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ADMINISTRAO GERAL

ANALISTA DE INFRAESTRUTURA DNIT


PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 5

Ol, pessoal!
Vamos nossa quarta aula! Nossa aula de Natal!
Trataremos dos seguintes tpicos:
Aula 4 (24/12)
4. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1. Principais tericos e suas
contribuies para a gesto da qualidade. 4.2. Ciclo PDCA. 4.3. Ferramentas de gesto da
qualidade. 4.4. Modelo do gespblica

Sumrio
1. Gesto da Qualidade.................................................................................................................................. 2
1.1. Princpios de Deming ............................................................................................................................. 5
1.2. Trilogia de Juran ..................................................................................................................................11
1.3. Outros autores da Qualidade ................................................................................................................15
1.3 Modelo da Fundao Nacional de Qualidade........................................................................................19
1.4. Gesto da Qualidade no Servio Pblico ............................................................................................26
1.4.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica ....................................................................................29
1.4.1.1. Representao Grfica do MEGP...................................................................................................41
1.5. Ferramentas da Gesto da Qualidade ...................................................................................................45
1.5.1 Matriz GUT ........................................................................................................................................45
1.5.2 Ciclo PDCA .......................................................................................................................................48
1.5.3. 5W2H ..............................................................................................................................................50
1.4. 5 Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................................51
1.4.7. Princpio de Pareto ...........................................................................................................................54
1.4.8 Benchmarking ....................................................................................................................................56
1.4.9. Brainstorming ....................................................................................................................................59
1.4.10. Brainwriting ...................................................................................................................................59
1.4.11. MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais ................................................60
1.4.12. Carta de Controle ............................................................................................................................60
2. Lista de Questes ....................................................................................................................................65
3. Gabarito ...................................................................................................................................................76

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1. Gesto da Qualidade

Vamos comear definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong,


mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo capaz de
mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos,
dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de
vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade est alm de
uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que
de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix
de marketing.

O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos


seguintes termos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um
projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no
prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Princpios de um programa de qualidade


1. Total satisfao dos Clientes;
2. Gerncia Participativa;
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos;
4. Constncia de Propsitos;
5. Aprimoramento Contnuo;
6. Gerenciamento de Processos;
7. Delegao;
8. Disseminao de Informaes;
9. Garantia da Qualidade;
10. No aceitao de Erros.
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ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador)
Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados
na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.

a) satisfao do cliente
b) gerncia de processos
c) inconstncia de propsitos
d) melhoria contnua
e) no aceitao de erros

Pessoal, comprando com os princpios vistos acima na aula, vimos que a


nica opo que est em desacordo com um programa de qualidade a
alternativa C. Houve inverso do princpio: na qualidade o que importa a
constncia de propsitos:

Um modelo de gesto neste sentido a GQT ( Gesto da Qualidade Total).


uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como
pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a
organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da
soluo de problemas e da diminuio de erros.
Vejam esta questo da FCC
ITEM 2. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO)
A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

Fcil, pessoal!

A principal caracterstica do modelo de gesto baseado na

qualidade o foco no cliente. Quem diz o que qualidade o cliente. Desta


forma o gabarito a alternativa A.

Vamos outra questo da FCC

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ITEM 3. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o


envolvimento das pessoas da organizao.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou
estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao.
II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por
normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar.
III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico.
IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico
que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao.
V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a
uniformidade, a resposta rpida e a cortesia.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Sim, lembrem-se que o foco o cliente,


qualidade conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o
produto, a qualidade foi atingida.
A afirmativa II est ERRADA! No, mais uma vez o foco o cliente. De
nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do
cliente.
A afirmativa III est CERTA! Certo, a conformidade ao desejo do usurio,
do cliente, do pblico.
A afirmativa IV est ERRADA! No, devem satisfazer aos objetivos e
necessidades daqueles que atendemos, o cliente.
A afirmativa V est CERTA! So preceitos do bom atendimento e qualidade
no atendimento. Est correto.

Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.

Vejamos agora algumas questes da CESPE

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ITEM 4. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
A reengenharia organizacional e a melhoria contnua so ferramentas de qualidade
complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfeioar os processos
organizacionais existentes.

Nada disso pessoal! A gesto pela qualidade pressupe a melhoria contnua,


enquanto

reengenharia

organizacional,

uma

tcnica

administrativa,

recomendava a destruio de todos os processos e erguimento de processos


novos, contrariando o mtodo da qualidade. Desta forma, a afirmativa est
ERRADA!

ITEM 5. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O modelo de gesto conhecido como qualidade total prioriza o processo em detrimento do
cliente, por considerar o foco na produo do servio/produto mais importante.

Nada disso! O foco da qualidade o cliente. Quem determina o que


qualidade o cliente. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 6. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar os custos da no qualidade, o
que implica maior eficincia dos recursos produtivos.

Isto mesmo! Pessoal qualidade adequao ao uso, ao que o cliente deseja.


Para isto necessrio um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo;
segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade
certa. Desta forma, a afirmativa est CERTA!

1.1. Princpios de Deming


Um dos precursores do modelo de gesto baseado na qualidade, William
Edwards Deming estabeleceu 14 princpios aos dirigentes das organizaes
que pretendem utilizar este modelo de gesto. So eles:

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1 - estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do


servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem
como criar emprego;

2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A


administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao;

3 - deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a


necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estgio;

4 - cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs


disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiana;

5 - melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de


servios,

de

modo

melhorar

qualidade

produtividade

e,

consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;

6 - institua o treinamento no local de trabalho;

7 - institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as


pessoas, as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor.
Tanto a chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral,
quanto a chefia dos trabalhadores de produo;

8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organizao;

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9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em


pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de
modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou
servio;

10 - elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam


nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais
exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11 - a) elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo.


Substitua-os por liderana; b) elimine o processo de administrao por
cifras, por objetivos numricos. Substitua- os pela administrao por
processos por meio de exemplo de lderes;

12- a) remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de


orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudar de nmeros absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que
privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolio da avaliao
anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por
objetivos;

13- institua um forte programa de educao e auto aprimoramento;

14- engaje todos da organizao no processo de realizar a transformao. A


transformao da competncia de todo mundo.

Agora vejamos algumas questes:

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ITEM 7. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia
reduzir custos e aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante
negociao entre a organizao e o rol de fornecedores.

Nada disso, minha gente! Deming preconizava em um de seus princpios que


o custo total deveria ser minimizado atravs do desenvolvimento de um
nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiana. Desta forma a afirmativa est
ERRADA!

ITEM 8. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Acerca das ideias e princpios defendidos por Deming, expoente da escola da qualidade,
julgue os itens a seguir.
O referido terico defendia a eliminao da administrao por objetivos nas organizaes e
dos slogans que exijam alta produtividade e defeito zero.

Exatamente, pessoal! Deming defendia a eliminao do estabelecimento de


metas, lemas e exortaes para os empregados, bem como a abolio da
avaliao anual de desempenho ou de mrito, e da administrao por
objetivos. Desta forma a afirmativa est CERTA!

ITEM 9.(CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Segundo esse terico, para o alcance de nveis elevados de qualidade em uma organizao,
essencial a realizao da inspeo em massa.

Nada disso! Vejam o princpio de Deming: deixe de depender de inspeo


para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio. Sendo
assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 10. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Em seus estudos de administrao das organizaes, Deming enfatizou a importncia da
mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da
alta administrao no processo de produo.

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Isto mesmo, minha gente! Isto est de acordo com os seguintes princpios
de Deming: melhore constantemente o sistema de produo e de prestao
de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; ou seja,
melhoria contnua. Tambm preconizou a instituio de programas de
educao e auto aprimoramento. Alm disto, exortou a engajar
organizao no processo de realizar a transformao.

todos da

Sendo assim, a

afirmativa est CERTA!

ITEM 11. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)


Surgida algum tempo depois das escolas clssicas da administrao, a escola da qualidade
proporcionou diversas ferramentas e instrumentos aos gestores. A respeito da contribuio
dessa escola para a administrao das organizaes, julgue os itens que se seguem.
De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma rea que centralize, de modo
exclusivo, o acompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas
as reas organizacionais.

