabalhador tem direito a receber: aviso prvio (trabalhado ou indenizado), saldo de salrio, salriofamlia, 13 salrio proporcional, frias proporcionais e, quando houver, frias vencidas. Ter tambm direito a
sacar o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) acrescido da multa de 40% paga pelo empregador sobre
o valor do FGTS e poder tambm requerer o Seguro-Desemprego.
Pagamento do Aviso Prvio: O aviso prvio indenizado deve ser pago em no mximo 10 dias corridos aps a data de demisso. Caso o aviso prvio seja trabalhado, deve ser pago no primeiro dia til aps seu cumprimento.

2) Dispensa por Justa Causa


O que : A dispensa por Justa Causa ocorre quando o trabalhador comete alguma falta grave contra a empresa
ou colegas de trabalho.
Faltas do trabalhador consideradas graves:

Improbidade: um empregado que furta coisas da empresa, de colegas ou de clientes, mesmo que sejam coisas de pequeno valor, comete um ato de improbidade, ou seja, ato de desonestidade e pode ser demitido
por justa causa. O mesmo ocorre com o empregado que marca carto de ponto com horas a mais para obter horas extras para si, ou que apresenta certides de filhos inexistentes para receber salrio-famlia. Ou

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ainda o bancrio que passa constantes cheques sem fundo contra o prprio banco onde trabalha, ou o empregado que se utiliza de atestado mdico falso para justificar ausncia no trabalho. Essas condutas so desonestas ou caracterizam quebra de confiana para com a empresa, e motiva a demisso por justa causa;
Desdia: um empregado que confere documentos de forma errada causando prejuzos a empresa ou que
comete 3, 4, 5 ou mais faltas por ms, prejudicando o andamento do trabalho, pode ser demitido por justa
causa, em razo de desdia (o mesmo que desateno, desleixo). desidioso o empregado irresponsvel e
no cuidadoso com o servio que est realizando. Para caracterizar a desdia, por causa de faltas ao trabalho, preciso que o empregado seja previamente advertido. Quando o empregado se recusa a receber e a
assinar a advertncia, ainda assim, a advertncia tem validade se a empresa provar, por testemunhas, que
houve a recusa do empregado. Quando o empregado comete um nico erro, mas este erro for de muita
gravidade, pode haver a dispensa do empregado por desdia sem a advertncia prvia.
Insubordinao e indisciplina: Ocorre a insubordinao quando o empregado desobedece uma ordem direta do chefe, desde que a ordem esteja relacionada com algum servio ligado s obrigaes do empregado.
A insubordinao cria a baguna e o caos dentro do trabalho e impede que a empresa ou qualquer outra
organizao cumpra os seus objetivos. Enquanto a insubordinao tem a ver com a desobedincia a uma
ordem direta de um chefe dentro da empresa, a indisciplina se refere a desobedincia a uma norma geral
da empresa. Por exemplo, um aviso para no fumar em determinados locais ou uma ordem passada para
todos os funcionrios usarem um determinado uniforme, que serve de proteo durante o trabalho, etc.
Uma desobedincia acidental a um regulamento da empresa, como, por ex., um atraso em relao ao horrio de chegada ou uso incompleto de um uniforme, no caracterizam a indisciplina, que est ligada principalmente a intencionalidade da conduta do empregado. Tanto a insubordinao como a indisciplina caracterizam justa causa.
Abandono de emprego: O empregado que no aparece na empresa h mais de 30 dias, sem autorizao e
sem dar qualquer justificativa, comete abandono de emprego, e pode ser demitido por justa causa. O fato
de a empresa fazer publicaes em jornais convocando o empregado, no justifica a demisso antes de 30
dias, porm, empregado que no aparecer na empresa h 8 ou 10 dias e, de repente, visto trabalhando
em outra empresa, fica caracterizada a justa causa.
Embriaguez no trabalho: um empregado que chega ao trabalho embriagado pode ser demitido por justa
causa, ainda que a embriaguez, no local do trabalho, tenha acontecido uma nica vez. Quando a embriaguez do empregado habitual (quase sempre est de cara cheia), pode dar justa causa mesmo que este tipo de embriaguez seja fora do ambiente de trabalho.
Ofensa fsica ou moral: empregado que ofende o chefe com palavres ou expresses ofensivas honra do
chefe, mesmo fora do ambiente de trabalho, comete falta grave e d justa causa. Porm, se o xingamento
ou palavres forem pronunciados durante momento de lazer, como em uma partida de futebol, no h falta grave, a no ser que fique claro o propsito de se aproveitar da situao. Da mesma forma, quando num
local de trabalho, o prprio chefe avacalha o ambiente, com palavras chulas, a mesma conduta por parte do
empregado no d justa causa. Vale lembrar, contudo, que ofensas fsicas contra o chefe ou empregador
podem no caracterizar justa causa, se forem em legtima defesa do empregado.
Conduta sexual: Manter ou tentar manter relao sexual no ambiente de trabalho, d justa causa, ainda
que seja aps o expediente, quando se pensa que ningum mais vai aparecer. Se algum flagrar e testemunhar o fato o que basta. A conduta sexual do empregado mesmo que praticada fora da empresa, se resultar perturbao no ambiente de trabalho, tambm poder dar justa causa. Trabalhadores grosseiros, violentos ou que costuma usar palavras ou gestos obscenos no ambiente de trabalho, podem sofrer justa causa. Nestes casos, refere-se ao que se chama em linguagem jurdica de "incontinncia" ou "mau procedimento".
Violao de segredo: Um empregado que divulga dados como a funo e o salrio de outro empregado,
passa informaes sobre processos de fabricao, sobre contratos da empresa, que ainda esto em estudo,

