TECNOLOGIA EN GESTION LOGISTICA

ANLISIS CASO PLANTEADO SOBRE LA CARACTERIZACIN DE

PROCESOS, CATEGORIZACIN E IDENTIFICACIN DE
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN Y PUNTOS CRTICOS

PRESENTADO POR
GRUPO 6:
JORGE RIAO
OLGA HERNANDEZ
MARIO LOPEZ
ALEXANDER TIQUE
NATHALY CASTAEDA

PRESENTADO
OCTAVIO DE JESUS BERMUDEZ RESTREPO
TUTOR

1017991 RUTA (17623)

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

SEPTIEMBRE DE 2015

CASO
La productora y comercializadora de pollo PIO PIO y MAS PIO, donde he
ingresado hace un mes como analista de procesos, actualmente dispone del rea
de logstica encargada de la toma de pedidos, alistamiento, despacho y transporte;
cuenta con:
Milena quien se encarga de tomar los pedidos de T a T, mayoristas y algunos
clientes que llamamos especiales.
Erika quien toma los pedidos de los supermercados, es una de las personas que
ms tiene experiencia en su puesto de trabajo y que conoce los dems procesos,
inici en la empresa en el rea de produccin como operaria, as que conoce muy
bien tanto el producto, como a los clientes.
Carla es la persona encargada de revisar los documentos que deben entregar los
auxiliares de servicio como facturas, ruteros, notas crditos.
Contamos con Mauricio como analista de inventarios, l se encarga de generar en
el sistema a primera hora un inventario de todas las referencias y de revisar que
las bodegas del producto manejado como congelado y refrigerado estn de
acuerdo al kardex que arroja el sistema.
Otros integrantes claves en el proceso logstico: Juan encargado de la canastillas
(uno de los activos ms grandes de la empresa), Paula encargada del rea del
servicio al cliente; Jimmy como facturador y Sandra, lder del rea, como
supervisora de distribucin y transporte.
De igual forma, esta compaa dispone de un turno de alistamiento y despacho en
el turno de la noche, que se compone de un supervisor, facturador y un grupo de
cinco personas encargados del despacho.
A continuacin, les contar situaciones que he visto en la empresa y al final
presentar una serie de reflexiones que considero se deberan realizar.
En esta empresa, la jornada inicia a las7 a.m., hora en que empiezan los
verdaderos problemas, normalmente suena el telfono y casi siempre es un
vendedor preguntando porque a su cliente no le lleg el pedido o porque no
aparece facturado determinado pedido; a esa hora difcilmente se da razn todos
empezamos a tirarnos la pelota.
Erica inicia su jornada ms temprano que los dems, a las 5 a.m. con los pedidos
de los supermercados, generando los archivos de pedidos para programar las
referencias que deben ser producidas; verifica los pedidos que se dejaron de
despachar el da anterior, para conocer cunto inventario existe, debe contactar al
lder del rea de produccin, hoy como otro de los tantos das, procede a
comunicarse con sta rea para preguntarle:

-vea corazn porque no se despach al supermercado Ulimpus.

-no reina yo no tena ese listado que tena Castillo, usted no me pas eso y yo no
lo saque, si quiero se lo saco y enviamos eso ahora responde Julin, el lder de
produccin.
listo yo llamo a esta nia de Ulimpus para que lo reciba, sino lo dejamos para
maana, ah pero no hay carro en que despacharlo! mejor lo programo hoy y lo
enviamos maana, que dice?
En la oficina de operacin logstica, la jornada laboral se inicia a las 7am, como
todos los das, empieza el telfono de Sandra a timbrar, son los auxiliares de
servicio, quienes acompaan los vehculos para entregar el producto a los
clientes; continuamente se les presentan problemas por solucionar.
-vea doa Sandra, el almacn de los 7 Enanitos, me dice que si no tengo la
relacin de los pesos de las presas no me recibe y la factura dice muslos x 10 y
aqu mandaron fue alas, que hacemos? me voy o espero o qu hago? Porque en
el casino Bases me reciben hasta las 7:30 a.m.
no, esprate enviamos esa relacin por fax, llamamos a la supervisora de los
supermercados para ver si puede hablar con el de recibo y no ponen tanto
problema y las alas las devuelve, pero entregue las otras referencias, le dice al
muchacho de recibo que en la tarde o maana le mandamos la factura corregida,
en fin, usted me entiende lo que le estoy diciendo
-ahh bueno seora, entonces me avisa.
Sandra: Erica por favor colabrame con la impresin del rendimiento de presas
para envirselos al supermercado, a los de la noche se les olvid mandarlo. No
s qu pasa, si saben que tienen que mandar eso!!! Sino no nos reciben! porque
no lo hacen?, siempre es lo mismo! Colabrame con eso porfa!
Media hora despus Sandra llama por telfono a Paula y le pregunta si sabe
si al supermercado se le envi esa relacin.
-yo no s Sandra, no saba nada de ese documento, pero esprate pregunto,
( se escucha al fondo del telfono ), Erica! tu sabes algo de un documento
pendiente de enviar al supermercado los 7 Enanitos?
-Si ya lo imprim pero no se ha enviado por fax, aqu tengo el nmero, debe ir
dirigido a don lvaro.
porque no se ha enviado?
porque yo le estoy entregando el listado a produccin, a los tiqueteadores y no
hay quien lo haga, si voy a poner el fax quien entrega los listados? No puedo
hacer las dos cosas.

