Management - Chapitre 5 tablir un diagnostic stratgique

Le diagnostic stratgique est la premire tape de la dmarche stratgique et consiste

analyser le diagnostic externe et interne de lentreprise. Lanalyse FFOM (SWOT) rsume les
conclusions de ces deux diagnostics. Cette analyse va permettre lentreprise de dfinir les
facteurs cls de succs quelle doit matriser pour survivre puis de dterminer ses
comptences distinctives qui lui permettront de se dmarquer de la concurrence et dobtenir
un avantage concurrentiel.

I)

Le diagnostic externe
Il consiste analyser lenvironnement de lentreprise.

A)

La notion denvironnement
1) Dfinition
environnement est constitu de tous les facteurs extrieurs lentreprise.
Il comprend le macroenvironnement et le microenvironnement.
Lenvironnement est propre chaque entreprise mais les caractristiques
actuelles de lenvironnement sont les mmes : environnement complexe,
incertain et instable.
Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc obliges de
sadapter et dvoluer en permanence sous peine dtre surpasses par la
concurrence.

2) Opportunits ou menaces de lenvironnement (Opportunities & Threats).

Quand lenvironnement est favorable lentreprise, on parlera dopportunits
(conjoncture conomique favorable, lgislation, march dynamique).
Inversement, quand il est dfavorable, on parle de contrainte.
La stratgie de lentreprise va donc consister saisir les opportunits et au
contraire dtourner ou contourner les menaces. Lobjectif tant de
transformer les menaces en opportunits.
3) Les outils daides au diagnostic externe

Veille stratgique

Intelligence conomique

Recherche
dinformations,
surveiller et tre
lcoute

Elle se diffrencie sur 3 niveaux :

Commerciale
Technologique
conomique

Anticipe diffrents scnario

possibles
Matrise linformation
(collecte, traite, diffuse)
Vrifie la scurit des
informations (vite
dsinformation et
espionnage industriel)

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B) Le macroenvironnement ou environnement macroconomique ou

gnral
1) Dfinition
Le macroenvironnement reprsente tous les facteurs extrieurs lentreprise qui simpose
elle et constitue son cadre daction.
Selon les entreprises, cet environnement est gographiquement plus ou moins distant :
Pour un grand nombre dentreprises, notamment les plus petites, lenvironnement
nest que local.
Pour dautres, lenvironnement sera essentiellement national.
Enfin, les plus grandes entreprises (FMN) agissent dans un environnement
international.
2) Composantes de lenvironnement macroconomique : mthode

PESTEL
Environnement

Politique
Systme
communiste ou
capitaliste,
conomie ferme ou
ouverte, lections

Environnement

Environnement

cologique

Sociologique

Dvp durable

Entreprise

Environnement

Lgislatif
Lois, droits etc.

Environnement

conomique
Situation conomique :
croissance, crise
Politique conomique :
impts, dpenses
publiques, taux dintrts

Culturel :
Traditions, histoire,
religions
volutions de la
qualification :
volution PCS
volutions
dmographiques :
Monte femme,
vieillissement population.
Effets de mode

Environnement

Technologique
3me RI = NTIC

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3) Les tendances fortes actuelles

Chaque entreprise a son propre environnement et va donc tablir une check-list
qui va lui permettre didentifier et de hirarchiser les lments de
lenvironnement susceptibles de linfluencer. Toutefois, certaines tendances
reviennent systmatiquement.

Dfi international

Mondialisation
(Poids des FMN qui
renforcent la
concurrence)
UE
(Droit douane, euro,
bas cots de la mainduvre en Europe de
lEst).
Monte des pays
mergents

Dfi conomique
Crise
(Chmage, pouvoir
dachat en baisse)
Libralisme
conomique
dominant
(Favorable aux
entreprises)

Dfi technologique
NTIC et leur impact

Dfi sociologique
Main duvre de +en+
qualifie
Consommateurs
demandent plus de qualit
Consommateurs sensibles
cologie

C) Environnement microconomique
1) Dfinition
Le microenvironnement est plus proche de lentreprise. Il reprsente tous les
facteurs extrieurs lentreprise que celle-ci subi mais peut galement
influencer. Le microenvironnement comprend les diffrents partenaires de
lentreprise qui se rencontrent sur des marchs ainsi que les relations
interentreprises.

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a) Les composantes du microenvironnement

Diffrents partenaires de lentreprise (ou parties prenantes) qui se rencontrent sur
les marchs.

March des capitaux : banques, investisseur institutionnels (= zinzins), pargnants,

assurances, actionnaires etc.

March du travail : syndicats, employeur, salaris, chmeurs, Ple Emploi etc.

