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Curso 5 Como Executar, Monitorar, Controlar

e Encerrar Projetos?

Gesto de Projetos
Curso 5 Como Executar,
Monitorar, Controlar e Encerrar
Projetos?

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Curso 5 Como Executar, Monitorar, Controlar


e Encerrar Projetos?

SUMRIO

PG

MDULO 1 - EXECUO ........................................................................................................................ 3


Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto .................................................................. 4
O gerenciamento do projeto durante sua execuo ........................................................................ 6
Orientar a execuo do projeto ........................................................................................................ 7
Reunio de kick-off............................................................................................................................ 7
Comunicao durante a execuo do projeto .................................................................................. 8
Entrega dos produtos ou servios do projeto ................................................................................... 8
Garantia da qualidade ....................................................................................................................... 9
Aquisio durante a execuo do projeto......................................................................................... 9
Processos de aquisio durante a execuo do projeto ................................................................. 10
MDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos ......................................................................... 13
Monitoramento e controle ............................................................................................................. 14
Reunies de controle e acompanhamento de projeto relatrios de desempenho..................... 14
MDULO 3 - Anlise do valor agregado.............................................................................................. 17
Anlise do valor agregado ............................................................................................................... 17
MDULO 4 - Processos de controle de projetos................................................................................. 20
Gesto de mudanas e de aceitao de entregveis ...................................................................... 20
Verificao do escopo ..................................................................................................................... 21
Controle da qualidade ..................................................................................................................... 21
Controle da qualidade diagrama de causa e efeito...................................................................... 22
Controle da qualidade diagrama de Pareto ................................................................................. 23
Controle de riscos............................................................................................................................ 24
Reavaliao de riscos ...................................................................................................................... 24
Auditoria de riscos........................................................................................................................... 25
Medio do desempenho tcnico ................................................................................................... 26
Administrao de contratos ............................................................................................................ 26
MDULO 5- Processos de encerramento de projetos ........................................................................ 28
Processos de encerramento de projetos ........................................................................................ 28
Encerramento do Contrato ............................................................................................................. 28
Encerramento Administrativo e Aceitao Formal do Projeto ....................................................... 29
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 31

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MDULO 1 - EXECUO
Objetivos do curso

Em cursos anteriores, analisamos as


melhores prticas para planejar um
projeto, onde buscamos responder ao
menos quatro perguntas bsicas: o que o
projeto deve entregar, quando entregar,
com que recursos e por quanto.

Neste curso, apresentaremos os conceitos


fundamentais, as definies e a terminologia
bsica necessrios para que o gerente de
projetos possa conhecer e aplicar os processos de
execuo, monitoramento e controle e
encerramento. Discutiremos a importncia da
adoo de melhores prticas destes grupos de
processos em um projeto e de que forma elas
podem contribuir para facilitar o trabalho do gerente de projetos.

Descreveremos os conceitos de anlise do valor agregado e sua aplicao no


monitoramento e controle de prazos e custos em projetos, bem como os
conceitos e principais atributos dos processos de controle de mudanas e de
verificao de escopo.

Para fazer o trabalho do projeto so utilizados os processos do grupo de


execuo, cujo propsito maior a realizao dos objetivos do projeto. Neste
momento, as atividades envolvero a coordenao de pessoas e de recursos,
negociao e soluo de problemas que surjam, bem como a integrao e a
realizao das tarefas do projeto. Tambm ser apresentado o relato do
progresso do projeto e sobre quem recebe que tipo de informao.

O final do projeto representado pelo grupo de processos de encerramento, que


tem como objetivo primrio assegurar a aceitao formal das atividades do
projeto, a entrega do produto terminado para o cliente ou o encerramento de
um projeto cancelado e a atualizao dos ativos corporativos, como as lies
aprendidas. Naqueles projetos em que haja contratos, nesta etapa dos
trabalhos que os mesmos devem ser concludos formalmente.

Ao final deste mdulo, voc conhecer: como envolver pessoas e desenvolver a


equipe do projeto;
o gerenciamento do projeto durante sua execuo;
a comunicao e distribuio de informaes durante a execuo;
os processos de aquisio durante a execuo do projeto;
o gerenciamento da qualidade do projeto.

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Execuo
O que deve ser feito durante a execuo do projeto?
H duas grandes linhas de trabalho durante a execuo do projeto:
1. Linha gerencial: relacionada s atividades necessrias para administrar a equipe,
distribuir as informaes aos stakeholders, assegurar a qualidade do projeto e
definir os fornecedores que participaro dos trabalhos.
2. Linha tcnica: relacionada s atividades que precisam ser implementadas para a
execuo do produto do projeto.

Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto


Dos aspectos gerenciais, um dos mais
crticos est relacionado gesto de
pessoas, pois projetos so feitos por
pessoas e para pessoas, havendo a
necessidade de se empregarem os diversos
conhecimentos e habilidades necessrias
para coordenao, motivao, resoluo de
problemas e conflitos.
O gerenciamento de recursos humanos
um componente vital na gesto de
projetos. Embora conceitos e tcnicas
usados para gerenciar recursos humanos
em projetos e em empresas de maneira
geral sejam muito similares em termos conceituais, devem ser implementados de
maneiras diferentes, pois em um ambiente de projeto os gerentes esperam atingir os
objetivos definidos em termos de restries de escopo, qualidade, tempo e custos.
Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de tcnica, habilidade,
sensibilidade e metodologia.
Isto implica direcionar e coordenar recursos humanos aplicando conhecimentos
comportamentais e administrativos para atingir os objetivos especificados para o
projeto, o que inclui lidar com planejamento organizacional, alocao de pessoal e
desenvolvimento da equipe de projeto.
Tambm participam desta comunidade os interessados do projeto, pois projetos
considerados bem-sucedidos so aqueles em que os interessados esto satisfeitos com
seus resultados.
Gerentes de projeto raramente tm responsabilidade direta ou controle sobre o mbito
administrativo da gesto de recursos humanos do projeto, por haver uma rea na
organizao que a responsvel por estes aspectos. Embora isto faa com que o
gerente de projeto dirija suas atenes para os pontos comportamentais em vez dos
administrativos, no que tange gesto dos recursos humanos, o pessoal de projetos
deve estar ciente dos seguintes tpicos para que possa aplicar as polticas corporativas,
procedimentos e regulamentos da organizao dentro do projeto:

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Relaes trabalhistas, recrutamento, seleo e contratao.
Treinamento, registros gerenciais.
Salrios e benefcios.
Avaliao de desempenho.
Regulamentos governamentais, leis trabalhistas.
O sucesso ou fracasso dos projetos depende dos recursos humanos. Assim,
fundamental compreender os aspectos humanos do gerenciamento de projetos. Duas
premissas provem os pilares bsicos destes aspectos humanos.
Pessoas influenciam o sucesso ou fracasso e um projeto
Os problemas do projeto podem ser solucionados apenas por pessoas.
Wilemon e Baker reviram os seguintes fatores crticos de sucesso na gesto da equipe
do projeto e contriburam para a compreenso dos aspectos humanos e interpessoais
da gerncia de projetos:

Habilidades de construir equipe e estilo de tomada de deciso.

Relacionamento do time de projeto com organizaes (cliente, fornecedores


etc.).

Comunicao em projetos.

Estilo de liderana e habilidades de relacionamentos interpessoais.

Gerenciamento de conflitos.

Dimenses humanas adicionais incluem motivao, confiana, gerenciamento de stress,


poder e influncia, poltica, gerenciamento de mudanas e diversidade cultural. Em
gerenciamento de projetos, o foco da execuo facilitar o trabalho dos tcnicos, como
o trabalho de um maestro, cuja funo dar direo aos msicos e garantir que o som
produzido por seus instrumentos sejam somados e integrados de maneira harmoniosa e
coordenada.

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O gerenciamento do projeto durante sua execuo


E quais aes devem ser feitas ao longo destes processos?

Obter os recursos tanto humanos quanto materiais para a execuo das


atividades do projeto.

Preparar os participantes da equipe do projeto com treinamentos formais e


informais para realizar as atividades do projeto, quando estas exigirem
conhecimentos especficos e ainda no dominados pela equipe.

Realizar as atividades, utilizando os recursos e o tempo determinados no


planejamento de maneira que os objetivos e requisitos do projeto sejam
alcanados.

Obter cotaes e informaes dos fornecedores por meio da solicitao de


propostas. claro que precisamos ter uma idia do custo de atividades
terceirizadas ou de produtos que devem ser adquiridos, e isso obtido por meio
de pesquisas e consultas aos principais fornecedores, mas a formalizao das
aquisies s pode ser feita na execuo do projeto.

Escolher os fornecedores por meio de um procedimento de seleo previamente


informado a todos os participantes durante o processo de planejamento.

Criar, validar e verificar as entregas do projeto.

Coletar e documentar as informaes relativas s lies aprendidas e


implementar nos processos as atividades de melhorias que foram aprovadas.

Gerenciar as interfaces tanto tcnicas quanto organizacionais do projeto por


meio de processos de comunicao claramente definidos.

Fazer com que as informaes sejam disponibilizadas de forma adequada a


todos os interessados no momento oportuno. Alis, uma das tarefas mais
executadas durante a execuo do projeto justamente a comunicao.