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ou sobre operaes financeiras da empresa, d motivo justa causa, pelo que se chama violao de segredo.
Como funciona: O empregador obrigado a comunicar por escrito ao trabalhador da dispensa por justa causa,
informando claramente o motivo. A dispensa imediata e proibido registrar na Carteira de Trabalho que o
empregado foi dispensado por justa causa.
O que o trabalhador tem direito a receber: saldo de salrios, 13 salrio proporcional, frias proporcionais
acrescidas de 1/3 constitucional e, se houver, frias vencidas. Quando a dispensa ocorre por justa causa, o trabalhador no tem direito a sacar o Fundo de Garantia (FGTS) e de requerer o Seguro Desemprego.
Seguro Desemprego
O que : O seguro-desemprego uma assistncia financeira temporria concedida aos trabalhadores demitidos
sem justa causa, trabalhador com contrato de trabalho suspenso em virtude de participao em curso de qualificao profissional, oferecido pelo empregador, conforme conveno ou acordo coletivo celebrado para esse
fim, pescadores artesanais durante o perodo de proibio da pesca, e para os trabalhadores resgatados de regimes de trabalho forado ou em condies escravas.
Quem tem a direito: tem direito a receber o Seguro Desemprego:
a) trabalhadores formais desempregados que:

tenham recebido salrio nos ltimos 6 meses;

tenham sido demitido sem justa causa;

tenham trabalhado pelo menos 6 dos ltimos 36 meses com Carteira Assinada;

no possuam renda prpria para o sustento de sua famlia;

no estejam recebendo nenhum benefcio da Previdncia Social, exceto abono de permanncia em servio, penso por morte ou auxlio-acidente.

Ateno: Para comprovar o cumprimento de todos estes critrios, o trabalhador deve apresentar a Carteira de
Trabalho e o Termo de Resciso do Contrato de Trabalho devidamente quitado.
b) trabalhadores domsticos desempregados e que:
tenham exercido exclusivamente trabalhos domsticos por pelo menos 15 meses, nos ltimos 24 meses
que antecederam a sua dispensa;

estejam inscrito como Contribuinte Individual na Previdncia Social e em dia com suas contribuies;

no estejam recebendo nenhum benefcio da Previdncia Social, exceto abono de permanncia em servio, penso por morte ou auxlio-acidente.

no possuam renda prpria para seu sustento e de sua famlia;

tenham recolhido o FGTS como trabalhador domstico.

