Você está na página 1de 12
COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira 8. Gestão por

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

8. Gestão por Processo

Processos são conjuntos de decisões/ações que transformam insumos (entradas) em valores gerados ao cliente/cidadão (saídas), envolvendo feedback. As decisões se baseiam em referências, usam recursos, atendem a critérios de qualidade, planos de ação e atividades.

a critérios de qualidade, planos de ação e atividades. “Processo” é um conjunto definido de atividades

“Processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por huma- nos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas ou operações, conforme representação abaixo.

de tarefas ou operações, conforme representação abaixo. “ Processo de negócio ” é definido como um

Processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos cli- entes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites fun- cionais.

1

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira  Tem como

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira  Tem como base a perspectiva sistêmica e

Tem como base a perspectiva sistêmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para

ambiente e para a incerteza, cuja ênfase está no todo e de que tudo faz parte de um contexto maior.

o

As organizações são vistas como redes de relações, que exige uma macrovisão da cultura, es- tratégia, estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento.

As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por cadeias de proces- sos horizontais, redes, com ligações multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e interconexas, que geram valor ao cliente.

Tem como primícias o atendimento ao cliente e a identificação do resultado esperado.

Parte-se da estratégia para identificação dos processos críticos.

A

análise de efetividade deve ser realizada antes da análise de eficiência.

O menor processo existente é a contribuição de cada indivíduo que combinados formam a ca- deia de valor. O valor é o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove áreas do co-

nhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas.

2

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira Gerenciamento de Processos

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) É uma

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monito- rar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a quali- dade das entregas e padronizar a sua execução.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas visões: CBOK e do SDPS (Sociedade para a Ciência de Design e de Processo, do inglês Society for Design and Process Science - foi a pri- meira instituição científica a ser criada no tema de gestão de processos de negócios).

Abordagem CBOK

(Business Process Management) ou Gestão de Negócios por Processos.

De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negócio é contínuo formado das seguintes atividades integradas:

3

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira a) Planejamento: desenvolve

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam

a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis, responsabilidades, patro- cínio, metas, metodologias.

b) Análise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o su- cesso dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se técnicas como brainstorming, gru- po focal, entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, simulações, mapeamento e várias outras. A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contínuo dos processos ou pode ser disparada por eventos específicos, como planejamento estratégico, itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser ana- lisado, devendo estudar o ambiente de negócio, a cadeia de valor, análise swot, cultura, handoffs, capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e outros fato- res como análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc. Fatores-chave de su- cesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança executiva, métricas, benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo.

c) Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modifica- dos dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles fi- nanceiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos". São ativida- des chaves no desenho de processos:

Desenho do novo processo

Definição de regras que controlam atividades

Definição de handoffs de processos entre grupos funcionais

Definição de métricas desejadas no novo processo

Lacunas e comparações com o processo existente

Criação do desenho físico

Análise e desenho da infraestrutura de TI

Simulação, teste e aceite do modelo

4

 Criação de plano de implementação COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula

Criação de plano de implementação

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

d) Modelagem: chamada de fase de “identificação” e tem por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficien- te para a tarefa em questão". É nessa fase que acontece a atividade de documentação deno- minada “caracterização”, como forma de representar o processo. Para se obter informações pode-se utilizar observação direta, entrevistas, workshops, videoconferências, etc. Existem mui- tos estilos de notações de modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SI- POC, etc.

e) Implementação: é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacio- nais, prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisa- dos. A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacio- nadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

f) Gerenciamento de desempenho, também chamada de “simulação e emulação”: é respon- sável pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está repre- sentado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. É fundamental para redução de riscos na implementação do processo. Existem quatro dimensões de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques utilizados para análise de desempenho do processo são mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em atividade e métodos estatísticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle, em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do contexto corporativo.

g) Refinamento ou transformação: é responsável pela transformação dos processos, implemen- tando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão

de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamen- te, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as

mudanças propostas após o estudo de variados

qualidade total, reengenharia, benchmarking, six sigma, Lean, etc.

São metodologias de mudança:

Tipos de Processos

É um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para atingir uma ou mais metas.

Finalístico, básico ou primário: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos ou serviços, percebidos pelo cliente, representam as atividades essenciais.

Apoio ou suporte: dá suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primário, não ge- ram valor direto aos clientes e estão frequentemente ligados as áreas funcionais.

5

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira • Gestão :

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Gestão: coordena as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir, mo- nitorar e controlar atividades de negócios. Não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que agregam valor ao cliente:

Atividades primárias: Trazer materiais para dentro; Transformá-lo em produtos finais; Expedir produtos finais; Comercializá-los; Prestar assistência técnica.

Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnológico, Recursos humanos, Infraes- trutura (custos da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, governo, alocados em todas as atividades primárias e de apoio).

alocados em todas as atividades primárias e de apoio). Tipos de Atividades Atividade : conjunto de

Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

Handoff transferência de controle do processo para outro departamento ou organização.

Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resol- ver problemas, não agregam valor e consomem recursos.

Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permi- te prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.

Maturidade de Processos

6

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira Foi desenvolvido um

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos.

