MODELOS DE INNOVACION

1. Importancia de la innovacin
El primer motor de la innovacin est en el binomio escaseznecesidad. Ambas pueden ser retos para la bsqueda y para la accin
reparadora, aunque la mayora de las veces solo son factores que
deprimen a los que las padecen, ya se trate de individuos o de
compaas.
La competencia es un estmulo para la superacin a partir de la
escasez que conlleva. Todas las compaas aspiran a la abundancia,
pero cuando se produce, las consolida, aumenta sus miedos y reduce
su potencial de aventura y riesgo.
La segunda motivacin para innovar tiene que ver con el sentido, el
propsito, el sentirse parte de un proyecto y de una estrategia,
aquello que da pertenencia a una idea, compromete a las personas y
las impulsa.
La escasez, por un lado, que hace posible la superacin; y el propsito
estratgico, por el otro, crean las condiciones de desarrollo armnico
e integrado de las organizaciones y de los seres humanos que las
componen.
Un proyecto integrado de innovacin,
debe considerar que, en el fondo de todo, y en el comienzo,
estn los clientes, con sus necesidades y motivaciones.
Comprenderlas profundamente est en el principio de todo. Si
se consigue, se obtendr una ventaja competitiva que permitir
sobrevivir a la competencia, al mismo tiempo que desarrolla sus
competencias.
se construye desde el conocimiento de la realidad. Conocer es
el principio de las oportunidades. En el presente est el germen
del futuro. El horizonte de un proyecto es fundamental para
comprometer a los agentes de la innovacin, dndoles sentido
de direccin y de propsito, as como las reglas de juego que los
acompaen y resguarden en su cotidianeidad.
debe fundamentarse en dos sistemas bsicos: un sistema de
calidad integrada y una aceitada red de comunicacin
tiene que considerar la tecnologa involucrada en la generacin
de sus productos y servicios
debe apoyarse en un estilo de liderazgo participativo y con
tendencia a la delegacin. La generacin de espacios ms
abiertos y ms heterogneos de participacin y de
colaboracin, van a ser claves en el futuro cercano para
desarrollar espacios que superen las inhibiciones y barreras que
siguen observndose en las organizaciones, incluso en las ms
exitosas.
tiene que contemplar el inters de los accionistas, no solamente
a travs de la generacin de fondos a futuro, sino tambin

mediante la posibilidad de contribuir a aumentar el valor del

capital debido a las expectativas generadas por los resultados
del proceso de innovacin. Las mtricas para medir el
rendimiento sobre la innovacin (una variante del ROI
tradicional) no estn totalmente resueltas, pero, a ttulo de
ejemplo, DaimlerChrysler Brasil indic que en el periodo 2004
su Programa y Sistema de gestin / evaluacin de ideas gener
50.000 ideas (sobre la base de 5.000 empleados), lo que dio por
resultado un ahorro de 50 millones de dlares. Otro ejemplo
paradigmtico es el lanzamiento del iPhone. Apple Computer
sigui adelante con su poltica de innovacin, aun cuando la
mayora de sus competidores adoptaba una estrategia mucho
ms conservadora. Desde la poca de Alexander Graham Bell
que no se le prodigaba tanta atencin a un telfono, como al
iPhone cuando se anunci su lanzamiento. Los medios
alimentaron el frenes por el nuevo producto. Desde que se
anunci su aparicin, en los tres meses previos al lanzamiento,
ms de un milln de personas reservaron su telfono a AT&T
(distribuidor exclusivo). En el perodo, las acciones de Apple
subieron un 35% como consecuencia directa de las expectativas
generadas en los consumidores. Dichas expectativas fueron
satisfechas por el producto, al punto tal que las ventas han sido
espectaculares.
2. Tipos de innovacin
Existe una diferenciacin bsica en los tipos de innovacin: La
innovacin incremental, que se produce cuando se agrega (o
quita, o combina, o resta, o suplanta) algo a un producto o servicio; y
la innovacin radical (breakthrough), que ocurre cuando se
incorpora al mercado un producto o servicio que en s mismo es capaz
de generar una categora.
Por ejemplo, la aparicin en el mercado del telfono celular fue
decididamente una innovacin radical, mientras que la incorporacin
de las cmaras de fotos a los telfonos mviles fue una innovacin de
tipo incremental. La creciente tendencia de hbridos tecnolgicos
genera la aparicin de permanentes innovaciones incrementales.
En general, las empresas grandes tienden a ser ms conservadoras y
se enfocan ms en las innovaciones incrementales, quedando en
manos de pequeos emprendedores las innovaciones radicales o
disruptivas.
El riesgo que corren las empresas grandes es que cuidando el negocio
actual, puede perderse el negocio del futuro. Es decir, concentrase
solo en las innovaciones incrementales fortalece el negocio.siempre
y cuando no aparezca una innovacin radical que rompa con todo lo
anterior.
Generalmente las innovaciones incrementales devienen de esfuerzos
orientados a travs de procesos creativos enfocados a determinados
fines, mientras que las innovaciones radicales provienen de procesos
de insight en los cuales las oportunidades se hacen visibles en un

