Resumo Gestão Integrada de Recursos Humanos Com Exercícios e Gabarito

Apostila de
Gesto Integrada de RH
2014
1. Conceitos Introdutrios
Estratgia de Recursos Humanos: importante que as organizaes invistam nas
pessoas com a finalidade de mobiliz-las e utiliz-las plenamente:
A. No alcance dos objetivos organizacionais;
B. No cumprimento da misso organizacional;
C. Na manuteno e no aumento de sua vantagem competitiva em relao aos
concorrentes no mercado.
Gesto de Pessoas/ARH: 1. Funo que permite a colaborao eficiente e eficaz
das pessoas, para atingir os objetivos organizacionais e individuais. Considera-se
que as foras e fraquezas de uma organizao estejam associadas maneira pela
qual as pessoas so tratadas. 2. Conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas. Tem como
papel recrutar e manter uma boa fora de trabalho eficiente e entusiasmada.
Objetivos da Gesto de Pessoas/ARH:
A. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
B. Proporcionar competitividade organizao;
C. Proporcionar organizao, empregados bem treinados e bem motivados;
D. Aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no trabalho;
E. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
F. Administrar a mudana;
G. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Conceitos e Definies da Gesto de Pessoas:
1. Como funo/departamento = rgo de Staff.
2. Como prticas de RH = modo de operar suas atividades.
3. Como profisso = refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral
(selecionadores, treinadores etc.).
Termos para definir pessoas que trabalham nas organizaes:
> Funcionrios > Empregados > Pessoal > Trabalhadores > Recursos Humanos >
Colaboradores > Capital Intelectual > Capital Humano > Talentos Humanos
Definio de RH: um conjunto de princpios estratgicos e tcnicos que contribui
Aluna Monica, 1 perodo de Gesto de Recursos Humanos, Estcio EAD.
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para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimnio humano de

qualquer organizao.
Misso do RH: Promover o desenvolvimento das organizaes atravs do
desenvolvimento das pessoas; Promover o desenvolvimento das pessoas, atravs
do desenvolvimento das organizaes.
Objeto de estudo do RH: Os funcionrios das organizaes; todos os demais
temas que relacionem as pessoas s organizaes.
Posio da ARH na estrutura organizacional:
A. Nvel gerencial (na maioria das empresas);
B. Como um de seus departamentos;
C. Nvel de diretoria (geralmente, nas grandes organizaes);
Evoluo Histrica:
(Gil, 2004)
1. De 1890 a 1930: A maioria da populao brasileira era rural, representatividade

do proletariado muito baixa. O contingente de trabalhadores vindos da Europa que
se instalou no Brasil era detentor de conscincia poltica, o que contribuiu para a
efervescncia trabalhista. Nas trs primeiras dcadas do sculo XX ocorreram
diversas greves, sendo que, em 1907 e 1917, foram greves gerais. A greve geral
de 1917 foi considerada a mais relevante de toda histria do movimento operrio
no Brasil e serviu para chamar a ateno dos empresrios e dos Poderes Pblicos
para a implementao de medidas adequadas de proteo ao trabalhador. As
atividades de RH eram restritas aos clculos de retribuio a que os trabalhadores
faziam jus em decorrncia do trabalho prestado.
2. De 1930 a 1950: Criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio
(problemas trabalhistas) e o Departamento Nacional do Trabalho (medidas de
previdncia social e melhoria das condies de trabalho). A nova constituio
vinculou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. Destaca-se a criao do
imposto sindical e da consolidao das leis do trabalho (CLT). Nesse perodo
criada a seo de pessoal que dirigida pelo chefe de Pessoal, responsvel pela
Administrao
de
Pessoas,
com
um
carter
disciplinador,
legal,
punitivo,
paternalista e burocrtico. Faz parte de suas atribuies cuidar das rotinas

trabalhistas.
3. De 1950 a 1964: Crescimento da indstria siderrgica, petrolfera, qumica,
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farmacutica e a implantao da indstria automobilstica. A expanso das

indstrias contribuiu para a criao de novas oportunidades de emprego, elevou a
qualificao dos empregados e, consequentemente, a aspirao e a conscientizao
dos trabalhadores. Dada a dificuldade de encontrar um profissional que atendesse
s novas exigncias, as organizaes aproveitaram o antigo chefe de pessoal. No
comeo dos anos 60 elevou-se a politizao da classe operria e os sindicatos
comearam a se unir em federaes relativas ao ramo industrial. criada a CGT
(Central Geral dos Trabalhadores). Ressalta-se, nessa poca, a queda no
crescimento econmico do Brasil e a elevao dos nveis inflacionrios.
4. De 1964 a 1978: Os militares assumiram o poder em 1964, o que ocasionou o
enfraquecimento das lideranas sindicais e a reduo das greves. No perodo de
1968 a 1973, o Brasil viveu o milagre econmico, mas a partir de 1973 o pas
sofreu o choque do petrleo e comearam os problemas. Nessa poca o
administrador de empresas passa a ser valorizado como profissional de RH.
5. De 1978 a 1989: Perodo que ficou marcado pela recesso, pelos altos ndices
inflacionrios e pelo desemprego. As organizaes se voltaram para a reduo de
despesas e houve um enxugamento de pessoal nas empresas. Na dcada de 80, os
processos
de
de
reengenharia,
downsizing,
qualidade
total,
just
in
time
reestruturao se tornaram populares. A rea de RH tambm sofreu
consequncias dos novos modelos de gesto e teve alguns de seus setores

desativados. As reas de treinamento e desenvolvimento foram as mais afetadas.
6. Anos 1990: Globalizao, abertura da economia para o capital externo e
demisses,
consequentes
das
tentativas
de
reduzir
os
custos
manter
competitividade no mercado. A escassez de emprego propiciou a diminuio das

greves de trabalhadores no pas. A rea de RH tambm foi reduzida e passou a
requerer uma atuao estratgica, com o intuito de agregar valor ao negcio. Os
trabalhadores passaram a ser considerados um diferencial competitivo, embora, na
maioria das organizaes, isso ainda no ocorra na prtica.
Estgios de evoluo da ARH:
1: CHEFIA DE PESSOAL 2: GERNCIA DE PESSOAL 3: GERNCIA DE
RELAES INDUSTRIAIS 4: GERNCIA/DIRETORIA DE RH.
Servios prestados pela ARH:
> Suprir a empresa com os RHs necessrios;
> Desenvolver e reter os RHs;
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> Integrar (social e funcionalmente) os RHs;

> Assegurar a integridade fsica dos RHs;
> Remunerar e recompensar os RHs pelos desempenhos excepcionais e pela
aquisio de competncias e habilidades necessrias;
> Incentivar e mobilizar os RHs para o alcance dos objetos organizacionais;
> Assegurar o melhor aproveitamento possvel do potencial dos RHs;
> Cumprir as leis trabalhistas, os contratos individuais de trabalho, as convenes
e os acordos coletivos de trabalho e as sentenas normativas;
> Manter um relacionamento harmonioso entre a empresa, os funcionrios, os
sindicatos e o Estado;
> Gerenciar o desempenho dos RHs;
> Assegurar um bom clima organizacional.
Caractersticas da ARH:
> uma especialidade da Administrao; > Uma atividade de contatos intensos e
exposta; > Atividade meio; > Seus profissionais atuam em diversos ramos;
> Contingencial; > Interdisciplinar.
Mudanas e transformaes ocorridas na rea de ARH:
(As Trs Eras Organizacionais)
A. Industrializao Clssica: Decorrente da Revoluo Industrial, fez com que as

empresas adotassem uma estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo
formato piramidal e centralizador. O ambiente organizacional era estvel e a
tecnologia era fixa. As mudanas eram vagarosas, gradativas e previsveis.
B.
Industrializao
Neoclssica:
velocidade
das
mudanas
aumentou
progressivamente aps a Segunda Guerra Mundial, tornando-se cada vez menos

previsveis e aumento da competio entre as empresas. Nesta poca j havia uma
razovel capacidade para mudana e inovao.
C. Era da Informao: Comeou no incio da dcada de 1990 e as mudanas so
intensas e inesperadas. A tecnologia da informao levou a mudanas em nvel
mundial, o que provocou um aumento considervel na competitividade entre as
organizaes. A Gesto de Pessoas substituiu a antiga ARM, colocando as pessoas e
seus conhecimentos como a principal base da nova organizao.
Stakeholders: Todo processo produtivo somente se realiza com a participao
conjunta dos stakeholders da organizao. Cada parceiro (stakeholders) est
disposto a contribuir com algo na expectativa de receber um retorno pela sua
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contribuio. O parceiro mais ntimo da organizao o empregado.
A rea de Gesto de Pessoas depende de vrios aspectos:

> Cultura Organizacional > Negcio da organizao > Processos internos >
Tecnologia utilizada, etc.
2. ARH no Contexto Organizacional

Impasses na Organizao e a Gesto de Pessoas:
IMPASSE
Custo de Transao
(da economia institucional)
Teoria da Contingncia
(das estratgias empresariais)
Teoria Institucional
(da sociologia)
Psicologia Cognitiva
(da Psicologia)
SOLUO PROPORCIONADA PELAS

PRTICAS DE ARH
As prticas de RH reduzem os custos
associados realizao e ao controle do
mtodo de trabalho.
As prticas de RH se filiam estratgia para
fornecer um ajuste que leva a resultados.
As prticas de RH transferem conhecimentos e
ideias de empresa para empresa convertendo
em rotina as melhores prticas de um ramo
produtivo.
As prticas de RH ajudam a criar uma
mentalidade comum ou cultura na empresa
que reduz os custos dos sistema de comando e
aumenta o envolvimento.
ARH consiste no planejamento, organizao, desenvolvimento, coordenao e no

controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente de pessoal.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos da Sociologia Organizacional, Direito
do Trabalho, Engenharia de Segurana, Medicina do Trabalho, Engenharia
Industrial, Psicologia Industrial e Organizacional.
Tcnicas aplicadas na Gesto de Pessoas
TCNICAS UTILIZADAS
NO AMBIENTE EXTERNO
Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento e seleo
Pesquisa de salrios e benefcios
Relaes com sindicatos
Legislao Trabalhista
Relaes com entidades de formao profissional
TCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE INTERNO
Anlise e descrio de cargos
Avaliao de cargos
Treinamento
Avaliao de Desempenho
Plano de carreiras
Plano de benefcios sociais
Poltica salarial
Higiene e segurana
Apostila de
TCNICAS DE ARH QUE FORNECEM
DADOS
Anlise e descrio de cargos
- Recrutamento e seleo
- Entrevistas
Estudo de tempos e movimentos
Avaliao de Desempenho
- Banco de dados
- Entrevista de desligamento
- Registro de rotao de pessoal
- Registro de queixas e reclamaes
Avaliao de Cargos
Treinamento de Supervisores
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DECISES BASEADAS EM DADOS

PARQUE QUE
Admisso de pessoal
Estabelecimento de padres de produo
Promoes
- Transferncias
- Readmisses
- Desligamentos
- Anlise de mercado de salrios
Determinao de salrios
Superviso
No h lei ou princpios universais para a Administrao de Pessoas. A ARH

contingencial, ou seja, depende da situao organizacional. A ARH depende:
> do ambiente organizacional;
> da tecnologia empregada na organizao;
> das polticas e diretrizes vigentes na organizao;
> da filosofia administrativa preponderante na organizao;
> da concepo existente na organizao acerca do homem;
> da quantidade e qualidade dos recursos humanos disponveis na organizao.
Principais objetivos da ARH:
A. Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com
habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao.
B.
Criar,
manter
desenvolver
condies
organizacionais
de
aplicao,
desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos e alcance dos objetivos

individuais.
C. Alcanar eficincia e eficcia por meio dos recursos humanos disponveis.
Gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Quem deve
gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria
do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio.
Misso da Organizao:
> Toda organizao tem uma misso a cumprir.
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> Representa a razo de ser de uma organizao.