Nada disso! A responsabilidade da qualidade deve ser de todos. Deming


preconizava o abandono de uma rea responsvel pela inspeo em massa
da qualidade. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
ITEM 12. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
A escola da qualidade props o controle estatstico da qualidade, com base na amostragem
de produtos, em contraposio ao modelo de produo massificada.

Perfeito pessoal! Embora esta questo tenha um problema na parte final do


enunciado quando afirma que o modelo da qualidade contrapunha-se ao
modelo de produo massificada, pois na verdade contrapunha-se ao
modelo de inspeo massificada, a banca considerou que a inteno era a de
afirmar os mtodos de controle estatsticos da qualidade ao mtodos de
inspeo em massa. Veremos mais frente alguns mtodos neste sentido,
como as cartas de controle e o princpio de Pareto. Desta forma, a afirmativa
est CERTA

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ITEM 13. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
Segundo um dos princpios de Deming, o lanamento de campanhas de defeito zero e a
criao de slogans pelas organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a
alcanar o nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.

Negativo, pessoal! Como vimos Deming recomendou a prtica contrria: no


estabelecer campanhas de defeito zero, mas sim aes contnuas de
melhoria. Tambm recomendou a eliminao de lemas e exortaes. Sendo
assim, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 14. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)


A gesto pela qualidade total supe que, dentro da organizao, a qualidade deve comear
pelo projeto, passando por todas as etapas de produo ou operao, incluindo o
atendimento ao cliente e a assistncia tcnica.

Perfeito! Todos na organizao devem ser responsveis pela qualidade dos


produtos. Todas as reas devem se preocupar com isto! Desta forma, a
afirmativa est CERTA!

ITEM 15. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)


Garantir a qualidade do produto desde seu primeiro estgio, de modo a eliminar a
necessidade de inspeo em massa, um dos princpios da administrao segundo a
qualidade total estabelecidos por Deming.

Perfeito! Todos so responsveis pela qualidade, segundo Deming. Desta


forma deveria ser eliminada a inspeo em massa. Assim, a afirmativa est
CERTA!

ITEM 16. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)


A relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos corresponde ao desempenho
organizacional.

Nada disso! O desempenho fruto do empenho pela qualidade, pela reduo


do desperdcio e no a simples equao de comprar por menos e vender por
mais, gerando um resultado econmico de curto prazo. O desempenho passa

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a ser funo do empenho pela qualidade. Desta forma a afirmativa est


ERRADA!

ITEM 17. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)


Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam
o ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o
fornecedor.

Perfeito! Deming recomendava o desenvolvimento da relao com um nico


fornecedor de cada item, priorizando a qualidade do que fornecido. Sendo
assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 18. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O processo de controle de qualidade por inspeo deixou de ser utilizado aps o surgimento
de mtodos de controle mais modernos, como o controle estatstico.

Nada disso, minha gente! Deming recomendava o fim da inspeo em


massa, mas at mesmo a inspeo estatstica de alguns produtos, por
amostragem por exemplo, passou a ser utilizada em alguns sistemas de
qualidade. Desta forma a afirmativa est ERRADA!

ITEM 19. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)


O processo de auditoria do sistema de qualidade realizado pelos compradores em seus
fornecedores constitui uma tcnica da escola da qualidade total.

Perfeito! Deming preconizava o desenvolvimento do fornecedor, isto implica


em auditar o sistema de qualidade do fornecedor. Portanto, a afirmativa est
CERTA!

1.2. Trilogia de Juran


Juran desenvolveu mtodos relativos engenharia da qualidade e famoso
pelo seu indispensvel "Quality Control Handbook" e pela sua trilogia. Para
Juran, a qualidade a aptido para o uso.

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Trilogia de Juran: "A administrao para a qualidade se faz com a utilizao


dos

mesmos

processos

administrativos

de

planejamento,

controle

aperfeioamento.

Planejamento da Qualidade: a atividade de desenvolvimento de

produtos que atendam s necessidades do cliente.

Controle

da

Qualidade:

esse

processo

usado

pelos

grupos

operacionais como auxlio para atender aos objetivos do processo e do


produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o
desempenho real com os objetivos e agir com base na diferena.

Aperfeioamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir nveis de

desempenho sem precedentes - nveis significativamente melhores do que


qualquer outro no passado.

As aes em cada um das dimenses da trilogia de Juran so as seguintes

Melhoria ou Aperfeioamento da qualidade


1 Reconhea as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as
equipas de projeto e de facilitadores.
4 Promova a formao em qualidade.
5 Avalie a progresso dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

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Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.
5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional

Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o
previsto.
Agora vejamos algumas questes da FGV
ITEM 20.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE)
Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as
afirmativas a seguir.
I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos
definidos no planejamento, durante as operaes.
II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos.
III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de
execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental
(melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical).
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

Verifiquemos as afirmativas:

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I.

ERRADO. O planejamento da qualidade na trilogia de Juran


envolve

desenvolvimento

de

produtos

que

atendam

as

necessidades dos clientes.

II.

ERRADO. O controle usado

como auxlio para atender aos

objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o


desempenho operacional real e comparar com os objetivos, agindo
nas eventuais diferenas.

III. CERTO. A Melhoria da qualidade tem por objetivo atingir nveis


significativamente melhores do que qualquer outro no passado.

Portanto, o gabarito a alternativa C.

Vamos outra da FGV

ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE)


Com relao ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a
afirmativa incorreta.
(A) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar uma constante melhoria.
(B) Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria.
(C) Definir as caractersticas dos produtos que respondam s caractersticas dos clientes.
(D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido.
(E) Fornecer os recursos e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as
causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter
os resultados.

Pessoal analisemos as alternativas:

A)

CERTO. Para existir melhoria deve haver a necessria infra-estrutura

para apoiar este processo.


B)

CERTO. Para executar projetos de melhoria deve-se avaliar as

oportunidades de aperfeioamento.

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C)

ERRADO. Este um pressuposto do planejamento da qualidade e no

da melhoria da qualidade na trilogia de Juran.


D)

CERTO. Fundamental no projeto de melhoria ter equipe responsvel

por ele.
E)

CERTO. Perfeito, treinamento e recursos para avaliar necessidades e

alcanar resultados so premissas da dimenso Melhoria da Qualidade de


Juran.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.

1.3. Outros autores da Qualidade

Alm de Deming e Juran, podemos citar outros autores importantes na


gesto da qualidade como Pareto, Ishikawa, Crosby e Feigenbaun.

Ishikawa criou o mtodo de anlise de causas e efeitos chamado Diagrama


de Ishikawa ou Diagrama de Causa-Efeito ou Diagrama de Espinho-Peixe
(que estudaremos mais frente nesta aula). Tambm foi o criador dos
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) enfatizando o lado humano da
qualidade.

Pareto criou um mtodo analtico baseado na importncia de cada


problema: as causas mais importantes, aquelas que tem de ser enfrentadas,
so as que provocam 80% dos defeitos.

Crosby criou a ideia de Zero Defeito e props um programa para melhoria


da qualidade com quatorze pontos.

Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total (TQMTotal Quality Management). O TQM implica em uma abordagem filosfica da
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qualidade, que acarretaria em que as empresas adotassem como estilo de


vida a qualidade.
Vejam esta questo da ESAF
ITEM 22. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)
A maior parte dos princpios e prticas que suportam o TQM Gerenciamento da Qualidade
Total deriva de contribuies de um grupo restrito de estudiosos. Tidos como mestres, ou
gurus, o conhecimento de seu trabalho requisito para qualquer esforo visando
compreender e implementar o TQM nas organizaes. Sobre os Gurus da Qualidade e seus
pensamentos, correto afirmar que:
a) Deming contribuiu decisivamente no movimento japons em prol da qualidade. Segundo
ele, a administrao da qualidade compreende trs processos bsicos: planejamento,
controle e melhoria. Para ele, as abordagens conceituais necessrias ao gerenciamento dos
trs processos so similares quelas empregadas na administrao financeira.
b) Formado dentro de empresas, ao contrrio dos demais mestres, considera-se um
pensador de negcios pragmtico e no um guru da qualidade. Ishikawa criou a concepo
Zero Defect e popularizou o conceito de fazer certo da primeira vez.
c) Juran criou os famosos crculos de controle da qualidade. Alm dos CCQ, as suas sete
ferramentas constituem importante instrumental de auxlio nos processos de controle da
qualidade. Ao contrrio de outras metodologias, que colocam a qualidade nas mos de
especialistas, ele acreditava que as sete tcnicas podiam ser utilizadas por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, para incluir qualquer funcionrio que recebe
como insumo os resultados do trabalho executado anteriormente por um colega.
d) Crosby talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado com os demais
mestres, cujas orientaes so de carter marcadamente prtico, pode ser considerado um
filsofo, um pregador em busca de discpulos. Diz-se que muitos dos que adotam suas
ideias o fazem com devoo quase religiosa.
e) Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-o como
questo estratgica que demanda profundo envolvimento de todos dentro da organizao. A
qualidade seria um modo de vida para as empresas, uma filosofia de compromisso com a
excelncia.

Analisemos as alternativas:

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A) ERRADO. Foi Juran quem criou a trilogia da qualidade.


B) ERRADO. Foi Crosby quem criou o conceito de Zero Defeito.
c) ERRADO. Foi Ishikawa quem criou os crculos de controle da qualidade
CCQ.
D) ERRADO. Foi Feigenbaun quem imprimiu um carter filosfico
qualidade.
E) CERTO. Vimos anteriormente que ele deu origem ao conceito de controle
da

qualidade

total

(TQM-

Total

Quality

Management),adotando

uma

abordagem filosfica para a qualidade.

Portanto, o gabarito a alternativa E.

Vamos outra questo da ESAF


ITEM 23. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE)
Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos
de competitividade para as indstrias; no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se
expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado
por um programa de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do
produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s
expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo,
promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de
atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto
padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na
fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do
produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s
expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira
vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de
atendimento ao cliente.

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Pessoal, as seguintes premissas da qualidade so verdadeiras:


Garantir a qualidade do produto;
Promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao;
Atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
Padronizar a produo
Promover melhorias por meio de um processo de especializao
Criar unidades de atendimento ao cliente.
Promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios
Produzir certo na primeira vez
A fidelizao do mercado no uma premissa da gesto pela qualidade.
Portanto, a alternativa C est ERRADA e o gabarito da questo.

Vejamos outra da ESAF

ITEM 24. (ESAF/2006/CGU/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE)


Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de
qualidade.
a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela
qualidade cabe rea de produo.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo.
Bons materiais garantem qualidade.
c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio.
d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem
qualidade. Eliminao de desperdcio.

Analisemos as alternativas:
A) ERRADO.

responsabilidade

pela

qualidade

cabe

todos

colaboradores e no somente produo.


B) ERRADO. Bons materiais somente no so garantia de qualidade .

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os

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C) CERTO. Melhoria contnua, fazer certo na primeira vez e eliminar


desperdcio so premissas da qualidade.
D) ERRADO. Bons materiais somente no so garantia de qualidade .
E) ERRADO.

responsabilidade

pela

qualidade

cabe

todos

os

colaboradores e no somente produo e bons materiais somente


no so garantia de qualidade.
Portanto, o gabarito a alternativa C.

1.3 Modelo da Fundao Nacional de Qualidade

No Brasil, em 1992, foi criado o Prmio Nacional da Qualidade PNQ para


divulgar um modelo de classe mundial aproveitando experincias bem
sucedidas de outros pases sob a administrao da ento denominada
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, hoje Fundao Nacional da
Qualidade FNQ. A FNQ tem como misso disseminar e atualizar Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG) associado ao PNQ. Alm do PNQ, diversas
outras premiaes setoriais, estaduais e regionais usam o mesmo modelo de
gesto. Uma delas o MPE Brasil Prmio para Competitividade para Micro
e Pequenas Empresas que tem como objetivo estimular a competitividade
das micro e pequenas empresas.

O Modelo de Excelncia da Gesto tem como caracterstica mais


importante ser um modelo sistmico. Consolida as melhores prticas de
gesto visando a liderana das organizaes em suas respectivas reas de
atuao e atuao em harmonia com o meio ambiente e a integrao com a
sociedade. um modelo completo e reconhecido internacionalmente, no
prescritivo, direcionado aos resultados dos negcios, promove o aprendizado
organizacional, enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico, e permite a
medio do grau de maturidade da gesto.

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O Modelo de Excelncia da Gesto - MEG, est baseado nos seguintes


fundamentos:

a) Pensamento sistmico. Entendimento das relaes de interdependncia


entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo;

b) Aprendizado organizacional. A organizao como uma entidade que


aprende com suas experincias e as aproveita, evoluindo;

c) Cultura de inovao. Inovao como a busca de um diferencial


competitivo e como forma de agregar valor para o cliente;

d) Liderana e constncia de propsitos. Atuao dos dirigentes da


organizao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das
pessoas;

e) Orientao por processos e informaes. A organizao deve ser


orientada informao e a tomada de decises e execuo de aes
baseadas na informao;

f) Viso de futuro. Compreenso dos fatores que afetam a organizao,


seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando
sua perenizao;

g) Gerao de valor. O objetivo da organizao gerar valor para seus


clientes e com isto conseguir resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao;

h) Valorizao das pessoas. Estabelecimento de relaes com as pessoas


para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu
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desempenho

por

meio

de

comprometimento,

desenvolvimento

de

competncias e espao para empreender;

i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Desta forma possvel


criar

valor

de

forma

sustentada

para

cliente

gerando

maior

competitividade;
j) Desenvolvimento de parcerias. Desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma;

k) Responsabilidade social. Relao tica e transparente da organizao


com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais

Para que o MEG seja implementado necessrio que os fundamentos sejam


desdobrados em critrios dentro de um conceito capaz de expressar a lgica
de um negcio. Eles foram desdobrados em oito critrios:

a) Liderana;
b) Estratgia e Planos;
c) Clientes;
d) Sociedade;
e) Informaes e Conhecimento;
f) Pessoas;
g) Processos;
h) Resultados.

O Modelo de Excelncia da Gesto define a organizao como um sistema


orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo. Os elementos

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esto imersos em Conhecimento e Informaes visando gerar Resultados. A


Liderana, de posse das Informaes e, levando em considerao Clientes e
Sociedade, estabelece

os

princpios

da

organizao e

define

seu

direcionamento formulando Estratgias e Planos. Estas Estratgias e Planos


so executados por Pessoas que utilizam Processos para atingir os
Resultados. Os Resultados devem ser analisados e compreendidos, gerando
Informaes e Conhecimento, que so usadas para avaliar os Processos e
servir de base para o refinamento do modelo a ser adotado em um novo
ciclo da gesto.

As estratgias so desdobradas em planos de ao que contemplam todos


os

nveis

da

organizao.

Para

que

estas

estratgias

possam

ser

implementadas, devem ser alocados os recursos necessrios, levando-se em


conta a capacidade da organizao. Para o controle dos resultados dos
planos de ao so definidos indicadores de desempenho que, comparados
com

as

metas

estabelecidas,

iro

orientar

correes

de

rumo

que

eventualmente se faam necessrias, atualizando os planos.

Este modelo no prescritivo. Ele define o que precisa ser feito, porm as
prticas que sero utilizadas so deciso da organizao. Deste modo o
modelo fica flexvel e pode se adaptar as mais diversas situaes.

Para avaliar a maturidade do modelo de gesto de uma organizao, os oito


critrios do MEG so desdobrados em itens de avaliao, divididos em duas
categorias:

a) Processos gerenciais os primeiros sete critrios;


b) Resultados organizacionais.

Na avaliao dos processos gerenciais so levados em conta quatro fatores:


enfoque, aplicao, aprendizado e integrao:

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a) Enfoque - Analisa a lgica e coerncia do que a organizao faz;


b)

Aplicao

Avalia

como

as

prticas

esto

disseminadas

continuidade;
c) Aprendizado - Avalia como as empresas avaliam e aprimoram suas
prticas;
d) Integrao - Avalia a coerncia entre as praticas de gesto, a estratgia
e os objetivos da organizao e a sinergia e cooperao entre as diversas
reas.