instante, quiz como un cmulo de experiencias, deseos y una buena

dosis de suerte. La creatividad vuela sin ataduras de tiempo ni
espacio.
Un enfoque diversificado de la creatividad es un soporte
imprescindible para que las compaas puedan jugar a sostener
algunos mercados e inventar otros.
3. Modelos de innovacin
Al cabo de una exhaustiva investigacin, se han relevado los distintos
modelos de innovacin, y se ha seleccionado a los siguientes autores1
como los ms valiosos:
3.1. Modelo de Tom Kelley (IDEO)
Su frmula secreta es una mezcla de metodologas, casos prcticos,
cultura e infraestructura. La metodologa solamente no es suficiente.
Por ejemplo, la visualizacin es un paso dentro del proceso de
innovacin as como tambin una filosofa, mientras que el
brainstorming no es solamente una herramienta valiosa para generar
ideas sino parte de la cultura. El xito depende de ambos, es decir
tanto de lo que se hace, como de la manera de hacerlo.
El modelo de Kelley se concentra en una innovacin que comienza en
el ojo, partiendo de la observacin profunda del segmento de
mercado y sus motivaciones y siguiendo con el desarrollo potencial,
cuya herramienta clave es la visualizacin.
El proceso de innovacin propuesto por Tom Kelley y sus colegas de
IDEO, puede desglosarse en las siguientes etapas:
Paso 1: Entender
Comprender en profundidad el problema, analizando en detalle el
mercado, el cliente, la tecnologa y las restricciones percibidas en el
problema.
Paso 2: Observar el segmento de mercado
Observar a los consumidores en situaciones autnticas de la vida real
para averiguar qu los motiva, qu los confunde, qu quieren, odian y
desean. El objetivo es tratar de percibir las necesidades latentes que
no han sido comprendidas por los productos y servicios actuales. Con
los emergentes de la observacin se definen oportunidades para el
desarrollo
Paso 3: Creacin y visualizacin de ideas
En esta etapa, la consigna es generar la mayor cantidad de ideas
posibles, para luego realizar una seleccin de los mejores conceptos.
Posteriormente, hay que realizar la visualizacin del concepto,
representndolo a travs de modelos fsicos, storyboards y prototipos.
Paso 4: Evaluar y refinar
Se combina lo mejor de cada visualizacin en una serie de iteraciones
rpidas dando como resultado una preseleccin de alternativas
reconfiguradas.
1 En el Anexo I figuran los curriculum vitae resumidos de los autores

Se realiza la evaluacin de las visualizaciones a travs del equipo

interno de innovacin, enriquecido con la participacin de miembros
clave de la cadena de valor.
Paso 5: Implementacin del nuevo concepto
Las condiciones necesarias para que el proceso sea llevado a cabo
con xito son las siguientes:
Estimular la creatividad
Formar pequeos equipos de innovacin (hot groups)
Aprender lejos del escritorio (pasar tiempo en la selva )
Entender al usuario del producto
Vivir el futuro
Tolerar el fracaso
Unir la construccin de las visualizaciones/prototipos con la
tormenta de ideas para lograr resultados de innovacin con
mayor celeridad
Designar lderes, no jefes
Crear un ambiente de trabajo que favorezca la creatividad
3.2. Modelo de Vijay Kumar
Se requiere de un proceso disciplinado, basado en mtodos
estructurados, herramientas y marcos conceptuales que pueden
integrar tanto equipos multidisciplinarios, como reas especializadas.
Este modelo enfatiza la necesidad de un alto nivel de disciplina para
lograr una innovacin exitosa.
En vez de hablar de proceso, Kumar propone una caja de
herramientas para planear la innovacin 2 y aclara que, si bien los
pasos son planteados en un orden determinado, la secuencia no es
siempre lineal.
Paso 1: Detectar oportunidades y observar tendencias
Observar los cambios que impactan a la gente y entender como las
compaas respondieron a esos cambios. Tambin implica
comprender las tendencias en negocios, tecnologa y cultura,
tratando de encontrar potenciales oportunidades para la innovacin.
Paso 2: Observar el segmento de mercado
Observar a las personas en su propio ambiente durante sus rutinas
normales, revelar un conjunto muy rico de insights sobre sus
necesidades, especialmente aquellas que no han sido satisfechas.
El hecho de desarrollar un profundo entendimiento de las necesidades
inexploradas desafa las suposiciones de la industria.
Paso 3: Conocer el contexto
Significa obtener una visin de conjunto y aprender acerca de las
oportunidades. Los equipos de innovacin deben estudiar el contexto
en el cual las innovaciones necesitan introducirse.
Paso 4: Creacin
2 Innovation Planning toolkit en el original.