> Pode ser definida em uma declarao formal e escrita credo da organizao.
> Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora.
> Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja
relativamente fixa e estvel.
> Perguntas bsicas para definir uma Misso: Quem somos ns? O que fazemos?
Por que fazemos o que fazemos?
Viso da Organizao: imagem que a organizao tem de si mesma e do seu
futuro. Est voltada para aquilo que a organizao pretende ser, dentro de um
prazo de tempo. A viso deve refletir uma postura no conformista em relao aos
atuais resultados da empresa. A falta de viso dos negcios prejudicial, pois
desorienta as organizaes e os seus membros quanto s suas prioridades.
Negcio: Pode ser definido como a orientao especfica de sua atividade
empresarial, aquilo que ela explora para atender s necessidades do cliente. O
negcio de uma empresa consiste na relao entre produto e mercado.
Objetivos Organizacionais: Resultado desejado que se pretende alcanar, dentro
de um determinado perodo de tempo. Os objetivos devem ser focalizados
em resultados, ser consistentes, especficos, ser mensurveis, ser alcanveis.
Podem ser: rotineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo) e de
aperfeioamento (incrementos).
Meta o objetivo em curto prazo.
Estratgia Organizacional: Conjunto de manobras que se desenvolve em um
ambiente competitivo. Representa o caminho escolhido pela empresa para
enfrentar as turbulncias externas a aproveitar seus recursos da melhor maneira
possvel e construda a partir dos objetivos estratgicos, da misso, e da viso
que se pretende realizar. Deve motivar e envolver os colaboradores.
Anlise do ambiente: Processo de identificao de oportunidades e ameaas.
Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no entorno.
Anlise Organizacional: Processo de identificao de foras e fraquezas da
empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa
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que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrlgicos que precisam
ser corrigidos ou melhorados.
3. Subsistemas da ARH e seus Principais Objetivos
O Comportamento nas Organizaes: As pessoas devem aumentar a sua
produtividade aumentando as habilidades, conhecimentos e competncias,
intensificando o treinamento e o aprendizado, aprimorando servios/atividades,
aceitando o desafio de exercer novas atividades/papis, medindo e maximizando
resultados, contribuindo para a elevao da produtividade grupal.
Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas: A existncia e o
funcionamento das organizaes vinculam-se, essencialmente, s pessoas que dela
participam e, por esse motivo, precisamos incluir nesse contexto a reflexo acerca
de questes fundamentais da gesto de pessoas. So trs tpicos que sustentam a
moderna gesto de pessoas:
1. As pessoas como Seres Humanos: As pessoas so portadoras de habilidades,
capacidades, conhecimentos, motivao de trabalho, comunicabilidade, e so
tambm portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos
pessoais, histrias particulares etc.
2. As pessoas como Ativadores Inteligentes de Recursos: Como elementos
impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e
aprendizado indispensveis.
3. As pessoas como Parceiros da Organizao: Cada parceiro contribui com algo na
expectativa de obter um retorno pela sua contribuio.
Subsistemas da GRH e seus principais objetivos: Tambm conhecidos como
polticas de recursos humanos, referem-se s maneiras pelas quais a organizao
pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.
A. Diviso de Recrutamento e Seleo de Pessoal: Suprir a empresa com os RHs
necessrios ao seu pleno funcionamento. Psiclogos e Socilogos.
B. Diviso de Cargos e Salrios: Estabelecer as funes e remunerar os RHs,
buscando um equilbrio com o mercado. Estatsticos e Analistas de Cargos e
Salrios.
C. Diviso de Benefcios Sociais: Integrar (social e funcionalmente) os RHs, alm da
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concesso de produtos ou servios que visem o bem-estar dos empregados.

Assistentes Sociais e Especialistas em Benefcios.
D. Diviso de Treinamento e Desenvolvimento: Desenvolver os RHs para
atendimento pleno de suas funes. Analistas de Treinamento, Instrutores, e
Comunicadores.
E. Diviso de Higiene e Segurana: Assegurar a integridade fsica dos RHs e mental
dos empregados. Mdicos, Enfermeiros, Engenheiros de Segurana, Especialistas
em Qualidade de Vida.
F. Diviso de Pessoal: Cumprir as obrigaes legais trabalhistas e as decorrentes
dos contratos individuais e dos instrumentos coletivos de trabalho. Auxiliares de
Pessoal e Analistas de Pessoal.
Polticas de Proviso de Recursos Humanos:
A. Onde recrutar, em que condies e como recrutar os recursos humanos
necessrios organizao;
B. Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso,
quanto
aptides
fsicas
intelectuais,
experincia
potencial
de
desenvolvimento, tendo em vista o universo de cargos dentro da organizao;

C. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao com
rapidez e eficcia.
Polticas de Aplicao de Recursos Humanos:
A. Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho para o desempenho
das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao;
B. Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos
humanos, considerando o posicionamento inicial e o plano de carreira;
C. Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos por
meio da avaliao de desempenho.
Polticas de Manuteno de Recursos Humanos
A. Critrios de remunerao direta dos participantes (avaliao de cargo e salrio
no mercado de trabalho);
B. Critrios de remunerao indireta dos participantes (benefcios sociais e prticas
do mercado de trabalho);
C. Como manter uma fora de trabalho motivada;
D. Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que
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envolvem o desempenho das tarefas;

E. Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes de pessoal.
Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
A. Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem;
B. Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos,
visando contnua realizao do potencial humano;
C. Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e
excelncia
organizacional,
por
meio
da
mudana
do
comportamento
do
participante.
Polticas de Controle de Recursos Humanos:
A. Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias
para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na
organizao;
B. Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos organizacionais.
4. Recrutamento e Seleo
Objetivo Geral do Recrutamento/Seleo: Recrutar potenciais candidatos que
sero selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e
melhor qualidade possvel e com menor custo.
Objetivos especficos do Recrutamento/Seleo:
A. Planejar entrevistas, evitando que os candidatos fiquem horas esperando;
B. Recepcionar com o devido respeito e educao os candidatos;
C. Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas;
D. No adotar postura arrogante;
E. Atender bem aos seus clientes internos e externos;
F. No divulgar informaes confidenciais;
G. Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia
com os demais candidatos;
H. Executar todos os trabalhos em tempo hbil e com qualidade;
I. Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao);
J. Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
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Recrutamento de Pessoal: Corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai

candidatos para abastecer seu processo seletivo. Funciona como um processo de
comunicao a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
mercado.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da
necessidade de um emprego em determinado setor.
Planejamento: O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que

forem transmitidas pelo requisitante, que dever utilizar o formulrio denominado
Requisio de Pessoal para aumentar ou substituir o quadro de empregados da
empresa.
Itens da Requisio de Pessoal:
> Requisitos Pessoais; > Requisitos Profissionais; > Nvel de Escolaridade;
> Informaes sobre o Cargo.
Estudo de Mercado: O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o
preenchimento de vagas oferecidas pela empresa e representa um dos principais
fatores externos para a dinmica e a eficincia do Sistema de Recrutamento e
Seleo. Por ocasio do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as
seguintes formas:
A. Ocupado: Candidatos em potencial j se encontram empregados;
B. Disponvel: Candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora;
C. Fixo: H disponibilidade relativamente constante de candidatos em potencial;
D. Cclico: A mo de obra s est disponvel em certas ocasies.
E. Limitado/ilimitado: Depende da localizao da empresa em relao ao mercado
de trabalho; se estiver perto, as condies de atrao de candidatos sero
diferentes da organizao que estiver longe do mercado;
F. Abundante: Existe excesso de mo de obra no preenchimento de determinados
cargos oferecidos pela empresa;
G. Suficiente: H equilbrio entre a oferta e a procura de mo de obra;
H. Exguo: Oferta limitada de candidatos para certas vagas.
Tipos de recrutamento:
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1. Recrutamento Interno: Quando se utiliza os recursos disponveis na prpria

empresa. visto como uma valorizao dos recursos internos, por meio de
transparncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de
pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreira.
Vantagens do Recrutamento Interno:
A. A oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa
de motivao;
B. Como processo justo e claro para todos os funcionrios, estimula o desempenho,
a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado;
C. O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita, na maioria das vezes,
de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes
cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento;
D. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso
seu novo cargo quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so
feitas sistematicamente;
E. Funcionrios adaptados cultura organizacional;
F. Processo mais rpido e econmico;
G. Estmulo ao autoaperfeioamento. Os funcionrios, constatando a possibilidade
de crescimento profissional dentro da empresa, buscam autoaperfeioamento e
autoavaliao visando melhoria no seu desempenho.
Desvantagens do Recrutamento Interno:
A.
Falta
de
recursos
humanos
internos
para
cobrir
as
necessidades
de
preenchimento das vagas;

B. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de
determinado funcionrio, candidato em potencial promoo;
C. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos
que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o
funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo;
D.
Exige
que
os
novos
empregados
tenham
condies
de
potencial
de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima

do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou
desligamento da empresa;
E. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da
empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria no
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caso de um recrutamento externo;

F. O candidato recrutado internamente deve ter condies, no mnimo, ao longo do
tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
G. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo
devidamente treinado;
H. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando
ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou,
ento, desinteresse nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.
Principais meios do Recrutamento Interno:
> Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas;
> Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transferncia;
> Banco de recursos humanos internos da empresa;
> Encontros com categorias, palestras etc., informando aos funcionrios sobre as
caractersticas das vagas disponveis;
> Divulgao das vagas existentes em jornal interno da empresa;
> Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios.
2. Recrutamento Externo: Quando no possvel obter candidatos s vagas no
mbito da organizao. feito com candidatos reais ou potenciais, disponveis ou
empregados em outras empresas, por meio de tcnicas de recrutamento.
Vantagens do Recrutamento Externo:
A. Contrata-se funcionrios com experincia na funo, j o pessoal interno detm
potencial e no experincia;
B. Reciclagem de Quadro de Empregados;
C. Renovao de Pessoal.
D. Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizado por outras
empresas e pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no
funcionrio e o retorno imediato.
Muitas empresas optam pelo recrutamento externo, pagando salrios mais elevados
justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e
obter resultados de desempenho em curto prazo.
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Desvantagens do recrutamento externo:

A. Processo Demorado, mais caro e menos seguro;
B. Frustraes internas;
C. Afeta a poltica salarial da empresa.
Principais meios do Recrutamento Externo:
> Apresentao espontnea;
> Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
> Recrutamento por meio de funcionrios;
> Intercmbio com outras empresas;
> Anncios de imprensa jornais e revistas;
> Agncias de Emprego.
Caractersticas das Agncias de Emprego:
A. Tradicionais: So as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e
tcnico de nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio da
aceitao do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada
uma garantia do servio executado e, no caso de no aceitao do candidato, aps
o perodo de experincia, a agncia se compromete a oferecer candidatos
substitutos. Tambm, possuem servios de funcionrios temporrios.
B. Consultorias para empresas: Os chamados headhunters, prestam servios de
alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado
por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato
admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral,
de bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde
que a empresa possa arcar com os custos.
C. Consultorias para candidatos: Prestam servio para pessoas que buscam novo
emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e
vocabulrio rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a
empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso
contrate, no haver custo para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato
agncia.
Vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea:
> Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da
agncia, evitando esse trabalho por parte da empresa.
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> Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em

potencial.
> H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias
do que em empresas.
Recrutamento Externo outras formas:
A. Anncios em outras mdias (rdio, televiso e folhetos distribudos em ruas);
B. Recrutamento em escolas;
C. Recrutamento Universitrio;
D. Recrutamento de estagirio;
E. Casa Aberta (convidam-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as
instalaes da empresa, oferecendo almoo e, ao final, indaga-se se algum
gostaria de preencher uma ficha de solicitao de emprego);
F. Internet (trabalhe conosco ou anncio em sites especializados);
G. Feira de empregos;
H. Recrutamento em Entidades Governamentais (SINE);
I. Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe;
J. Recrutamento em Congressos e Convenes (para recrutar profissionais
tcnicos);
K. Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas;
L. Recrutamento em outras localidades.
3. Recrutamento Misto: Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento
eterno; ambos se complementam. Quando se faz um recrutamento interno, em
algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida por meio
do recrutamento externo. O recrutamento misto pode ser adotado em trs
alternativas de sistemas:
A. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso
aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na
entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa
necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente
externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio
pessoal, no considerando, de inicio, os critrios acerca das qualificaes
necessrias.
B. Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o
primeiro no apresente os resultados desejados. A empresa d prioridade a seus
15
Apostila de
2014
empregados na disputa pelas oportunidades existentes. No havendo candidatos

altura, parte para o recrutamento externo.
C. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em
que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja
por meio de input ou atravs da transformao de recursos humanos.
Seleo de Pessoal: Escolha do candidato mais adequado ao cargo existente na
empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
Habilidades do Selecionador:
> Sensibilidade em relao ao que o mercado quer;
> Conhecer bem a cultura da organizao;
> Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo;
> Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de
associaes;
> Maior contato com gestores, sueprvisores, coordenao e gerncia;
> Poder de deciso;
> Atuar como consultor;
> Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato;
> Agilidade e planejamento juntamento com o nvel de preparo que essa pessoa
tem para mudanas.
Colocao: No inclui a categoria de rejeio no h reprovao. H um cargo
vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer reprovao alguma.
Seleo: Uma vaga para determinado cargo e vrios candidatos. Cada candidato
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretende preencher,
ocorrendo aprovao ou rejeio.
Classificao: Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o
candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.
Tcnicas de Seleo:
> Testes de conhecimento (escrito, oral, prtico) > Testes psicolgicos > Testes de
16
Apostila de
2014
personalidade > Grafologia > Entrevistas de seleo > Dinmica de grupo

5. Processo de Integrao nas Organizaes
Papel do RH: O RH necessita integrar, acolher os novos colaboradores. Uma parte
desse processo feita pelo RH e a outra deve ser de responsabilidade dos gestores
imediatos.
Ambientao: Quando do ingresso de um novo colaborador, cabe ao RH realizar o
a ambientao, ou seja, apresent-lo empresa. Geralmente usado um vdeo
institucional que conta a histria da empresa, apresenta os fundadores e os
produtos e/ou servios da empresa.
Questes destacadas na ambientao:
> traos da cultura da empresa que so por ela valorizados;
> cuidados que devem ser tomados pelo novo colaboradores, e as medidas que a
empresa adota a fim de preservar a sua integridade fsica no trabalho;
> Direitos e deveres dos novos empregados;
> Aspectos disciplinares da empresa;
> Regulamento de Pessoal;
> Atrasos, faltas ao trabalho, descontos no pagamentos, procedimentos para
pagamento de horas-extras;
> Benefcios oferecidos pela empresa.
> Apresentao de locais da empresa que podero frequentar livremente (grmio,
servio mdico, setor de pessoal, vestirio, refeitrio etc).
Papel dos gestores: Aps contratado, o novo colaborador colocado sob
responsabilidade do superior imediato, a quem compete apresenta-lo aos seus
novos colegas, ao seu novo trabalho, e s instalaes da organizao.
Integrao dos Colaboradores Antigos: Formas de atuao da rea de RH:

> a promoo da integrao social;
> a promoo da integrao funcional;
> a promoo da integrao de todos os colaboradores.
6. Treinamento e Desenvolvimento
17
Apostila de
2014
Treinamento: Prepara para uma tarefa ou cargo; dado pelas prprias empresas e
empresas especializadas; institucionalizado ou no; sistemticos ou no; objetivos
imediatos e mais restritos.
Desenvolvimento profissional: Prepara para uma carreira; objetivos mais longos.
Formao profissional: Prepara para uma profisso; objetivos amplos e mediatos;
realizadas nas escolas e empresas.
Objetivos do T&D:
A. Mudana de conhecimentos;
B. Mudana de habilidades;
C. Mudanas de atitudes.
Etapas do T&D
1 Etapa: LNT Levantamento das Necessidades de Treinamentos:
A.
Objetivo:
Identificar
conhecimentos,
as
habilidades
necessidades
dos
funcionrios,
que
possam
atitudes,
em
melhorar
termos
as
de
suas
performances.
B. Tipos de Necessidades: Capacitar para o trabalho; aperfeioar; atualizar;
preparar para um trabalho futuro.
C. Fontes para o LNT: Objetivos e planos da empresa; avaliao de desempenho;
problemas nos setores da empresa; funcionrios; gestores.
2 Etapa: Programao dos Treinamentos:
A. Objetivo: Realizar o planejamento fsico e oramentrio de todos os programas
de T&D que sero realizados em um determinado perodo, para que sejam supridas
as necessidades previamente identificadas.
B. Caractersticas: Apresenta todos os programas a serem realizados; indica quem
vai participar de cada programa; indica onde sero realizados; indica quando os
programas acontecero (meses); apresenta os custos (total e de cada programa);
submete aprovao, os custos da programao; discute, com as partes
envolvidas, os programas que sero realizados.
3 Etapa: Execuo dos Treinamentos:
A. Objetivo: Realizar e acompanhar os programas planejados.
B. Caractersticas: Seleo dos treinamentos internos e externos; escolha de
18
Apostila de
2014
entidades de T&D identifica e seleciona entidades; discute alternativas sobre os

programas; define oramentos; organizao dos treinamentos internos define os
instrutores; contatos com os participantes agenda; instrues; inscries,
passagens e hospedagens; infraestrutura para os eventos internos.
4 Etapa: Avaliao:
A. Objetivos: De reao Avaliar os programas realizados, fazer os ajustes
necessrios nos programas internos e verificar a competncia das entidades
executoras dos eventos. De Resultados Avaliar se a necessidade de treinamento
ou de desenvolvimento foi parcial ou totalmente atendida.
Classificao dos mtodos de treinamento:
A. Mtodos de ensino em grupo: Demonstrao, estudo de caso, leitura,
representao
de papeis,
encontro entre profissionais
afins,
brainstorming,
estgio/trainee, jogo de negcios.

B. Mtodos individualizados: E-learning, demonstrao, interinidade, treinamento
no trabalho, instruo programa, coaching, mentoring, job rotation, leitura, estgio,
visita tcnica, benchmarking.
C. Mtodos de ensino coletivo: Exposio, demonstrao, painel, brainstorming,
exibio de filmes/vdeos, curso, seminrio, workshop, congresso, conferncia.
Efeito Multiplicador: a transferncia dos conhecimentos recebidos pelos
participantes dos treinamentos, para outros funcionrios da empresa. uma forma
de compartilhar conhecimentos e de reduzir custos de treinamento, normalmente
atravs de palestras, reunies ou apresentao de relatrios das atividades
realizadas. Tipos:
>
Treinamento
introdutrio
>
Treinamento
operacional
>
Treinamento
administrativo > Treinamento de chefias > Treinamento X Educao Corporativa

7. Relaes trabalhistas e sindicais
Relaes Trabalhistas: Relaes coletivas entre as empresas, os funcionrio, os
sindicatos e o Estado.
Sindicalismo: Organizao dos trabalhadores com vistas s suas conquistas
sociais, polticas e econmicas, frente classe patronal. Pressupe a sua
organizao, ideologia, aes e pretenses.
19
Apostila de
2014
Origem do movimento sindical: Surgiu no sculo XVII com o advento do

capitalismo, do trabalho assalariado, dos primeiros inventos industriais. Origem na
Trade Unions, da Inglaterra.
Sindicato: Associao de carter permanente, formada por trabalhadores ou
empresrios que exercem a mesma profisso ou atividade econmica, com a
finalidade de estudar e defender seus interesses.
Funes:
A. Representao;
B. Assistencial;
C. Negocial.
Categorias:
> Econmica: Representa os empresrios.
> Profissional: Representa os trabalhadores.
Unicidade sindical: a que prevalece no Brasil. Em uma determinada base

territorial (municpio) s pode haver um sindicato representativo de cada categoria.
Pluralidade sindical: a existncia de vrios sindicatos, em um municpio,
representando uma determinada categoria.
Estrutura sindical brasileira:

A. Em mbito nacional: Confederaes.
B. Em mbito estadual: Federaes.
C. Em mbito municipal: Sindicatos.
Greve: Paralisao intencional de parte ou da totalidade dos trabalhadores, com a
inteno de pressionar os empresrios, a fim de que suas reivindicaes sejam
atendidas.
Lockout: Paralisao temporria da atividade econmica pelo empregador, com o

objetivo de pressionar os trabalhadores, a fim de frustrar ou dificultar o
atendimento de suas reivindicaes. utilizado para defesa de atos abusivos,
reivindicaes ilegais, que possam colocar em risco a continuidade dos negcios.
Vedado pela legislao brasileira.
Estratgias de preveno dos problemas trabalhistas:
20
Apostila de
2014
A. Cumprimento das leis, convenes, acordos e sentenas normativas.

