UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ADMINISTRACION I
ASIGNATURA

TAREA 2
TEMA

Hector Francisco Capelln Bodden

PARTICIPANTE

16-3843

Julio de 2016

INTRODUCION

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y

demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos
hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado
de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas
modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura
econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se
tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda
organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura
organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitivas en el contexto social de las
organizaciones.

Distinguido/a participante, despus de leer el documento:

Empresa, Entorno y Cultura organizativa (este documento
est colgado en la unidad II en el rea de recursos de la
unidad), le invito a desarrollar la siguiente actividad:
o Redacte un ensayo donde le d respuesta a las
siguientes interrogantes:
1)
Cul te parece la idea ms importante que has
aprendido en este tema y justifica por qu?
Sobre ;la cultura ya que gracias a ello una empresa o producto
puede expandirse de manera mas rpida y creciente aunque para
esto primero tiene que adaptarse y entender los sistemas y la
poltica de dicho entorno.
2)
Cules son las caractersticas de una empresa? Qu
principios la rigen?
Depende de que tipo de empresa sea, pero casi siempre son
iguales
Elementos que la componen

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos,

bancos, etc.
Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa,
conocimiento, contratos financieros, etc.
Organizacin: coordinacin y orden entre todos los
factores y las reas.

Factores activos
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles,
cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa

realizando, entre otras, aportacin de capital (sea puramente

monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas"
se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.
Clientes.
Colaboradores y compaeros.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.

Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a
conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las
materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que
dispone, etc.
3)
Por qu se puede considerar a la empresa como sistema
abierto y autorregulado?
Porque es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas
conforman el aparato productivo de la Sociedad. Es toda
organizacin que desarrolla actividades que culminan con la
entrega de bienes o servicios que van a satisfacer las necesidades
de un mercado.
Interacta constantemente con el ambiente en forma dual,o sea, lo
influencia y es influenciado.
4)
Describe las funciones de los principales subsistemas de
una empresa. Pon ejemplos de actividades que se lleven a
cabo en cada uno de ellos.
El subsistema de objetivos y valores-aunque slo de un modo
impropio se le puede considerar un subsistema- recibe buena parte
de su contenido de un medio sociocultural ms amplio:
Ejemplos, exigencias del mercado, reglamentaciones
gubernamentales, imperativos sociales o necesidades de los
propios empleados.

 El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para

el desempeo de las tareas. Est determinado por las
caractersticas del trabajo y vara dependiendo de las actividades
particulares:
Ejemplo: la tecnologa para fabricar automviles difiere
sustancialmente de la utilizada en una agencia de
comunicacin.
Subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en
interaccin. Se ve afectado por los sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la empresa. Estas
fuerzas son las que dan forma al clima organizacional en el que se
mueven los empleados. Obviamente, los sistemas psicosociales
varan significativamente de unas empresas a otras, e incluso de
unos departamentos a otros:
Ejemplo no es igual la percepcin del clima en la lnea de
ensamblaje que en el laboratorio de I+D.
El subsistema administrativo abarca toda la organizacin, la
relaciona con su medio ambiente.
Ejemplo fija los objetivos, disea planes estratgicos y
operativos, armoniza la estructura y establece procesos de
control.
5)

Qu se entiende por entorno? Como lo analizaras?

Espacio o rea en la cual se rodea a una persona que esta en ella.

Tambin es un espacio que abarca el rea de un individuo
6)
Qu se entiende por barreras de entrada a un sector? Y
por barreras de salida?
Las Barreras de entrada a un mercado son obstculos de diversos
tipos que complican o dificultan el ingreso a un mercado de
empresas, marcas o productos nuevos.
Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el
abandono de una industria por parte de una empresa. La existencia
de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y,
por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad
de la competencia aumenta.

7) Explica cmo se forja y mantiene la cultura de una

organizacin
Las formas en las que opera y se administra una organizacin
tendrn efectos, intencionales como intencionales sobre el
mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La
organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la
cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente
se desvan de la conducta y actividades aceptados.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura

organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las
personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los
reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son:
1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y
controlen.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes
crticos y a las crisis organizacionales.
3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones
administrativas y de equipos.
4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.
5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.
Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura
organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que
prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los
acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos
en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas
sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.
Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se
enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los
empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace
frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el
surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.
8) Qu se entiende por cultura organizativa? Por qu es
importante?
La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizatival es la
unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son

compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la
que interactan con el propio entorno y entre ellos mismos.
Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma
en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus
integrantes.
Importancia
Es importante por que ayuda a tener una identidad de respeto y
organizacin sobre la empresa y la tica que este crea.