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c) pescadores artesanais durante o perodo de proibio da pesca: Neste caso, o pescador deve ser profissional e exercer esta atividade de forma artesanal e sem ser contratado por terceiros.
d) trabalhadores resgatados de regimes de trabalho forado ou em regime escravo.
Como requerer:
1) Documentao necessria:
a) trabalhadores formais: devem apresentar os seguintes documentos, entregues pelo empregador no ato da
dispensa:
Formulrio de requerimento do Seguro-Desemprego;
1 via da Comunicao de Dispensa (via marrom);
2 via do Requerimento do Seguro-Desemprego (via verde);
b) trabalhadores domsticos: devem apresentar a seguinte documentao:
Documento de Identidade: pode ser Carteira de Identidade (RG); Carteira Nacional de Habilitao (modelo
novo); Carteira de Trabalho (modelo novo); Passaporte; Certificado de Reservista. Para dar entrada ao Seguro
Desemprego possvel tambm utilizar como documento de identificao a Certido de Nascimento ou Certido de Casamento junto com protocolo de requerimento da Carteira de Identidade.
Carto de Inscrio do PIS/PASEP, ou Carto do Cidado, ou Nmero de Identificao Social (NIS);
Carteira de Trabalho e Previdncia Social;
Comunicao de Dispensa e Requerimento do Seguro-Desemprego, do Empregado Domstico
(CDED/RSDED);
Documento comprobatrio de recolhimentos das contribuies previdencirias e do Fundo de Garantia por
Tempo de Servio (FGTS), referentes ao vnculo empregatcio do trabalhador domstico.
2) Locais de requerimento: Para requerer o Seguro-Desemprego o trabalhador deve se dirigir a um dos seguintes locais:
Delegacia Regional do Trabalho (DRT);
Postos de Atendimento ao Trabalhador;
3) Prazo para dar entrada ao Seguro-Desemprego:
a) trabalhadores formais: de 7 a 120 dias, contados a partir da data de dispensa sem justa causa.
b) trabalhadores domsticos: de 7 a 90 dias, contados da data de dispensa.
Recebendo o Seguro-Desemprego: O Seguro-Desemprego pago em parcelas pelas agncias da Caixa Econmica Federal ou nos correspondentes bancrios Caixa, mas, neste ltimo caso, necessrio possuir o Carto do Cidado e estar com a respectiva senha cadastrada.
O valor das parcelas do Seguro-Desemprego baseado na mdia dos salrios dos ltimos 3 meses anteriores
dispensa, no podendo ser inferior ao valor do salrio mnimo.
O pagamento do Seguro Desemprego suspenso com o pagamento da ltima parcela ou quando o trabalhador,
mesmo sem ter recebido todas as parcelas, encontra um novo emprego com carteira assinada ou comea receber algum benefcio previdencirio.
1) Nmero de parcelas:

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a) Trabalhador formal, trabalhador domstico, bolsa de qualificao: O seguro-desemprego varia entre trs e
cinco parcelas mensais. O nmero de parcelas varia de acordo com o tempo de servio do trabalhador nos ltimos 36 meses. O nmero de parcelas a que o trabalhador ter direito varia de acordo com o tempo de servio:
6 a 11 meses de servio: 3 parcelas;
1 ano a 1 ano e 11 meses de servio: 4 parcelas;
2 anos ou mais de servio: 5 parcelas.
b) Pescador artesanal: A Lei garante ao pescador artesanal receber tantas parcelas, quantos forem os meses de
durao do perodo de defeso. Se durar alm do prazo determinado pelo IBAMA, o pescador ter direito a mais
uma parcela.
2) Quando se comea receber:
a) Trabalhador formal, trabalhador domstico, bolsa de qualificao e pescador artesanal: O pagamento da primeira parcela do Seguro-Desemprego ocorre 30 dias aps o requerimento e as demais parcelas sero mensais, a
contar da data do recebimento da primeira parcela.
b) Trabalhadores resgatados de regimes de trabalho forado ou em regime escravo: O pagamento da primeira
parcela liberado 7 dias aps o requerimento e, as demais parcelas, a cada intervalo de 30 dias.
3) Onde receber:
a) Trabalhador formal, trabalhador domstico, bolsa de qualificao, Trabalhadores resgatados de regimes de
trabalho forado ou em regime escravo: qualquer agncia da Caixa ou correspondente bancrio (casas lotricas
ou caixas eletrnicos da Caixa - CAIXA AQUI).
b) Pescador artesanal: agncia da Caixa da cidade onde mora ou nas casas lotricas vinculadas a essa agncia.
4) Documentos necessrios para receber o Seguro-Desemprego:
a) agncias da Caixa: Carto do Cidado ou carto de inscrio no PIS/PASEP/NIS com documentos de identificao: Carteira de identidade; Carteira Identidade Profissional (CORECON, CREA, OAB, CRM etc.); Carteira Nacional
de Habilitao (CNH modelo novo).
b) casas lotricas ou caixas eletrnicos da Caixa: Carto do Cidado com sua senha pessoal devidamente cadastrada.
DEVER DO TRABALHADOR: se ainda estiver recebendo o Seguro-Desemprego e conseguir um novo emprego,
comunicar imediatamente Caixa ou ao Ministrio do Trabalho para que haja o cancelamento do benefcio.
proibido receber Seguro-Desemprego depois de estar empregado com carteira assinada.
assinada.