Para avaliar os resultados organizacionais necessrio analisar a sua


tendncia, como os interessados nos resultados qualificam este resultado e
qual

desempenho

das

outras

organizaes,

quando

for

possvel

estabelecer um referencial pertinente.

O modelo prev trs nveis de maturidade de gesto:

a) Compromisso com a excelncia. Organizaes iniciantes. Avaliao


baseada em um total de 250 pontos;

b) Rumo excelncia. Organizaes em estgios intermedirios. Avaliao


baseada em um total de 500 pontos;

c) Critrios de Excelncia. Organizaes em estgios avanados no


caminho da excelncia. Avaliao baseada em um total de 1000 pontos.

Na tabela abaixo so apresentados os critrios e pontuaes mximas para o


nvel avanado, Critrios de Excelncia. Vale ressaltar a importncia que
dada ao critrio Resultados. Ele corresponde a 45% da pontuao.

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A adoo do MEG, por parte de uma organizao um processo evolutivo e


contnuo. Este processo est representado no quadro abaixo.

O primeiro passo a organizao fazer uma auto-avaliao do seu sistema


de gesto comparando-o com o MEG. Como resultado da auto-avaliao
emitido um relatrio de gesto os pontos fortes e oportunidades de melhoria
do modelo de gesto atual quando comparado com os critrios do MEG.

Caso a organizao pretenda participar de um dos prmios da qualidade, o


relatrio de gesto o documento que ser usado pelos examinadores do
prmio para a avaliao do modelo de gesto da organizao. Como
resultado desta avaliao a organizao recebe um Relatrio de Avaliao
apresentando os pontos fortes e oportunidades de melhoria identificadas
pelos examinadores.

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Aps a anlise crtica das oportunidades de melhoria, a organizao define


planos de melhoria. Estes planos so priorizados considerando o seu impacto
no desempenho, viabilidade e a capacidade da organizao de implementlos. Alguns destes planos so de carter estratgico e so incorporados aos
planos estratgicos, outros tem carter mais imediato e so implementados
como melhoria dos processos de dia a dia, e outros so postergados. De
qualquer forma todos passam a ser controlados usando os prprios conceitos
do MEG. Ao final do ciclo deve ser feita a reviso das aes executadas para
refinamento do processo de auto-avaliao, visando o prximo ciclo.

Vejam agora esta questo do CESPE

ITEM 25. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)


A organizao privada que adota o modelo da Fundao Nacional da Qualidade para avaliar
o nvel de suas prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser
analisado.

Perfeito pessoal! A sociedade um dos oito critrios de excelncia do


modelo da Fundao Nacional de Qualidade. Os oito critrios so, para no
esquecermos:

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a) Liderana;
b) Estratgia e Planos;
c) Clientes;
d) Sociedade;
e) Informaes e Conhecimento;
f) Pessoas;
g) Processos;
h) Resultados.

Portanto, a afirmativa est CERTA!


No encontrei mais questes da CESPE cobrando este modelo. Acredito que
a banca possa focar a cobrana ainda nos critrios deste modelo.

1.4. Gesto da Qualidade no Servio Pblico


O Governo Federal, mediante o Decreto N 5.378, de fevereiro de 2005,
instituiu o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA,

nomenclatura

que

substituiu

anterior:

Programa

da

Qualidade no Servio Pblico PQSP. Uma das razes que motivaram a


substituio foi o entendimento de que a Desburocratizao uma vertente
das quais no se pode prescindir quando o propsito institucional o de
pautar suas prticas nos critrios de excelncia em gesto pblica.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, na qualidade de
organizao que ancora o GESPBLICA, editou o Manual "Avaliao
Continuada da Gesto Pblica", e, ao conceituar Qualidade no Servio
Pblico PQSP e a Desburocratizao, afirmou que so em essncia duas
grandes estratgias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover
a qualidade dos servios pblicos e das aes do estado, tendo em vista a
satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no Pas .
Continuando,
26

argumenta

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que

se

tratam

de

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estratgias

que

atuam

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diretamente nas organizaes pblicas mobilizando e apoiando as aes de


melhoria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidado;
sensibilizando-o diretamente para o exerccio do controle social, da
participao e avaliao do grau de satisfao e insatisfao com os servios
prestados pelo poder pblico.
Portanto, a busca pela qualidade na prestao do servio ao pblico tornouse um imperativo em face da nova postura adotada pela Administrao
pblica, de focar sempre o cidado, seu fim e razo de existir, a ele
dispensando um atendimento de excelncia, que coloque os servios,
rotinas,

normas

condutas

seu

servio, de

forma transparente,

participativa e indutora do controle social.


O Modelo de Excelncia do Gespblica preconiza a publicao da Carta de
Servios pelas organizaes pblicas. A Carta de Servios um documento
que visa informar aos cidados quais os servios prestados por aquela
organizao pblica, como acessar e obter esses servios e quais so os
compromissos

com

atendimento

os

padres

de

atendimento

estabelecidos.
Segundo o Ministrio do planejamento, a sua prtica implica para a
organizao um processo de transformao sustentada em princpios
fundamentais

transparncia,

participao
aprendizagem

comprometimento,
e

participao

do

informao
cidado.

Esses

princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do


controle social.
A Carta de Servios tem por finalidade:

Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os

seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos


pela sociedade.

27

Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na administrao

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pblica quando esta percebe uma melhora contnua em sua eficincia e


eficcia.

Garantir o direito do cidado para receber servios em conformidade


com as suas necessidades.

A elaborao da Carta de Servios deve ser realizada em duas etapas: a


primeira a constituio da equipe de trabalho e a segunda a elaborao
do plano de ao.

A premissa para constituio da equipe de trabalho que os integrantes


tenham conhecimento pleno dos processos da organizao pblica. O perfil
desta equipe, segundo o guia de elaborao de carta de servios do
gespblica, deve ser o seguinte:

Ter acesso alta administrao da organizao.

Ter

disponibilidade

de

tempo

para

participar

das

atividades

relacionadas ao planejamento, elaborao e divulgao da Carta de


Servios.

Ter acesso aos fluxos dos servios de atendimento prestados pela


organizao.

Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as


atividades de atendimento do rgo ou unidade que vai divulgar os
servios - facilitador da implementao da Carta na organizao.

Prover os insumos e condies necessrias ao cumprimento dos


compromissos publicados na Carta de Servios visando a melhoria
contnua dos servios.

Monitorar o cumprimento dos compromissos com o atendimento


firmados na Carta de Servios.

Vejam esta questo da CESPE

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ITEM 26.(CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)


No modelo GESPBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de servios ao cidado
deve ter acesso alta administrao da organizao.

Perfeito! uma dos requisitos para se integrar a equipe de elaborao da


carta de servios. Desta forma, a afirmativa est CERTA!

Agora vamos resolver uma questo da ESAF


ITEM 27. (ESAF/2012/RECEITA FEDERAL/AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL)
Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas Administrao Pblica,
temos a Carta de Servios ao Cidado, preconizada pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, no Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto. Segundo o GESPBLICA, a Carta de Servios tem como premissas
a) transparncia e accountability.
b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso Informao.
c) gesto de processos e prestao de contas ao cidado.
d) foco no cidado e induo do controle social.
e) canais de acesso informao pelo cidado e governo eletrnico.

Pessoal, questo tranquila esta! A carta de servios, conforme vimos, tem


como premissa o foco no cidado e a induo do controle social. Portanto, o
gabarito a alternativa D.

1.4.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica


A principal referncia do Programa GesPblica o Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica (MEGP), que baseado no atendimento aos princpios
constitucionais

da

administrao

pblica

(impessoalidade,

legalidade,

moralidade, publicidade e eficincia) e em fundamentos contemporneos de


boa gesto listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um
esclarecimento necessrio. O MPEG tem como fundamento a melhoria
contnua, neste sentido trs instrumentos de avaliao foram concebidos: O

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de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes tm a finalidade


de facilitar o processo de avaliao continuada da gesto. Os trs
instrumentos

sugerem

um

caminho

progressivo

do

processo

de

autoavaliao, conforme sugere o quadro a seguir.