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Orientar a execuo do projeto

Reunio de kick-off
A execuo do projeto s se iniciar aps a realizao
da reunio de partida do projeto ou reunio de
kick-off. Esta reunio deve contar com a participao
de todos os principais interessados, incluindo pessoas
que tomem decises e sejam responsveis por partes
do projeto.
Portanto, a participao somente da equipe do projeto
no recomendada. As diferentes vises do projeto
precisam ser alinhadas antes do incio dos trabalhos,
para que as expectativas e os papis dos participantes
sejam conhecidos.
Esta reunio fundamentalmente um processo de
comunicao e coordenao, para garantir que todos os
envolvidos estejam familiarizados com os detalhes do projeto e saibam o papel de cada
um.
O importante apresentar:

como o projeto est estruturado por meio da EAP;

quais so os principais marcos e as entregas de cada etapa;

como os recursos sero utilizados;

que tecnologia ser adotada para a construo do resultado;

como o projeto ser gerenciado, principalmente!

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Comunicao durante a execuo do projeto


A fase de execuo representa um grande desafio em termos de comunicao e, por
esta razo, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam mais
emergentes. Saber lidar com eles um desafio para o gerente de projetos e tambm
um fator crtico de sucesso para um bom gerenciamento de projetos.
A distribuio da informao, isto , o esforo em colocar disposio as informaes
desejadas pelos interessados do projeto no momento oportuno, uma das atividades
mais importantes da gesto do projeto durante a sua execuo, bem como representa
um dos maiores desafios do gerente de projeto, pois vai exigir deste as habilidades
necessrias para que a informao seja compreendida, de maneira no ambgua, por
todos. Esta distribuio pode dar-se por meio de vrios modos, como:

Reunies do projeto, distribuio de cpias impressas


de documentos, sistemas manuais de arquivamento e
bancos de dados eletrnicos de acesso compartilhado.

Ferramentas para conferncias e comunicao


eletrnica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone,
videoconferncia, conferncias e publicaes na
Internet.
Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos,
como interfaces Web para software de gerenciamento de
projetos e elaborao de cronogramas, software para dar
suporte a reunies e escritrios virtuais, portais e
ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

Entrega dos produtos ou servios do projeto


Durante a entrega dos produtos ou servios do
projeto, surgem diversas situaes relativas
integrao dos pacotes de trabalho ou dos entregveis.
O manejo destes eventos, de maneira proativa, um
dos maiores desafios com que o gerente de projeto se
defrontar, especialmente se o projeto possuir
entregveis produzidos por meio de diversas(os) reas
e fornecedores.
Como comentado anteriormente, a etapa de execuo
do projeto deve ser orientada pelas entregas, ao
longo do tempo, dos produtos e seus pacotes de
trabalho.
Isto significa que a execuo dever seguir a
programao da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as partes
interessadas.

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Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de coordenao,
comunicao e controle por parte do gerente de projeto.

Garantia da qualidade
A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e
sistemticas para garantir que o projeto empregar todos os processos necessrios
para atender aos requisitos.
A principal ferramenta utilizada para a garantia da qualidade chamada de auditoria
da qualidade, que corresponde a uma anlise estruturada e independente para
determinar se as atividades do projeto esto de acordo com polticas, os processos e
procedimentos do projeto e da empresa.
O esforo subseqente para corrigir essas deficincias deve resultar em uma reduo
no custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitao do produto ou servio
pelo cliente ou patrocinador dentro da organizao executora.
Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organizao semelhante, muitas
vezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade.

Aquisio durante a execuo do projeto


H projetos que precisam, para sua execuo, ser completamente ou parcialmente
executados por fornecedores.
J vimos em mdulos anteriores os processos relacionados ao planejamento de
compras, aquisies e contrataes.
Na fase de execuo, o objetivo escolher qual ou quais fornecedor(es) compor(o) o
time do projeto, por meio dos processos de solicitar respostas aos fornecedores e
selecionar fornecedores.
H projetos que precisam, para sua execuo, ser completamente ou
parcialmente executados por fornecedores.

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Processos de aquisio durante a execuo do projeto


O objetivo final deste processo a assinatura de um contrato entre as partes, um
acordo mtuo que obriga o vendedor a fornecer o produto especificado e o comprador a
pagar por ele.
Os principais componentes de um contrato em geral incluem, mas no se limitam a:

ttulos de sees;

declarao do trabalho;

cronograma;

perodo de desempenho;

funes e responsabilidades;

estabelecimento de preos e
pagamento;

ajustes de inflao;

critrios de aceitao;

garantia;

suporte a produtos;

limitao de responsabilidade;

remuneraes;

reteno;

penalidades;

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incentivos;

seguro e seguro-desempenho;

aprovao da subcontratada;

tratamento de solicitaes de mudana e um mecanismo de resoluo de


disputas e resciso.

