Teoras de Calidad

(James, 1997)
1.1 Juran
Este autor define a la calidad como adecuacin para el uso. Juran considera que la opinin del usuario es la que indica
que la calidad est en el uso real del producto o servicio. Juran aplic a la calidad dos significados diferentes:
caracterstica y ausencia de defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un
concepto muy antiguo de su triloga de la calidad (Juran, 1986). Este concepto aparece en la figura que se encuentra
bajo estas lneas e indica la conexin entre planificacin, control y mejora de la calidad.

Cuando se utiliza esta definicin, slo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio. En consecuencia, a
los fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una conformidad ms controlada con las especificaciones, adecuada
para el uso de valor utilitario que vara de un cliente a otro.
De acuerdo a Juran (1974), este concepto est basado en las cinco caractersticas siguientes:
1. Tecnolgicas
2. Psicolgicas
3. Temporal
4. Contractual
5. tica
La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus caractersticas tecnolgicas y temporales
(fuerza y fiabilidad, por ejemplo), mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas anteriormente. Esto es un
ejemplo de por qu ha sido difcil aplicar los programas en empresas de servicios. Ms an, Juran determin que la
adecuacin para el uso puede ser desglosada en cuatro elementos: calidad de diseo, control de calidad, disponibilidad y
servicio de post-venta, como se muestra a continuacin:

Juran tambin contempl el concepto del cliente interno, relacionado con una organizacin de ms de una persona. Los
clientes internos eran individuos que provenan de procesos descendentes. Esto significa que el concepto poda ser
aplicado al producto fsico o slo al flujo de informacin. Cada cliente ascendente tena especificaciones que deban ser
cumplidas por suministradores descendentes y todos estos clientes internos trabajan para satisfacer clientes externos. El
anlisis de proceso ayudara, por tanto, a satisfacer a estos ltimos.
La metfora de la mquina, de Morgan (1986), no quedara fuera de lugar en este concepto ya que aplicada a una
organizacin, significara que las personas tienden a representar roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989)
llam a esto la cadena del cliente interno.
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la actuacin a niveles nunca
antes conseguidos. Juran sugiri que para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las
compaas deben pasar por una ruptura de actitud, organizacin, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran,
1964). En consecuencia, Juran desarroll las seis fases de la solucin de problemas para mejorar la calidad. La tabla
siguiente muestra su desglose:

PASO

ACTIVIDAD

Nombrar proyectos
Evaluar proyectos
Identificar el Proyecto
Seleccionar un Proyecto
Pregunta:Es una mejora de la calidad?

Preparar una exposicin de la misin

Establecer el Proyecto

Seleccionar un equipo
Verificar la misin

Diagnosticar la causa

Analizar los sntomas

Confirmar/Modificar la misin
Formular teoras

Comprobar las teoras

Identificar el origen de la causa

Identificar las alternativas

Crear el remedio
Disear los controles
Remediar la Causa
Crear la cultura
Comprobar la efectividad
Implementar

Disear los controles efectivos

Mantener las Ganancias

Inhabilidad del remedio

Auditar los controles

Repetir los resultados

Repetir y Nombrar
Nombrar los nuevos proyectos

Las fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sntoma del remedio. Las fases 4,5 y 6 como el viaje del
remedio a otra oportunidad. Este proceso era cclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una
organizacin.
Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad. La base es distinguir
los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es
el principio de Pareto. Tambin estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la herramienta de Pareto (en trmino
de costes) los pocos pero vitales problemas. Juran tambin introdujo el desarrollo del consejo de calidad, un cuerpo que
gestiona las actividades de la calidad en un organigrama, donde se aprueban y gestionan todas las actividades de
calidad. El reto se utiliz extensamente para explicar a la alta direccin los efectos de mejorar .