March des biens et services : fournisseurs, clients, consommateurs, associations de

consommateurs, distributeurs, intermdiaires, transporteurs, prescripteurs.
Les relations interentreprises :
Elles sont essentiellement des relations concurrentes, mais les entreprises dveloppent de
plus en plus des relations de coopration avec dautres entreprises.
b) Les influences de lentreprise sur son environnement
Lentreprise peut influencer son environnement positivement ou ngativement. Ce sont les
externalits. [Voir Ch. Eco].
1) Lanalyse concurrentielle
Cest llment le plus important du microenvironnement.
a) Le modle des forces concurrentielles de PORTER (1985)
Il a analys la concurrence au sens large pour mettre en vidence toutes les forces

Menace ou pas ?

Menace ou pas ?

Menace ou pas ?

Menace ou pas ?

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susceptibles dinfluencer la concurrence pour une entreprise. Ces forces (5 FORCES) peuvent
tre des opportunits quand lentreprise les domine ou au contraire des menaces si elle les
subi. Dans ce cas, elle devra essayer de sen protger.

Pression concurrentielle ou non :

Pour lentreprise diagnostique, la concurrence est plus ou moins intense selon :
Nombre dentreprises dans le secteur
Taille de lentreprise (plus entreprise est grande, moins elle subit la
concurrence)
La conjoncture (concurrence plus forte quand crise car chmage et
baisse pouvoir dachat = demande en baisse et offre = stable)
Le type de produit fabriqu : banal ou innovant ? (banal = plus de
concurrence

Menace ou pas de nouveaux entrants

Menace ou pas de produits substitus :

Une entreprise menace de produits substitus peut subir deux consquences
Courts termes : baisse parts de march
Moyens et longs termes : balayement du march

Pouvoir de ngociation ou pas des fournisseurs :

Ils peuvent exercer leur domination pour plusieurs raisons :

Monopole dapprovisionnement

Domination technique

Domination commerciale (ex : franchiseur/franchis)

Domination financire (endettement = risque)

Domination juridique

Pouvoir de ngociation ou pas sur le client :

Plus les clients ont une grande taille ou en petit nombre et plus ils ont de pouvoir. En petit
nombre, les clients peuvent tre plus exigents en matire de prix, de qualit, de condition de
payement et de service.
a) Les facteurs cls de succs (FCS) et les groupes stratgiques

Le diagnostic concurrentiel doit permettre lentreprise didentifier pour chaque DAS

ses facteurs cls de succs savoir les exigences du march respecter par toutes les
entreprises du secteur pour pouvoir survivre. Lentreprise qui arrivera exploiter au
mieux ses FCS aura un avantage concurrentiel qui lui permettera de se dmarquer de
ses concurrents.
Les FCS les plus frquents sont la capacit dinnovation, le degr de qualit, limportance des
resssources financires, la connaissance des rseaux, limage de marque,

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Les groupes stratgiques sont un moyen de positionner lentreprise par rapport
tous ses concurrents. Un groupe stratgique comprend toutes les entreprises qui
dans un secteur adopte la mme stratgie. Un secteur comprend donc plusieurs
groupes stratgiques.

Exemple :

dans le domaine de la
distribution, il y a les gnralistes
(carrefour), hard discount, luxe.
Lentreprise doit dabord reprer
lensemble des groupes
stratgiques de son secteur pour
comprendre toutes les stratgies
possibles.
Reprer les concurrents directs,
ceux qui appartiennent ce
mme groupe. Et se positionner
lintrieur de ce groupe.
Juger enfin de lopportunit (ou
pas) de changer de groupe
stratgique.

b) Les autres outils de positionnement

Le cycle de vie du produit (recherche, lancement, croissance, maturit, dclin).
La matrice BCG (Boston Conusulting Group)
Taux de croissance du secteur
Fort
Faible
Secteur/ entreprise =>

Produit dilemme
lancement
Poids morts
dclin
Faible

Vedette ou toile
croissance
Vache lait
maturit
Fort

Lobjectif pour lentreprise est davoir un portefeuille dactivits varies et de chercher

loptimiser en veillant lquilibre financier, en cherchant rpartir les risques et en
assurant le futur.
Le bon choix, en terme de stratgie va consister se dbarasser des poids morts, utiliser
les ressources tires des vaches lait, pour renforcer les vedetes et surtout investir dans les
nouveaux produits.
Ltude de march

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II) Le diagnostic interne

A) Les outils diagnostic

1) dfinition

l consiste analyser les diffrentes forces et faiblesses de lentreprise laide doutils

adapts pour valuer son potentiel et valoriser ses comptences distinctives. Il comprend
lanalyse de la chane de valeur, lanalyse des ressources et lanalyse des comptences.
(SW).
2) Les outils daide au diagnostic

Lentreprise peut raliser elle-mme son diagnostic interne, dans ce cas, elle utilisera
linformation fournie par ses documents notamment comptable ainsi que les tableaux de
bords raliss annuellement. Cest en gnral, le contrle de gestion quoi est charg de
cette mission. Trs souvent, notamment les trs grandes entreprises nhsitent pas passer
par des grands cabinets de conseil en stratgie ou des cabinets daudit. Enfin, le diagnostic
interne na de valeur que sil est compar au diagnostic interne des entreprises directement
concurrentes et notamment la meilleure du secteur, cela sappelle le BENCHMARK.