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Resumindo

Dos aspectos gerenciais, um dos mais crticos est relacionado gesto de


pessoas, pois projetos so feitos por pessoas e para pessoas, havendo a
necessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e habilidades para
coordenao, motivao e resoluo de problemas e conflitos. Gerenciar projetos
com sucesso requer uma mistura balanceada de tcnica, habilidade,
sensibilidade e metodologia. Isto implica direcionar e coordenar recursos
humanos aplicando conhecimentos comportamentais e administrativos para
atingir aqueles objetivos especificados para o projeto.

Gerentes de projeto raramente tm responsabilidade direta ou controle sobre o


mbito administrativo da gesto de recursos humanos do projeto, por haver
uma rea na organizao que responsvel por estes aspectos.

A execuo do projeto s se iniciar aps a realizao da reunio de partida do


projeto ou reunio de kick-off. Esta reunio deve contar com a participao de
todos os principais interessados, incluindo pessoas que tomem decises e sejam
responsveis por partes do projeto. Portanto, a participao somente da equipe
do projeto no recomendada.

A fase de execuo representa um grande desafio em termos de comunicao e,


por esta razo, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam
mais emergentes. Saber lidar com eles um desafio para o gerente de projetos
e tambm um fator crtico de sucesso para um bom gerenciamento de
projetos.

A etapa de execuo deve ser orientada pelas entregas, ao longo do tempo, dos
produtos e seus pacotes de trabalho. Isto significa que a execuo dever seguir
a programao da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as
partes interessadas. Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a
necessidade de coordenao, comunicao e controle por parte do gerente de
projeto.

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MDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos


Objetivo
Ao final deste mdulo, voc conhecer
o monitoramento e o controle de projetos;
a importncia das reunies de controle e acompanhamento de projetos;
os relatrios de desempenho.

Monitoramento e controle
Se a execuo do projeto tem como objetivo
entregar os produtos e/ou servios planejados, o
grupo de processos de monitoramento e controle
envolve o monitoramento destes resultados para
garantir que estejam de acordo com o planejado e
que o projeto continue seguindo o plano ao longo de
sua vida.
Este processo inclui
o gerenciamento e o controle de mudanas
(discutidos a seguir);
a medio e inspeo do desempenho do
projeto, para verificar a aderncia aos planos e
tomada de medidas para pr o projeto de volta
aos trilhos, quando ocorrerem variaes;
a avaliao da eficincia das aes corretivas.
O plano do projeto servir como linha de base de medio para todo o desempenho do
projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, voc comparar
regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida de
acordo com esse ltimo. As quatro coisas que voc monitorar bem de perto durante
este processo so:

cronograma;

oramento;

escopo;

qualidade.

O ciclo constante de planejar, executar,


controlar e tomar aes corretivas est na
base do monitoramento e controle de
projetos, recebendo o acrnimo de ciclo
PDCA (em ingls plan = planejar, do = fazer,
check = verificar e act = atuar), desenvolvido
por W. Edward Deming para ambientes de
operao e utilizado como uma das melhores
prticas em gesto de projetos.

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Monitoramento e controle
Em geral, quanto maior, mais complexo e mais
espalhado geograficamente for um projeto, mais
difcil e caro vai ser realizar seu monitoramento e
controle.
H projetos, entretanto, que por sua
complexidade e curta durao, podem forar que
seu controle seja muito estruturado e sofisticado.
Cabe ao gerente de projeto e equipe analisar
caso a caso para balancear o custo do
monitoramento e controle versus o seu benefcio.
Como analisado anteriormente, comunicao e
coordenao so essenciais para uma gesto adequada.
Para facilitar este procedimento, existem as reunies de controle e acompanhamento de
projeto e a anlise do valor agregado, discutidas nos prximos mdulos.