Segundo o Instrumento de Avaliao 250 e 500 pontos:


Os trs instrumentos contm o mesmo conjunto de conceitos e parmetros de
avaliao da gesto, variando apenas o nvel de exigncia de cada um. O
Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica utiliza uma escala de pontuao
de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem plena aplicao dos
princpios, fundamentos e conceitos de excelncia em gesto pblica.
Os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 250 e 500 Pontos
utilizam uma escala de pontuao de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos
respectivamente. A finalidade desses instrumentos facilitar o incio do
processo de avaliao da gesto pelas organizaes pblicas. Na constituio
do Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, cada parte do MEGP foi
desdobrada em critrios de avaliao.
As alneas de cada critrio de avaliao no so prescritivas em termos de
mtodos, tcnicas e ferramentas. Cabe a cada organizao definir em seu
Plano de Melhoria da Gesto (PMG) o que fazer para responder s
oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliao.
No entanto, os critrios de avaliao estabelecem o que se espera de uma
gesto pblica de qualidade. Os princpios e caractersticas de uma gesto de
qualidade constituem o cerne do processo de avaliao e devem ser
evidenciados pelas prticas de gesto da organizao e pelos resultados
decorrentes dessas prticas.

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Os trs instrumentos compem assim uma nica metodologia e os


fundamentos de gesto so os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou
reproduzindo na ntegra pois so importantes para a prova. Abaixo
reproduzo o texto sobre os fundamentos de gesto. Importante frisar
novamente: so os mesmos para os trs instrumentos!
1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de
uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco
na sociedade.

Como este conceito colocado em prtica


As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos
humanos

organizacionais,

cujo

desempenho

pode

afetar,

positiva

ou

integrantes

de

negativamente, a organizao em seu conjunto.


As

organizaes

pblicas

so

vistas

como

sistemas

vivos,

ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar.


Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de
contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e
suas

estratgias,

observando

alinhamento

interconexo

dos

seus

componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos,


aes e as respectivas mensuraes.
Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes
formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas
de outras organizaes e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao
entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a
organizao a dimenso interna e a dimenso externa).

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2 Aprendizado organizacional
Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e
coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias.

Como este conceito colocado em prtica


Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e
proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro
como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, desenvolve
solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em
prtica o aprendizado organizacional.
Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de
seus processos fator bsico para a sua evoluo.

3 Cultura da inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.

Como este conceito colocado em prtica


Buscar e desenvolver continuamente idias originais e incorpor-las a seus
processos, produtos, servios e relacionamentos, associado ao rompimento das
barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos
recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas
para tornar possvel a cultura da inovao.

4 Liderana e constncia de propsitos


A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,
estmulo

comprometimento

para

alcance

melhoria

dos

resultados

organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e


motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a
promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida

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pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da
organizao.

Como este conceito colocado em prtica


A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental
para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um
ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do
conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade
da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu
ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas.
A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto
prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo
exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e
alcance da viso de futuro da organizao.

5 Orientao por processos e informaes


Compreenso

segmentao

do

conjunto

das

atividades

processos

da

organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

Como este conceito colocado em prtica


Compreenso do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas)
com alto valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a
tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos.
Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder
para inovar.

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A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio
e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
alm de incluir os riscos identificados.
As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem,
portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a
implementao de melhorias.
A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e
informaes

de

qualidade,

alinhados

suas

necessidades;

sistemas

de

informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de


informaes comparativas.
A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela
definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente,
realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades
redundantes, aumentando a produtividade.
A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada
noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos
sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar
oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e
aos resultados do exerccio do poder de Estado.

6 Viso de futuro
Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm
nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita
organizao antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da
sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a
organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Como este conceito colocado na prtica


na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em
prtica sua Viso de Futuro.
O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias
sistematicamente

monitoradas,

levando

em

considerao

as

tendncias

do

ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os

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desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos
concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e
redirecion-las, quando for o caso.
Assim

uma

organizao

com

Viso

de

Futuro

pensa,

planeja

aprende

estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis.

7 Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Como este conceito colocado em prtica


Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade
e assegurar o desenvolvimento da organizao.
Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em
relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente
representam a maior parte do valor das organizaes pblicas.
Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a
percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao.

8 Comprometimento com as pessoas


Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da
qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e
reconhecimento.

Como este conceito colocado em prtica


Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos,
criar

oportunidade

de

aprendizado

desenvolvimento

de

competncia

reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para

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atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradvel.

Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando


os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo
de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com
autonomia.

9 Foco no cidado e na sociedade


Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos,
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas.

Como este conceito colocado em prtica


Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e
as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s
suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua.
Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s
necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas
necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade
no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional
considerando o interesse pblico.
A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso
dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio
Pblico),

com

objetivo

de

no

prejudicar

atendimento

populao,

particularmente no que se refere aos servios essenciais.

10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para desenvolver sinergias.

Como este conceito colocado em prtica

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As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas
constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que
elas desenvolvem.
Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega
de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho
social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos
claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e
nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua,
respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou
entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo
e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem
como dos benefcios decorrentes.

11 Responsabilidade social
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia
de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como
um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.

Como este conceito colocado em prtica


Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema
da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e
cvica

da

organizao,

advinda

da

ampla

compreenso

de

seu

papel

no

desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao,
assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias
so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.

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A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos
na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e
servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios.
Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis.
Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares
associados aos seus bens, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode
incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte
e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

12 Controle social
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento,
acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na
execuo das polticas e dos programas pblicos.

Como este conceito colocado em prtica


A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a
exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns.
A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a
efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe
viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido
pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de
seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social.
Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o
funcionamento da organizao, o que implica:
disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem
entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social
(informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados);
tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da
administrao pblica.

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Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que
definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e
interagir com as mobilizaes e movimentos sociais.

13 Gesto participativa
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que
busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Como este conceito colocado em prtica


Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o
alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a
confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e
dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e
geram um clima organizacional saudvel.

Vejam estas outras questes da CESPE

ITEM 28. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR)


O GESPBLICA um modelo de gesto pblica que orienta as organizaes em relao a
uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliaes comparativas de
desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre
empresas e as demais organizaes do setor privado.

Perfeito!

gespblica

pretende

uma

transformao

gerencial

que

proporcione melhoria contnua da administrao pblica brasileira. O modelo


de pontuao permite a comparao da melhoria para dentro da organizao
e entre as organizaes pblicas e privadas. Desta forma a afirmativa est
CERTA!
ITEM 29. (CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)
A implantao do modelo GESPBLICA fomenta a realizao de autoavaliaes pela
organizao pblica e cria referenciais comparativos entre as congneres.

Exatamente pessoal!

A avaliao inicialmente realizada pela prpria

organizao. Os instrumentos do Gespblica possibilitam a comparao


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entre as organizaes, uma vez que as pontuaes obtidas indicam o nvel


de alcance de excelncia em servios. Desta forma a alternativa est
CERTA!

Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:

ITEM 30. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se
(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.

Vejam que a literalidade da definio apresentada no texto acima.


Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito
a alternativa E.

Segundo o guia Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica o Modelo de


Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na busca da
transformao

gerencial

e,

ao

mesmo

tempo,

permitir

avaliaes

comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e


estrangeiras e com organizaes do setor privado.
Diz ainda o Guia:
A estratgia utilizada pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao foi a de adaptao da linguagem, de forma a respeitar
a
natureza pblica de nossas organizaes e, ao mesmo
tempo, preservar as
caractersticas que definem todos os modelos
analisados
como
de
excelncia em gesto.

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1.4.1.1. Representao Grfica do MEGP


Vejamos a seguir como o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
estrutura o MEGP. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a
representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas,
oito critrios de excelncia (assim como o modelo da Fundao Nacional da
Qualidade, mas h diferenas) que orientam a adoo de prticas de
excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas
brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto.

