Evidencia 4: Informe de anlisis de los indicadores y estndares

proyectados y pertinencia con la gestin para la Negociacin Internacional

Realice un anlisis sobre los indicadores y estndares proyectados y pertinencia

con la gestin para la Negociacin Internacional.
Para realizar este informe tenga en cuenta los siguientes puntos:
1. Analizar los resultados de las evidencias anteriores.
2. Leer el documento Indicadores de gestin de Mercadeo (Material de formacin).
3. Estudiar el Material de formacin y el Plan de mercadeo vistos en la Actividad
de aprendizaje 8.
4. Consultar el documento denominado Parmetros bsicos para la presentacin
de informes (Material de formacin).
Esta evidencia debe enviarse en formato de Microsoft Word o PDF a travs de la
plataforma virtual de aprendizaje, as:
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1.11.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar el proceso de exportacin desde el punto de vista de los indicadores de gestin
logstica y de negociacin que brinde informacin actualizada sobre el estado de las empresas
1.4. METODOLOGA
El proyecto est basado en un tipo de investigacin terica; para poder cumplir con el objetivo
general, se hace necesario el conocimiento y anlisis brindado por la investigacin del
proceso de exportacin y sus documentos respectivos en cada proceso.

INTRODUCCIN

En el mundo actual de los negocios, la principal herramienta de sostenibilidad

en el tiempo con la que cuentan las empresas son las llamadas estrategias
organizacionales. Para que una organizacin pueda aplicar con xito sus
estrategias, es necesario que en primer lugar se establezcan objetivos
especficos, pero cmo medir en el tiempo si se estn cumpliendo con dichos
objetivos?, es ah donde nacen los llamados indicadores, los cuales miden el
grado de avance de los objetivos propuestos, con el control de estos
indicadores se pueden determinar planes de accin, los que a su vez
encaminan nuevamente a la organizacin a la estrategia inicialmente
establecida.

1.2 Los Sistemas de Control para la Gestin Estratgica en las Organizaciones

Todo sistema de administracin, sin considerar las caractersticas del negocio,

est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. Es por ello que la direccin ha sido definida como la gua,
conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo comn. Por otra parte, si queremos que dicha direccin administre
estratgicamente, esta deber enfocarse en las siguientes tareas:

1. Desarrollar la misin y visin organizacional

2. Establecer los objetivos
3. Disear la estrategia para lograr los objetivos
4. Implementar y ejecutar la estrategia
5. Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas
En donde, la misin, visin, valores y objetivos organizacionales podrn ser
revisados segn lo que se necesite. El diseo, la implementacin y ejecucin
de la estrategia podrn ser mejoradas o cambiadas. Y, el control constituir
una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos. Es decir que, el control servir para evaluar
el desempeo general frente al plan estratgico ya establecido.

Entre otras, es responsabilidad de los directivos evaluar y responder por los resultados obtenidos
en el cumplimiento del plan, del plan de negocios, de los presupuestos de ingresos y gastos, y los
objetivos de trabajo de la empresa y de las unidades empresariales de base que agrupa as como
responder y evaluar los resultados econmicos y financieros de toda la organizacin en su conjunto
y de las unidades empresariales de base que agrupa. A esta responsabilidad no escapan los
directivos del sector azucarero. Para cumplir con la misma es indiscutible el papel que juegan los
sistemas de indicadores que para esta funcin se establezcan en la organizacin en la que actan
como representante de la sociedad y mximo responsable por el buen funcionamiento de la parte
del patrimonio social colocado bajo su administracin.