Reunies de controle e acompanhamento de projeto


relatrios de desempenho

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Os riscos exigem plano de ao, tanto por
parte da equipe de implementao quanto do
cliente, seguido de datas de concluso e/ou de
controle de resultados, bem como dos
responsveis por sua execuo.
Transparncia, confiana e respeito entre as
equipes so fundamentais para assegurar que
h possibilidade de sucesso em sua resoluo.
Estas reunies tambm permitem que o
gerente de projeto apresente a previso de
entrega dos prximos produtos/servios, a
serem verificados na prxima reunio de
controle, quando todo o ciclo PDCA se repete.
A periodicidade das reunies de controle e o acompanhamento do projeto dependero
da complexidade e do momento em que o projeto se encontra em seu ciclo de vida.
Em linhas gerais, durante a execuo do projeto, haver momentos em que sero
suficientes reunies semanais ou quinzenais e, em situaes de pr e ps-entrada em
produo dos entregveis do projeto, surgir a necessidade de uma freqncia maior.
Em situaes excepcionais, poder haver a necessidade de uma sala de controle onde
todas as pessoas com poder de deciso no projeto estejam presentes para se
comunicarem com a equipe tcnica, a fim de tomarem de decises em tempo real. Sob
tais circunstncias, comum a chamarmos sala de guerra (war room).
Existem diversas maneiras de se conduzirem reunies de controle e acompanhamento
do projeto, bem como de se apresentarem os resultados.
O importante que independentemente de qual padro seguir estas reunies
atinjam seus objetivos primrios relativos comunicao e ao aumento de coeso da
equipe de projeto.
O planejamento destas reunies, dos participantes, da sua periodicidade, da agenda, do
formato de apresentao, da documentao e forma de comunicao aos interessados
do projeto deve ser definido no plano de comunicao do projeto e, naturalmente,
acordado com os interessados antes de ser executado.

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Resumindo
Se a execuo do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou servios
planejados, o grupo de processos de monitoramento e controle envolve o
monitoramento destes resultados para garantir que estejam de acordo com o planejado
e que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este processo inclui o
gerenciamento e o controle de mudanas (discutidos nos prximos mdulos), a medio
e inspeo do desempenho do projeto, para verificar a aderncia aos planos, tomada de
medidas para pr o projeto de volta aos trilhos, quando ocorrerem variaes, e tambm
a avaliao da eficincia das aes corretivas.
O plano do projeto servir como linha de base de medio para todo o desempenho
do projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, voc comparar
regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida de
acordo com esse ltimo. As quatro coisas que voc monitorar bem de perto durante
este processo so: cronograma, oramento, escopo e qualidade.
O relatrio de desempenho geralmente apresentado em reunies programadas e
realizadas regularmente, com o objetivo de tomar decises e distribuir informaes do
projeto. Estas reunies, chamadas de controle e acompanhamento do projeto, visam
aumentar o grau de coeso da equipe do projeto por meio da troca de informaes e
sugestes, alm de permitirem que todos vejam o grande quadro em que se inserem.

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MDULO 3 - Anlise do valor agregado


Objetivo
Ao final deste mdulo, voc conhecer

a anlise do valor agregado;

a estimativa no trmino do projeto;

a estimativa para terminar o projeto;

a previso de desempenho do projeto.

Anlise do valor agregado


O contedo dos relatrios de controle e acompanhamento est tambm relacionado a
outro conceito fundamental em gesto de projetos: a anlise do valor agregado.
Este conceito foi formulado h dcadas e tem o objetivo de medir de maneira precisa
o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, alm de realizar a
previso do custo e prazo finais para o projeto.
A anlise do valor agregado est baseada em uma abordagem de gerenciamento
integrado, que prov indicadores de custos e de prazos para o projeto e tem as
seguintes premissas para ser utilizada:
Requer que seu escopo tenha sido definido por meio do processo de
decomposio, que culminar em uma Estrutura Analtica do Projeto EAP (WBS
Work Breakdown Structure).
Requer que todos os seus recursos humanos e materiais tenham sido
apropriados a cada pacote de trabalho da EAP, que tero seus custos
sumarizados no(s) nvel(is) superior(es) tcnica bottom-up.
Requer que o seqenciamento da EAP, definido por meio do diagrama de redes
do projeto, tenha sido conduzido de maneira correta.
Requer que a implementao do projeto ocorra por objetivos, isto , o foco do
gerente de projeto passa a ser o de atingir objetivos (pacotes de trabalho e
entregveis), e no atividades.
Requer que os custos sejam armazenados em uma linha de base, que servir de
referencial contra o qual ser avaliada a implementao do projeto (real x
planejado).
Tal controle prov aos gerentes de projeto um tipo de alarme quando o projeto comea
a sair dos trilhos, permitindo-lhes tomar aes corretivas enquanto h tempo e
dinheiro.
Tais sinais se tornam disponveis ao gerente de projeto muito cedo, cerca de 15 a 20%
do tempo total do projeto, quando ainda h condies de reverso da situao.

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Podemos realizar a anlise do valor agregado por meio de dois ndices:

Previso de desempenho do projeto


A previso utiliza as informaes coletadas at o momento para estimar futuras
condies ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe at a data do
clculo.