-como as Erica, venga yo envo ese documento (9:30 a.m). .. Sandra no se ha

enviado ese documento, ya lo voy a enviar por fax.
como as? Yo le dije a Erica desde temprano!! Colabrame con eso, esa ruta
esta sper retrasada, se me van a quemar los pedidos!! Nooo, otra vez !!
-ok Sandra, ya lo envo.
Finalmente y alrededor de las 10:30 a.m. nos recibe el pedido este supermercado
y la ruta va supremamente retrasada, lo que indica devoluciones porque no
llegamos a tiempo, a los clientes.
Es ah donde el supervisor de ventas, Alex, comienza con la llamadera:
-ve Paula que pasa con el pedido de la empresa pastelitos, necesitaban ese
pedido a las 8:00 a.m. y mire son las 11:00 a.m. y ese pedido no ha llegado, lo
necesitan para el men del almuerzo, que pas mujer?
-Alex lo que pasa es que ese pedido estaba con los supermercados y en pastelitos
se retras la ruta, por eso no hemos llegado.
-no Paula, pero si en una misma ruta metemos los casinos con los
supermercados, nunca vamos a llegar, ustedes saben que los supermercados son
muy demorados, aqu me est llamando el administrador, yo que ms le digo a
este seor, de esta manera siempre vamos a llegar tarde, hasta que le compran a
la competencia y nosotros salimos, miren otra forma de enrutar esos carros para
cumplirle a todos, pero hgan algo ya!! Ah esta los clientes de Jairo, a la tienda de
Susanita desde el martes se le monto el pedido y hoy jueves no se le ha
entregado, esa seora est furiosa y con razn! Que vamos a hacer? ah!! pero
ese pedido llega o no?
-s, Alex el pedido lo veo aqu en la ruta, y se envi de esa manera porque no
tenemos ms vehculos en que despachar, que hacemos??? Los tenemos que
incluir en la ruta y completar la otra.
no hermana as no podemos. A nosotros nos exigen clientes, nivel de ventas y
ustedes no entregan a tiempo.
-tranquilo mijo, vamos a ver qu podemos hacer
Una vez ms suena el celular de Sandra.es otro auxiliar de servicio quien est
realizando entrega de T a T.
-doa Sandra estoy hablando con don Argimiro me dice que no nos puede recibir
porque ya va a cerrar, el pedido era para entregar antes de las 12:00 m y ya son la
1:30 p.m. adems el hizo 2 pedidos y hace un rato le vinieron a entregar uno, por
qu no enviaron todo en un mismo carro?.