Lo anterior destaca la necesidad de contar con una herramienta que permita medir a la
organizacin como un todo siendo esto un hecho ineludible. Las organizaciones requieren, de una
manera abarcadora y detallada, de evaluar su manera de actuar en cualquier momento. Sus
posibilidades de mejora continua descansan en, conocer dnde estn y dnde desean estar, para
ejercer las acciones oportunas y adecuadas tras la determinacin de la brecha entre el estado
actual y el deseado.
Contar con un indicador capaz de medir la manera en que se alcanza la meta de cualquier
organizacin permitir planificar con mayor certeza, aprovechar con mayor precisin las
oportunidades de mejora que habrn de emprenderse y sobre todo permitir analizar y explicar qu
est pasando en la organizacin y por qu.
No obstante a la importancia que tienen para la toma de decisiones por parte de la administracin,
si se caracterizaran los indicadores con los que las organizaciones azucareras miden hoy sus
resultados en funcin de enfocar la mejora de la misma pudiera decirse que:
1. hasta hoy los sistemas actuales de medir proveen al directivo de grandes cantidades de datos
aislados que no ofrecen un criterio objetivo para comprender si ha cumplido con lo que de ella se
demanda;
2. el resultado de la medicin ha sido utilizada para castigar culpables ms que para resolver
problemas;
3. al no analizarse de una manera sistmica los indicadores existentes no cuentan con la
capacidad para distinguir lo que limita el alcance y crecimiento de la meta y lo que no tiene ninguna
o poca influencia.
Los indicadores existentes no se analizan de forma integrada imposibilitando medir el desempeo
en funcin de la meta o resultado ltimo a alcanzar y la toma de decisiones en funcin de la mejora
de las organizaciones destinadas a la obtencin del azcar de caa. Este artculo pretende
plantear una solucin a este problema del empresariado.
contar con los indicadores de gestin adecuados a cada nivel, le permite a la empresa:
Realizar el anlisis de la eficiencia y eficacia de la gestin organizacional, propiciando una mejor
toma de decisiones y la correccin oportuna de las desviaciones que tengan la potencialidad de
incidir negativamente en el logro de los objetivos.
Complementar los anlisis resultantes de las mediciones y la correspondiente utilizacin de los
recursos reales y financieros que surgen de la programacin y ejecucin presupuestaria.
Contribuir a la simplificacin de las tareas, ya que al contener relaciones cuantitativas entre
variables, permiten que al fijar o estimar el valor de una, se determine el resultado que provocar
en las otras con las que se relaciona.
Permiten evaluar de manera objetiva los cambios o variaciones buscados en una poltica,
programa, proyecto o accin especfica.
Permiten determinar el alcance de los objetivos en gestin o en impacto.

Los resultados derivados de los anlisis de los indicadores sirven como mecanismos de control a
todos los niveles, de manera que se pueda reajustar la implantacin de las estrategias cuando sea
necesario y oportuno. Para lograr esto se necesita implantar un sistema informativo que sea
eficiente, flexible, oportuno y relevante. O sea, que ofrezca en cada momento la informacin que
realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, asimilando los cambios
rpidamente y a bajos costos. La efectividad del proceso de control depende fundamentalmente de
la calidad de su sistema de informacin. Segn Serrano (1997), los sistemas de informacin
pretenden ayudar a cada administrador a llevar a cabo su funcin de control y por tal razn, deben
ser elaborados a la medida de las necesidades de cada uno de ellos.
Para evaluar el comportamiento del indicador, un siguiente paso consiste en identificar la
informacin, que en este caso deber estar relacionada con aspectos como las causas y factores
que pueden influir en aqul. Debe quedar claro que el mtodo de recopilacin de la informacin,
as como su frecuencia, tiene que ser conocido en todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Esto ltimo con el objetivo de garantizar que no existan distorsiones como: duplicidad de funciones,
objetivos diferentes o contrapuestos, incertidumbre acerca del resultado esperado, e inconformidad
por una dinmica nueva, no comprendida.
Otro aspecto esencial es la forma en que se presenten los resultados de la evaluacin del indicador
para que estos sean de fcil comprensin por ejecutivos y trabajadores involucrados o
relacionados con lo que se expresa en el mismo.
De todo esto se advierte que la puesta en prctica de un sistema de evaluacin y mejora a partir de
la utilizacin de indicadores permite tener una imagen actualizada y mucho ms certera de la
organizacin. Es preciso sealar que la utilizacin de indicadores debe estar caracterizada por una
administracin dinmica de los mismos.
elementos que se deben tener en cuenta en la determinacin de indicadores para el control
(Rodrguez, 1991), los mismos se enuncian a continuacin:
Definicin: Esto significa darle un nombre al indicador y especificar como se realizar su clculo.
En esta definicin se recomienda incluir los atributos que definirn dicho indicador.
Objetivo de un indicador: Debe expresar el para qu? se quiere utilizar el indicador
seleccionado, expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora
(maximizar, eliminar, minimizar).
Niveles de referencia de un indicador: El acto de medir se realiza a travs de la comparacin y
esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un
indicador. Esa desviacin es lo que realmente se transforma en el reto a resolver. Ms an, un
mismo valor actual de un indicador puede sealar varios tipos de problemas si se compara contra
diversos niveles de referencia. Los niveles de referencia se fijan teniendo en cuenta algunos de los
siguientes mtodos:
comportamiento histrico
estndar