A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relao


entre suas partes.
O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e
Sociedade - pode ser denominado de planejamento.
Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as
necessidades dos cidados- usurios, os servios, os produtos e os
processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor
atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do


planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas,
que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os
resultados esperados.

O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para


acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da
ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto
de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
servios/produtos e dos processos organizacionais.

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O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a


inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os
dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do
ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma
forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a
capacidade

de

corrigir

ou

melhorar

suas

prticas

de

gesto

e,

conseqentemente, seu desempenho.

A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos


(setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando
o enfoque sistmico do modelo de gesto.

Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo de


Excelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para
Avaliao

da

Gesto

Pblica;

esses

critrios

foram

incorporados

referenciais de excelncia (requisitos) a partir dos quais a organizao


pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua
gesto.

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Agora vejam esta questo da FCC


ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o


mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas,
de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se
(A) planos e resultados.
(B) estratgias e planos.
(C) pessoas e processos.
(D) informao e conhecimento.
(E) resultados e conhecimento.

Observem que o comando da questo cpia do texto do instrumento citado


acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informao e Conhecimento.
Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.

Vejamos outra questo da FCC

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ITEM 32. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)
Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como
(A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da
clientela.
(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
(C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
(D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
bens pblicos.
(E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e bem atendido.

Pessoal, qualidade adequao ao uso e foco no cliente. Em organizaes


pblicas o cliente o cidado. De acordo com o fundamento 9 de gesto do
Gespblica (Foco no cidado e na sociedade) as aes pblicas tem de estar
direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos
cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios
dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizaes pblicas.
Desta forma o gabarito a alternativa E.

Agora, uma questo da CESPE


ITEM 33.(CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)
O foco em resultados, um dos critrios adotados pelo modelo GESPBLICA, confirma que a
excelncia nos servios pblicos se pauta em critrios similares aos preconizados pela
iniciativa privada.

Negativo, minha gente! O foco em resultado do Gespblica diz respeito


satisfao das necessidades do cidado. Na iniciativa provada os resultados,
em geral, diz respeito performance financeira, lucro. No este o motor
da rea pblica. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 34. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)


Na organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um
dos critrios de excelncia a serem analisados.

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Perfeito, pessoal! Resultados um dos oito critrios de excelncia do


Gespblica! Portanto, a afirmativa est CERTA!

Vejam esta questo da ESAF


ITEM 35. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)
Entre os critrios de excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.

Pessoal, o critrio pessoas do MEGP refere-se ao alcance de resultados


mediante

estabelecimento

de

metas.

Portanto,

gabarito

alternativa D.

1.5. Ferramentas da Gesto da Qualidade


Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gesto de processos.

1.5.1 Matriz GUT


Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gesto estratgica
a Matriz GUT, que significa o seguinte:

G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.


A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos
problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma
a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.

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Normalmente,

utilizamos

esta

matriz

para

priorizar

problemas

no-

quantificados.
Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:

G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou


outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar o problema).

U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o


dano.

T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema


poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes
tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao
dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final


vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser
priorizado.

Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os


pontos da seguinte maneira:

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No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e


melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja
enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito,
custo maior do que o planejado etc.
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A
matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente.
Vejam uma questo da FCC:
ITEM 36. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para


(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
(B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
(C) anlise das priorizaes na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

Agora que j sabemos o que a Matriz GUT ficou muito fcil, no


mesmo!?
Esta uma ferramenta utilizada para estabelecer quais so as prioridades na
organizao, avalia a gravidade, a urgncia e a tendncia de evoluo de um
problema ou situao.
Sendo assim o gabarito a alternativa C.

Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 37. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )


A tcnica GUT, por no contemplar a fixao de proridades ou o estabelecimento de juzos
de valor, uma ferramenta que pode ser utilizada para fomentar a criatividade e o
surgimento de novas ideias.

Negativo pessoal! A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que


listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e
tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais
rapidamente. Isto implica necessariamente estabelecer algum juzo de valor.

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A ferramenta descrita na afirmativa o Brainstorming. Desta forma a


afirmativa est ERRADA!

1.5.2 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador,


ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante,
tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a
promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta
utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado,
pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro
da organizao.

As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do


(Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o
quadro abaixo:

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos


para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O
que queremos alcanar? Como faremos para

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atingir essa meta?

2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em


muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas
antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O
treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase.

3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os


resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies
subjetivas.

4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes


para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contnua.

O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos.


desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao
tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar,
executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de
realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos
fazendo girar continuamente o ciclo PDCA.
ITEM 38.(CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da
qualidade que no sugere retroalimentao do sistema utilizado para aprimorar a gesto de
desempenho de uma organizao.

Negativo, minha gente! O PDCA uma ferramenta que tem por base a
melhoria

contnua,

por

isto

os

resultados

so

alcanados

continuamente o PDCA. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

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girando

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ITEM 39. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.

Moleza pessoal! isto mesmo o PDCA, significa Plan (planejar), Do


(Executar), Check (verificar ou controlar) e Act (Ao corretiva). Assim, a
afirmativa est CERTA!

1.5.3. 5W2H
Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente,
incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.

uma ferramenta que auxilia no planejamento das aes que se deseja


desenvolver. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a
implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a
seguir:

Vamos a uma questo da CESPE

ITEM 40. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )


O 5W2H uma ferramenta adequada para encontrar as causas de problemas em
determinado processo.

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Nada disso Pessoal! O 5W2H uma ferramenta que auxilia no planejamento


das aes que se deseja desenvolver, e no para encontrar problemas em
processos. Desta forma a afirmativa est ERRADA!

1.4. 5 Diagrama de Ishikawa

Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o


raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado
tambm de diagrama 4M.

As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada


uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque
eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as
causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias
serve muito bem para um ambiente fabril.

Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras


categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois
modelos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS

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Agora analisemos as questes abaixo

ITEM 41. (CESPE/ 2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO)


O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais,
mquinas e mtodos, entre outros.

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido


como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma
ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o
Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das
frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa
em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
ITEM 42. (CESPE/2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ADMINISTRAO)
Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os
dados estejam em ordem crescente.

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A afirmativa est ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de


Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe uma ferramenta grfica e no
uma tabela.
ITEM 43. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o
conjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos.

Perfeito! um diagrama de causas e efeitos. Facilita a visualizao das


causas atreves da enumerao de seus efeitos! Assim, a afirmativa est
CERTA!
ITEM 44. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, utilizado, tal como o controle
estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.

Nada disso! O diagrama de Ishikawa no uma ferramenta estatstica de


controle, mas uma ferramenta para organizar o raciocnio e a discusso
sobre as causas de um problema. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da escola da
qualidade que mapeia a correlao entre causas e efeitos de um processo.

Exatamente! O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa ou


Diagrama de causas e efeitos, tem por objetivo mapear os efeitos e buscar
suas causas. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!

1.4.7. Princpio de Pareto


Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas
existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou
conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas.
Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em
outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas

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causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo


de problemas.

Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por


exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do
servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las.
As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para
soluo.

Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:


a) Brainstorming;
b) Dados coletados atravs de planilhas;

importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de


Pareto:

a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros;


b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se
referem (unidades de medida);
c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construo do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);


2) Organizao dos dados;
3) Contagem dos nmeros, separados por categoria;
4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia;
5) Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros;
6) Construir uma tabela;
7) Elaborar o grfico (barras ou linhas);

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Vamos ver algumas questes sobre esta ferramenta

ITEM 46. (CESPE/ 2010/ BASA/TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO)


O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se
identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30)


um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais
importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de
Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem
importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de
Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de
mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.
ITEM 47. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)
O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada na gesto pela qualidade para mostrar a
relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.

Nada disso, minha gente! O diagrama de Pareto uma tcnica que permite
selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Para Pareto 80% dos
efeitos so causados por 20% dos problemas. Identificar os problemas que
geram os maiores efeitos contribuir assim para melhorar muito a qualidade
dos produtos. o diagrama de Ishikawa ou de causas e efeitos que
correlaciona efeitos e causas. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

1.4.8 Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos,
servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que
permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva.