Organizar, analizar y ordenar la informacin generada en las tres

primeras etapas, estableciendo patrones generales. Por ejemplo,
analizando los problemas de la gente, pueden emerger patrones
sobre necesidades no cubiertas.
Mantener los conceptos organizados bajo categoras y jerarquizados
contribuye a la eficiencia en la exploracin. Un mayor grado de
iteracin de conceptos con evaluaciones frecuentes hace que el
concepto se robustezca.
Para llevar los conceptos a la accin, Finalmente, es importante
desarrollar un plan de trabajo, cuidando que los conceptos estn
alineados con los descubrimientos de la investigacin.
El plan, junto con los conceptos, identificar los cambios necesarios
en la compaa para crear nuevas ofertas. El xito de los conceptos
depende fundamentalmente de la adopcin por parte de los usuarios
y de su forma de introducirse en el contexto de uso.
Para asegurar el xito de estos conceptos hay que testearlos en
situaciones reales. En las etapas tempranas del planeamiento de
concepto, cuando las ideas estn frescas, es de mucho valor contar
con prototipos. De este modo, los problemas con los conceptos
pueden ser identificados de manera temprana y se puede llevar el
prototipo a su prximo nivel de refinamiento. Luego de una serie de
iteraciones, es creada la oferta piloto para su evaluacin en una
situacin real.
El plan de trabajo debe incluir la etapa de ejecucin, a los efectos que
los tengan claros los pasos necesarios para la implementacin de los
conceptos, los recursos requeridos y los retornos esperados.
El plan debe incluir una hoja de ruta que muestre la progresin de la
innovacin a travs de sus distintas fases:
Plan estratgico: Herramienta para construir las estrategias
de innovacin de la compaa usando los conceptos
explorados
Brief de innovacin: Herramienta narrativa para presentar de
forma lgica los conceptos clave y los principales hallazgos a
audiencias tanto internas como externas
Plan tctico: Herramienta para planear los pasos necesarios
para llevar a la prctica los conceptos seleccionados
Caso de negocio: Herramienta para transformar los
conceptos en un plan de negocios
3.3. Las semillas de la innovacin de Elaine Dundon
La mayora de la gente ignora, no solo el verdadero alcance de la
innovacin en cuanto tal, sino el modo correcto de lidiar con la
misma. Innovar va mucho ms all de esperar solamente que las
ideas lleguen. En este sentido, es fundamental convertir la
innovacin en una actividad esencial de la organizacin.
Pero, para tal fin, es preciso sembrar las semillas de la innovacin
en el suelo frtil de una organizacin decidida y preparada para
convivir con el cambio.

Las semillas de la innovacin a las que hace referencia Dundon son:

Pensamiento creativo: Uno de los factores ms importantes del
pensamiento creativo est en que la persona confe en sus
potencialidades creativas: todo el mundo es capaz de ser
innovador. Por otra parte, cada persona es creativa a su manera y
encara la innovacin y el cambio a partir de una mezcla nica de
visin, exploracin, experimentacin y modificacin. Cuando las
organizaciones combinan los talentos particulares y el modo de
innovar de cada individuo en un esfuerzo mancomunado, la
calidad de la interaccin y los resultados del grupo mejoran
considerablemente.
Pensamiento estratgico: supone entender las nuevas
necesidades del cliente, las competencias actuales y futuras de la
compaa y el futuro del sector. La importancia del pensamiento
estratgico, yace en el hecho de que permite fortalecer los
fundamentos de la organizacin o del negocio (las ideas creativas
no sirven de nada en una estructura dbil), con el fin de
profundizar en la naturaleza del problema en cuestin y fortalecer
la comunicacin con los equipos, los proveedores, los socios y los
clientes.
Pensamiento transformador: Dado que no tiene nada que ver
con un control estadstico de procesos, sino con la flexibilidad y la
interaccin humanas, la innovacin no slo es un reto creativo o
estratgico, sino tambin transformador. Este tipo de pensamiento
est relacionado con el modo en el cual los individuos y equipos
asumen su trabajo. La gente le teme a lo desconocido, a perder el
status, el poder y el dinero que ha obtenido con esfuerzo, al
pensamiento ajeno e, incluso, a los propios juicios. Dado que estos
temores constituyen la mayor barrera para el pensamiento y la
accin innovadora, los individuos deben superarlos y profundizar
su conocimiento de lo que est ocurriendo.
Ambiente que favorezca la innovacin: Debe disearse un
ambiente organizacional ptimo, que permita a todos los
involucrados jugar un papel activo en la construccin de una
empresa centrada en la innovacin.
Para que las semillas puedan germinar de manera adecuada,
Dundon propone un proceso de innovacin que se resume en los
siguientes pasos:
Paso 1: Entender
1.1 Explorar el problema
Reunir informacin: a travs del desarrollo de habilidades de
observacin, buscando diversos estmulos y planteando interrogantes.
1.2 Clarificar el problema
Ver ms all del problema especfico. Esto permitir determinar en
qu modo se relaciona el problema en cuestin con otros procesos
ms largos, con la organizacin y con el mercado
1.3 Determinar las posibles soluciones