B. Bom clima organizacional.
C. Treinamento dos gestores sobre RT.
D. Sistema de atendimento s queixas e reclamaes.
E. Reunies das equipes de RT.
F. Manter canais de comunicaes com os funcionrios.
G. Bom relacionamento com os sindicatos dos trabalhadores.
Estratgias de soluo dos problemas trabalhistas:
A. Negociao: Mais usual.
B. Mediao: As partes podem ou no aceitar a proposta.
C. Arbitragem: As partes se obrigam a aceitar o Laudo Arbitral.
D. Judicial.
Clusulas negociadas entre os sindicatos:
1. Clusulas Econmicas:
> Reajuste salarial > Aumento salarial > Antecipaes salariais > Piso salarial
> Hora extra > Aumento por produtividade > Anunio etc.
2. Clusulas de aspectos formais: Relacionadas s formalidade legais.
3. Clusulas sociais: Relativas s condies de trabalhos e sade e segurana dos
trabalhadores.
Para administrar uma situao de greve, um Plano de Contingncia fundamental.

Para implementar uma greve, o Piquete um instrumento indispensvel.
8. Administrao de Cargos e Salrios

Administrao de cargos e salrios: Conjunto de diferentes recompensas que visa
alinhar o comportamento dos funcionrios com os objetivos das organizaes.
Objetivos especficos da administrao de cargos e salrios:

> Atrair candidatos aos empregos;
> Reter os funcionrios;
> Recompensar os funcionrios pelos trabalhos prestados;
> Incentivar desempenhos;
> Recompensar os funcionrios que apresentem desempenhos excepcionais;
21
Apostila de
2014
> Mobilizar ou comprometer os funcionrios para que eles alcancem determinados

resultados esperados pela empresa.
Salrio: Pagamento a que tem direito o empregado, em razo do contrato de

trabalho, pelo trabalho prestado, por estar disposio do empregador e pelas
interrupes remuneradas do trabalho. No se consideram salrio, as indenizaes,
as complementaes e os benefcios previdencirios.
(Amauri M. Nascimento)
Remunerao: Conjunto de retribuies recebidas pelo empregado pela prestao

de servios seja em dinheiro ou em utilidades, provenientes do empregador ou de
terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho.
Mudanas na remunerao:
A. Sistema Tradicional (Funcional): Remunerao baseada nos cargos.
B. Sistema Moderno: Remunerao baseada em resultados. Visa transformar a
remunerao em custo varivel. Visa incentivar os funcionrios a alcanar as metas
da empresa.
Modalidades de remunerao fixa (baseada nos cargos):
A. Remunerao funcional.
B. Remunerao por Habilidades e Competncias.
C. Salrio Indireto (Benefcios e outras vantagens).
Modalidade de remunerao varivel: Vincula a recompensa, premiao, ao
resultado alcanado.
A. PPR Programa de Participao nos Resultados.
B. PL Participao nos Lucros.
C. Participao Acionria.
Importncia dos salrios para a empresa: Representam uma importante parcela

dos custos da empresa, bem como a sua capacidade de atrair e fixar talentos.
Importncia dos salrios para os funcionrios: Representam a base do seu padro
de vida, do seu conforto, dos servios e das reservas financeiras que ele
proporciona para si e para toda a sua famlia. Representam ainda status.
Importncia dos salrios para a sociedade: Representam uma parcela significativa
do seu poder aquisitivo.
22
Apostila de
2014
Etapas de um plano de cargos e salrios:

1 ETAPA: POLTICA SALARIAL: Posicionamento salarial da empresa frente ao
mercado. definida a partir de 3 perguntas feitas direo da empresa:
1. A empresa deseja pagar mais, menos ou equivalente mdia de mercado? Caso
a empresa decida pagar mais ou menos que a mdia de mercado, devemos fazer
outras perguntas.
2. Quantos por cento a mais ou a menos?
3. Em relao a que empresas?
2 ETAPA: ANLISE DE CARGOS: Estudo que se faz para levantar informaes
sobre as tarefas dos diferentes cargos de uma empresa, assim como sobre os
requisitos exigidos de seus ocupantes (mentais, fsicos, de condies de trabalho e
de responsabilidades) para que possam realizar satisfatoriamente seus trabalhos.
3 ETAPA: DESCRIO DE CARGOS: Descrio dos objetivos e das tarefas dos
cargos de uma empresa, assim como a indicao dos requisitos exigidos de seus
ocupantes. A descrio do cargo relata o que seu ocupante faz, como ele faz e por
que ele faz.
Partes de uma descrio de cargos:
1. Descrio Sumria: Resumo que permite compreender, rapidamente, o contedo
de um cargo. Indica apenas as principais atividades de um cargo, informando
somente o que ele faz.
2. Descrio Detalhada: Descreve todas as atividades de um cargo.
3. Especificaes ou Requisitos: Indica as qualificaes exigidas dos ocupantes dos
cargos.
4. Avaliao de cargos: Processo para hierarquizar os cargos. Por meio da
avaliao, podemos determinar a importncia de cada cargo em relao aos
demais.
5.
Classificao de cargos: Consiste em alocar (distribuir) os cargos em suas
respectivas classes salariais, em funo da pontuao que cada cargo obteve na

etapa de avaliao.
6. Pesquisa salarial: Conhecer o valor dos salrios praticados pelo mercado para os
cargos da empresa; fornecer informaes para a construo da estrutura salarial;
fornecer subsdios para que a empresa possa adequar seus salrios aos do
23
Apostila de
2014
mercado.
7. Estrutura salarial: Tabela salarial montada a partir das informaes colhidas na
pesquisa salarial. Essa tabela servir como instrumento de trabalho para os
profissionais da Administrao de Salrios. Por meio dela, que sero estudados os
aumentos salariais a serem concedidos aos funcionrios de uma empresa.
8. Diretrizes salariais: Conjunto de normas que orientam o dia-a-dia da
administrao dos salrios. Essas normas devem ficar catalogadas em um manual.
Nesse conjunto de normas, podemos encontrar:
> a Poltica Salarial da empresa;
> regras sobre concesso de aumentos salariais, como, por exemplo, percentual
mximo de aumento a ser concedido;
> as datas das revises das descries ou avaliaes de cargos;
> as datas de realizao das pesquisas salariais;
> as regras sobre antecipaes salariais;
> as regras sobre promoes, entre outras.
9. Administrao dos salrios: Consiste em:
> definir salrios de admisso;
> propor ou conceder aumentos salariais;
> estudar e estabelecer mecanismos de incentivo e comprometimento dos
funcionrios com os objetivos da empresa;
> pesquisar salrios;
> montar e atualizar a estrutura salarial;
> descrever cargos e revisar as descries anteriores;
> avaliar e reavaliar cargos;
> manter controle sobre a inflao e as perdas salariais;
> assessorar os gestores em questes relacionadas a cargos e salrios.
9. Segurana do trabalho e sade ocupacional
Seguranas do trabalho: Estudo e execuo de medidas que visam remoo das
condies inseguras, dos atos inseguros e dos riscos de trabalho, a fim de eliminar
ou reduzir o nmero e/ou a gravidade dos acidentes de trabalho e das doenas
ocupacionais.
Riscos Ambientais:
A. Riscos fsicos: Rudo, temperatura, vibrao, radiao, presso.
24
Apostila de
2014
B. Riscos qumicos: Elementos gasosos, lquidos ou slidos que se absorvidos pelas

vias respiratrias, cutneas ou digestivas provocam reaes txicas.
C. Riscos ergonmicos: A Ergonomia procura adaptar o trabalho s condies
psicofisiolgicas
dos
trabalhadores,
assegurando0lhes
conforto,
segurana
desempenho eficiente, evitando o desgaste prematuro de suas potencialidade

profissionais. Estuda a interao homem-ambiente de trabalho, os aspectos das
condies de trabalho:
- Transporte e descarga de materiais;
- Mobilirio;
- Equipamentos;
- Condies ambientais do posto de trabalho;
- Organizao do trabalho.
D. Riscos biolgicos: Micro-organismos presentes nos ambientes de trabalho.
E. Riscos de acidentes: Arranjo fsico deficiente, mquinas e equipamentos sem
proteo,
ferramentas
inadequadas
ou
defeitusoas,
iluminao
inadequada,
armazenamento inadequado, etc.

Causas de acidentes:
1. Ato inseguro: Comportamento do trabalhador contrrio s normas de segurana,
que coloca em risco a sua sade ou a sua integridade fsica, ou as de terceiros. O
prprio funcionrio quem causa o acidente de trabalho. Ex. Correria; no uso de
EPIs; preconceito; gosto pelo risco; desrespeito s normas de segurana;
imprudncia; negligncia; impercia; distrao; pressa; indisciplina etc.
2. Condio insegura: Irregularidades nas instalaes, mquinas ou equipamentos
de trabalho que causam acidentes. A empresa que causa o acidente de trabalho.
Ex. Ferramentas defeituosas; pisos escorregadios; exalao de gases txicos; falta
de EPIs; instalaes inadequadas (construo improvisada, ventilao e iluminao
inadequada, falta de limpeza, sanitrios deficientes); horrio excessivo de trabalho;
mquinas mal protegidas e mal mantidas.
NRs Normas Regulamentadoras: Normas que regulamentam as condies de
trabalho, no tocante segurana e medicina do trabalho. A criao e a fiscalizao
das normas competem ao Ministrio do Trabalho.
Estratgias de preveno de acidentes e de doenas ocupacionais: Esto contidas
nas diferentes NRs que regulamentam as condies de trabalho.
25
Apostila de
2014
1. COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTE CIPA: Comisso formada

por representantes dos funcionrios (eleitos por eles) e da empresa (indicados por
ela) que tem por objetivos:
> observar e relatar as condies de risco;
> recomendar medidas para eliminar, reduzir ou neutralizar os riscos;
> investigar as causas dos acidentes;
> discutir os acidentes;
> inspecionar as instalaes da empresa;
> orientar funcionrios quanto preveno de acidentes;
> divulgar normas de preveno de acidentes.
Os membros da CIPA tm um ano de mandato, sendo permitida uma reeleio. Os

representantes dos funcionrios tm estabilidade de emprego at um ano aps o
trmino do mandato.
SESMT SERVIO ESPECIALIZADO EM ENGENHARIA DE SEGURANA E EM