1.2 Deming
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mortales. Antes que muchos
otros l tuvo un gran aprecio por las estadsticas. En los aos 50, Deming ense el control estadstico japons de
proceso. En reconocimiento por su oportuna intervencin y contribucin a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia
y la Ingeniera Japonesa instaura el premio Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la Sociedad Americana de
Control de Calidad estableci la medalla Deming, para ser otorgada por los logros obtenidos en tcnicas estadsticas
para la mejora de la calidad.
Esto significa que la direccin debe planificar para hoy y para maana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y
organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro. Tambin significa librarse de los plazos cortos y utilizar
eficazmente la planificacin de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar rpidas
devoluciones, provoca que la organizacin tropiece y falle; los esfuerzos no sern eficaces y se perdern las ganancias.
La organizacin orientada hacia la calidad querr sin duda asegurar su futuro y respetar el hecho de que el desarrollo
de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de objetivos significa innovacin,

investigacin y educacin, una continua mejora del producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta
(Walton, 1986).

Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad de los plazos y Deming lo ve como un error de
gestin, asesorada muy de cerca por contables y financieros. Tambin la inconsistencia con una poltica de
calidad y la implementacin del plan.

nfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el punto anterior. La brevedad en los plazos
tambin tiene que ver con la extraccin de fondos para ser reinvertidos en la gente que importa en una
organizacin, los trabajadores. Es probable que las empresas pblicas tengan que equilibrar los beneficios de los
accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los primeros, en detrimento de toda
la organizacin y, al final el cliente.

Evaluacin de la actuacin o revisin anual. El uso de tcnicas de gestin tales como la gestin segn
objetivos, provoca una planificacin a corto plazo y miedo cuando se negocian requisitos de actuacin en el
trabajo. Crean conflicto entre los miembros de los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos, en vez
de apoyar actuaciones que reflejan la capacidad de cada individuo. La competitividad abunda. Ser un mal
negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las relaciones de poder entre supervisores y
trabajadores, los ltimos son penalizados.

Movilidad de la Alta Direccin. Deming pens que demasiados altos ejecutivos estaban puestos
temporalmente, de 2 a 3 aos, poco tiempo para evaluar su credibilidad en la eficacia de la gestin. La movilidad
puede estar bien para los directores, pero no ofrece consistencia a la retrica de la alta direccin. El movimiento
de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una reflexin sobre los problemas subyacentes de
insatisfaccin en el trabajo. No parece que los directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas
reales del trabajo antes de cambiarse.

Dirigir una compaa slo por las cifras. Medir el lado objetivo de una organizacin es, hoy en da, una tarea
relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que crean problemas. Cmo se mide un cliente
insatisfecho y su potencial sobre las ventas?

Deming considera que los costos mdicos y legales son excesivamente altos.

Algunos de los obstculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una eficaz gestin de calidad incluyen:

Nuestros problemas son diferentes.

Dependencia de los departamentos de control de calidad.

Calidad por la inspeccin.

Culpar a los trabajadores.

Comprobacin inadecuada de los prototipos.

Deming ha intentado revisar su filosofa sobre la gestin de la calidad y lo describe como:

1. Apreciacin por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que constituyen el sistema
en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta el xito en otra
parte de mismo.
2. Conocimiento de la teora estadstica. Deming exige que todo el personal est familiarizado con los mtodos
estadsticos generales y los aplique con eficacia.
3. Teora del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificacin y la aplicacin de esos planes, para
determinar lo que funciona y lo que no.

4. Conocimientos de psicologa. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud en las personas, en los
valores y los comportamientos. En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender qu
impulsa a la gente y cmo estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestin de
calidad.
Taguchi
La principal contribucin de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo. Esencialmente, sus mtodos estn
enfocados al clculo de los costes ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las
prcticas tradicionales de gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los
limites de la especificacin dada. Debido a su desacuerdo sobre este punto de vista, Taguchi desarroll la funcin de
prdida, donde calcula la reduccin de la utilidad, como la distancia del valor desde el objetivo al producto o
caractersticas de un proceso resultado, (que es la prdida para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida
se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo.
Taguchi cree que el diseo de un producto y del proceso de produccin para alcanzar un objetivo de valor, hacindolo
fuerte a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su idea en esta rea, Taguchi usa el parmetro de diseo y
tcnicas de control de experimentos. En este caso, Taguchi favorece positivamente la prctica ms proactiva del control
de calidad fuera de lnea a travs de un diseo y un desarrollo eficaces.
Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en disear y planificar, ahorrar en el futuro mas esfuerzos, tiempo y
costes durante el control de calidad on line. Sugiere que el producto acabado de diseo ms eficaz resulta de la
consideracin de tres fases:

Fase I: .Diseo de sistemas.

