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MTODOS Y TCNICAS DE PROGRAMACIN

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MTODOS Y TCNICAS DE PROGRAMACIN

LA PLANIFICACIN COMO PREVISIN DE LAS TAREAS
Planificar significa prever en el detalle localizado y cotidiano lo que deber
hacerse, por parte de quin y con qu recursos concretos. Igualmente,
siempre es un esfuerzo de disposicin de medios y de personas, pero
incluso ms de precisin en cuanto a operaciones, lugares, procedimiento.

Esto es lo que se llama la planificacin operativa. He

aqu, una vez ms, una referencia implcita al arte
militar, donde se define operacin como movimiento
y maniobra,intervenciones coordinadas de tropas en
el terreno. Por operativo, se entienden los aspectos
de las estrategias que conciernen particularmente
a los combates. Con estas analogas, se entiende
fcilmente que la planificacin operativa se aplica
a la previsin de las maneras en que se usarn los
recursos, muy concreta y localmente, en el corto
plazo: El trabajo en su realizacin cotidiana.
Esto es tambin lo que se refiere al vocablo Planning
(trmino pasado del ingls al francs en la segunda
mitad del siglo XX), que significa plan de trabajo
detallado que se aplica a las operaciones referidas
a una determinada obra. Evidentemente, se trata
de una situacin provisional de acciones concretas
y limitadas, de sus desarrollos secuenciales, de sus
interdependencias y de los medios que cada cual
pondr en funcionamiento.
Elaborar una planificacin operativa equivale a trazar
da a da lo que debe hacerse en cada subestructura
implicada en el marco de la realizacin de los
objetivos de la empresa, hasta el nivel del puesto y
del empleado en su tarea particular, de ser posible
y necesario.
Claramente, este trabajo no incumbe a la
alta direccin, ms la preocupacin por la

transformacin de los planes en actividades

concretas de campo, debe estar presente desde
la elaboracin de las partes ms generales de la
estrategia, de lo contrario, no son objetivos los que
se trazan, sino sueos. Para llegar al establecimiento
de un plan operativo, deben respetar las siguientes
grandes etapas:
Establecer una jerarqua de objetivos: del ms global
al ms local, del ms general al ms especfico, del
mayor al menor plazo: de esta forma, se pasa del
nivel de los objetivos estratgicos a un nivel tctico,
y del tctico al operativo
Establecer una distribucin de responsabilidades,
desde las relativas a la supervisin general de
trabajos de estructuras enteras hasta los niveles de
realizacin ms circunscritos
Localizar y determinar la naturaleza de los lazos
de interdependencia entre partes del plan, entre
estructuras, entre subestructuras, entre tareas
Determinar un reparto de tareas que permita
avanzar desde la supervisin general hasta el
procedimiento local, concreto
Determinar la naturaleza, cantidad y condiciones de
la disponibilidad de los medios necesarios para la
realizacin de cada una de las tareas y sub tareas
del conjunto del plan
Establecer programas de trabajo para cada unidad y
sub unidad hasta el puesto individual.

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Todo esto puede y debe hacerse para cada uno de los tres niveles de planificacin, pero muy particularmente
para el tercero, que concierne al logro material local de las previsiones.
Es necesario abocarse a encontrar, en un plan operativo, todas las indicaciones de las actividades, de las
tareas implicadas por cada actividad, las fechas, lugares y medios materiales y financieros. Existen muchas
herramientas para establecer y visualizar los planes operativos, las principales de las cuales son:

Herramientas de visualizacin de planes operativos

El cuadro lineal de responsabilidades o TLR
Este consiste, entre otras cosas, en transcribir por medio de smbolos la naturaleza de la responsabilidad de
cada uno de los participantes en una actividad dada o en un conjunto de actividades . Como su nombre
lo indica, se trata de una tabla, de una matriz de doble entrada, donde se encuentran en el eje horizontal las
actividades, y en el vertical, las responsabilidades de las estructuras de las personas involucradas.
Esta clase de diagrama tiene la ventaja de mostrar quin hace qu y en relacin con quin (Clelland y King,
1975). De una sola mirada, se puede leer en una columna todas las tareas que una persona cumple para la
actividad general considerada; y, en hilera, las contribuciones de los diferentes participantes en una actividad
particular. Para hacerlo, se debe disponer de smbolos (entre cinco y doce), como, por ejemplo:

Supervisin general
Concepcin de las operaciones
Control de las operaciones
supervisin directa
Ejecucin
Figura 1. Smbolos para representar tareas

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Asimismo, debe disponerse de listas ordenadas de las actividades y tareas, y de listas de las estructuras y
personas que participan en cada actividad. Supongamos que se trata de construir un edificio: tendremos un
TLR semejante al de la Figura No. 2:

Figura 2. Ejemplo de TLR

Lo que aqu vemos es un TLR sumamente simplificado pero ste es el principio bsico.
El organigrama tcnico
En ingls, Work Breakdown System o WBS. De manera general, es la divisin de una actividad global en sus
diferentes sub partes, hasta el lote de trabajo unitario del que ser responsable cada subestructura o cada
persona. En otros trminos, se hace una distribucin descendiente de las responsabilidades y del trabajo,
de las actividades en subactividades, y de las tareas en subtareas, hasta la parte inferior de la escala. As, la
construccin de casas o edificios puede ser atomizada en trabajos de diseo, de arquitectura, estudios de
ingeniera civil, anlisis de suelos, terraplenes, cimientos, canalizaciones, estructuras, hasta los acabados, la
electricidad, la maderera, confindose cada parte de estos distintos trabajos a equipos o individuos precisos.

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El diagrama de Gantt
Nombrado como quien lo estableci, se trata de un sencillo grfico, muy til particularmente para las operaciones
corrientes de cada da. Es un grfico en dos ejes, uno de los cuales representa el progreso del tiempo, y el otro,
las tareas por efectuar.
El cruce de las indicaciones de fechas, de duraciones y de trabajos arroja al mismo tiempo el desarrollo previsto
para cada actividad, su lanzamiento previsto y su lanzamiento real, as como la demora o el avance que se haya
hecho. Para esto, tambin habr que disponer de listas ordenadas de las tareas por efectuar y de las fechas
previstas de inicio y trmino de cada tarea.
Se puede hacer un diagrama de Gantt para las tareas globales, para un conjunto de tareas o para tareas precisas,
locales y limitadas. Si retomamos nuestro ejemplo de construccin de un edificio, el diagrama ser como el
siguiente:

Figura 3. Ejemplo diagrama de Gantt

Previendo una forma diferente y mvil (colores, elsticos, etiquetas mviles, etc.) de visualizar las diferentes
actividades, su evolucin prevista y su evolucin real, es posible dar cuenta cada da del estado de avance de cada
tarea; y, as, tomar o hacer tomar las medidas requeridas para adaptarse consecuentemente. Este es tambin un
excelente medio de seguimiento y de control, adems de ser una forma sencilla y cmoda de saber qu hay que
hacer y cundo hay que hacerlo.

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El plan de cargas
Es una especie de diagrama de Gantt, pero en vez de figurar las actividades y el tiempo, combina tiempo y recursos.
Este tipo de diagrama sirve para indicar las diferentes y sucesivas combinaciones entre recursos (personal,
finanzas, materiales, etc.) y el tiempo para las distintas y sucesivas actividades.
Se puede establecer planes de carga diferentes para cada tipo de recursos o segn el grupo de recursos
convertidos en valor monetario, segn las cantidades y las variedades de los recursos utilizados, as como segn
el nmero y la complejidad de las operaciones. Evidentemente, lo ideal es puntualizar que con una combinacin
dada entre tiempo y recursos se llega a un nivel de egresos lo ms uniforme posible a lo largo de todos los
trabajos. Existen mtodos y tcnicas especializados para ello, que permiten volver lo ms plana posible una curva
como la de la figura No. 4:

Figura 4. Ejemplo diagrama plan de cargas|

El PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method)
Son instrumentos de planificacin usados particularmente en administracin de proyectos, pero que tambin
pueden ser muy tiles en la fbrica, la obra o el taller.
En francs se habla, indistintamente para uno u otro, del mtodo del camino crtico. (Adems, se usan comnmente

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las abreviaturas inglesas PERT y CPM). El primer mtodo se utiliza generalmente cuando una actividad se planifica
por primera vez; el segundo se usa ms para actividades respectivas, es decir, actividades para las que, en principio,
se conocen las respectivas secuencias y duraciones sin gran margen de error.
El PERT y el CPM sirven para visualizar la planificacin de las actividades, los tiempos, los costos y los recursos
(que pueden calcularse para cada actividad).Tambin sirven para asegurar el control del desarrollo de los trabajos
y de los gastos incurridos. Ambos se basan en dos sencillos elementos grficos: el circulo (O) y la flecha ().
El crculo representa siempre un suceso y la flecha una actividad. En el crculo (siempre al inicio o al final de las
actividades), se anota generalmente, por convencin, el nmero del suceso, as como las fechas de trmino e
inicio ms tempranas y ms tardas posibles.