-sabe que, lo mejor es que Hctor siga la ruta, maana lo enviamos otra vez, le
decimos a Paula que llame al vendedor para que vuelva a montar el pedido y sale
en la maana y listo, que no moleste tanto.
Adicionalmente continuamos con la ruta que se debe despachar en la tarde,
pilas!!! Super recomendado entregar de primero al cliente MOTORES S.A, no
esperan a las 2:30 p.m. puntualitos!
En medio del caos, aparece El gran jefe ( el Gerente General ), quien en voz alta
dice: por favor seores esta es la ltima oportunidad que nos dan para cumplirles
a nuestros clientes, sino nos sacan como proveedores, por favor seores!!!!, que
el pedido salga completo, auxiliares con tapabocas, cafia, bata, puntuales, por
favor Sandra que esto se cumpla. No s qu pasa con ustedes, todos los das les
digo lo mismo.que lata!!!!
Sandra: Mandemos a Carlos, l conoce esa ruta y tiene todo.
siendo las 2:45 p.m. una llamada del gran jefe. Sandra: me acaban de llamar, el
carro no ha llegado a MOTORES S.A, que pas? No le dije a las 2:30 p.m.
-voy a llamar a Carlos, yo le dije primero MOTORES!, no s qu pas.
Sandra hace una llamada telefnica a Carlos.
-Carlos usted donde esta? Por qu no ha entregado MOTORES, que pas?
-Doa Sandra primero fui a donde Mercy, porque en MOTORES me demoran
mucho y luego me coge la tarde, pero en 10 min. Estoy all.
Como resultado de esta situacin perdimos uno de los clientes ms importantes y
ms grandes, debido a la falta de compromiso; cuando no llegamos tarde, el
pedido va incompleto o con referencias trocadas.
Efectivamente ese da todo el mundo estaba furioso, se realiz reunin con todo el
personal, nos jalaron las orejas a todos y de no ponernos la camiseta, no se
podra continuar en la compaa. Se produjo redistribucin de funciones, se cre el
cargo de supervisin de servicio al cliente.
De acuerdo a esta nueva situacin, todos mejoramos por una semana, pero
pasado los das, todo sigui como era antes:
-siga la ruta!eso si la ms larga
-entreguemos maana!, no importa
-no lo enviemos!, para qu
-local cerrado!, no importa
-cliente no tiene efectivo!, ya veremos cuando paga
Y as la situacin se repite una y otra vez, al finalizar del da, de todos los das
el nivel de devoluciones es alta, son aproximadamente 14 vehculos y la mayora
por no decir todos llegan con devolucin; cabe resaltar el salario de los auxiliares,
es fijo, un poco ms del mnimo.

En el da a da de nuestra operacin, es evidente que nuestra compaa no cuenta

con las mejores estrategias de distribucin en la ciudad de Cali, se presentan
situaciones donde a un cliente se le llegan 2 veces en diferente vehculo el mismo
da, lo que hace ineficiente las entregas, en resumidas cuentas es prdida de
tiempo.
Mientras tanto en la oficina se siguen tomando los pedidos y que Dios quiera,
sean entregados.
Un da cualquiera, a las 3:30 pm llama nuestro vendedor estrella Alex:
-Milena, por favor envale 180 kl de filete de 120 gr a la Casita de Sammy, para
maana a primera hora (la compaa no tiene primera hora!!!), en el sistema,
(inventario que se genera a la 5:30 a.m.) aparece un inventario de 1.200 kl de esta
referencia, no hay motivo para dejarla de despachar!, ellos necesitan ese producto
porque tienen un evento.
Milena efectivamente al terminar su jornada pasa los pedidos al rea de
alistamiento, para ser cargados por el turno de la noche y comiencen su ruta
alrededor de las 5:00 a.m.
Oh sorpresa cuando al otro da Alex se da cuenta que a su cliente no le fue
despachado el producto, porque esta referencia estaba agotada. Claro!!! El llama
bastante ofuscado y pregunta:
-qu pas? Si haba un inventario alto en el sistema.
si Alex, ayer cuando consultaste efectivamente haba esta cantidad, pero
recuerda que este inventario se genera a las 5:30 a.m. y ese producto es el que se
separa durante el da para cumplir con los dems casinos, cuando dictaste el
pedido a las 3:30 p.m. ayer, ese producto fsicamente ya se haba despachado y
produccin no ha pasado ms de esta referencia a Logstica.
Nooo!! Como as!!!! y que pas con todo eso que haba en el inventario?
Entonces voy a llamar a produccin para que me colaboren sacando este producto
para ser entregado en horas de la tarde, adems para esta semana habr un
volumen alto de pedidos de filete para los diferentes clientes, el casino el SOLAR
mand la programacin del mes y entonces no les vamos a cumplir, voy a llamar
al Ingeniero (Jefe de Planta) para ver cmo vamos hacer.
Procede a llamar al Ingeniero y este le responde:
-Alex, vamos a ver qu podemos hacer para levantar los stocks, pero es mucho
para maana, es posible que no le podamos cumplir a todos o con todo, es muy
complicado a qu horas va a salir esta gente, esperemos con que podemos
cumplir, pero lo que observo es que la capacidad de produccin actual es inferior a
la demanda.
El Ingeniero procede a llamar a Sandra:

-por favor logstica, pseme un aproximado de cuantos kilos por referencia van a
ser pedidos, para determinar si la produccin actual va a poder cubrir esa
demanda, para saber cunto stock debo mantener y si la gente que tengo es
suficiente. Por favor colabrenme con eso porque estoy produciendo a la loca,
produciendo lo que no se necesita, de alguna manera tenemos que solucionar
esto, necesito saber dnde estoy parado!!!!. Cuelga el telfono y se dirige a su
asistente:
-Erica debemos realizar inventario el Domingo, es necesario que vengamos.
-Ingeniero yo tengo un compromiso, yo no puedo!
-Erica es necesario que realicemos esta actividad, de lo contrario no vamos a
poder cumplir.
-Ingeniero, si quiere squeme pero yo no voy a venir el domingo.
-Pues si seores, aqu las cosas son as!! Aqu manda quien quiere no quien
debe!.
Y este tipo de comportamientos frente a los dems colaboradores, creo que nos
llevan a mantener desorden en el rea, donde no se siguen procedimientos, donde
las supervisoras del rea no se concentran en el funcionamiento del proceso si no
de las tareas del da a da, conllevando a perder el norte, a cometer ms errores, a
mantener niveles de incumplimiento al cliente que conlleva a que la empresa
pierda clientes, un golpe dura para la compaa.
Normalmente, cuando en una empresa si algo no funciona, a lo primero que le
echan mano es al personal, pues, en esta empresa ocurri lo mismo, la Gerencia
decidi llevar a cabo una poltica de choque, traducido en recorte de personal
porque estn sobre pasados en unos cuantos milloncitos.
Este recorte se realiz despidiendo 50 personas de la compaa, entre el nivel
operativo y de supervisin; como resultado tenemos ms trabajo, con menos
gente, adicional en un ambiente de desnimo generalizado, con grandes
incertidumbres; lo que dio como resultado una operacin muchsimo ms
retrasada, ahora si fue ciertocasi no le llegamos donde los clientes!, algunos
vendedores perdieron clientes al otro da de aplicar esta poltica, estamos en un
momento de ajuste y replanteamiento de la operacin, porque de no mejorar en
menos de 6 meses nuestra compaa se estar cerrando.
Creo que es importante replantear el sistema de distribucin, de tal forma que nos
sea posible o ms fcil realizar una medicin constante de desempeo frente a
nuestros clientes, es necesario sentarse realmente a desarrollar estrategias de
redes de distribucin, replantear nuestro sistema de transporte y desarrollar
mecanismo de seguimiento al cliente, que permitan conocer las necesidades
reales del cliente, conocer sus inconformidades.
Seguramente identificando las rutas crticas, nuestros clientes objetivo se crearan
rutas especializadas, es decir, contar con una ruta para los casinos, donde su
tiempo de recepcin es corto, para lo cual le podramos llegar a tiempo; otra ruta