Fase II. Parmetro y diseo robusto.
Fase III: Diseo de la tolerancia.
No profundizaremos en el desarrollo de estas fases por ser un contenido amplio.
El despliegue de la funcin de la calidad (QFD), designado a menudo escuchando la voz del cliente, es un mtodo
estructurado para traducir requisitos del cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo de
producto y de produccin.1 Es una manera de desarrollar un diseo dirigido satisfaciendo al consumidor y traducir las
demandas de los clientes a objetivos de diseo y los puntos importantes de la garanta de calidad que se utilizarn a
travs de la etapa de la produccin.2
Los sistemas de calidad tradicionales se centran en la reduccin de calidad negativa. (Hay defectos? Es pobre nuestro
servicio?)3 QFD es diferente porque busca requisitos del cliente y maximiza la calidad positiva que crea valor. (Es
divertido del producto y fcil de utilizar?)
QFD puede ser utilizado en el desarrollo de producto, el negocio, el planeamiento del sitio y de la prueba, y solucionar de
problema. Se utiliza en el espacio areo, la fabricacin, el software y computacin, defensa, gobierno, salud y de servicio.
Historia
Shigeru Mizuno y Yoji Akao crearon QFD en Japn en los aos 60. Primero fue presentado a una audiencia americana en
1983 en que Quality Progress public el artculo "Quality Function Deployment y CWQC en Japon" por Masao Kogure y
Akao.4 Pronto despus de eso, el instituto de Kaizen (entonces Investigacin de Cambridge) invit a Akao a Chicago que
diera una conferencia en QFD.
La Matriz
Una matriz tpica de QFD tiene dos porciones (vase la figura 1):
1. La parte horizontal contiene la informacin del cliente. Enumera las necesidades y deseos del cliente y
determina su importancia relativa. Tambin enumera la regeneracin y quejas del cliente.
2. La parte vertical contiene informacin tcnica que responde a informacin obtenida del cliente. Traduce
necesidades y deseos del cliente en lenguaje que puede ser medido, examina la relacin entre el cliente y

los requisitos tcnicos, y contiene datos tcnicos competitivos, los objetivos o las metas fijadas por una compaa para
alcanzar competitividad.
El valor central--el nivel de funcionamiento que necesita ser alcanzado para resolver el resultado percibido de los
proyectos QFD de la organizacin--se determin comparando las evaluaciones de los clientes a los clculos tcnicos
competitivos. Las co-relaciones de los requisitos tcnicos entonces se examinan. El objetivo es localizar cualquier
requisito que est en conflicto uno con otro.
Otras secciones se pueden agregar a la matriz dependiendo de las necesidades de la compaa y los servicios que
proporciona.
Beneficios
Hay varias ventajas a usar QFD. Adems de requerir menos recursos que otras herramientas de la calidad, puede:

Mejorar los procesos, productos o servicios de una compaa.

Producir un resultado ms rpido que otros mtodos.

Dar definicin al proceso de diseo.

Ayudar al equipo a permanecer enfocado.

Permitir revisin fcil de la gerencia y de repaso de compaeros a las actividades de diseo.

Ayudar a presentar la informacin grficamente.

Dejar al equipo bien colocado en caso de que necesite mejorar sobre sus resultados para los procesos,
productos, o servicios futuros

Organismos Internacionales de Normalizacin

ISO
Organismo Internacional de Normalizacin

Organismo Internacional de Normalizacin multisectorial activo en

todos los mbitos excepto en el de la electrotcnica y las
telecomunicaciones.

IEC

Organismo internacional responsable de la normalzacin en el mbito

Comisin Electrotcnica Internacional

de la electrnica.

ITU

Organismo internacional activo en el mbito de las

Unin Internacional de Telecommunicaciones telecomunicaciones.