Determinar los criterios que sern utilizados para escoger la mejor

idea entre todas las opciones. Dicha idea debe ser simple, debe estar
alineada con la estrategia general del negocio, debe ser posible, debe
ser asequible y debe ser implementable de modo fcil y rpido. Si no
se toman en cuenta estos criterios, la idea creativa no se convierte en
una idea estratgica y pierde valor.
Paso 2: Crear
2.1 Observar y recolectar estmulos
Reunir tantos estmulos como sea posible con el fin de maximizar la
posibilidad de hacer nuevas conexiones y encontrar nuevas ideas.
Estos pueden ser obtenidos a travs de entrevistas, observacin,
investigaciones, etc.
2.2 Detectar insights y caminos potenciales
Con la ayuda de dichos estmulos y de una imaginacin activa tratar
de ir ms all de lo que se est haciendo para anticiparse al futuro
2.3 Desarrollar y seleccionar ideas
Seleccionar los insights de alta prioridad para solucionar el problema
planteado, tratando de agrupar las ideas en conceptos ms
abarcativos.
Paso 3: Actuar
3.1 Elaborar el Mapa de la innovacin: clasificar o jerarquizar las
ideas de acuerdo con su potencial. El mapa se obtiene comparando
las ideas con el panorama general del problema y con las metas
propuestas.
3.2 Vender la idea
Se debe presentar la idea de un modo tal que favorezca la adopcin
de la misma por parte de la audiencia.
3.3 Implementarla
Es importante perseverar para ganar el apoyo interno y superar la
resistencia al cambio.
3.4. El modelo de Angel Arbonies
La innovacin debe estar basada en la sensibilidad para percibir las
oportunidades, la capacidad de respuesta rpida, la explotacin del
conocimiento y la voluntad para volver a empezar. No es un esfuerzo
de innovacin definitivo, nico, que nos coloque en situacin
competitiva destacada para siempre, sino un proceso de aprendizaje,
evolutivo, que en definitiva exige gestin.
El plan de innovacin ser entonces la herramienta fundamental
para adquirir dominio en la gestin de la innovacin.
Se necesita un plan porque al contrario de lo que se piensa, el
verdadero fracaso de la innovacin est en el interior de la empresa.
Hay muchas oportunidades pero no se explicitan, los proyectos se
gestionan mal y las posibilidades de explotar conocimiento se
ignoran. Lo que hace fracasar la innovacin es la falta de gestin
eficiente.

La cuestin no ser entonces innovar o no innovar, ya que no hay

eleccin en los tiempos que corren, sino gestionar o no gestionar la
innovacin.
La falta de gestin de la innovacin produce un gran efecto
desmotivador. El reto es gestionar con fluidez el ritmo de cambio. No
es una cuestin menor porque lo que pretendemos es explorar el
futuro mientras explotamos el presente.
Toda innovacin necesita un proceso de fases y decisiones, pero este
es solo un cuaderno de viaje, muy general, que no deja de ser un
plido reflejo de la enorme cantidad de interacciones que suceden
cotidianamente en la gestin de la innovacin.
Segn Angel Arbonies, el proceso de innovacin consta de los
siguientes pasos:
Paso 1: Identificacin de las condiciones esenciales
Significa definir el negocio en trminos de capacidades y
competencias. En estas capacidades se incluyen competencias de
mercado, gestin, tecnolgicas y estratgicas. Mientras se definen las
competencias se aportan ideas que estn fuera del campo de
competencias familiares.
En esta fase se generan ideas ligadas a competencias actuales y a la
extensin de las mismas. Se conjetura hacia donde se podra mover
el campo de accin de la organizacin. Ninguna idea es buena o mala,
simplemente est ms cerca o ms lejos de lo familiar.
Paso 2: Deteccin de Oportunidades.
Son dos gestiones diferentes: una ejecutiva que busca la optimizacin
de recursos, y una gestin exploratoria y compleja que busca
oportunidades. A veces esta friccin, necesaria en buenas dosis, es
contraproducente si no se gestiona adecuadamente.
Paso 3: Creacin
Con el conjunto de ideas y la definicin de competencias de la
empresa se buscan conceptos de producto. Son clusters de ideas
susceptibles de convertirse en negocios.
Los conceptos de producto buscan un negocio sostenible en el tiempo
con una composicin de la mezcla comercial coherente y adaptada a
las necesidades del consumidor.
Paso 4: Evaluacin y refinamiento
Se refiere a la explotacin de los resultados de la innovacin para lo
que entra en juego la gestin del conocimiento en redes cooperativas.
Los conceptos de producto se ordenan segn la intensidad del
esfuerzo y el grado de incertidumbre tecnolgica y de mercado.
Se clasifican los conceptos en el portafolio de proyectos y
posteriormente se seleccionan para desarrollo los ms oportunos y
adecuados.
3.5 El Efecto Medici de Frans Johansson
La idea central de Johansson es la posibilidad de encontrar
innovaciones disruptivas a travs de la interseccin de campos
absolutamente diferentes.