Figura 5 Elementos de un acontecimiento PERT

Para esta clase de diagrama, se debe disponer de:

La definicin de cada actividad
La lista de todas las actividades por orden de precedencia (a cada actividad debe asociarse la que precede
inmediatamente)
La duracin previsible de cada actividad (optimista, pesimista y probable)
Los inicios ms tempranos y ms tardos de cada actividad
Los finales ms tempranos y ms tardos de cada actividad

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Figura 6. Ejemplo combinacin de actividades/acontecimientos en un diagrama PERT

Todos estos elementos servirn para construir la red del conjunto de actividades con las fechas de los inicios y
finales y sus duraciones, lo que permite determinar el camino crtico que, en el diagrama, es el ms largo. Para
aumentar la rentabilidad del conjunto, se trata de intentar abreviar este camino ms largo hasta establecer un
proceso ptimo que reducir tiempos y costos con resultados equivalentes. Aqu tambin existen mtodos,
tcnicas y modos de clculo muy especializados que permiten la elaboracin de diagramas preciso para los
trabajos ms complejos. (Vase figura 7).

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Figura 7. Reparto niveles de planificacin en la organizacin

Resumiendo, antes de pasar a algunos comentarios crticos, podemos decir que planificar las operaciones es
traducir el plan tctico en acciones locales precisas. Y es ordenar estas acciones siempre estableciendo los
estados detallados de los diversos medios que se necesitarn para su realizacin. Sin que en la realidad est
igualmente contrastado, en el lxico de H. Mintzberg, se dira que la planificacin se reparte segn tres grandes
peldaos de los niveles de la organizacin:

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La cumbre estratgica, ayudada por la tecno estructura, que se ocupa de elaborar y hacer el seguimiento de los
planes estratgicos;
La lnea jerrquica, que tendra la responsabilidad, en los peldaos superiores, de definir, en parte, y de realizar
los planes tcticos;
Por ltimo, el centro operativo, cuyos responsables asumen, ejecutan y controlan los programas de las
operaciones cotidianas.
Se entiende que las zonas de responsabilidad, de elaboracin y de ejecucin de los diferentes niveles de planificacin
no estn tan ntidamente delimitadas o separadas. Es por simple comodidad en la presentacin que separamos
las cosas de este modo. En los hechos, no slo sucede, sino que es muy deseable que haya intersecciones
entre los peldaos que contribuyen a los diferentes planes, para una mayor concertacin, para un retomo de la
informacin ms til, para una mejor comprensin de los objetivos, para una ms eficaz maniobrabilidad de las
dificultades prcticas.
EN CONCLUSIN: ALGUNOS LMITES Y PRECAUCIONES
En la planificacin operativa, mucho ms que en el caso de la planificacin estratgica, puede haber la tentacin
de ceder a la apariencia de racionalidad absoluta e infalibilidad de los instrumentos. Es as que uno de los
pensadores ms autorizados de la administracin, H.A. Simon (1977), lleg a hablar de programmed decisions y
de programmed management para todo lo que concierne a los cuadros intermedios y ejecutivos. Hablaba de ello
como si todas las actividades que se efectan por debajo de los niveles de la alta direccin pudieran realizarse
de manera casi automtica, casi como robots.
En efecto, sta es una creencia exagerada en el poder de previsibilidad y de adecuacin a la realidad atribuido a
las herramientas de planificacin y programacin.
Es lo que Ackoff (1967), llama la fe en una especie de administracin presiona botones, en la que bastara
presionar sucesivamente distintos botones para que las actividades se realicen prcticamente por s solas.
Demasiados administradores han cedido a la fcil administracin por medio de diagramas y ratios, la cual se niega
a ver que adaptarse a lo real y a su evolucin concreta es mucho ms eficaz (aunque menos fcil) que aferrarse a
imponer, casi al milmetro, cada porcin del plan. Se debe desconfiar de esta clase de abuso de los instrumentos
de planificacin en tanto que, como lo demostr Mintzberg (1984), lo esencial del trabajo del administrador
consiste en adaptarse permanentemente a las exigencias variables y evolutivas de las situaciones.
Al practicar una administracin presiona-botones, se llega a ignorar los cambios y los avances, a ser incapaz de
reaccionar oportunamente ante cualquier modificacin importante del entorno, a asfixiar la creatividad y la
iniciativa, a crear y reforzar un espritu burocrtico. Esta administracin puntillista, favorecida por la apariencia
cientfica de las herramientas de planning, contribuye a generar ambientes donde cada cual busca hacer slo lo
que estrictamente se le exige. Adems de que el control, ms detallado, ms frecuente, ms sistemtico, puede
volverse muy pronto una forma de hostigamiento y a menudo ser experimentado como tal.