9) Cmo afecta la cultura a los empleados?

Afecta determinadamente y estrechamente vinculadas al terreno de
la psicologa y recursos humanos como son:
La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores
se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su
tipo de trabajo.
El enfoque colectivo. Es decir, el nfasis en el grupo, su unidad y
sus roles, las actividades de trabajo organizadas en relacin a
equipos y no a personas. El enfoque hacia las personas es
fundamental, ya que las decisiones administrativas producen
repercusiones en los miembros de la organizacin.
La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los
empleados ser innovadores, arriesgados y agresivos. La creatividad
y la flexibilidad son valores clave en la cultura corporativa de las
empresas actuales.
La conciliacin de la vida laboral y familiar es otro de los valores
de la cultura organizacional que repercute en el ndice de
motivacin de los empleados de una compaa.
En definitiva, es evidente que la cultura organizacional tiene el
potencial y las herramientas para modificar el rumbo de los
empleados, conseguir implantar tecnologas comunicativas, priorizar
los recursos humanos, forjar lderes, agentes de cambio y personal
de relevo, transmitir un sentimiento de identidad y pertenencia a los
miembros de la organizacin, y apoyar el compromiso con algo
superior al yo mismo

10) De qu forma la cultura afecta a lo que hacen los

trabajadores?
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la
finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman
parte. Esto afecta de diversas maneras en como se desarrollan
como son :

Aumenta el nivel de confianza y apoyo entre los miembros

de la empresa.
Aumenta la confrontacin de los problemas empresariales
al interior de los grupos y entre los grupos.
Crea un ambiente en que la autoridad designada por la
funcin se incremente por la autoridad basada en el
conocimiento y la habilidad.
Incrementa la apertura de las comunicaciones verticales,
laterales y diagonales.
Incrementa
la
responsabilidad
individual
y
la
responsabilidad grupal.

11) Cmo se puede medir la cultura organizativa?

Es muy difcil medir y evaluar la cultura de la organizacin en un
tiempo determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos
conducir a una evaluacin limitada e imperfecta. Algunos de los
mtodos que pueden usarse para la medicin, son los siguientes:

.Observacin.
. Examen de valores, creencias, smbolos, rituales, historias
y ceremonias.
.Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
.Exmen de la misin y la filosofa de la organizacin.

Con el uso de estos instrumentos, se efecta un diagnstico de la

cultura organizacional que nos determina cul es la cultura que
prevalece en una organizacin. Un ejemplo de los instrumentos ya
existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado
"Encuesta de la brecha cultural", citados por Davies y Newstrom
(1991). El instrumento fue diseado a partir de considerar 4
dimensiones de la cultura:

.apoyo a las tareas a corto plazo,

.innovacin de las tareas a largo plazo,

.relacin social en un perodo breve, y

.libertad personal durante un perodo ms extenso.

12) Cmo se
organizativa?

establece,

forja

mantiene

la

cultura

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son

comnmente Utilizados por destacados fundadores y lderes para
crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas,

credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la
seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de
los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de
promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y
acontecimientos ms importantes.
Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y
controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est
en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio,
ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin
sentido o amenazadores, etc.)
Como se mantiene y se forja
El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de
descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin
transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y
aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de
informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en

trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona

a quien se destina la informacin, el momento y la manera de
efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y
aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin,
promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los
criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes
usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la
organizacin.)

13) Cmo afecta la cultura a lo que hacen los directivos?

Afecta de diversas maneras tratando de buscar siempre la forma
de proyectar en la cultura organizacional las caractersticas para
conseguir la mayor motivacin y satisfaccin posible para empleado
y la empresa.
Los directivos operan bajo incertidumbre, sobre todo en los tiempos
que no abundan.
A medida que la incertidumbre aumenta los idrectivos deben
desarrollar e implementar tcnicas y mtodos para reunir tota
informacin posible acerca del mismo que le permita tomar
decisiones acerteras.

CONCLUCION

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseo y

realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de
manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la
transicin de dnde se encuentra actualmente, si requiere
diagnstico y dnde debera estar por intervenciones propensas a
la accin.
An prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder
la fuerza, aunque el desarrollo organizacional admite muchos
mtodos y enfoques.
La idea bsica del enriquecimiento es la de dar a los empleados, a
todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto
de sus objetivos,
mtodos de ejecutar el trabajo y ms
responsabilidad.

BIBLIOGRAFA

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