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LIDERANA: UM DOM OU UMA HABILIDADE?

Karina Pauloso Ladislau (FACEQ)*


Sidnei Albino Gregrio (UNAR/FACEQ)**
Evandro Luiz Soares Bonfim (UNIFESP/FACEQ) ***
Cludio Cordeiro Vasconcelos (FMU/FACEQ) ****

Resumo
A partir de experincias pessoais e profissionais identificou-se que os conceitos de dom e
habilidade no so vislumbrados no exerccio da profisso em administrao, ao mesmo
tempo em que h emergncia de que tais conceitos sejam ativos na prtica profissional,
para minimizar conflitos internos nas organizaes, o que alm de contrariar a misso
social de uma empresa, dificulta sua competitividade diante de um mercado cada vez mais
exigente. Para tanto, este artigo far pesquisa bibliogrfica de carter exploratrio.
Palavras-chave: Liderana. Dom. Habilidade. Empresa.

Abstract
From personal and professional experiences identified himself the gift of concepts and
skills are not envisioned in the profession in administration at the same time when there is
an emergency that such concepts are active in professional practice, minimizing internal
conflicts in companies, something that in addition to counter the social mission of a
company, hampers their competitiveness in the face of an increasingly demanding market.
Therefore, this article will make literature of exploratory.
Keywords: Leadership. Gift. ability. Company.

Discente do curso de Administrao da Faculdade Ea de Queirs (FACEQ/UNIESP).


Docente da Faculdade Ea de Queirs. Especialista em Educao pelo Centro Universitrio de Araras
Doutor Edmundo Ulson (UNAR).
***
Coordenador do curso de Pedagogia da Faculdade Ea de Queirs. Mestre em Educao pela Universidad
San Carlos de Asuncin e mestrando pela Universidade Federal de So Paulo (UNIFESP).
****
Coordenador do curso de Administrao da Faculdade Ea de Queirs e Mestrando nas Faculdades
Metropolitanas Unidas (FMU).
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**

E-FACEQ: revista dos discentes da Faculdade Ea de Queirs, ISSN 2238-8605, Ano 4, nmero 5, maio de
2015. http://www.faceq.edu.br/e-faceq

Introduo
O objetivo que norteia a construo deste artigo o de esclarecer e ao mesmo
tempo discutir sobre a questo da liderana que est presente no cotidiano pessoal e
profissional, analisando o impasse: dom ou habilidade?

Para que

possamos

liderar,

precisamos de algumas caractersticas bsicas, as quais podem ser consideradas inatas e


que sero tratadas no desenvolvimento do artigo. Por outro lado, temos a questo que o
lder deve obter conhecimentos prvios, para que consiga tomar atitudes coerentes com
determinadas situaes, bloqueando a distino entre dons e habilidades.
Com o intuito de solucionar o impasse em discusso, abordaremos o papel do
lder, segundo caractersticas pessoais e caractersticas desenvolvidas por meio da
aprendizagem, suas funes e importncia no ambiente organizacional, visando alm de
seus interesses, o bem estar da empresa. Nos ltimos anos, tivemos atualizaes em muitas
reas e inclusive na administrao, que sofreu algumas modificaes em relao aos
primrdios da histria, quando a liderana era realmente tida como um dom. Nesse
sentido, esse artigo representa uma nova leitura sobre o tema liderana, investigando sobre
questes referentes a dom ou habilidade e proporcionando ampliao conceitual para
futuras pesquisas relacionadas ao tema proposto.

1 Reviso da bibliografia

Quando analisamos a palavra liderana imaginamos a figura de um chefe que est


frente de um grupo de colaboradores, na maioria das vezes, operrios, funcionrios de
uma determinada organizao. Esta uma viso do senso comum, pois encontramos
lderes em diversos lugares, tais como escolas, hospitais, comrcios e at em nossos lares,
apesar de, algumas vezes, parecer oculto.
Com o passar dos anos, o papel do lder sofreu atualizaes, passou por diversas
modificaes. Recapitulando a histria, podemos perceber que na Antiguidade as pessoas
que assumiam a figura de lder/chefe de um grupo (ou nao) era uma pessoa que detinha o
dom para exerc-lo, e esta liderana era atribuda atravs da hereditariedade; j na
atualidade h estudiosos que afirmam que liderar uma habilidade que pode ser
desenvolvida com estudos.
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Temos em mos um grande dilema, possvel aprender a ser lder ou uma