para T a T, as llegamos temprano a aquellas zonas rojas, ya que si no iniciamos

temprano el vehculo podra ser vctima de asalto, otro sistema de distribucin
para clientes especiales, clientes varios.
Adicional los vendedores deben negociar con algunos clientes para ampliar los
horarios de entrega o correr algunos para la tarde, debido a que la mayora se
deben entregar entre 8:00 a.m. y 10:00 a.m., pues, a todos no les podemos llegar
en el mismo perodo de tiempo, para ello tendramos que contar con vehculos
exclusivos para cada cliente y eso es realmente imposible sin tener sobre costos
muy elevados.
Es necesario plantear directrices, planes de trabajo, disear procesos y
procedimientos en cada puesto de trabajo, sensibilizar sobre el flujo del proceso y
sobre todo hacerlo cumplir; plantear polticas organizacionales y replantear
funciones de los colaboradoras para equilibrar cargas y sobre todo crear
estrategias que conlleven a mejorar el funcionamiento del rea y de la compaa.
Sera importante que en los puestos de trabajo haya rotacin para que todos estn
en la capacidad de asumir ciertas funciones de las reas de trabajo claves y as no
sera traumtica la operacin al momento de faltar un colaborador.
Tambin sera muy til replantear la informacin que arroja el inventario, por no ser
confiable o generarlo 2 3 veces al da, para que sea un dato ms aproximado de
las referencias disponibles para la venta.
Otro punto a tener en cuenta es recolectar informacin del histrico de ventas que
permita desarrollar e implementar un pronstico de la demanda, esto nos permitir
conocer el mercado, tener claro el comportamiento de las referencias y/o
preferencias del consumidor, adicional ser de gran utilidad para el manejo de
inventario, que puede darse por familias de referencias, de esta manera le
daremos a nuestros clientes el producto que necesita, en la cantidad que requiere
y el da que lo necesita.
A lo anterior le podemos sumar la necesidad de capacitar a los colaboradores en
diferentes temas, entre los que son necesario servicio al cliente interno y externo,
trabajo en equipo, resolucin de conflictos, lo cual tendr como resultado un clima
laboral ms agradable, este proceso se fortalecera con un buen proceso de
comunicacin con los supervisores ya que no coordinan una lleva.
RESUMEN DEL CASO
El caso aborda la problemtica del nivel de incumplimiento que se tiene en
logstica y alcanza a percibir el cliente por la falta de coordinacin en los
procesos, por falta de disciplina y prcticas que nos lleven a controlar el proceso
de entregas, relata cmo es un da normal y los errores generados por la falta de
comunicacin y de planes de trabajo que den a todo el equipo una directriz, es por

ello que los colaboradores tomas decisiones que generan inconvenientes

mayores.

En la empresa se sabe cules son los clientes objetivo, sin embargo no es claro
para todos los colaboradores, ya que no se cumple con los requerimientos
exigidos para convertirnos en proveedores exclusivos, es por ello que la compaa
perdi un cliente grande por no llegar a tiempo y ms grave an no se han tomado
las medidas ni los correctivos ante este fracaso.
Autor: Andrs Lpez Astudillo
Evidencia de desempeo: trabajo colaborativo, coherencia y fundamentacin
en la construccin de la solucin al caso planteado sobre la caracterizacin
de procesos, categorizacin, e identificacin de requerimientos de
informacin y puntos crticos.

1. Puntos Crticos de la Empresa PIO PIO y ms PIO:

-

Incumplimiento en las entregas a los clientes.

Mal clima laboral.
Desorganizacin empresarial.
No existe colaboracin ni coordinacin entre departamentos.
Existe una mala administracin.
Falta de capacitacin.
No hay planificacin.
Inventarios desactualizados que generan conflictos ventas-distribucin.
Funcionamiento de la empresa en decadencia.
Flujo de informacin ineficaz.

2. Recursos fsicos y Tecnolgicos disponibles:

-

Falta de vehculos para mayor eficiencia en la reparticin.

Programas de control de inventario, no se actualizan en tiempo real.

3. Caracterizacin de los procesos:

4

1
Cliente
Final

Alex
(Vendedor
)

Produccin

Ingeniero

Milena (TPedidos)

T-Nocturno
(Alistamient
o)

Sandra
(Supervisor
a)

Erika
(Asistente Ing.)

4. Categorizacin de puntos crticos:

Aunque existen 10 puntos crticos que deben ser resueltos dentro de la
empresa, en el menor tiempo posible, los 3 que ms estn afectando a la
organizacin son:
a. Incumplimiento en la entrega a los clientes.
b. Planificar, organizar, controlar y dirigir, funciones de una buena
Administracin.
c. Capacitar a todo el personal en las distintas funciones de sus cargos
y el de otros.
5. Insumos:
La empresa PIO PIO y ms PIO es una empresa productora y
comercializadora de productos avcolas.
6. Cargos Involucrados dentro de la empresa:
Existen varios cargos dentro de la empresa, como facturacin, auxiliares de
servicio, vendedores, supervisores, analista de inventarios, etc.
Pese a que todo el personal necesita de una buena capacitacin en sus
respectivos cargos, y tener conocimiento de las funciones de sus
compaeros de trabajo, con el fin de generar un excelente trabajo en