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Ms eficaz sera prever controles slo en los puntos neurlgicos, donde pueda haber habilidades y donde
importe verificar peridicamente los flujos o las cualidades. De otro modo, se caer rpidamente en la vigilancia
sospechosa que implica desconfianza, la que, a su vez, implica una reaccin de hostilidad hacia la desconfianza, etc.
La planificacin operativa puede constituir una de las facetas ms tenaces del modelo racional (creer que
se puede encontrar la mejor solucin, la mejor forma de hacer, que todo puede ser previsto y calculado),
enrgicamente denunciado por Peters (1988), Peters y Waterman (1983), o incluso, por Chanlat (1984). Durante
un tiempo, se crey poder superar estas dificultades instaurando lo que se llama direccin por objetivos, DPO
(Gelinier, 1968 y 1979). Mas, aqu tambin, los administradores de alto nivel ejercieron un poder y un control ms
restrictivos e hicieron de la DPO, casi en todas partes, una herramienta de manipulacin para hacer creer a los
empleados que los objetivos impuestos eran objetivos compartidos.
Adems, subrayemos que los instrumentos utilizados en planificacin operativa, como el PERT, el CPM y el plan
de cargas se basan en modos de clculo que presentan debilidades importantes. Entre otras, mencionemos la
hiptesis de la independencia de las operaciones o actividades sobre una base distinta a la de las secuencias
temporales, la simple interpolacin lineal entre las limitaciones (por ejemplo, sobre la base del clculo de
medianas), el hecho de que las relaciones de precedencia a menudo dependen estrechamente de circunstancias
concretas futuras an desconocidas.
Son debilidades que contribuyen a simplificar la realidad a tal punto que puede haber cortes radicales entre
lo que figura en los plannings y lo que pasa en el campo. Por eso es que varios autores apelan a concebir
la administracin en todos los niveles como una constante escucha y relectura de lo que ocurre entre una
situacin y otra, y como un constante esfuerzo de adaptacin a las evoluciones de la realidad. Una vez ms, los
plannings son instrumentos de los que uno debe servirse y no amos a los cuales servir.
Existe, adems, un ltimo problema: la distancia y las diferencias preceptales entre quienes conciben y
formulan los planes y quienes estn encargados de ejecutarlos. Peters y Waterman (1983), que se han ocupado
particularmente del tema, apelan a considerar ya tratar el conjunto de empleados de la empresa, no corno
simples recursos, sino como una especie de embajadores que representaran a la empresa en el exterior y
repercutiran hacia sta las sugerencias, ideas, deseos y demandas provenientes del entorno tanto interno como
externo. La planificacin, incluida la planificacin estratgica, sera as una obra que debe difundirse y repartirse
mejor por toda la organizacin, tanto en su formulacin como en su implementacin.
Al tener algo que decir y al ser escuchado a todo lo largo del proceso de planificacin, los empleados podrn
adherirse a l de manera efectiva, enriquecindolo. Todo planning debe, pues, tener la suficiente flexibilidad
que permita cualquier correccin y adaptacin necesaria para la marcha concreta de las cosas que, en primera
instancia, confrontar los empleados de la base.

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Para realizar esta actividad, deben redactar un documento con las conclusiones. Luego, deben enviarlo a su
tutor de acuerdo con sus indicaciones.

Referencias
El material de este texto fue tomado con algunas adaptaciones, de la publicacin titulada:
Administracin de proyectos
Haynes, M. (1993). Administracin de Proyectos. Mxico: Grupo editorial Iberoamrica
SENA, MDULO DE FORMACIN: Diseo de procesos de aprovisionamiento, produccin
y distribucin.