caracterstica inata? Ao analisar tal questo podemos mesclar o aprendizado com as
caractersticas prprias do indivduo e assim resumir que o lder desenvolve as habilidades
de liderana atravs dos estudos. Segundo John C. Maxwell (2008, p. 142), A partir do
momento em que voc para de aprender, tambm para de liderar. Se quer liderar, precisa
aprender. Se pretende continuar liderando, no pode parar de aprender. Levanta-se, assim,
um novo impasse: o papel das universidades e professores na formao de gestores.
comum encontrarmos lderes sem nenhuma formao, o que dificulta a relao
com os liderados, pois aqueles no possuem os conhecimentos necessrios para tomarem
atitudes de lderes e tornam-se verdadeiros chefes, causando confuses entre ambos os
cargos, chefe versus lder. A liderana algo de extrema importncia na atualidade, e
independente do ambiente em que esteja sendo analisada, dotada de responsabilidades e
tem nas mos o sucesso ou o fracasso de uma empresa e, para tanto, preciso que este
lder obtenha um grande potencial, pois quanto maior for esta eficcia, maiores so as
chances de sucesso.
Maxwell afirma em seu livro "As 21 irrefutveis leis da liderana":
A capacidade de liderana sempre o limite da eficcia pessoal e da
organizao. Se a liderana de uma pessoa grande, o limite da
organizao alto. Se no , ento a organizao limitada. Por isso, em
pocas de dificuldades, as organizaes naturalmente buscam nova
liderana. Quando o pas passa por tempos difceis, elege um novo
presidente. Quando uma empresa perde dinheiro, contrata um novo
presidente. Quando uma igreja est prestes a naufragar, busca um novo
pastor. Quando um time continua a perder, procura um novo tcnico
(MAXWELL, 2007, p. 28)

O lder est frente dos colaboradores representando os interesses da organizao,


e est frente da empresa, expondo os desejos dos cooperadores; um espelho de duas
faces e, portanto, deve conhecer, alm de tudo, o cdigo de tica, para que saiba equilibrar
os interesses de ambas as partes, tratando a todos com justia, independente do cargo
ocupado. Reconhecendo que no superior a ningum, apenas usufrui de um cargo
mediador.
2 Contexto histrico
Estudar a liderana algo complexo. E existem trs formas de analis-la: 1) A
liderana como conjunto de caractersticas pessoais; 2) O estudo do comportamento do
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lder; 3) A eficcia da liderana segundo as situaes em que se foi empregada (GIL,


2007, p. 221). No final do sculo passado, surgiu a teoria conhecida como "A teoria dos
grandes homens" que procurou justificar o agir dos grandes lderes da poca, afirmando
que o lder j nasce lder. Porm, sem fundamentos cientficos, no teve como criar uma
teoria com as caractersticas de um lder. Warren Bennis (apud GIL, 2007), acredita que
um lder deve reunir seis caractersticas bsicas: viso orientadora, confiana, integridade,
paixo, curiosidade e ousadia (GIL, 2007, 221).
Em contrapartida, quando Gil (2007) retoma a contribuio de John W. Gardner,
atribui 14 aptides ao lder:
Vitalidade fsica e energia, inteligncia e capacidade de julgamento,
disposio para aceitar responsabilidades, aptido para as tarefas,
compreenso dos seguidores e suas necessidades, habilidade em lidar
com as pessoas, necessidade de conquista, capacidade de motivar,
coragem, resoluo e perseverana, capacidade de conquistar e manter
confiana, capacidade de administrar, decidir e estabelecer prioridades,
confiana, ascendncia, domnio e afirmao, e adaptabilidade.
(GARDNER apud GIL, 2007, p. 221)

Segundo aponta Gil (op. cit.), o lder deve ser a juno do denominado lder
autoritrio (orienta na elaborao das tarefas, volta-se mais a produo) e do lder
democrtico (considerao pelas pessoas). Pois deve apresentar interesses pela organizao
e pelos colaboradores, sendo um espelho que reflete duas faces, dois interesses (GIL, 2007,
p. 222).
O termo liderana passou a ser objeto de estudo em meados da dcada de 1930,
que at ento, apesar de se conhecer o termo, no havia nada que a sustentasse enquanto
teoria. Assim, a palavra liderana, j conhecida, tornou-se reconhecida, tomando novos
ares, invadindo o ambiente organizacional e substituindo a figura do chefe.
Ao chefe bastava saber controlar seus funcionrios, exigindo deles obedincia e
estes realizavam tudo quanto ele ordenasse, mantendo assim, a organizao no ambiente de
trabalho. Foi assim at as dcadas de 1970 e 1980, que devido o aumento das
concorrncias, as empresa sentiram a necessidade de aptides a mais do que as oferecidas
pelo chefe, surgindo a figura do novo chefe, o lder, que sabe influenciar seus
colaboradores tornando-os uma equipe capaz de trazer grandes resultados organizao,
vendo-os como pessoas, parte integrante da empresa e no como simples objetos ou
produtos (MARQUES, 2015).
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Apesar de o chefe e o lder serem constantemente comparados e/ou confundidos,