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Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas tcnicas para se
chegar ao resultado:

estimativa para terminar (EPT);


A estimativa para terminar (EPT) informa
quanto mais do oramento necessrio para
finalizar o projeto.
Ela sempre revisada e se baseia no
desempenho dos recursos at a data.
A partir da avaliao dos indicadores de custo e
prazo, a equipe pode determinar uma EPT sem
precisar efetuar clculos, analisando o trabalho
restante para fazer uma nova estimativa a
partir da comparao com o trabalho anterior.

estimativa no trmino (ENT).

A estimativa no trmino (ENT) a previso do custo total do projeto no momento de


sua concluso ou, em outras palavras, a projeo de quanto vai custar o projeto
quando terminado.

Resumindo

O contedo dos relatrios de controle e acompanhamento est tambm


relacionado a outro conceito fundamental em gesto de projetos, a anlise do valor
agregado. Este conceito foi formulado h dcadas e tem o objetivo de medir de maneira
precisa o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, alm de realizar a
previso do custo e prazo finais para o projeto.

A previso utiliza as informaes coletadas at o momento para estimar futuras


condies ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe at a data do
clculo. Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas tcnicas
para se chegar ao resultado: estimativa para terminar e estimativa no trmino.

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MDULO 4 - Processos de controle de projetos


Objetivo
Ao final deste mdulo, voc ser capaz de conhecer:
os controles da qualidade;
os controles de riscos;
a reavaliao de riscos;
a auditoria de riscos;
a medio do desempenho tcnico;
a administrao de contratos.

Gesto de mudanas e de aceitao de entregveis


O PMI sugere vrios processos que devem ser desenvolvidos para que um projeto
possa ser apropriadamente coordenado e integrado, permitindo que o gerente de
projetos possa tomar aes corretivas ou pr-ativas em um prazo em que seja possvel
realizar a mudana de rumo.
Dentre estes processos esto os de gesto de mudanas e de aceitao de entregveis,
caso haja necessidade de sua aplicao, permitem que o gerente mantenha o controle
sobre o projeto.
A importncia do uso de tais processos pode ser justificada por:

Caso no tenham sido desenvolvidos, fundamental que os processos de Controle


Integrado de Mudanas e de Aceitao dos Entregveis os sejam, para que fique muito
clara a todos a forma com que tais processos devero ser tratados. Os processos de
gesto devem estar incorporados ao Plano de Projeto.

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O processo de gerenciamento de
mudana pode ser formal ou informal.
Para projetos pequenos, sem
complexidade, com uma ou duas partes
interessadas, um processo informal
funcionar bem, mas os projetos
grandes ou complexos devem ter sempre
um plano de gerenciamento de
mudanas.
De uma forma ou outra, todas as
requisies de mudanas devem ser
obrigatoriamente documentadas.
Uma solicitao de mudana implica em levantar suas justificativas e discernir se so
aplicveis, alm de averiguar seu impacto em termos de custo, prazos, escopo, risco e
qualidade.

Verificao do escopo
O processo de verificao do escopo tem como
objetivo assegurar que o que foi acordado
para ser entregue, foi entregue.
Isto se d atravs da realizao de testes pracordados entre as partes e que, tendo
resultado positivo, comprova o desempenho
do produto como previsto, bem como o
produto em si.
Alm destes processos de controle mais gerais
ainda existe a necessidade, em tempo de
monitoramento e controle, do projeto gerar os
controles de qualidade, riscos e de contratos.

Controle da qualidade
O controle de qualidade tem como objetivo principal averiguar a conformidade do
produto e/ou processos do projeto aos padres.
Se os resultados estiverem dentro da rea de tolerncia definida, ento o projeto est
dentro de padres de qualidade aceitveis. Dentre as ferramentas de controle de
qualidade podemos destacar:

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e Encerrar Projetos?

Controle da qualidade diagrama de causa e efeito

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e Encerrar Projetos?

Controle da qualidade diagrama de Pareto

Controle da qualidade diagrama de controle

- 23 -

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e Encerrar Projetos?

Controle de riscos
fundamental que o plano de gerenciamento de riscos, discutido no mdulo de
planejamento, seja continuamente revisitado durante
as reunies de controle do projeto, para verificar se
ainda persistem as condies de risco ou se novos
riscos surgiram desde o ltimo ponto de controle.
De tal anlise poder surgir um novo plano de
respostas aos riscos, incluindo planos de trabalho
alternativos ou em casos extremos at mesmo o
encerramento do projeto.
So objetivos primrios do controle de riscos a
identificao, a anlise e o planejamento dos riscos
recm-surgidos, o acompanhamento dos riscos
identificados e dos que esto na lista de observao,
a reanlise dos existentes, o monitoramento das
condies de acionamento de planos de contingncia,
o monitoramento dos residuais e a reviso da execuo de respostas enquanto avalia
sua eficcia.
O controle de riscos tambm tem como objetivos:

confirmar se as premissas do projeto continuam vlidas;

avaliar se o risco, conforme analisado, mudou seu estado anterior;

avaliar se os procedimentos e as polticas de gerenciamento de riscos adequados


esto sendo seguidos;

verificar se as reservas para contingncias dos custos ou do cronograma devem


ser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

Dentre as tcnicas de anlise mais utilizadas, esto:


reavaliao de riscos;
auditoria de riscos;
medio do desempenho tcnico.