 Terico
requerimiento de los usuarios
Competencia
consideracin poltica
tcnicas de consenso
planificado.
Sistema de procesamiento y toma de decisiones: Dar respuesta a las preguntas dnde
medir?, cmo medirlo? y con qu medirlo?
Responsabilidad: Dar respuesta a las preguntas quin lo mide? y quin actuar en
consecuencia con el resultado cuando hay desviaciones?
Periodicidad: Da respuesta a la pregunta cundo medirlo?, diario, semanal, mensual, etctera;
incluso en la realizacin del diagnstico debe definirse cmo recoger la informacin.
Adems de estos requerimientos los indicadores que se utilicen para la medicin del desempeo
de las organizaciones deben cumplir con los siguientes principios:
Desde el punto de vista terico existen diferentes clasificaciones de indicadores (Prez Campaa,
2005) por lo contextual del tema se abordar la establecida en Cuba para el establecimiento de
sistemas de indicadores (Casas Regueiro et. al. 1990; Belamaric et. al. 2001), en la misma los
indicadores se han dividido en 3 grupos, que son:
Indicadores directivos
Son los fundamentales y caracterizan el grado de cumplimiento de la tarea estatal y social
asignada, as como el nivel de eficiencia, en la utilizacin de los recursos. Por lo tanto, el
incumplimiento de al menos uno de ellos, implica que la empresa ha incumplido el plan y conlleva a
la perdida de la posibilidad de distribucin de las utilidades retenidas por la empresa
Las empresas que se encuentran en el sistema de perfeccionamiento, siempre utilizaran para
conformar el plan, los siguientes indicadores directivos:
Ventas de producciones y servicios seleccionados.
Ventas totales.
Utilidad despus de impuestos.
Indicadores lmites

 Son indicadores que representan determinados enmarcamientos o limites mximos, en la

utilizacin de recursos para el cumplimiento del plan.
Como ejemplo, tenemos los indicadores referidos al consumo material, combustibles, energa y
otros portadores energticos, etc.
En los presupuestos en divisas aprobados constituyen indicadores lmites, los destinados a:
portadores energticos, inversiones, gastos de alimentacin, reforzamiento de comedores,
productos de aseo, ropa y calzado y la estimulacin.
Otros indicadores
Son indicadores, cuyo incumplimiento, conllevara a determinadas afectaciones econmicas a
algunos miembros o a todo el colectivo.
La diferencia con los lmites esta, en que no son enmarcamientos de recursos, sino ms bien
constituyen parmetros cuantitativos y cualitativos de eficiencia y eficacia en la utilizacin de los
recursos, la disciplina financiera y otros que, segn la especificidad de la empresa, sean
convenientes nominalizar.
En tal sentido, se har nfasis en la determinacin y utilizacin, de un reducido nmero de
indicadores tcnico - econmicos y financieros especficos, que permitan evaluar la eficiencia
general del funcionamiento de las entidades incorporadas al perfeccionamiento, acordes con las
caractersticas propias de las mismas.
De forma general puede afirmarse que la utilidad de un indicador reside en que permite identificar y
evaluar el comportamiento de factores directos y evidentes dentro de la organizacin, al tiempo que
emergen aspectos que obstaculizan la mejora continua. O sea, responde a la evolucin de la meta
y al esclarecimiento de la restriccin.
2. PROPUESTA DE INDICADOR SISTMICO PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE AZCAR
2.1 ELEMENTOS TERICOS QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA DE INDICADOR
La eficiencia, segn el autor, es el resultado positivo, en comparacin con cualquier patrn
determinado, obtenido de relacionar lo que entre al sistema, en este caso la empresa, y lo que sale
de ella, a travs un proceso o mtodo particular utilizado. A medida que esta relacin se hace
menor se est ante un proceso de eficiencia, al menos en apariencia.
En trminos generales, la eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si se
obtienen ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado la eficiencia. Asimismo,
si se puede obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habr incrementado la eficiencia. En
otras palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en
el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos y humanos; pero a la vez implica calidad al
hacer bien lo que se hace.
La eficiencia est asociada a la reduccin de gastos pero en dos vertientes bien definidas:
1. los gastos de operaciones, o dudosamente llamados fijos, que deben experimentar una
reduccin absoluta de su masa con independencia de los volmenes vendidos, y