atualmente, o lder mais bem recebido em um ambiente do que um chefe. O chefe manda,
o lder influencia, o chefe superior, o lder representa a equipe, o chefe desperta receio, o
lder demonstra confiabilidade e respeito. A cada ambiente que frequentamos, encontramos
lderes que detm fortes influncias em nossa formao, como pessoas e como gestores.
Na liderana, pode-se citar, entre outras caractersticas, ousadia, confiana,
controle emocional, coragem, curiosidade e responsabilidade; nas habilidades pode-se
atribuir inteligncia, capacidade em lidar com as pessoas, conhecimentos prvios,
experincias pessoais e profissionais, a unio destas e outras qualidades constituem o lder,
ou como ele deve ser. A liderana, apesar de possuir constante presena na vida de todos
ns, ainda um tema atual que precisa de estudos e atualizaes frequentes e ainda muito
cedo para afirmar que se pode defini-la.

3 Liderana no cotidiano

Desde que nascemos, recebemos fortes influncias de nossos pais, professores e


familiares, os quais so verdadeiros e principais mentores em nossas vidas; nascemos
liderados, vivemos liderana e nos tornamos lderes. Recebemos a primeira lio de
liderana ainda crianas, quando nossos pais nos mostram o que fazer, como fazer e como
agir, enfim, nos do as "primeiras coordenadas" dos costumes educacionais de um ser
humano, ou seja, a denominada socializao primria.
Temos em nosso cotidiano, diversos lderes. Os encontramos a cada ambiente que
frequentamos, como por exemplo, nas escolas encontramos os professores, o diretor, o
coordenador; em nossas casas temos a figura dos pais e, no trabalho, a do prprio gestor.
Todos estes lderes ocupam funes importantes na formao de cada indivduo, alm de
representarem exemplos para os novos gestores.
A prpria sociedade em que estamos inseridos, forma os lderes que temos e os
que teremos, o que implica tambm na questo de classes sociais, como diz o dito popular
"Manda quem pode, obedece quem tem juzo". Porm, atualmente, o nvel de instruo da
populao est em crescente aumento, o que faz com que as oportunidades para maiores e
melhores cargos sejam mais competitivas.
As experincias do dia a dia somam-se positivamente na formao do
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administrador, pois mais do que conhecimentos tericos, este precisa saber, na prtica, o
que ser um lder; estas experincias acrescidas dos conhecimentos tericos formam o
profissional.

3.1 Liderana como dom

O termo liderana enquanto dom vem do passado, quando ainda no tnhamos a


noo que se tem hoje de liderana, que se confundia com talentos naturais e dava-se
atravs da hierarquia. Ainda plausvel afirmar que isso ocorria pela falta de instruo da
poca, o que implicou na ausncia de agentes tericos para aplicao formal da liderana.
Com o passar dos anos, criaram-se diversas teorias, a fim de se chegar a uma
descrio da liderana. E, conforme pensamento de Sylvia Constant Vergara (2007, p. 62),
expressos no artigo "A liderana aprendida":
Talvez a mais antiga seja a dos traos de personalidade. Quem seria
lder? Aquele que nascesse com determinados traos fsicos, intelectuais,
sociais e relacionados com a tarefa. Por exemplo: deveria ter estatura alta,
bela aparncia, fora fsica etc. Contudo, se tentarmos enquadrar, nesta
teoria, personagens como Napoleo, Rosa de Luxemburgo e Ghandi, o
resultado ser decepcionante.