Para Johansson una idea es verdaderamente creativa cuando es

original (algo que no se ha hecho antes), valiosa (con potencial de
agregar valor) y realizable (factible de ser transformada en un
producto/servicio).
Los conceptos de Johansson pueden estructurarse en un proceso que
se desarrolla de la siguiente manera
Paso 1: Definicin de los campos a ser explorados
(intersecciones)
Las innovaciones provenientes de las intersecciones tienen las
siguientes caractersticas:
Son sorprendentes y fascinantes.
Producen saltos en direcciones diferentes.
Abren campos enteramente nuevos.
Permiten que los individuos y los equipos dentro de la
organizacin puedan desarrollar su potencial de innovacin.
Proveen una orientacin de la innovacin que puede
prolongarse por mucho tiempo en el futuro.
Pueden afectar al mundo de una manera impredecible.
Algunas de las fuerzas que deben analizarse para definir los campos a
ser explorados son los movimientos demogrficos y tnicos, la
convergencia entre distintas ciencias y los avances tecnolgicos.
Paso 2: Explorar los campos
Nuestra mente tiende naturalmente a hacer asociaciones. Por
ejemplo, algunos conceptos clave como desarrollo sustentable,
calentamiento global y especies en extincin son asociados casi
automticamente con el medio ambiente.
Las asociaciones nos conducen a realizar inferencias que no siempre
pueden ser verificadas con la realidad. Dichos supuestos actan como
un bloqueo que impide mantener la mente abierta a posibilidades
diferentes.
En este punto, Johansson sugiere hacer el ejercicio de revertir los
supuestos, tratar de aprender de maneras no tradicionales y
considerar las mltiples maneras de abordar un problema.
Paso 3: Crear
En la dcada del 60, Koestler, en su libro The Act of Creation,
afirmaba que el proceso creativo es similar al proceso que nos hace
rer. Si se analiza el concepto, un chiste es habitualmente una historia
que comienza alrededor de un eje determinado y que, en algn
momento, de forma repentina, esa historia es atravesada por otro
concepto. El choque de conceptos es el que produce la reaccin.
Las intersecciones pueden realizarse entre diversas ocupaciones o
categoras y mediante la interaccin de personas (que tengan
diversidad de cultura, de ocupaciones, tnica, edades y gnero). La
diversidad favorece el surgimiento de distintos puntos de vista,
enfoques y marcos conceptuales.
Los innovadores ms exitosos producen un gran nmero de ideas. La
cantidad conduce a la calidad.
Para canalizar efectivamente la explosin de ideas, hay que lograr un
equilibrio entre la profundidad y la amplitud del proceso. Mucha

especializacin puede fortalecer las barreras asociativas entre los

campos, pero, por otro lado, la especializacin es necesaria para
desarrollar nuevas ideas que permitan disparar el proceso.
3.6

El modelo de C.K. Prahalad y Gary Hamel

Prahalad y Hamel sostienen que para que una compaa sea

realmente exitosa, deber mirar el futuro de su industria para poder
establecer con qu recursos cuenta a los efectos de adecuarse a ese
futuro en las prximas dcadas.
La transformacin organizacional debe estar dirigida por la
percepcin acerca del futuro del sector.
La clave es el desarrollo de competencias esenciales (core
competencies) que son un conjunto de capacidades y tecnologa que
permite ofrecer beneficios a los clientes, se encuentran incluidas
dentro de las rutinas de funcionamiento de la organizacin, lo que
permite que sigan estando aunque no estn los individuos y son
tcitas, por lo que no son fcilmente imitables.
Las competencias esenciales conducen al desarrollo de productos
esenciales, que se encuentran entre la competencia esencial y el
producto final.
El proceso de innovacin propuesto por Prahalad y Hamel est
organizado en una serie de etapas:
Etapa 1: Determinacin de la visin de futuro.
La visin (strategic intent) es un sueo ambicioso que provee la
energa emocional e intelectual para viajar al futuro.
La visin del futuro posee tres atributos: sentido de la direccin
(visin del futuro que unifica y personaliza), sentido del
descubrimiento (es diferente. Implica un punto de vista nico sobre el
futuro. Mantiene el compromiso por la exploracin de ese futuro) y
sentido del destino (es el aspecto emocional. Los miembros de la
organizacin deben percibirla como valiosa).
Etapa 2: Evaluacin de la situacin actual
Lo primero que hay que realizar es un escaneo de oportunidades para
determinar cules son las que tiene sentido tratar de aprovechar.
Posteriormente, hay que transitar por un proceso de auto-evaluacin,
para relevar la disponibilidad de tecnologa, procesos y personas
necesarias para llegar al punto de destino. Deben evaluarse las
competencias esenciales propias, as como la de los miembros de la
cadena de valor.
En este punto, el objetivo es encontrar el camino ms corto y ms
barato para obtener las competencias necesarias para poder competir
en el futuro.
Las competencias esenciales se definen como cualidades intrnsecas
que impulsan a una empresa hacia el xito econmico. Con este
concepto se intenta explicar cmo y porqu una empresa se
desempea mejor que la competencia.
Una competencia esencial valiosa, rara, inimitable e insustituible
proporciona una ventaja competitiva sostenible.