equipo, de manera gil y coordinada. Existen 2 cargos fundamentales que

estn fallando y perjudicando enormemente el funcionamiento de la
empresa.
Estos cargos son:
Gerente general (El cual con su mala administracin y toma de decisiones
precipitadas sobre el tiempo, genera prdidas para la empresa en
diferentes aspectos)
Supervisora (La cual tiene que estar pendiente de todo el proceso de
distribucin, y no es capaz de coordinar el departamento con los otros que
componen la empresa, ni planifica las estrategias de trabajo segn las
funciones de sus empleados)
7. Proveedores:
-

Granjas de produccin avcola

Surtidor de canastillas

8. Clientes:
-

Motores S.A
Ulimpus
La casita de Sammy
Casino el Solar
Otros Supermercados y casinos.

Una vez analizado el entorno de la organizacin y sus puntos crticos, procedemos

a dar solucin al caso de la empresa productora y comercializadora de pollo PIO
PIO y ms PIO.
Basado en un anlisis a profundidad, sobre lo que tiene que corregir la empresa
para lograr una mayor eficiencia, que genere mayor productividad y
competitividad, nos remitimos a los siguientes cinco (5) puntos de solucin que
deben trabajarse simultneamente para lograr buenos resultados.

1. Capacitacin a todo el personal.

Todos los trabajadores de la empresa deben ser capacitados en sus
respectivas reas, con el fin de lograr resultados en ellos que induzcan a la
resolucin de conflictos, a una mayor productividad y un profundo
conocimiento sobre el funcionamiento de toda la organizacin. Igualmente
es recomendable que no solo se limite esta capacitacin a las funciones del

cargo, sino a las de sus similares, pudiendo estar los empleados aptos para
reemplazar a alguno de sus compaeros en cualquier momento.
2. Una buena administracin.
Se requiere que se tomen medidas prioritarias para mejorar la
administracin de la empresa PIO PIO y ms PIO, contemplando las
siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.

f.
g.
h.
i.

Actualizar constantemente los inventarios en el sistema de la empresa.

Una buena planificacin sobre lo que se va trabajar en la semana.
Los pedidos del da siguiente, dejarlos listos la noche anterior.
Coordinar de manera efectiva las tareas de los departamentos de venta
y distribucin.
Rotar empleados en los diferentes puestos (eliminando el tedio de un
mismo cargo y procurando el conocimiento de los trabajadores en las
distintas funciones)
Hablar con el departamento de ventas para ampliar los horarios de
entrega.
Priorizar las diferentes entregas y tareas a desarrollar.
Actualizacin constante sobre las TICS para la red logstica.
Estimar las ventas mensuales de los diferentes productos, con base en
el nivel de rotacin en los inventarios, evitando con esto la falta de
producto para entregar.

3. Sentido de pertenencia.
Esto solo se logra cuando los empleados tienen seguridad laboral, por lo
que una estrategia financiera que procure como primera medida el despido
masivo de trabajadores, no es efectiva en ninguna medida para la
productividad de la organizacin. Por el contrario hay que dar incentivos a
los trabajadores, reconocerles sus esfuerzos, darles oportunidades de
ascenso, capacitarlos continuamente, velar por que se desenvuelvan en un
buen ambiente laboral (libre de conflictos internos) y estar pendiente de las
fallas, problemas, inquietudes o sugerencias que estos tengan.
4. Planes emergentes.
Sin una buena planificacin ninguna empresa llega a buen puerto, por
consiguiente es indispensable que para todas las posibles situaciones
problemticas que se puedan llegar a presentar en el desarrollo del trabajo
del rea de distribucin, tengan planes de contingencia y/o de emergencia,
que ayuden a la eficacia y la eficiencia organizacional.
5. Trabajo en equipo.

El xito de muchas empresas radica indudablemente en un buen trabajo en

equipo, para que este se ejecute debe haberse cumplido con una serie de
requerimientos mnimos como un buen ambiente laboral y un tiempo justo
de relaciones interpersonales, para que todos los compaeros se conozcan,
haciendo de las integraciones empresariales una buena herramienta para
fortalecer los vnculos entre los diferentes empleados.