Porm, enquanto dom, hoje, pode-se definir o lder atravs da unio das seguintes
caractersticas:

ousadia,

confiana,

controle

emocional,

coragem,

curiosidade,

responsabilidade e principalmente capacidade de aprender, caractersticas consideradas


inatas ou desenvolvidas. Por se tratar de uma relao interpessoal, Oliveira (2006) afirma
que "do lder so cobradas determinadas formas e atitudes para lidar com valores bsicos;
e, entre os mais importantes, esto o amor, a integridade e o sentido", caractersticas que
requerem controle e exerccio, alm de se tratarem de virtudes pessoais (OLIVEIRA, 2006,
p. 27).
O dom de liderar, ento, nada mais do que a soma das caractersticas
desenvolvidas com o passar dos anos, tendo como a principal aptido, a outrora citada,
capacidade de aprendizagem, pois o lder aquele que aprende a cada passo, com os
sucessos, mas principalmente com os erros, que so agregados s experincias
profissionais e at mesmo pessoais. Assim, John C. Maxwell (2008), retomando as
palavras do escritor e professor Peter Senge, define o aprendizado como "um processo que
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ocorre ao longo do tempo, e sempre integra o pensamento e a ao" (SENGE apud


MAXWELL, 2008, p. 12).

3.2 Liderana como habilidade

Ao ocupar um cargo de liderana, preciso, acima de tudo, que a pessoa esteja


qualificada para tal cargo, obtenha conhecimentos e habilidades que podem vir do
desenvolvimento de caractersticas consideradas como dons. As habilidades de liderana
so os dons somados aos conhecimentos acadmicos, complementados por atitudes ticas e
agregados s experincias, sejam elas pessoais ou profissionais.
O desenvolver dos dons, como j discutido anteriormente, dado por influncias
sofridas no decorrer da vida, mas principalmente na infncia. Os conhecimentos
acadmicos so oferecidos em cursos, graduaes e outros voltados rea em questo,
onde tambm ocorrem constantes trocas de experincias entre docentes e discentes, e at
entre os discentes. Ao mencionar as atitudes ticas, esbarramos no senso comum, em
valores, moral e cultura, que dispe de variaes regionais.
Nas qualificaes do lder devem constar caractersticas inatas somadas s
habilidades, porque suas qualidades pessoais formam sua personalidade, que o seu
diferencial no mercado de trabalho e suas habilidades so caractersticas aprendidas
durante a vida, ou seja, suas experincias, o que o qualifica como nico e especial para
exercer determinada funo.

3.3 Um lder cada vez melhor

Tomando novamente as palavras de Maxwell: "O fator com maior potencial de


transformar voc num lder cada vez melhor a sua iniciativa". Somente voc pode
escolher o caminho a trilhar; suas escolhas o levaram para onde voc almeja chegar
(MAXWELL, 2008, p. 12).
O mercado carece de lderes bem preparados e atualizados, pois o mundo no para;
a cada dia temos acesso s novas tecnologias, estudos e teorias, obrigando a sociedade e
principalmente os profissionais a se adaptarem cada vez mais rpido. Assim como sustenta
Sylvia Constant Vergara (2007, p. 64): "Precisamos hoje de gestores/lderes, capazes de
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perceber que no s as empresas e seu ambiente mudam, exigindo renovao constante de


competncia como tambm que as empresas so movidas por cooperao e por conflito, e
preciso saber lidar com essas foras contraditrias".
Em liderana temos constantes reformas. Presenciamos, a cada dia, um novo
conceito, uma nova teoria, um novo "mtodo", que engloba as organizaes e seus
gestores, como por exemplo, o Empowerment, que significa "descentralizao de poderes",
sugerindo maior participao dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhe ser dada
maior autonomia em deciso e responsabilidades (SIGNIFICADOS, 2015). Para aplicar tal
mtodo, necessrio um lder que conhea e que domine suas prticas, para que esta no
passe a sensao de descontrole e to pouco de liberdade total aos liderados.
O futuro da organizao est nas mos do administrador, e ser melhor uma
opo que somente ele pode escolher e faz-la acontecer. "Querer vencer no o
suficiente. (...) Isso exige pacincia, perseverana e determinao" (MAXWELL, 2008, p.
12).

Consideraes finais

Ao estudar o tema liderana, temos nossa disposio inmeras obras de diversos


autores, em que expem opinies, fatos, casos e at mesmo teorias. E apesar de cada autor
abordar o tema em sua forma pessoal, todos afirmam que o bom lder aquele que obtm a
capacidade de influenciar pessoas. Conforme apontado tambm por John C. Maxwell
(2007, p. 21) "A capacidade de liderar determina o grau de eficcia da pessoa".
Comprovado por Antonio Carlos Gil (2007, p. 220) "(...) necessrio que elas vejam-se
mais como colaboradoras do que como subordinadas (...)". E assegurado por Sylvia
Constant Vergara "Entendo por liderana a competncia de algum em exercer influncia
sobre indivduos e grupos, de modo que tarefas, estratgias, misses sejam realizadas e
resultados sejam obtidos (VERGARA, 2007, p. 63).

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