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B) Diagnostic de ressources : le potentiel de lentreprise
1) La chane de valeur de PORTER (1986)

Lanalyse de la chane de valeur permet dtudier le fonctionnement interne de lentreprise.

Elle dcrit les diffrentes fonctions dune entreprise et leur inter dpendance qui sont
lorigine de la cration de valeur pour le client et pour lentreprise.
Chaque entreprise a sa propre chane de valeurs. Cette chane se dcompose en 2 grands
types dactivits.
Les activits principales sont celles qui crent le plus de valeurs dans lentreprise.
Au contraire, les activits de soutient permettent uniquement aux premires de fonctionner.
Ce modle permet de voir les fonctions qui font la force dune entreprise et que les autres
nont pas ou au contraire les lacunes dans une fonction pourtant indispensable.
Matrialiser le dplacement de la vente :
Fournisseur >approvisionnement > stock > production > entrept > transport > vente > SAV
Toutes les oprations traduisant les dplacements physiques de la marchandise.
Logistique interne : agencement entrept
Logistique externe : Achats et tous les transports
2) Les diffrentes ressources de lentreprise

On distingue les ressources :

- Financires : capitaux propres, profites dgags, autofinancement, endettement,
rentabilit (puis on regarde les forces et faiblesses avec diffrents degrs avec
des +, ++, +++)
- Matrielles : niveau dinvestissement, la technologie employe, le degr de PT,
cot de lexploitation, le niveau de panne, le niveau de performance, les locaux.
- Immatrielles (ou intangible) : les marques, limage de marques, les brevets, les
rseaux, la capacit dadaptation, la culture dentreprise.
- Humaines : les effectifs, le degr de qualification, lexprience, la formation, la
motivation, les relations sociales
3) Le carr de la comptitivit
Lanalyse du potentiel des ressources de lentreprise va permettre dvaluer si lentreprise
est comptitive ou pas.
Comptitivit : cest la capacit dune entreprise (ou pays) faire face la concurrence afin
de gagner des parts de march notamment linternational. On distingue deux types de
comptitivit :
- Comptitivit prix : consiste pour une entreprise tre moins chre que les autres
en jouant sur cot de production (co chelle, matires 1res, salaires, cotisations
sociales, impts etc.)
- Comptitivit produit : consiste pour une entreprise tre meilleure en jouant sur
tous les lments hors-prix (innovation, qualit, services, publicit, marque, SAV
etc.). Elle savre donc tre plus chre.

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Les principales composantes de la comptitivit de lentreprise sont repris dans le
carr de la comptitivit.

Productivit
Idal du carr
magique
FORT

Flexibilit

FAIBLE

Innovation

FORT
Qualit
C) : Le diagnostic des comptences
1) :Dfinition des comptences
Ce sont des qualits professionnelles acquises et mobilises en situation de travail y compris
celles imprvues. Cest donc la fois un savoir-faire, un savoir agir, un savoir tre, un
vouloir agir et un savoir dire.
2) les diffrentes comptences dans lentreprise

Les comptences dordre gnral ou managriales : elles comprennent les comptences

individuelles des salaris + les comptences collectives mises en pratique par
lentreprise. Dans la faon de coordonner les tches, de faire circuler linformation, de
communiquer, de dvelopper une culture dentreprise (avoir une vision commune et
solidaire de lavenir de lentreprise).

Les comptences spcifiques et les comptences transversales : les comptences

spcifiques sont reprsentes par la matrise du mtier et des technologies lies. Les
comptences transversales sont des comptences qui servent TOUS. On les distingue
dans les processus internes lentreprise (ex : Toyotisme = dmarche qualit). Dans les
processus externes, elle entretient des relations avec ses partenaires (fidlisation,
fournisseurs).
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3) Les comptences distinctives
Selon Prahalad et Hamel (auteurs amricains), toutes les comptences nont pas la mme
valeur. Les plus importantes sont les comptences distinctives (permettant lentreprise de
se dmarquer de la concurrence et dobtenir un avantage concurrentiel. Selon eux, 3 critres
sont ncessaires pour tre une comptence distinctive :
- Elles permettent daccder une grande varit de marchs
- Elles contribuent de manire significative la cration de valeurs pour le client
- Elles sont difficilement imitables par les concurrents

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