2. los gastos variables que deben expresar una disminucin de forma unitaria en el producto
aunque se incremente la masa de estos gastos debido al aumento de las ventas.
Estas dos vertientes no slo son muy difciles de mejorar de forma perenne, aunque a veces esto
parece ser posible en organizaciones altamente derrochadoras, pues ambas tienen por lmite
terico el cero (0) y en la misma medida que se avanza en ese proceso ms complejo resulta
continuar prosperando.
Llega el momento en que solo una inversin es capaz de reducir algunos de estos gastos (norma
de consumos material, combustible o energa absoluta o por hora de trabajo de los equipos etc.) y
por supuesto tal evento no solo supone profundos anlisis de factibilidad sino capital para llevarlo a
cabo.
La eficacia se refiere a la utilizacin de la capacidad instalada, a aprovechamiento de
potencialidades y mercado o ambos. En el caso de la eficacia el medidor no es el volumen de
gastos sino el volumen de lo vendido y su precio, y las ventas, tericamente, pueden llegar al
infinito siempre que haya mercado y capacidad instalada tambin infinitos; opcin que no tienen los
gastos bajo ninguna condicin. As, entre las ventas actuales y el infinito siempre habr un espacio
mayor, que entre los gastos de operaciones totales y variables unitarios y cero.
sta reflexin sobre posibilidades tericas pone de manifiesto que en la prctica el crecimiento de
las ventas debe ser tratado prioritariamente, es decir, es preferible y ms alcanzable incrementar
las ventas que reducir los gastos.
Slo cuando las posibilidades se han agotado es que debe dedicrsele el mximo esfuerzo a
reducir gastos, esto por supuesto en empresas con un trabajo normal, no se est hablando de una
derrochadora. Es ms, los esfuerzos deben llevarse a la par pero prefiriendo la potenciacin de las
ventas.
Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relacin al cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por eso para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar en orden de
precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar la meta prevista. Cuando se han aprovechado
mejor las capacidades instaladas, se han logrado incrementar los precios o se ha aprovechado
mejor el mercado. Es decir, la eficacia ocurre cuando hay incremento de la actividad que se est
evaluando, es un proceso que mide la actividad, el movimiento de los medios o recursos
empleados para obtener un fin un resultado determinado.
efectividad es alcanzar o superar un patrn de comparacin y al que no se puede llegar sin
eficiencia y eficacia o una de los dos en dosis suficientes para neutralizar la influencia negativa de
la otra parte. Para este autor es la cuantificacin del logro de la meta de la organizacin.
La efectividad resulta la expresin ms fenomnica de los resultados de la organizacin y de hecho
caracteriza la interpretacin interna y externa de la conducta de la misma.
La efectividad permite apreciar de forma sencilla si la organizacin est transitando por un perodo
de mejora continua exitoso o no. Porque al menos se podr precisar el estado actual con el patrn
de comportamiento seleccionado.
Finalmente se puede resumir las definiciones de las tres E (Ver figura 2.1):