La velocidad de cambio en algunos sectores hace que sea muy difcil

el desarrollo interno de todas las competencias, por lo que la
alternativa ms apropiada pasa a ser la adquisicin de dichas
competencias a travs de fusiones, adquisiciones o alianzas
estratgicas.
n para generar ganancias en el futuro no solo estar determinada
por su habilidad para aumentar el market share, sino
fundamentalmente por su capacidad para construir competencias
esenciales que permitan el aprovechamiento de las oportunidades
seleccionadas y por la habilidad de crear y administrar la red de
alianzas.
De todos modos, existen investigaciones que determinan que los
factores clave del xito son la relacin de la empresa con el cliente y
la capacidad de aprendizaje de los directivos, independientemente
que las competencias esenciales se hayan adquirido o desarrollado
internamente.
Por ejemplo, los estudios de Trepasas y Gavetti3 en la empresa
Polaroid muestran que la empresa tiene xito en desarrollar nuevas
capacidades tecnolgicas en imagen digital, pero, sin embargo, no
logran capitalizar esto en el lugar de trabajo, porque ell conocimiento
y la experiencia de la direccin se relaciona positivamente con el
desarrollo tecnolgico, pero no as con el mercado.
Etapa 3: Eleccin de la senda
La senda migratoria debe enfocarse en las fortalezas, ser factible y
sostenida con un fuerte liderazgo. Para ser factible, la senda
migratoria debe estar elegida de manera realista, basada en las
competencias actuales y en las que voy a tener que desarrollar o
adquirir para transitar el camino hacia el objetivo.
La senda migratoria ser exitosa en la medida que incluya un
conjunto realista de proyectos de tamao razonable, armoniosos
entre s y con objetivos comunes. La migracin debe llevar a la
organizacin a conseguir su objetivo a travs de una serie de pasos
que pueden ser logrados dentro del marco de las restricciones que
impone la situacin actual.
Etapa 4: Implementacin
Es fundamental que existan objetivos intermedios para detener y
evaluar el proceso a los efectos de decidir si tiene sentido o no seguir
adelante o si deben considerarse sendas alternativas.
Todos los involucrados en el proceso deben mantenerse con la mente
abierta y con la flexibilidad necesaria como para cambiar de objetivo
o de camino si fuera necesario.
3.7. Comparacin de los modelos de innovacin
Los modelos desarrollados deben percibirse no tanto como
alternativas excluyentes para hacer lo mismo, sino como
herramientas diferentes del mismo tipo que ayudan a optimizar la
3TREPASSA, Mary & GAVETTI, Giovanni

realizacin de las diversas actividades necesarias para concretar el

proceso de innovacin.
En el siguiente cuadro se observa una comparacin de los modelos,
considerando los inputs preponderantes en cada uno, los pasos
metodolgicos y su principal utilidad.
Modelo
Tom Kelley

Input
principal
Segmento
de mercado

Vijay Kumar

Tendencias

Elaine
Dundon

Competenci
as de la
compaa

Angel
Arbonies

Problema/
Oportunida
d
desde la
categora y
la compaa

Frans
Johansson

Inspiracin

Metodologa

Utilidad principal

1. Entender
2. Observar
3. Crear y
visualizar
4. Evaluar y
refinar
5. Implementar
1. Detectar
oportunidades y
observar
tendencias
2. Observar el
segmento de
mercado
3. Observar el
contexto
4. Crear

Innovacin disruptiva
o incremental con
foco en las
necesidades latentes
detectadas.

1. Entender
2. Crear
3. Actuar

Nuevas marcas,
categoras,
funcionalidades,
ocasiones de
consumo o
componentes, que
permitan dar
respuesta a la
tendencia de
oportunidad.

Nuevas categoras y
nuevas marcas por
fuera de la categora
actual.
1. Identificacin
Acciones y
de las condiciones desarrollos sobre el
esenciales
actual negocio de la
2. Deteccin de
compaa
oportunidades
(extensiones de
3. Creacin
lnea, activaciones
4. Evaluacin y
promocionales,
refinamiento
nuevas
funcionalidades,
marcas, extensin de
ocasiones de
consumo, nuevos
ingredientes a la
frmula, etc).
1. Definir los
Intersecciones entre
campos de
categoras para crear
exploracin
nuevas, marcas y
2. Explorar los
componentes.