Visão do CBOK

Nível 1 Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é con- sistente e é difícil prever os resultados.

Nível 2 Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

Nível 3 Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práti- cas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma eco- nomia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

Nível 4 Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatistica- mente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

Nível 5 Otimizado: Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que pos- sam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para al- cançar seus objetivos de negócio.

Visão da SDPS

Nível 1 Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos /motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referên- cia, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.

Nível 2 Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições esta- tísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cená- rios distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.

7

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira  Nível 3

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Nível 3 Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

Nível 4 Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenha- dos, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das frontei- ras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

Principais Ferramentas para análise dos processos

a) Método PDCA

Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e di- vulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.

O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direciona- mento das decisões.

Ciclo PDCA de melhoria contínua

mento das decisões. Ciclo PDCA de melhoria contínua PASSOS • P (Plan – planejar ): definir
PASSOS
PASSOS

P (Plan planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e

métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).

D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, regis-

trando as informações;

C (Check verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;

8

www.cers.com.br

C (Check – verificar ): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o

8

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira • A (Action

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

A (Action agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

b) Método de Pareto: método 80/20 prioriza problemas

Método de Pareto : método 80/20 – prioriza problemas c) Diagrama Espinha de Peixe : relação

c) Diagrama Espinha de Peixe: relação de causa e efeito

c) Diagrama Espinha de Peixe : relação de causa e efeito Grupos de Causas d) Diagrama

Grupos de Causas

d) Diagrama da Árvore: Classifica as causas

Efeito

9

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira e) Método dos

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira e) Método dos Cinco Por quês : descobre

e) Método dos Cinco Por quês: descobre a causa raiz

Por que 1:

Porque a máquina parou? O fusível queimou devido a uma sobrecarga

Resposta 1:

Por que 2:

Porque houve a sobrecarga?

Resposta 2:

A

lubrificação do mancal era inadequada

Por que 3:

Porque a lubrificação era inadequada ?

Resposta 3:

A

bomba de lubrificação não funcionava adequadamente

Por que 4:

Porque a bomba não estava trabalhando adequadamente?

Resposta 4:

O

eixo da bomba estava desgastado

Por que 5:

Porque o eixo estava desgastado? Tinha sedimento oleoso dentro.

Resposta 5:

TESTES

41. (FCC-TRT19-2014) NÃO se inclui no ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Con- tínua, a etapa de

(A)

execução, que implementa as atividades propostas no planejamento.

(B)

planejamento, que estabelece objetivos, metas e os meios para alcançá-los.

(C)

diagnóstico, que identifica o potencial de crescimento, bem como as falhas existentes e dimensiona

o tempo necessário para a melhoria do processo.

(D) controle/verificação, que controla e monitora a execução e verifica o grau de cumprimento do que foi

planejado.

(E) ação avaliativa/corretiva, que identifica eventuais falhas e as corrige, a fim de melhorar a execução.

10

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira 42. ( FCC

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

42. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de

vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos:

as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos: Está correta a correlação que consta em

Está correta a correlação que consta em

(A)

A-III B-I C-II.

(B)

A-II B-I C-III.

(C)

A-I B-III C-II.

(D)

A-III B-II C-I.

(E)

A-II B-III C-I.

43.

(FCC - 2014 - TRT - 19ª Região) Processo pode ser conceituado como um grupo de atividades rea-

lizada em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Uma das classificações possíveis diz respeito aos níveis do processo, onde

a) macroprocesso é o output do processo, ou seja, sua visão externa.

b) tarefa é o input do processo, correspondente à cada atividade que o compõe.

c) subprocessos são as externalidades derivadas de um processo, podendo ser positivas ou negativas.

d) processos auxiliares são aqueles ligados às estratégias utilizadas na tomada de decisão, na coorde-

nação dos demais processos e na avaliação de resultados.

e) atividade é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo

para a execução de acordo com algum método/técnica.

44. (CESPE/2014/ANATEL) A respeito da gestão de processos, julgue os itens seguintes.

O organograma é a ferramenta que representa o passo a passo de um processo ou de uma rotina de

trabalho.

( ) Certo

( ) Errado

45. (CESPE/2015/TRE-GO) Na administração pública, os processos podem ser caracterizados por sua

abrangência. Nesse aspecto, são denominados horizontais os processos realizados inteiramente em

uma unidade funcional.

( ) Certo ( ) Errado

46. (CESPE/2015/TRE-GO) Propostas de melhoria de processo têm por objetivo a evolução incremen-

tal do processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam mudanças mais

abrangentes.

( ) Certo ( ) Errado

11

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública – Aula 07 Elisabete Moreira 47. (CESPE/2015/TRE-GO) A

COMEÇANDO DO ZERO Administração Geral e Pública Aula 07 Elisabete Moreira

47. (CESPE/2015/TRE-GO) A gestão de processo busca a maximização do número

de handoffs existentes ao longo de um processo, o que leva a uma maior conexão entre os diversos setores envolvidos.

( ) Certo ( ) Errado

48. (CESPE/2014/ANTAQ) Com relação a gestão de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.

Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada

como processo.

( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:

41. C

42. A

43. E

44. E

45. E

46. C

47. E

48. C

12