MEDICINA DO TRABALHO: Tem como objetivo aplicar conhecimentos de Engenharia
de Segurana e de Medicina do Trabalho, a fim de eliminar ou reduzir os riscos do
ambiente de trabalho. Compem a equipe o Mdico de Trabalho; o Enfermeiro de
Trabalho; 0 Auxiliar de Enfermagem do Trabalho; o Engenheiro de Segurana do
Trabalho; e o Tcnico de Segurana do Trabalho.
SIPAT - SEMANA INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES DE TRABALHO: Tem
como objetivos promover, divulgar as questes relativas segurana do trabalho, a
fim de conscientizar os trabalhadores, atravs de palestras, exibio de filmes,
exibio e demonstrao dos EPIs, e debates sobre os acidentes ocorridos.
PPRA PROGRAMA DE PREVENO DE RISCOS AMBIENTAIS: Tem como objetivo
preservar a sade e a integridade dos trabalhadores, por meio da antecipao,
reconhecimento, avaliao e controle dos riscos ambientais. O PPRA obrigatrio
em todo e qualquer tipo de empresa, independente do porte e do grau de risco e
deve ser renovado anualmente.
PCMSO PROGRAMA DE CONTROLE MDICO E DE SADE OCUPACIONAL:
Objetiva promover e preservar a sade dos trabalhadores. O PCMSO obrigatrio
em todo e qualquer tipo de empresa, independente do porte e do grau de risco e
26
Apostila de
deve
ser
renovado
anualmente.
Inclui
os
seguintes
exames
2014
obrigatrios:
admissional; de retorno ao trabalho; demissional; peridico; de mudana de

funo.
MAPA DE RISCOS: Objetiva reunir informaes necessrias para diagnosticar a
situao de segurana e sade no trabalho; permitir a troca e a divulgao de
informaes, entre os trabalhadores, sobre os riscos a que esto sujeitos no
ambiente de trabalho; estimular a participao dos trabalhadores nas atividades de
preveno. de responsabilidade da CIPA, deve ser afixado em cada setor de
trabalho e ficar visvel e de fcil acesso.
EPI EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL: Todo dispositivo de uso

individual destinado a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores.
EPC - EQUIPAMENTO DE PROTEO COLETIVA: Todo dispositivo de segurana
que tem por objetivo proteger coletivamente os trabalhadores de um determinado
setor ou empresa.
Insalubridade: So consideradas insalubres as atividades que, por sua natureza,

condio ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos
sade, acima dos limites da tolerncia fixados em razo da natureza e da
intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos.
Adicional de insalubridade:
10% do salrio mnimo, quando em grau mnimo;
20% do salrio mnimo, quando em grau mdio;
40% do salrio mnimo, quando em grau mximo.
Periculosidade: Atividades ou operaes perigosas, por sua natureza ou mtodo

de trabalho, que acarretam contato permanente com inflamveis, explosivos e
energia eltrica, em condies de risco acentuado. Adicional de periculosidade no
valor de 30% do salrio.
10. Administrao de benefcios
Benefcios: So produtos e/ou servios oferecidos aos funcionrios, direta ou
indiretamente, pela empresa, visando criar ou aprimorar as condies de bem-estar
27
Apostila de
2014
dos seus funcionrios. Os benefcios oferecidos pelas empresas esto sempre

vinculados s necessidades de seus funcionrios e aos riscos a que esto sujeitos.
Risco:
Acontecimento
futuro
incerto,
cuja
realizao
no
depende
exclusivamente da vontade das pessoas.

Risco Social: Incapacidade de o trabalhador prover sua prpria subsistncia ou de
sua famlia. Ex. No obteno de emprego, perda dos meios de subsistncia da
famlia do trabalhador pela sua morte, contingncias sociais ou biolgicas com
acrscimos bruscos e excessivos de encargos financeiros. A proteo contra tais
riscos obtida por meio do seguro Privado ou Social.
Seguridade Social: So os meios usados pelo Estado visando o bem estar dos
cidados. A Previdncia Social um instrumento da Seguridade Social.
Classificao dos benefcios:
1. Quanto Natureza:
> monetrios > no monetrios
2. Quanto aos Objetivos:
> Assistenciais: Visam prover o funcionrio e sua famlia de certa segurana, nos
casos imprevistos ou de emergncia. Ex. Seguro de vida, assistncia mdicohospitalar, remunerao por tempo no trabalhado, auxlio funeral.
> Recreativos: Visam proporcionar diverso, repouso, higiene mental ou lazer. Ex.
Grmio; Excurses; Colnia de Frias; Bibliotecas etc.
> Supletivos ou de apoio: Visam oferecer convenincias ou algumas utilidades. Ex.
Transporte; Restaurante; Estacionamento; Posto Bancrio; Venda de Produtos da
Empresa.
Vantagens para as empresas: Atrao de talentos; fixao dos funcionrios;

satisfao; segurana e bem estar dos funcionrios; melhoria da imagem da
empresa.
Vantagens para os funcionrios: Satisfao; segurana; bem estar; atendimento
de suas necessidades; proteo contra os riscos sociais; complemento salarial.
Formas de concesso de benefcios:

A. Por mera liberalidade: seguro de vida, transporte coletivo, assistncia mdica.
B. Por fora de Lei: vale-transporte, 13 salrio.
28
Apostila de
2014
C. Por fora de Acordos Sindicais: cesta bsica, anunio, estabilidade para os que
esto se aposentando.
Avaliando o Aprendizado
1. Integram a funo recursos humanos na organizao:
a) compras
b) logstica
c) produo
d) seleo
e) marketing
2. Entre uma das crticas mais frequentes ao departamento de recursos humanos da empresa,
encontramos:
a) muita burocracia e distncia dos negcios.
b) agilidade operacional.
c) presente no processo de mudana.
d) no elimina as greves constantes.
e) no realiza reunies de coordenao.
3. Formas usuais de comunicao com os empregados na empresa, exceto:
a) visita
b) reunio
c) circular
d) aviso
e) boletim
4. O fluxo direcional das mensagens e informaes dentro de uma estrutura organizacional pode
ser classificada em comunicaes descendentes (aquelas que fluem de cima para baixo),
ascendentes aquelas que fluem de baixo para cima), e laterais (as que fluem no sentido
horizontal). Qual dos exemplos listados abaixo corresponde a uma comunicao ascendente?
a) polticas e procedimentos.
b) reclamaes e sugestes.
c) grupos de trabalho.
d) regulamentos e manuais.
e) intercmbio de informaes interdepartamentais.
5. Um dos desafios da moderna administrao de pessoal e de recursos humanos diz respeito
qualidade de vida no trabalho. Sobre esta questo correto afirmar que:
a) em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos
mais produtivos.
b) embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho,
nenhuma delas acarreta a reformulao dos cargos.
c) cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as
tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
d) a qualidade de vida no trabalho no afetada pela maneira de como as tarefas so agrupadas
na organizao.
e) elementos comportamentais no precisam ser considerados em projetos de cargos que
busquem a alta qualidade de vida no trabalho.
6. Assinale a alternativa INCORRETA sobre o processo de Analise organizacional.
a) Possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao.
b) Transforma a organizao proativa em reativa.
c) Desenvolve um processo descentralizado de planejamento.
d) Propicia o esforo coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados.
e) Possibilita organizao manter maior interao com o ambiente.
7. Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo
descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo
da Anlise Organizacional, sero estudados(as):
a) as principais ferramentas do sistema financeiro.
b) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio.
29
Apostila de
2014
c) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental.

d) os modelos tecnoassistenciais e a tecnoestrutura da organizao.
8. Sobre o tema estratgia, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante
que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas
potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
9. Os negcios em geral apresentam riscos, tais como (todos, menos um):
a) M gesto.
b) Ao do concorrente.
c) Protecionismo do mercado
d) Salrios abaixo do mercado.
10. Entre os pblicos que a empresa necessita considerar em suas aes encontramos
comunidade / acionistas / clientes / fornecedores e principalmente
a) Limpeza dos banheiros.
b) Creche local.
c) Cozinha terceirizada.
d) Empregados.
11. Processo em que a organizao desmobiliza parte de seus recursos humanos face a conteno
de gastos :
a) Seleo.
b) Recrutamento.
c) Demisso.
d) Avaliao de Desempenho.
12. A ao estratgica de recursos humanos facilitada pela anlise dos cenrios internos e
externos, de forma a fornecer subsdios que permitam rea intervir adequadamente. Tais
anlises nos permitem obter:
a) planos.
b) indicadores.
c) salrios.
d) crises.
13. Qual a principal finalidade do subsistema de Recrutamento?
a) Prevenir conflitos coletivos de trabalho.
b) Zelar pela integridade fsica dos trabalhadores.
c) Qualificar, habilitar pessoas para exercerem determinados cargos.
d) Fornecer mo-de-obra para atender as necessidades das organizaes.
14. O que o recrutamento de pessoal?
a) uma tcnica de seleo de pessoal.
b) uma tcnica de recrutamento de pessoal.
c) o processo de qualificar pessoas para exercerem determinados cargos.
d) o processo de atrao de pessoal para participar do processo de seleo.
15. A determinao de quem, dentre um conjunto de candidatos, seria o mais bem qualificado
chamada de:
a) planejamento de recursos humanos.
b) recrutamento.
c) seleo.
d) avaliao de desempenho.
16. Qual das seguintes afirmaes sobre seleo no verdadeira?
a) Seleo um exerccio de prever quais candidatos sero bem-sucedidos se contratados.
b) A boa seleo busca a reduo da probabilidade de cometer erros de rejeio e aceitao e, ao
mesmo tempo, de aumentar a probabilidade de tomar decises corretas.
c) Erros de aceitao podem deixar a organizao vulnervel a acusaes de discriminao.
d) Erros de aceitao podem resultar em custos devidos incompetncia do funcionrio.
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17. Qual das seguintes afirmaes sobre dispositivos de seleo no verdadeira?

a) Os testes so sempre mais vlidos do que as entrevistas.
b) Deve haver uma relao comprovada entre o dispositivo de seleo e algum critrio relevante.
c) Os dispositivos de seleo devem demonstrar confiabilidade.
d) Os gerentes podem escolher dentre uma srie de dispositivos de seleo.
18. Qual dos seguintes dispositivos no um dispositivo de seleo?
a) Entrevistas.
b) Recomendaes.
c) Fichas de inscries.
d) Testes.
19. Qual a principal finalidade do treinamento?