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Benchmarking ...

Benchmarking no ...

um processo contnuo

um evento isolado

uma
investigao
informaes valiosas

que

fornece uma
investigao
que
fornece
respostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com cpia, imitao


outros
um trabalho intensivo, consumidor rpido e fcil
de tempo, que requer disciplina
uma ferramenta vivel a qualquer mais um modismo da administrao
organizao e aplicvel a qualquer
processo
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam
alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo
existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at
a sua implementao (ao do processo).
Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma
organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking
fornece

um

senso

de

urgncia

para

melhoria,

indicando

nveis

de

desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.


Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece
oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia,
inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria
melhoria de processo.

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Tipos de Benchmarking
1. Benchmarking interno;
So

comparados

valores

ou

processos

entre

unidades

internas

da

organizao com vista a disseminar as melhores prticas por todas


unidades.

2. Benchmarking Competitivo;
So comparados produtos, servios ou processos entre vrias organizaes
concorrentes, com vista a super-las.

3. Benchmarking Funcional;
So

comparados

processos

similares

entre

organizaes

independentemente do sector de actividade (empresas no concorrentes).

4. Benchmarking com Cooperao;


So comparados processos entre duas organizaes, com a colaborao do
benchmark partner, que poder ter vantagens diversas em permitir que
sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestgio, volume de
negcios, etc.).

Vejamos algumas questes


ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA)
A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra
que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver
e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.

A afirmativa est ERRADA! Como vimos benchmarking no cpia simples,


um processo de aprendizagem sobre as melhores prticas.

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ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA)
O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que
se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o
ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais
difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos
componentes das organizaes.

A afirmativa est ERRADA! No Benchmarking interno no h dificuldade de


implementao pois trata-se de difundir as melhores prticas entre as
unidades. No possvel afirmar de antemo de forma genrica que h
rivalidade entre os indivduos de uma organizao s por serem de unidades
diferentes.

1.4.9. Brainstorming
uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo
de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idias. No deve haver prejulgamentos
neste momento. Ao final as idias so sintetizadas e agrupadas em
categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas.

ITEM 50. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )


Para a discusso de possveis melhorias de um processo, o brainstorming constitui
ferramenta eficaz, desde que no sejam cerceadas as ideias no momento de seu
surgimento.

Perfeito pessoal! O brainstorming ou tempestade de ideias um processo de


gerao de alternativas que consiste no estmulo a que pessoas de um grupo
exprimam ideias para soluo de problemas. No deve haver cerceamento
ou prejulgamento das ideias dadas. Desta forma a afirmativa est CERTA!

1.4.10. Brainwriting
Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena

que as pessoas no

exprimem as ideias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma
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ideia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da


sesso. Os participantes incluem novas ideias nas folhas recebidas. Quando
as ideias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.

1.4.11. MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais


Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste
em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em
um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por
exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?.

Pra responder a pergunta o primeiro passo listar os efeitos desejados, ou


seja, os indicadores de soluo do problema. No cso do exemplo acima, um
efeito possvel a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto indicaria de
certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa.

Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no


so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que
no passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns
que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das
dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas
alternativas de soluo para o problema.

1.4.12. Carta de Controle


As cartas de controle so o processo mais usual para monitorar um
processo. Estas so construdas baseadas num histrico do processo, em
controle, e possibilitam a superviso do sistema. Por amostragens ao longo
do tempo, obtm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatsticas,
(mdia, amplitude , varincia), que so confrontadas com os limites das

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cartas. As cartas mais comuns so elaboradas para a mdia (X-CHART), e


amplitude da amostra, (R-CHART).

simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior


(linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle)
em

cada

lado

da

linha

mdia

do

processo.

Todos

os

dados

so

estatisticamente determinados.
Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do
processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e
aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada. Da se pode
locar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora
dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer
um destes casos ocorrer, o processo considerado fora de controle.

A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta de uma


variao intrnseca ao processo. Esta ocorre devido a causas comuns dentro
do sistema (ex: projeto, equipamento, manutenes preventivas, etc.), e
somente acontece por uma mudana no prprio sistema.

Eventualmente, porm, pontos caem fora dos limites de controle e refletem


causas especiais (ex: erro humano, acidentes, etc), que no so ocorrncias
originais do processo. Estas so as causas que devem ser eliminadas antes
de se utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitorao.
Feito isso, o processo estar sob controle, e podero ser tiradas amostras
em intervalos regulares, para se ter certeza de que o processo no sofre
mudanas fundamentais.
O grfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.

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Vamos a algumas questes da FCC

ITEM 51. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)


A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de
qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

Fcil, Fcil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variaes por
faixas de tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa
A.

ITEM 52. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em
suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.

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IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de
processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o
objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.

A afirmativa I est CERTA! Perfeito, a essncia do PDCA a melhoria


contnua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correo das
falhas.
A afirmativa II est CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa
ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias,
os quatro M, mquinas, mtodos, mo de obra, materiais.
A afirmativa III est ERRADA! A matriz GUT uma ferramenta de
priorizao dos problemas.
A afirmativa IV est CERTA! Perfeito , como vimos usada na planejamento
e implementao de aes.
A afirmativa V est ERRADA! Processo um grupo de atividades realizadas
em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que
tem valor para um grupo especfico de clientes.

Desta forma o gabarito a alternativa B.

Vamos encerrar com uma questo da ESAF sobre gesto da qualidade

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ITEM 53. (ESAF/2006/TEM/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO)
Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade
tm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos
processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e ..................
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de
toda a equipe / melhoria contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas
organizacionais/ mudanas drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria
contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana
fundamental dos processos / melhoria contnua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho /
mudanas fundamentais.

Pessoal, questo tranquila!


Em um sistema de gesto da qualidade preciso atender aos clientes
internos e externos. A inteno do programa alcanar maior eficincia.
Vimos tambm em nossa aula que um dos princpios da qualidade evitar
desperdcio. Isto envolve a participao de toda a equipe em busca da
melhoria contnua.
Portanto, o gabarito a alternativa A.

Bem, pessoal, fecho aqui esta aula!


Bons estudos e Feliz Natal a todos!
At a prxima aula!

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2. Lista de Questes
ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador)
Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados
na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.

a) satisfao do cliente
b) gerncia de processos
c) inconstncia de propsitos
d) melhoria contnua
e) no aceitao de erros

ITEM 2. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO)


A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

ITEM 3. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o


envolvimento das pessoas da organizao.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou
estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao.
II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por
normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar.
III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico.
IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico
que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao.
V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a
uniformidade, a resposta rpida e a cortesia.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.

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ITEM 4. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
A reengenharia organizacional e a melhoria contnua so ferramentas de qualidade
complementares, podendo-se adot-las simultaneamente para aperfeioar os processos
organizacionais existentes.
ITEM 5. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O modelo de gesto conhecido como qualidade total prioriza o processo em detrimento do
cliente, por considerar o foco na produo do servio/produto mais importante.
ITEM 6. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar os custos da no qualidade, o
que implica maior eficincia dos recursos produtivos.
ITEM 7. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia
reduzir custos e aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante
negociao entre a organizao e o rol de fornecedores.

ITEM 8. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Acerca das ideias e princpios defendidos por Deming, expoente da escola da qualidade,
julgue os itens a seguir.
O referido terico defendia a eliminao da administrao por objetivos nas organizaes e
dos slogans que exijam alta produtividade e defeito zero.
ITEM 9.(CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Segundo esse terico, para o alcance de nveis elevados de qualidade em uma organizao,
essencial a realizao da inspeo em massa.
ITEM 10. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Em seus estudos de administrao das organizaes, Deming enfatizou a importncia da
mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da
alta administrao no processo de produo.
ITEM 11. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
Surgida algum tempo depois das escolas clssicas da administrao, a escola da qualidade
proporcionou diversas ferramentas e instrumentos aos gestores. A respeito da contribuio
dessa escola para a administrao das organizaes, julgue os itens que se seguem.
De acordo com a escola da qualidade total, deve haver uma rea que centralize, de modo
exclusivo, o acompanhamento e controle da qualidade dos processos implantados em todas
as reas organizacionais.