Reavaliao de riscos
A reviso peridica e agendada dos riscos identificados e de
suas respostas e prioridades devem sempre ocorrer durante o
projeto, durante as reunies de controle, como comentado
anteriormente.
A idia monitorar os riscos e seu andamento, alm de
verificar se suas conseqncias ainda causariam impacto
idntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.

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Curso 5 Como Executar, Monitorar, Controlar


e Encerrar Projetos?
A identificao e o monitoramento dos riscos um processo contnuo ao longo do ciclo
de vida do projeto.
Os riscos podem mudar e, com a descoberta de novos fatos, aqueles previamente
identificados podem causar impacto maior do que o planejado anteriormente.
A reavaliao de riscos deve ser uma atividade constante para todos os envolvidos no
projeto; portanto, monitore o registro de riscos, inclusive os com pontuao baixa e os
gatilhos.
As respostas implementadas tambm devem ser monitoradas quanto eficincia no seu
tratamento.
Pode ser preciso retornar aos processos de anlise quando forem detectadas novas
conseqncias ou quando se descobrir que os impactos so maiores do que o
originalmente previsto.

Auditoria de riscos
A auditoria de riscos examina e documenta a
eficcia das respostas no tratamento dos riscos
identificados e de suas causas-raiz, bem como a
eficcia do processo de gerenciamento.

A auditoria de riscos executada durante todo o


ciclo de vida do projeto pelos auditores; estes
geralmente so profissionais especialistas em
auditoria e avaliao de riscos, que no fazem
parte da equipe do projeto.
Esta auditoria examina especificamente a
implementao e o uso efetivo das estratgias
de gesto.

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e Encerrar Projetos?

Medio do desempenho tcnico


Compara as realizaes tcnicas
alcanadas durante os processos de
execuo com os marcos definidos no
processo de planejamento do projeto.
Eventuais variaes podem indicar o
surgimento de um risco no projeto, que
deve ser analisado e, se for necessrio,
ter uma resposta elaborada.

Administrao de contratos
fundamental que o gerente de projetos e
a equipe se mantenham a par das polticas
da organizao que tratam do assunto,
obtenham dos fornecedores envolvidos os
relatrios de desempenho e de riscos e
que faam uso dos processos de gesto de
mudanas e de aceitao, quando cabvel.
O comprador e o fornecedor administram o
contrato com objetivos semelhantes. Cada
uma das partes garante que tanto ela
quanto a outra parte atendem s suas
obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto protegidos.
O controle de contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos
contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento
de projetos esteja profundamente a par das implicaes legais das aes tomadas
durante a administrao de qualquer contrato. Devido s consideraes legais, muitas
organizaes tratam a administrao de contrato como uma funo administrativa
separada da organizao do projeto.
Como resultado de mudanas contratuais, comum a ocorrncia de aditamento
contratual. Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seu
encerramento por acordo mtuo, em conformidade com os termos de controle de
mudanas do contrato.

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e Encerrar Projetos?

Resumindo
O PMI sugere vrios processos que devem ser desenvolvidos para que um
projeto possa ser coordenado e integrado, permitindo que o gerente de projetos
possa tomar aes corretivas ou proativas em um prazo no qual seja possvel
realizar a mudana de rumo. Dentre estes processos, esto os de gesto de
mudanas e de aceitao de entregveis, caso haja necessidade de sua
aplicao. Eles permitem que o gerente mantenha o controle sobre o projeto.
O processo de verificao do escopo tem como objetivo assegurar que o que foi
acordado para ser entregue foi entregue. Isto se d por meio da realizao de
testes pr-acordados entre as partes os quais, tendo resultado positivo,
comprovam o desempenho do produto como previsto, bem como o produto em
si. Alm destes processos de controle mais gerais ainda existe a necessidade,
em termos de monitoramento e controle, do projeto gerar os controles de
qualidade, riscos e contratos.
fundamental que o plano de gerenciamento de riscos seja continuamente
revisitado durante as reunies de controle do projeto, para verificar se ainda
persistem as condies de risco ou se novos riscos surgiram desde o ltimo
ponto de controle. De tal anlise, poder surgir um novo plano de respostas aos
riscos, incluindo planos de trabalho alternativos ou em casos extremos at
mesmo o encerramento do projeto.
A reviso peridica e agendada dos riscos identificados e de suas respostas e
prioridades devem sempre ocorrer durante o projeto, durante as reunies de
controle, como comentado anteriormente. A idia monitorar os riscos e seu
andamento, alm de verificar se suas conseqncias ainda causariam impacto
idntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.