C. K.
Prahalad y
Gary Hamel

Visin del
futuro y
competenci
as
esenciales

campos
3. Crear
1. Determinacin
de la visin
2. Evaluacin de
la situacin actual
3. Eleccin de la
senda
4.
Implementacin

Planificar y crear el
futuro a travs de la
determinacin de la
visin y de la
eleccin de la senda
para alcanzarla

ANEXO I: LOS AUTORES

FRANS JOHANSSON
Es autor del primer estudio de interseccin de disciplinas y culturas,
que explora en detalle la combinacin de cruces culturales y el
entrelazado de campos de estudio muy dispares, ofreciendo una gua
clara acerca de cmo hacer esa fusin efectiva basada en la
investigacin de psicologa, economa y gestin de la creatividad y la
innovacin.
Fue co-fundador y Director General de Inka.net, una empresa de
software con sede en Boston, fundador y vicepresidente de Business
Development de Dola Health Systems, una compaa farmacutica
con sedes en Baltimore y Suecia. Obtuvo su MBA en Harvard Business
School.
Es autor del best-seller The Medici effect (2006). Harvard Business
Publishing. Cambridge, USA.
ANGEL ARBONIES
Es Licenciado en Empresariales y MPHIL, en Innovation Management.
Siempre he trabajado en temas relacionados con la innovacin y la
gestin del conocimiento. Ha sido Consultor de Marketing de Nuevos
Productos, , Director de Firma de Consultoia, Fundador y Director del
Cluster del Conocimiento del Pas Vasco, Fundador y Director de MIK
(Mondragon Innovation and Knowledge) y ahora consultor
independiente.
Ha publicado Conocimiento para Innovar (2006) Diaz de Santos y
varios libros y artculos sobre innovacin y gestin del conocimiento
Arbonies aporta una mirada reflexiva al mundo de la gestin
empresarial para lograr una profunda comprensin de las prcticas
actuales.
TOM KELLEY
Actualmente es Gerente General de IDEO, la compaa lder en diseo
y desarrollo a nivel mundial. Fast Company ubic a IDEA en el quinto
puesto en el ranking de Empresas Innovadoras de 2008.
IDEO fue fundada por Tom, junto con su hermano David Kelley.
Tom Kelley ha escrito dos libros sobresalientes de innovacin: The art
of innovation y Ten faces of the innovation.
El primero de ellos describe el enfoque de IDEO para la creacin
exitosa de nuevos productos, poniendo el nfasis en el brainstorming
y el trabajo en equipo como herramientas invalorables.
Ten Faces of Innovation revela diez estrategias nicas para
asegurarse que las buenas ideas lleguen al Mercado en forma de
nuevos productos y servicios.
Tom es un gran orador. Fue nombrado Executive Fellow por la Haas
Business School (University of California Berkeley) y recibi el premio
2009 Kellogg Award for Distinguished Leadership en la Kellog School
of Management, (Northwestern University).
VIJAY KUMAR

Es Profesor Asociado del Institute of Design de Chicago, USA. Su

actividad docente y de investigacin est focalizada en la innovacin
estratgica, los mtodos de innovacin, la estructuracin de la
informacin y los sistemas de comunicacin interpersonal.
Fue CEO del Doblin Group, consultora especializada en innovacin.
Ha sido consultor, entre otras, de McDonalds, Amoco, Pfizer,
Motorola, Shell, SAS Airlines, Texas Instruments y Well Fargo.
Es inventor de numerosos mtodos, marcos conceptuales y diseos
de software para desarrollar las competencias vinculadas con la
innovacin.
ELAINE DUNDON
Elaine Dundon es MBA y es la fundadora de The Innovation Group
Consulting Inc., una compaa internacional dedicada a desarrollar el
potencial de innovacin de las personas individuales, equipos y
organizaciones.
Es autora del best seller, The Seeds of Innovation.
Elaine posee una vasta experiencia en planeamiento, desarrollo de
estrategias comerciales y pensamiento creativo.
Se ha desempeado en funciones de lnea en compaas como
Procter & Gamble, Kraft y Nestl.
Elaine tambin ha diseado un curso de Innovation Management en la
Universidad de Toronto.
Elaine es miembro activo de la American Society for Training and
Development, y es reconocida como una excelente conferencista.
GARY HAMEL
Gary Hamel reparte su tiempo entre la London Business School y su
empresa de consultora Strategos, en pleno Silicon Valley (California).
Gary Hamel, junto con CK Prahalad acu el trmino competencia
esencial en 1990, tesis central del libro Competing for the future.
En 2002 publica Leading the revolution, un apasionado llamamiento a
los activistas revolucionarios a sacudir los cimientos de sus
organizaciones para poder adaptarse al mundo post-industrial.
C. K. PRAHALAD
C.K. Prahalad, Doctor en Administracin de empresas, es Profesor de
la Universidad de Michigan. El Dr. Prahalad se especializa en
estrategia corporativa y en el papel y el valor de la alta gerencia en
empresas multinacionales grandes y diversificadas. Entre sus muchos
libros y artculos se encuentra Competing for the Future, en co-autora
con Gary Hamel.
Prahalad ha sido consultor de la alta gerencia de empresas como
AT&T, Cargill, Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW, Quantum,
NCR, y Oracle.
Las sugestivas ideas gerenciales de Prahalad, han sido aclamadas en
el mundo empresarial y en el mundo acadmico. El dice que hoy en
da las empresas deben ir hasta lo ms profundo de sus
organizaciones para reinventar sus estrategias. La estrategia es
revolucin y hasta ahora no se conoce una monarqua que haya