1. Eficiencia. Hay eficiencia cuando el proceso ha logrado reducir el costo variable unitario o
cuando se han reducido los gastos de operaciones en comparacin con un patrn cualquiera de
referencia. Es decir, la eficiencia est asociada a la reduccin de gastos y costos unitarios sin
detrimentos de la calidad de lo que produce ni del incremento de los niveles de insatisfaccin de
los que lo producen
2. Eficacia. Hay eficacia cuando se han aprovechado mejor las capacidades instaladas, se han
logrado incrementar los precios o se ha aprovechado mejor el mercado. Es decir, la eficacia ocurre
cuando hay incremento de la actividad que se est evaluando en el mercado.
3. Efectividad. Hay efectividad cuando se alcanza, en trminos de resultado final de la
organizacin, lo programado o planeado o se supera.
Los criterios antes comentados y los presentados en el acpite anterior constituyen los pilares para
la construccin de la propuesta de indicadores que se exponen en el acpite que sigue.

4. Conclusiones
Se puede decir que sector del azcar y el etanol se consolido como uno
de los dinamizadores de la economa colombiana, que mediante la
diversificacin de su oferta productiva fue mas all del azcar, pero aun
le queda por consolidar la produccin de alcohol carburante, la
generacin de energa a partir del bagazo y los abonos orgnicos.
Segn Fedesarrollo (2009) los azucareros aportaron el 0,54% del PIB
nacional y generaron 164.863 empleos en el ano 2007. En el ano 2009
los ingresos operacionales sumaron 3.5 billones de pesos, con lo que se
supero en un 48% a los del 2008 y las utilidades netas fueron de 333
mil millones de pesos, ocho veces ms de las obtenidas en el 2008.
Los mecanismos de coordinacin establecidos entre los ingenios les ha
permitido obtener durante el 2009 un promedio de utilidad histrico
para el sector con un leve incremento de la cantidad de hects de cana
sembradas, simplemente al direccionar la materia prima (caa de
azcar) a la produccin de azcar para el mercado internacional, donde
el precio se incremento en un 116% entre diciembre del 2008 y 2009.
Adems cuando el precio de la libra de azcar crudo se cotiza en la
Bolsa de Nueva York por encima de 16 centavos de dlar, es mejor para
los productores exportar el azcar que producir etanol. El
comportamiento del mercado internacional durante el 2009 presento un
precio promedio de 17.78 centavos de dlar la libra de azcar, que
supera el valor antes mencionado.

Aunque en marzo de 2009 ingresaron los Departamentos de Huila y

Tolima y en junio Antioquia y Choco al programa de la gasolina mezclada
con etanol, el gobierno mediante la Resolucin No. 182363 del Ministerio
de Minas y Energa, modifico el porcentaje de la mezcla de alcohol
carburante que debe tener la gasolina del 10% al 8%; situacin que
pone en duda la meta propuesta en el Decreto 1135 del 2009, que
ordena que para el 2012 los vehculos hasta de 2.000 cms 3 que se
fabriquen, ensamblen, importen, distribuyan y comercialicen en el pas,
deben tener combustible con una mezcla al menos del 85% de alcohol
carburante.
Mientras el precio internacional del azcar siga por encima de los 16
centavos de dlar la libra, los ingenios tendrn que utilizar la mayor
parte de su materia prima en la elaboracin de azcar para exportar,
porque es en este negocio donde obtienen un mayor margen de utilidad,
por tanto, trataran de mantener una produccin de alcohol carburante
que les permita cumplir muy precariamente los compromisos adquiridos
en este eslabn de la cadena productiva sin tener que aumentar de
manera considerable las hects de cana sembradas y conteniendo al
mximo las nuevas inversiones. Es as como desde el 2006 no se abren
nuevas plantas de etanol, pero se aumenta la cobertura geogrfica del
combustible mezclado con alcohol carburante, situacin de por si
contradictoria y que se compensa con la disminucin del porcentaje de
este combustible en la mezcla.

http://www.itm.edu.co/Data/Sites/1/SharedFiles/CalidadManuales/Manual
%20Indicadores.pdf
http://www.ciudadgestion.co/comercio-internacional/tratados-de-librecomercio/analisis-del-proceso-de-exportacion-desde-el-punto-de-vista-de-losindicadores-de-gestion-logistica-y-de-negociacion/