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e Encerrar Projetos?

MDULO 5- Processos de encerramento de projetos


Objetivo
Ao final deste mdulo, voc conhecer:

o encerramento do contrato;

o encerramento administrativo e a aceitao formal do projeto.

Processos de encerramento de projetos


O processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de responsabilidade do
gerente de projeto, de:

receber o aceite formal do cliente com


relao aos produtos ou servios
entregues;

verificar se todas as atividades


necessrias para o encerramento
administrativo e de eventuais
contratos do projeto tenham ocorrido;

na hiptese do projeto ter sido


encerrado prematuramente, realizar
as verificaes e documentaes
necessrias sobre os motivos que
levaram a este trmino.

Encerramento do Contrato

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Curso 5 Como Executar, Monitorar, Controlar


e Encerrar Projetos?
A resciso de um contrato um caso especial de
encerramento e pode resultar de um acordo
mtuo entre as partes ou de descumprimento das
obrigaes de uma das partes. Os direitos e as
responsabilidades das partes no caso de uma
resciso esto includos em uma clusula de
trmino de vigncia do contrato.
Em projetos complexos, em que h a necessidade de auditoria de projetos, existe o
conceito de auditoria de aquisies, que uma reviso estruturada do processo de
contratao desde o planejamento da contratao at a administrao do contrato. O
objetivo dessa auditoria identificar os sucessos e as falhas que possam ser
transferidos para outros itens de compra, neste ou em outros projetos da organizao
executora.

Encerramento Administrativo e Aceitao Formal do Projeto


A principal atividade deste processo est relacionada
obteno e distribuio de informaes para oficializar
o encerramento do projeto, aps verificar se os seus
objetivos foram atingidos e se todos os interessados
tiveram suas expectativas atendidas.
Tambm tem a funo de documentar os resultados
do projeto. Faz parte das responsabilidades do gerente
e da equipe finalizar e atualizar a documentao do
projeto, bem como as suas lies aprendidas, para que
estas possam ser utilizadas em outras oportunidades.

Resumindo
O processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de
responsabilidade do gerente de projeto, de receber o aceite formal do cliente
com relao aos produtos ou servios entregues, bem como verificar se todas as
atividades necessrias para encerramento administrativo e de eventuais
contratos do projeto tenham ocorrido.
Na hiptese do projeto ter sido encerrado prematuramente, responsabilidade
do gerente de projeto realizar as verificaes e documentaes necessrias
sobre os motivos que levaram a este trmino.
Os contratos tm um ciclo de vida prprio, como os projetos. Sendo assim, os
contratos so encerrados, assim como os projetos.
A resciso de um contrato um caso especial de encerramento e pode resultar
de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das obrigaes de
uma das partes. Os direitos e as responsabilidades das partes no caso de uma
resciso esto includos em uma clusula de trmino de vigncia do contrato.
Validada em xx.xx.xxxx

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e Encerrar Projetos?

Especificaes Tcnicas

ESPECIFICAO DE PUBLICAO
a. Documento: Apostila do curso Como Executar, Monitorar, Controlar e Encerrar
Projetos?
b. Vlido at:Indeterminado.
c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.
f. Restrito aos participantes do curso Como Executar, Monitorar, Controlar e
Encerrar Projetos?
d. Seo/ramal do responsvel : Ramal 43840
e. Homologado por: Departamento de Desenvolvimento de Sistemas
Pblico alvo:
Agncias
Departamentos
Usurios especficos (contas de e-mail)
X Todos os usurios
g. Classificao
Confidencial

x Uso interno
Uso pblico
h. Tamanho do arquivo: 991 KB
i. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF

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BIBLIOGRAFIA
Referncia Bibliogrfica
Guia PMBOK - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos Terceira edio. Publicado por: Project Management Institute,
Inc.

Sugesto de Leitura
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administrao. So Paulo:
Harbra, 1993.
VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, So Paulo:
Prentice Hall, 2005.
RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. So Paulo: Atlas,
2005.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu
projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administrao de Projetos: uma
abordagem gerencial. 4. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
HIGA, Francisco, Vai dar M... - Solues para Seu Projeto No Afundar
Editora: GENTE.

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