a) Integrar os recursos humanos de uma empresa.
b) Zelar pela integridade fsica dos trabalhadores.
c) Planejar a necessidade futura de mo-de-obra de uma empresa.
d) Mudar conhecimentos, habilidades e atitudes.
20. Quais so as etapas do treinamento?
a) LNT, integrao, execuo e avaliao.
b) LNT, programao, execuo e avaliao.
c) Recrutamento, job rotation, avaliao, painel.
d) Integrao, CHA, LNT e painel.
21. Cite trs situaes geradoras de necessidade de treinamento.
a) LNT, promoo e custos elevados de produo.
b) CHA, mudana de mtodo de trabalho e aquisio de novos equipamentos.
c) Mudana de tecnologia, mudana de mtodo, contratao de um novo empregado.
d) LNT, CHA e promoo.
22. Qual o objetivo da avaliao de reao dos programas de treinamento?
a) Avaliar o atendimento da necessidade que motivou o treinamento.
b) Realizar ajustes nos programas internos de treinamento e avaliar a competncia das entidades
externas de treinamento.
c) Identificar possveis falhas nos mtodos de treinamento.
d) Levantar as necessidades de treinamento.
23. Indique cinco mtodos de treinamento:
a) Instruo programada, exposio, seleo, integrao social e Demonstrao.
b) Programa de trainee, triagem, integrao, conferncia e subsistema.
c) Triagem, recrutamento, seminrio, integrao e turnover.
d) E-learning, job rotation, leitura orientada, painel e estgio.
24. Qual a importncia do subsistema de Relaes trabalhistas e Sindicais?
a) Proporcionar bem-estar aos trabalhadores.
b) Prevenir os conflitos coletivos de trabalho.
c) Estimar a necessidade futura de mo-de-obra da empresa.
d) Estimar as necessidades futuras de pessoal, Identificar nas organizaes as pessoas com
potencial para ocupar as vagas que sero abertas e desenvolver, em tempo hbil, as pessoas
identificadas internamente com potencial para ocuparem as vagas.
25. So funes dos sindicatos:
a) CIPA, assistencial e lockout.
b) Greve, negocial e SESMT.
c) Evitar acidentes de trabalho, unicidade e pluralidade sindical.
d) Negocial, assistencial e de representao.
26. So formas de preveno de conflitos coletivos de trabalho:
a) Correria, desrespeito s normas de segurana, imprudncia.
b) Manter um bom clima organizacional, cumprir as leis trabalhistas e manter uma boa relao
com os sindicatos.
c) Assistencial, negocial e representao.
d) Clusulas econmicas, clusulas sociais e data-base.
27. So tipos de clusulas econmicas negociadas entre os sindicatos:
a) Reajuste salarial; hora extra e lockout.
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Apostila de
2014
b) Anunio, SESMT e piso salarial.

c) Aumento real, aumento de mrito e federaes.
d) Antecipao salarial, aumento por produtividade e hora extra.
28. So formas indiretas de soluo dos conflitos coletivos de trabalho:
a) Negociao, greves, lockout.
b) Boa relao com os sindicatos, treinamento das chefias e mediao.
c) Negligncia, imprudncia, impercia.
d) SESMT, CIPA, PCMSO, SIPAT.
29. Compem a estrutura salarial:
a) A descrio sumria e a detalhada.
b) Os pontos e avaliao dos cargos.
c) A observao no local e a remunerao varivel.
d) As classes e as suas respectivas faixas salariais.
e) A anlise e a descrio dos cargos.
30. Qual a grande mudana que vm ocorrendo na administrao dos salrios?
a) A adoo da Avaliao 360.
b) A adoo da remunerao varivel.
c) Os equilbrios interno e externo.
d) A descrio de cargos.
e) A pesquisa salarial.
31. Alocar cada cargo na sua respectiva classe em funo do cargo, a finalidade de que etapa do
plano de cargos e salrios?
a) Pesquisa salarial.
b) Anlise de cargos.
c) Classificao de cargos.
d) Descrio de cargos.
e) Avaliao de cargos.
32. As principais partes de uma descrio de cargos so:
a) Questionrio, observao no local e especificaes.
b) Sumria, detalhada e especificaes.
c) Especificaes, pontos e escalonamento.
d) Anlise, entrevista e especificaes.
e) Observao no local, entrevista e especificaes.
33. O mtodo de avaliao de cargos mais utilizado pelas empresas o:
a) de Escalonamento Simples.
b) de Graus Pr Determinados.
c) de Comparao por Fatores.
d) de Pontos.
e) de Comparao Binria.
34. Considerando os estudos realizados sobre a linha histrica ou evoluo histrica da ARH no
nosso pas, assinale a NICA alternativa CORRETA:
a) Os anos 50 ficaram marcados pelo crescimento da indstria siderrgica, petrolfera, qumica,
farmacutica e a implantao da indstria automobilstica. A expanso das indstrias contribuiu
para a criao de novas oportunidades de emprego. Em decorrncia disso, surge a necessidade de
um profissional que, alm das atividades desempenhadas na seo de Pessoal, fosse capaz de
gerenciar os problemas de pessoal.
b) Nas trs primeiras dcadas do sculo XX ocorreram transformaes significativas, influenciadas
fortemente pela globalizao e as atividades de recursos humanos, estas eram voltadas para o
desenvolvimento das competncias da mo-de-obra.
c) Os anos 80 constituram-se em um perodo que ficou marcado pela recesso, pelos altos ndices
inflacionrios e pelo desemprego. Nesse perodo as organizaes voltaram-se para a reduo de
despesas e houve um enxugamento de pessoal nas empresas.
d) Na dcada de 80, os processos de reengenharia, downsizing, qualidade total, just in time e de
reestruturao se tornaram populares. A rea de RH tambm sofreu consequncias dos novos
modelos de gesto e teve alguns de seus setores desativados. Isso representou um forte
investimento nas reas de treinamento e desenvolvimento.
e) No perodo de 1968 a 1973, o Brasil viveu o milagre econmico, mas a partir de 1973 o pas
comeou a explorao de petrleo como nunca visto. Nessa poca o administrador de empresas
32
Apostila de
2014
passa a ser valorizado como profissional de RH por descentralizar as funes dessa rea.
35. De acordo com Chiavenato (1981), pode-se considerar que a existncia da rea de Recursos
Humanos est diretamente relacionada melhora da efetividade dos funcionrios nas empresas,
implicando melhor efetividade organizacional. A partir da afirmativa anterior sobre os objetivos da
administrao de Recursos Humanos, assinale a alternativa INCORRETA:
a) Proporcionar competitividade organizao.
b) Recomendar ou conduzir processos de mudana.
c) Elaborar relatrios financeiros sobre a contabilidade da empresa.
d) Manter polticas que assegurem tica e comportamento socialmente responsvel.
e) Criar condies para os colaboradores se mantenham treinados e motivados.
36. A capacitao dos colaboradores de uma Organizao pertence a um subsistema da rea de
RH. Aponte-o:
a) Aplicao de RH.
b) Captao de RH.
c) Desenvolvimento de RH.
d) Remunerao de RH.
e) Monitorao de RH.
37. Qual a misso PRINCIPAL da Administrao de Recursos Humanos?
a) Promover o desenvolvimento das pessoas e das organizaes.
b) Capacitar os gestores para liderar suas equipes.
c) Equilibrar os recursos materiais e administrativos de uma empresa.
d) Descrever detalhadamente as tarefas do cargo.
e) Melhorar os resultados financeiros da organizao.
38. As pessoas devem sair da mesmice: D oportunidade a si mesmo de entrar em contato com o
novo e perceber como se sente em relao a ele. Crie, invente. As pessoas devem ser o capital
intelectual da organizao: "Me d a oportunidade de dar o melhor de mim". Diante desta
premissa, assinale dentre as alternativas a seguir propostas aquela que explica, corretamente,
quem pode exercer este papel:
a) Saber extrair o melhor do outro uma arte que poucos dominam, mas que em muito enriquece
a todos os envolvidos no processo. S os verdadeiros lderes fazem-no com a frequncia
necessria ao seu sucesso profissional.
b) Saber extrair o melhor do outro algo que independe da formao.
c) Saber extrair o melhor do outro uma arte que poucos dominam. S os profissionais que
atuam no RH esto preparados, adequadamente, para o exerccio desta tarefa.
d) Saber extrair o melhor do outro uma arte que poucos dominam, mas que em muito enriquece
a todos os envolvidos no processo. S os Gerentes de RH esto prontos para exercer este papel.
e) Saber extrair o melhor do outro um dom. S os que j nascem com ele esto preparados,
adequadamente, para o exerccio desta tarefa.
39. Assinale a alternativa que NO caracteriza objetivo especfico do processo de recrutamento e
seleo.
a) Ensinar os testes aos candidatos.
b) Orientar sobre o processo seletivo.
c) Planejar entrevistas, evitando que os candidatos fiquem horas esperando.
d) Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
e) Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao).
40. Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, de acordo com o processo
descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico, no qual a empresa tenha lanado
mo da Anlise Organizacional, sero estudados(as):
a) Apenas os elementos do ambiente organizacional.
b) Os modelos tecnoassistenciais e a tecnoestrutura da organizao.
c) Os elementos internos e externos organizao que dizem respeito ao seu negcio.
d) As principais ferramentas do sistema financeiro.
e) Os elementos sociopolticos que caracterizam a atuao governamental.
41. O conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da organizao denomina-se:
a) seleo de pessoas.
b) treinamento de pessoas.
c) empowerment.
33
Apostila de
2014
d) desenvolvimento de pessoas.
e) recrutamento de pessoas.
42. Veja as afirmativas abaixo: I Eliminar ou neutralizar os riscos de doenas ocupacionais um
compromisso da ARH. II A ARH deve promover a aproximao dos diferentes setores da empresa,
levando-os a trabalhar numa relao de clientes e fornecedores internos. III A ARH deve sempre
pagar salrios cada vez maiores. Esto corretas as afirmativas:
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) Todas esto corretas.
43. A ARH (Administrao de Recursos Humanos) lida com meios, com recursos intermedirios e
no com fins. uma funo de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar,
prestar servios especializados, assessorar, recomendar e controlar. A ARH lida com recursos
vivos, extremamente complexos, diversificados e variveis, que so as pessoas. Assim CORRETO
afirmar:
a) A ARH trabalha em ambientes e em condies nas empresas que foram por ela (ARH)
determinadas e sobre as quais possui um grau de poder e controle muito grande.
b) Os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so extremamente
complexos e diferenciados, variando de acordo com o nvel hierrquico, com a rea de atividade,
com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa e atribuio.
c) A definio de Meta em ARH consiste na realizao de objetivos de longo prazo de uma
organizao, considerando a estrutura logstica, a cultura da empresa (se familiar ou no) e
formao tcnica de seus principais gestores.
d) A ARH no lida diretamente com fontes de receitas. em virtude disso que a grande maioria
das empresas aloca recursos humanos em termos de centros de lucros e no em termos de centro
de custos.
e) A ARH um fim em si mesma, pois, trabalha para alcanar a eficincia e eficcia das
organizaes por meio das pessoas, permitindo condies favorveis para estas alcanarem seus
objetivos pessoais.
44. Considerando desafios e dificuldades da Administrao de Recursos Humanos (ARH), assinale
a nica afirmativa incorreta:
a) A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variveis, que so as
pessoas. Os recursos humanos no esto somente dentro da rea de ARH, mas principalmente
alocados nos diversos rgos da organizao.
b) A ARH lida com "recursos fim" das organizaes. uma funo de assessoria, cuja atividade
fundamental consiste em planejar, prestar servios especializados, assessorar, recomendar e
controlar.
c) A ARH no lida diretamente com fontes de receitas. A grande maioria das empresas ainda aloca
recursos humanos em termos de centros de custos e no em termos de centros de lucros.
d) A ARH trabalha em ambientes e em condies que no determinou e sobre as quais possui um
grau de poder e controle muito pequeno. Os padres de desempenho e de qualidade dos recursos
humanos so extremamente complexos e diferenciados.
e) A ARH preocupa-se, fundamentalmente, com a eficincia. Porm, o fato mais concreto de sua
existncia que ela no pode controlar facilmente os eventos ou as condies que a produzem.
45. A rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) interdisciplinar e, por isso, envolve
vrias reas do conhecimento. Marque a alternativa que contempla essas reas, conforme vimos
em aula:
a) Direito tributrio, Psicologia Clnica e Sociologia organizacional.
b) Pedagogia, Direito tributrio e Cincia da Informao.
c) Psicologia de comunidades, Direito civil e Sociologia da informao.
d) Direito do trabalho, Psicologia organizacional, Sociologia da cultura e Engenharia da
Informao.
e) Direito do trabalho, Psicologia organizacional, Sociologia organizacional e Engenharia de
segurana.
46. Assinale a alternativa INCORRETA sobre o processo de Anlise Organizacional:
a) Propicia o esforo coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados.
b) Possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao.
c) Desenvolve um processo descentralizado de planejamento.
d) Transforma a organizao proativa em reativa.
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Apostila de
2014
e) Est relacionado com a identificao de problemas organizacionais e com as suas solues.