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ABONO SALARIAL DO PROGRAMA DE INTEGRAO SOCIAL (PIS)

O que : O abono salarial do PIS 1 salrio mnimo pago anualmente ao trabalhador pelo Governo Federal.
Quem tem direito: Tm direito a receber o abono salarial do PIS todos os trabalhadores que:
a) esto cadastrados no PIS h pelo menos 5 anos;
b) trabalharam com carteira assinada por pelo menos 30 dias no ano anterior;
c) receberam, em mdia, at 2 salrios mnimos por ms;
d) foi informado, pelo empregador, na Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS).
Como receber: Os trabalhadores que cumprem os critrios acima podem receber o abono salarial nas datas estabelecidas pela Caixa Econmica Federal. Para sacar o dinheiro, basta comparecer a uma das agencias da Caixa,
na data estabelecida, levando os seguintes documentos:
a) nmero de inscrio do PIS;
b) um documento de identificao (pode ser: carteira de identidade; carteira de trabalho; modelo novo da carteira de motorista)
Algumas empresas possuem convnio com a Caixa Econmica Federal, o que permite que o abono seja pago na
folha de pagamento do funcionrio. Informe-se sobre isso na empresa onde trabalha.
O Abono que no for resgatado no perodo disponvel, no poder mais ser sacado e os recursos sero devolvidos ao Fundo de Amparo ao Trabalhador - FAT.
Datas de Pagamento: O pagamento do abono salarial do PIS geralmente acontece:
a) quando realizados pelas empresas: entre julho e setembro de cada ano;
b) quando no realizado pelas empresas: pode ser sacado nas agncias da Caixa entre agosto do ano vigente a
julho do ano seguinte. Contudo, neste caso, preciso verificar se o pagamento j est liberado para ser sacado.
A data do pagamento varia de acordo com o ms de seu aniversrio.
Como se inscrever no PIS: Na primeira admisso com carteira assinada, o trabalhador deve ser cadastrado junto
Caixa Econmica Federal no PIS. A obrigao deste cadastramento da empresa que contrata o trabalhador.
Depois de cadastrado, a empresa receber os comprovantes com o nmero de inscrio do PIS. Um destes
comprovantes deve ser entregue ao trabalhador, pois ser o seu documento de inscrio no PIS. A empresa
tambm fica responsvel em anotar na carteira de trabalho o nmero do PIS.
Se o empregado j tiver sido inscrito no PIS anteriormente, a empresa que o est admitindo no precisar efetuar novamente o seu cadastramento. Nesse caso, vale a inscrio antiga, mesmo que feita por outra empresa.
O cadastro do PIS muito importante, pois permite ao trabalhador o direito ao Abono Salarial Anual, ao Fundo
de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e ao Seguro Desemprego.
Caso ocorra a perda ou extravio do documento de inscrio no PIS, o trabalhador poder solicitar uma segunda
via deste documento nas agncias da Caixa Econmica Federal e, para isso, precisar levar seu documento de
Identidade ou sua Carteira de Trabalho.
Convenes Coletivas
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PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Desenvolvimento de Recursos Humanos
2 Semestre Gesto de Recursos Humanos

O que : Convenes Coletivas de Trabalho (CCT) so acordos entre sindicatos de trabalhadores e empregadores.

Como funciona: Uma vez por ano, na data-base, convocada Assembleia Geral para instalar o processo de negociaes coletivas. Isto significa que, nesta data, reajustes, pisos salariais, benefcios, direitos e deveres de empregadores e trabalhadores sero objeto de negociaes. Se os sindicatos, autorizados pelas respectivas assembleias gerais, estiverem de acordo com as condies estipuladas na negociao assinam a Conveno Coletiva
de Trabalho, o documento que dever ser registrado e homologado no rgo regional do Ministrio do Trabalho
(DRT). As determinaes da Conveno Coletiva atingem a todos os integrantes da categoria.
A Conveno Coletiva entra em vigor trs dias aps a data de entrega (protocolo) no DRT, conforme determina
o pargrafo 1o. do art. 614 da Consolidao das Leis do Trabalho (C.L.T.).
Quem tem direito: As decises estipuladas nas convenes coletivas transformam-se em direitos e deveres para
todos os trabalhadores e empregadores.
Acordos Coletivos
O que : o documento que formaliza os termos das negociaes trabalhistas firmadas entre uma empresa e
o(s) sindicato(s) dos trabalhadores.
Quem tem direito: Apenas os trabalhadores da empresa envolvida e no toda a categoria, como o caso da
Conveno Coletiva.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Bibliografia Bsica
-

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo:


Atlas, 2006.

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Prentice Hall Brasil,


2007.

CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006

MARRAS, Jean Pierre, Administrao de Recursos Humanos, 2001.

DECENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001

Bibliografia Complementar
-

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos, 2000.

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