fomentado su propia revolucin. Puesto que los gerentes ms

antiguos no estn muy inclinados al cambio, la gente que est a otros
niveles y ms cerca de las nuevas tecnologas, de los clientes y de los
competidores, podran ayudar a la formulacin de la estrategia de la
compaa.
La premisa de Prahalad es que las empresas han entrado en una era
de cambios discontinuos y que ya no es suficiente mejorar o hacer
ajustes en la eficiencia de la organizacin. Afirma que hay que
reinventar la manera de hacer negocios y que esto requiere el
desarrollo de nuevas competencias.

BIBLIOGRAFIA

Arbonies, Angel. Conocimiento para innovar (2006). Editorial

Diaz de Santos. Barcelona, Espaa.
Dundon, Elaine. The seeds of innovation. Cultivating the Synergy
That Fosters New Ideas. (2002). Amacom. New York, USA
Hamel, Gary. Leading the revolution. (2000). Harvard Business
School Press. Boston, USA
Johansson, Frans. The Medici effect (2006). Harvard Business
Publishing. Cambridge, USA.
Kelley, Tom et al. The art of innovation. Lessons in Creativity
from IDEO, America's Leading Design Firm. (2001). Broadway
Business. New York. USA
Kelley, Tom & Littman, Jonathan. The ten faces of innovation:
IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving
Creativity Throughout Your Organization. (2005). Broadway
Business. New York, USA.
Koestler, Arthur. The Act of creation. (2000). Penguin Books.
Middlesex, England.
Kumar, Vijay. The innovation planning toolkit. (2004). Paper
presentado en la Conferencia Internacional Futureground.
Melbourne, Australia.
Kumar, Vijay. User insights tool. A sharable database for global
research. (2004). Paper presentado en el International Workshop of
internationalization of products and systems (IWIPS). Vancouver,
Canada.
Prahalad, C. K. The new age of innovation. (2008) McGraw Hill.
New York, USA
Prahalad C. K. & Hamel, Gary. Competing for the future. (1996).
Harvard Business School Press. Boston, USA.

TREPASSA, Mary & GAVETTI, Giovanni, Capabilities, cognition

and inertia: Evidence form digital imaging, en Strategic
Management Journal, vol.21, no.10 y 11, octubre-noviembre 2000

Autor
Luis del Prado
Doctor en Administracin de Empresas (Universidad Catlica
Argentina).
Licenciado en Administracin de Empresas (Universidad Catlica
Argentina).
Executive Program for the Americas (M.I.T. Sloan School of
Management)
Director de la Fundacin Empresa Global.
Socio de Marble Tree Group SA, grupo especializado en formacin y
consultora en temas de comportamiento humano, estrategia e
innovacin.
Profesor Invitado en el Master en Administracin de Empresas de la
Universit de Pau et des Pays de lAdour (Institut DAdministration
des Enterprises) Pau-Bayonne (Francia).
Director del MBA de ESEADE
Profesor en Universidad de Palermo
Ex Secretario Acadmico de la Facultad de Ciencias Sociales y
Econmicas de la Universidad Catlica Argentina.
Ex Profesor de UADE Business School
Ex Profesor Titular de Administracin General en la Facultad de
Ciencias Sociales y Econmicas de la Universidad Catlica Argentina.
Ex Director del Departamento de Administracin de la F.C.S.y E. (UCA)
y del Programa de Desarrollo Gerencial (UCA)
Autor de Liderazgo y Gestin de Personal (Fundacin OSDE. 1998),
Direccin Estratgica (Fundacin OSDE. 1999), El desafo de la
administracin del cambio (Fundacin OSDE. 2000) y
Comportamiento Organizacional (EDUCA. 2001)
Coautor de Gestin del cambio. El desafo de los prximos
escenarios (Fundacin OSDE. 2000) y Administracin (Editorial
UCA. 2. Edicin 2005).
Autor de numerosos artculos publicados en revistas especializadas y
expositor en varios Congresos Nacionales de Administracin.
Director y miembro del tribunal examinador de tesis de maestra y
doctorado