47. A rea de recursos humanos que comeou o sculo XX de maneira muito tmida, cumprindo
apenas funes burocrticas, a partir dos anos 1930 ganhou um vis psicolgico e social e, nas
ltimas dcadas, passou por alteraes que a tornaram mais enxuta e eficiente (Vizioli, 2010, p.
18). So caractersticas da ARH na atualidade:
a) Ser agente de mudanas.
b) Metas claramente definidas e alinhadas s da organizao.
c) Paternalismo com os colaboradores.
d) Atuao consultiva.
e) Tomada de aes proativas
48. De acordo com Chiavenato (2010) os seis processos da Administrao de Recursos Humanos
so:
a) Recrutamento, seleo, marketing institucional, competncias e habilidades, desenvolvimento
de carreira e pesquisa de clima organizacional.
b) Gerenciar pessoas, desenvolver pessoas, remunerar pessoas, recompensar pessoas, gerenciar
benefcios e gesto de marketing.
c) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas
e monitorar pessoas.
d) Motivar pessoas, treinar pessoas, promover pessoas, recompensar pessoas, gerenciar conflitos
e promover qualidade no trabalho.
e) Desenvolver pessoas, promover pessoas, motivar pessoas, monitorar pessoas, gesto do clima
organizacional e treinamento.
49. Para ser um competente profissional em Recursos Humanos, devem-se ter determinadas
caractersticas PESSOAIS. Assinale abaixo o conjunto correto:
a) Capacidade de negociao, ter bom emprego, trabalhar em equipe.
b) Postura consultiva, agente de mudanas, ganhar bom salrio.
c) Nenhuma das alternativas anteriores.
d) Comunicao, interesse pela natureza humana, conscincia social.
e) Compromisso com o negcio, viso administrativa, saber utilizar as redes sociais.
50. Assinale a alternativa CORRETA. As cincias que contribuem para o Comportamento
Organizacional so:
a) Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Cincias Polticas.
b) Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia, Cincias Polticas e Engenharia.
c) Psicologia, Sociologia, Matemtica, Antropologia e Cincias Polticas.
d) Psicologia Social, Antropologia, Cincias Polticas e Engenharia.
e) Sociologia, Psicologia Social, Antropologia, Cincias Polticas e Estatstica.
51. O Recrutamento/Seleo tem o intuito de localizar e contratar as pessoas certas para
trabalhar nos mais variados setores da empresa. Qual a razo que determina a necessidade de
execuo deste processo com preciso e qualidade? Assinale a resposta certa:
a) No seguir os parmetros definidos para o cargo pode trazer problemas na hora do treinamento
do novo contratado.
b) Contratar funcionrio inadequado traz prejuzo financeiro, desperdcio de tempo e treinamento
e baixa produo.
c) No observar as normas que regem o trabalho de Recrutamento e Seleo pode impactar no
mercado.
d) Contratar sem seleo significa contratar um funcionrio descomprometido com a empresa.
e) Contratar sem critrios pode comprometer o trabalho da concorrncia.
52. O termo programao, utilizado na rea de RH, refere-se a:
a) um termo que no pertinente rea de RH.
b) uma reformulao de um programa j desenvolvido.
c) uma sequncia de atividades que devem ser executadas.
d) um titulo de um programa de treinamento.
e) um processo que j esteja em execuo.
53. A qual dos processos da Gesto de Pessoas o gestor deveria dar mais ateno quando a organizao
est partindo para a expanso e a ampliao de suas atividades?
a) Processo de pesquisa de clima organizacional. Tem como fundamento a satisfao de seus
funcionrios, bem como a sua capacidade produtiva para o estabelecimento de novos desafios.
b) Processo de desenvolvimento de talentos internos. Promove os funcionrios com o objetivo
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Apostila de
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motivacional de atender estratgia competitiva da organizao.

c) Processo de reteno de talentos. o processo que garante a permanncia dos funcionrios,
principalmente dos gerentes e dos lderes de equipes, para a manuteno da qualidade de produtos e de
servios em face do crescimento e da expanso da organizao.
d) Processo de agregar pessoas. So os processos de captao e de incluso de talentos por meio do
recrutamento e seleo de pessoas que possuem o potencial adequado para o desenvolvimento e o
crescimento competitivo da empresa.
e) Processo de desenvolvimento gerencial. Prepara toda a cadeia de comando para novos desafios
organizacionais.
54. Participam do processo de Socializao do novo colaborador, alm do RH:
a) todos que participaram do Recrutamento e da Seleo.
b) os gestores imediatos.
c) as empresas parceiras.
d) os avaliadores de desempenho.
e) os gestores com mais tempo na empresa.
55. Fontes de recrutamento de pessoal so locais do mercado de trabalho em que a empresa vai atrair
candidatos. Marque abaixo a alternativa que no corresponde a uma fonte de recrutamento:
a) A prpria empresa.
b) Entrevista com chefe direto.
c) Palestras em universidades.
d) Colocar cartazes em locais visveis.
e) Anncios em jornais.
56. Muitas organizaes que valorizam pessoas tm como prtica desenvolver um programa de
acolhimento para os candidatos que foram selecionados e contratados. Antes de comearem a trabalhar,
passam por um programa realizado pelo RH em parcerias com outras reas. O Programa mencionado
chamado de:
a) Treinamento e Desenvolvimento dos Novos Colaboradores.
b) Programa de Integrao/Ambientao dos Novos Colaboradores.
c) Programa de Acolhimento para a Qualidade de Vida no Trabalho.
d) Treinamento de Capacitao para o bom desempenho no ambiente de trabalho.
e) Desenvolvimento dos Novos Colaboradores.
57. No levantamento de necessidades de treinamento realizado pelo susbistema de ARH T & D,
partiram de indicadores a priori para planejarem o prximo treinamento da organizao. Qual a

nica situao que poderia ser atendida com esses indicadores?
a) Carncia de domnio da rea tecnolgica, administrativa e financeira, que vem trazendo
prejuzos a organizao.
b) Criao de uma nova unidade da empresa.
c) Dificuldade de relacionamento na equipe, alto nmero de conflitos.
d) Problemas de produo que vem ocorrendo com frequncia.
e) Comunicao deficiente e aspectos comportamentais em geral.
58. O Programa de Integrao para funcionrio significa:
a) dar-lhe treinamento operacional.
b) avaliar seu desempenho.
c) apressar sua promoo.
d) fornecer-lhe informaes sobre o cargo, a rea de trabalho e a empresa.
e) aumentar seu salrio.
59. A rea de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) mais um dos subsistemas de Gesto de
Pessoas da maior importncia na atualidade, considerando a necessidade das empresas se
manterem competitivas atravs das pessoas. Abaixo esto relacionados diferentes afirmativas,
todas elas relacionadas ao processo de T&D. Assinale aquela que est definida de modo
equivocado:
a) Programao dos Treinamentos: realizar o planejamento fsico e oramentrio de todos os
programas de T & D que sero realizados em um determinado perodo, para que sejam supridas
as necessidades previamente identificadas.
b) Desenvolvimento: est relacionado com habilidades e capacidades que podem ser utilizadas
futuramente, no desempenho de outras funes.
c) So atividades do mtodo de ensino em grupo: estudo de caso; leitura; brainstorming;
benchmarking; coaching.
d) Avaliao: verificar os programas realizados, fazer os ajustes necessrios nos programas
internos e verificar a competncia das entidades executoras dos eventos.
e) Levantamento das Necessidades de Treinamentos: visa identificar as necessidades dos
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Apostila de
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funcionrios, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que possam melhorar as suas

performances.
60. Em relao ao Plano de Contingncia escolha a opo correta: I - um conjunto de aes prestabelecidas que deve ser colocada em pratica na hiptese de uma greve ser deflagrada. II - Por
meio dele algumas pessoas so devidamente treinadas e preparadas para exercer suas funes
durante a greve. III - No um direito que o movimento grevista tem de persuadir aqueles
trabalhadores que no aderiram a greve.
a) Somente I e III esto corretas.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I est correta.
e) Todas esto corretas.
61. Em relao estratgia de preveno dos problemas trabalhistas, podemos afirmar:
a) a existncia de vrios sindicatos, em um municpio, representando uma determinada
categoria.
b) a organizao dos trabalhadores com vistas s suas conquistas de preveno e solues dos
problemas trabalhistas frente classe patronal.
c) Bom relacionamento com os sindicatos patronais.
d) Bom clima organizacional; Reunies das equipes de RT; Cumprimento das leis; convenes;
acordos e sentenas normativas.
e) Manter canais de comunicao com os empregadores.
62. Sua formao de carter permanente, composta por trabalhadores ou empresrios, que
exercem a mesma profisso ou atividade econmica, com a finalidade de estudar e defender seus
interesses. Podemos afirmar que esse o conceito de:
a) Sindicato.
b) Conselho Regional.
c) Congresso.
d) Grmio.
e) Associao de empregados.
63. Num Acordo Coletivo de trabalho, firmado entre o Sindicato Patronal e o Sindicato dos
Trabalhadores, podemos identificar as seguintes Clusulas Econmicas:
a) Horas extras, treinamento de gestores e vale transporte.
b) Reajuste salarial, piso salarial e treinamento operacional.
c) Reajuste salarial, piso salarial e Turnover.
d) Antecipaes Salariais, Piso Salarial e Anunio.
e) Piso Salarial, horas extras e meritocracia.
64. uma das vrias teorias sobre motivao que coloca a nfase na percepo pessoal do
indivduo sobre a razoabilidade ou justia relativa na sua relao laboral com a organizao. De
fato, parte do princpio de que a motivao depende do equilbrio entre o que a pessoa oferece
organizao atravs do sistema produtivo e aquilo que recebe atravs do sistema retributivo.
a) Teoria da Equidade.
b) Teoria Y.
c) Sistema de seleo.
d) Teoria X.
e) Compensao.
65. Processo em que a organizao desmobiliza parte de seus recursos humanos em face da
conteno de gastos:
a) recrutamento.
b) avaliao de desempenho.
c) seleo.
d) nenhuma das respostas acima.
e) demisso.
66. A funo ou o conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio
definida na estrutura organizacional formal de uma organizao, isto , no organograma,
denomina-se:
a) escopo atribucional.
b) composto de tarefas orgnicas.
c) matriz de atribuies.
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d) cargo.
e) mix de atividades.
67. Marcos, gerente de Recursos Humanos, delineou um programa de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) a ser implantado nos prximos trs meses sem custos adicionais. O programa de
QVT est centrado nos seguintes pontos-chave: I. definio de jornada de trabalho flexvel; II.
estabelecimento de normas e rotinas rgidas de trabalho; III. reestruturao do trabalho por meio
do enriquecimento de tarefas dos colaboradores; IV. reviso do Plano de Cargos e Salrios da
Companhia e V. desenvolvimento de trabalho voluntrio dos colaboradores junto a comunidades
carentes. Esto corretos apenas os pontos:
a) III e IV.
b) I, II e IV.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e V.
68. Qual o papel do subsistema de Segurana do Trabalho?
a) Proporcionar bem-estar aos trabalhadores.
b) Cumprir as obrigaes legais trabalhistas e as decorrentes dos contratos individuais e dos
instrumentos coletivos de trabalho.
c) Estimar a necessidade futura de mo-de-obra da empresa.
d) Prevenir acidentes de trabalho e doena ocupacionais.
e) Identificar nas organizaes pessoas com potencial para ocupar as vagas que sero abertas e
desenvolve-las, em tempo hbil, para ocuparem as vagas.
69. Indique 3 tipos de riscos inerentes aos ambientes de trabalho.
a) Doena ocupacional, CIPA e SESMT.
b) Ato inseguro, PCMSO e riscos qumicos.
c) CIPA, SESMT, PCMSO.
d) Acidentes sem perda de tempo, com perda de tempo e higiene do trabalho.
e) Fsicos, qumicos e biolgicos.
70. So exemplos de Condio insegura:
a) Correria, desrespeito s normas de segurana, imprudncia.
b) Ferramentas defeituosas, pisos escorregadios e falta de EPIs.
c) Negligncia, horrio excessivo de trabalho.
d) Investigar as causas dos acidentes; inspecionar as instalaes da empresa e desrespeito s
normas de segurana.
e) Pagar os salrios, pagar as frias e controlar a frequncia.
71. So tarefas da CIPA:
a) Preencher as guias, controlar as frequncia e Investigar as causas dos acidentes.
b) Registrar na carteira de trabalho, e lanar os acidentes na ficha de registro e inspecionar as
instalaes da empresa.
c) Observar e relatar as condies de risco, Investigar as causas dos acidentes e Recomendar
medidas para eliminar, reduzir ou neutralizar os riscos.
d) Orientar funcionrios quanto preveno de acidentes, lanar na ficha de registro, preparar os
informes de rendimento.
e) Calcular os proventos, emitir relatrios e programar as frias.
72. Que critrios podem ser usados para avaliar um plano de benefcios oferecidos por uma
empresa?
a) Produtividade, aumento salarial, promoes.
b) Clima organizacional, aumento salarial, treinamento e desenvolvimento, custo.
c) Custo, promoes, recrutamento e reclamaes trabalhistas.
d) Custo, capacidade de atrair e fixar funcionrios, grau de satisfao, grau de utilizao.
73. Existem situaes que podem ser resolvidas pelo
Desenvolvimento. Assinale abaixo essa(s) situao(es):
a) Faltam recursos materiais para um trabalho mais eficaz.
b) Todas as alternativas esto corretas.
c) O empregado no pode realizar o seu trabalho.
d) O empregado no sabe realizar o seu trabalho.
e) O empregado est desmotivado para realizar o seu trabalho.
processo
de
Treinamento
38
&
Apostila de
2014
74. ATO INSEGURO o comportamento do trabalhador contrrio s normas de segurana, que

coloca em risco a sua sade ou a sua integridade fsica, ou as de terceiros. O prprio funcionrio
quem causa o acidente de trabalho. Podemos considerar um Ato inseguro:
a) instalaes inadequadas (construo improvisada, ventilao e iluminao inadequada, falta de
limpeza, sanitrios deficientes).
b) ferramentas defeituosas.
c) mquinas mal protegidas e mal mantidas.
d) desrespeito s normas de segurana.
e) horrio excessivo de trabalho.
75. Quando os micro-organismos (bactrias, fungos, vrus, bacilos, parasitas, entre outros) esto
presentes nos ambientes de trabalho, pode-se entender, na prtica, que os profissionais atuantes
neste cenrio esto sujeitos a sofrer um determinado tipo de risco. A que risco este enunciado se
refere? Assinale a alternativa de resposta correta.
a) Risco Biolgico.
b) Doena do Trabalho.
c) Risco Sanitrio.
d) Risco Qumico.
e) Risco Fsico.
76. Uma empresa de TV a cabo est desenvolvendo uma nova modalidade de treinamento para
sua equipe de instalao e manuteno. O novo treinamento ser realizado durante uma semana,
por meio de instruo em sala de aula, no perodo da manh, e do trabalho sob orientao de um
colega mais experiente, no perodo da tarde. A situao envolve a tcnica de treinamento.
a) para segurana.
b) a distncia.
c) de aprendizagem.
d) no trabalho.
e) por simulao.
77. Quando uma empresa adota a prtica de ofertar "Benefcios" aos seus trabalhadores, ela
pretende estimular a produtividade e a qualidade nos seus resultados. Alm disso, o que mais a
empresa objetiva com esta prtica? Assinale a alternativa correta.
a) Contribuir para o sentimento de valorizao do trabalhador.
b) Melhorar a qualidade de vida no trabalho.
c) O conjunto das alternativas de resposta proposto atende plenamente ao enunciado da questo.
d) Aprimorar as condies de bem-estar dos seus funcionrios.
e) Ampliar as possibilidades de reteno.
78. Em que etapa do processo de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) os gestores verificam se
o investimento feito no empregado valeu a pena?
a) Execuo de T&D.
b) Avaliao de Resultados.
c) Avaliao de Reao.
d) Programao de T&D.
e) Levantamento de Necessidades de T&D.
79. Dos exemplos abaixo, assinale aquele que se caracteriza como CONDIO INSEGURA como
causa de acidente de trabalho:
a) Indisciplina.
b) Imprudncia.
c) Gosto pelo risco.
d) Correria.
e) Instalaes inadequadas.
80. Os processos de recompensar pessoas da administrao de Recursos Humanos envolvem no
somente remunerao como tambm benefcios. Alguns dos benefcios so legalmente
obrigatrios, como por exemplo:
a) emprstimos aos funcionrios.
b) gratificaes.
c) salrio-famlia.
d) complementao de aposentadoria.
e) seguro de vida em grupo.
39
Apostila de
2014
GABARITO
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Apostila de

Aluna Monica, 1 perodo de Gesto de Recursos Humanos, Estcio EAD.

para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimnio humano de

1. De 1890 a 1930: A maioria da populao brasileira era rural, representatividade

paternalista e burocrtico. Faz parte de suas atribuies cuidar das rotinas

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farmacutica e a implantao da indstria automobilstica. A expanso das

reestruturao se tornaram populares. A rea de RH tambm sofreu

consequncias dos novos modelos de gesto e teve alguns de seus setores

competitividade no mercado. A escassez de emprego propiciou a diminuio das

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> Integrar (social e funcionalmente) os RHs;

(As Trs Eras Organizacionais)

A. Industrializao Clssica: Decorrente da Revoluo Industrial, fez com que as

progressivamente aps a Segunda Guerra Mundial, tornando-se cada vez menos

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contribuio. O parceiro mais ntimo da organizao o empregado.

A rea de Gesto de Pessoas depende de vrios aspectos:

2. ARH no Contexto Organizacional

SOLUO PROPORCIONADA PELAS

ARH consiste no planejamento, organizao, desenvolvimento, coordenao e no

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DECISES BASEADAS EM DADOS

No h lei ou princpios universais para a Administrao de Pessoas. A ARH

desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos e alcance dos objetivos

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> Representa a razo de ser de uma organizao.

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concesso de produtos ou servios que visem o bem-estar dos empregados.

desenvolvimento, tendo em vista o universo de cargos dentro da organizao;

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envolvem o desempenho das tarefas;

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Recrutamento de Pessoal: Corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

necessidade de um emprego em determinado setor.

Planejamento: O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que

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1. Recrutamento Interno: Quando se utiliza os recursos disponveis na prpria

preenchimento das vagas;

desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima

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caso de um recrutamento externo;

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Desvantagens do recrutamento externo:

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> Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em

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empregados na disputa pelas oportunidades existentes. No havendo candidatos

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personalidade > Grafologia > Entrevistas de seleo > Dinmica de grupo

Integrao dos Colaboradores Antigos: Formas de atuao da rea de RH:

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entidades de T&D identifica e seleciona entidades; discute alternativas sobre os

encontro entre profissionais

estgio/trainee, jogo de negcios.

administrativo > Treinamento de chefias > Treinamento X Educao Corporativa

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Origem do movimento sindical: Surgiu no sculo XVII com o advento do

Unicidade sindical: a que prevalece no Brasil. Em uma determinada base

Estrutura sindical brasileira:

Lockout: Paralisao temporria da atividade econmica pelo empregador, com o