ITEM 12. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)


A escola da qualidade props o controle estatstico da qualidade, com base na amostragem
de produtos, em contraposio ao modelo de produo massificada.

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ITEM 13. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)


Segundo um dos princpios de Deming, o lanamento de campanhas de defeito zero e a
criao de slogans pelas organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a
alcanar o nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.
ITEM 14. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)
A gesto pela qualidade total supe que, dentro da organizao, a qualidade deve comear
pelo projeto, passando por todas as etapas de produo ou operao, incluindo o
atendimento ao cliente e a assistncia tcnica.

ITEM 15. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)


Garantir a qualidade do produto desde seu primeiro estgio, de modo a eliminar a
necessidade de inspeo em massa, um dos princpios da administrao segundo a
qualidade total estabelecidos por Deming.
ITEM 16. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
A relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos corresponde ao desempenho
organizacional.

ITEM 17. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)


Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam
o ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o
fornecedor.
ITEM 18. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O processo de controle de qualidade por inspeo deixou de ser utilizado aps o surgimento
de mtodos de controle mais modernos, como o controle estatstico.
ITEM 19. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O processo de auditoria do sistema de qualidade realizado pelos compradores em seus
fornecedores constitui uma tcnica da escola da qualidade total.
ITEM 20.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE)
Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as
afirmativas a seguir.
I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos
definidos no planejamento, durante as operaes.
II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos.
III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de
execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental
(melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical).
Assinale:

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(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE)


Com relao ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a
afirmativa incorreta.
(A) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar uma constante melhoria.
(B) Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria.
(C) Definir as caractersticas dos produtos que respondam s caractersticas dos clientes.
(D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido.
(E) Fornecer os recursos e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as
causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter
os resultados.

ITEM 22. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)


A maior parte dos princpios e prticas que suportam o TQM Gerenciamento da Qualidade
Total deriva de contribuies de um grupo restrito de estudiosos. Tidos como mestres, ou
gurus, o conhecimento de seu trabalho requisito para qualquer esforo visando
compreender e implementar o TQM nas organizaes. Sobre os Gurus da Qualidade e seus
pensamentos, correto afirmar que:
a) Deming contribuiu decisivamente no movimento japons em prol da qualidade. Segundo
ele, a administrao da qualidade compreende trs processos bsicos: planejamento,
controle e melhoria. Para ele, as abordagens conceituais necessrias ao gerenciamento dos
trs processos so similares quelas empregadas na administrao financeira.
b) Formado dentro de empresas, ao contrrio dos demais mestres, considera-se um
pensador de negcios pragmtico e no um guru da qualidade. Ishikawa criou a concepo
Zero Defect e popularizou o conceito de fazer certo da primeira vez.
c) Juran criou os famosos crculos de controle da qualidade. Alm dos CCQ, as suas sete
ferramentas constituem importante instrumental de auxlio nos processos de controle da
qualidade. Ao contrrio de outras metodologias, que colocam a qualidade nas mos de
especialistas, ele acreditava que as sete tcnicas podiam ser utilizadas por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, para incluir qualquer funcionrio que recebe
como insumo os resultados do trabalho executado anteriormente por um colega.

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d) Crosby talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado com os demais
mestres, cujas orientaes so de carter marcadamente prtico, pode ser considerado um
filsofo, um pregador em busca de discpulos. Diz-se que muitos dos que adotam suas
ideias o fazem com devoo quase religiosa.
e) Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-o como
questo estratgica que demanda profundo envolvimento de todos dentro da organizao. A
qualidade seria um modo de vida para as empresas, uma filosofia de compromisso com a
excelncia.

ITEM 23. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE)


Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos
de competitividade para as indstrias; no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se
expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado
por um programa de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do
produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s
expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo,
promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de
atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto
padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na
fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do
produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s
expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira
vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de
atendimento ao cliente.
ITEM 24. (ESAF/2006/CGU/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE)
Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de
qualidade.
a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela
qualidade cabe rea de produo.
b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo.
Bons materiais garantem qualidade.

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c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio.
d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.
e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem
qualidade. Eliminao de desperdcio.

ITEM 25. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)


A organizao privada que adota o modelo da Fundao Nacional da Qualidade para avaliar
o nvel de suas prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser
analisado.
ITEM 26. (CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)
No modelo GESPBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de servios ao cidado
deve ter acesso alta administrao da organizao.
ITEM 27. (ESAF/2012/RECEITA FEDERAL/AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL)
Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas Administrao Pblica,
temos a Carta de Servios ao Cidado, preconizada pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, no Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto. Segundo o GESPBLICA, a Carta de Servios tem como premissas
a) transparncia e accountability.
b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso Informao.
c) gesto de processos e prestao de contas ao cidado.
d) foco no cidado e induo do controle social.
e) canais de acesso informao pelo cidado e governo eletrnico.

ITEM 28. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR)


O GESPBLICA um modelo de gesto pblica que orienta as organizaes em relao a
uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliaes comparativas de
desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre
empresas e as demais organizaes do setor privado.
ITEM 29. (CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)
A implantao do modelo GESPBLICA fomenta a realizao de autoavaliaes pela
organizao pblica e cria referenciais comparativos entre as congneres.

ITEM 30. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se

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(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.

ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o


mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas,
de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se
(A) planos e resultados.
(B) estratgias e planos.
(C) pessoas e processos.
(D) informao e conhecimento.
(E) resultados e conhecimento.

ITEM 32. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)


Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como
(A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da
clientela.
(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
(C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
(D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
bens pblicos.
(E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e bem atendido.

ITEM 33. (CESPE/TRE_ES/2010/TCNICO ADMINISTRATIVO)


O foco em resultados, um dos critrios adotados pelo modelo GESPBLICA, confirma que a
excelncia nos servios pblicos se pauta em critrios similares aos preconizados pela
iniciativa privada.

ITEM 34. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)


Na organizao que adota o modelo do GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um
dos critrios de excelncia a serem analisados.

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ITEM 35. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)
Entre os critrios de excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.

ITEM 36. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para


(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
(B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
(C) anlise das priorizaes na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

ITEM 37. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )


A tcnica GUT, por no contemplar a fixao de proridades ou o estabelecimento de juzos
de valor, uma ferramenta que pode ser utilizada para fomentar a criatividade e o
surgimento de novas ideias.

ITEM 38. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)


A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da
qualidade que no sugere retroalimentao do sistema utilizado para aprimorar a gesto de
desempenho de uma organizao.
ITEM 39. (CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.

ITEM 40. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )


O 5W2H uma ferramenta adequada para encontrar as causas de problemas em
determinado processo.

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ITEM 41. (CESPE/ 2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO)
O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais,
mquinas e mtodos, entre outros.

ITEM 42. (CESPE/2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ADMINISTRAO)


Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os
dados estejam em ordem crescente.
ITEM 43. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o
conjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos.
ITEM 44.(CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR)
O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, utilizado, tal como o controle
estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.
ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)
O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da escola da
qualidade que mapeia a correlao entre causas e efeitos de um processo.

ITEM 46. (CESPE/ 2010/ BASA/TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO)


O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se
identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles

ITEM 47. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)


O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada na gesto pela qualidade para mostrar a
relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.
ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA)
A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra
que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver
e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.

ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA)


O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que
se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o
ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais
difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos
componentes das organizaes.

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ITEM 50. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA TCNICO DE INFORMAES )
Para a discusso de possveis melhorias de um processo, o brainstorming constitui
ferramenta eficaz, desde que no sejam cerceadas as ideias no momento de seu
surgimento.

ITEM 51. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)


A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de
qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

ITEM 52. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em
suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.
IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de
processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o
objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.

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ITEM 53. (ESAF/2006/TEM/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO)
Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade
tm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos
processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e ..................
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de
toda a equipe / melhoria contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas
organizacionais/ mudanas drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria
contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana
fundamental dos processos / melhoria contnua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho /
mudanas fundamentais.

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3. Gabarito

1
C
11
ERRADO
21
C
31
D
41
CERTO
51
A

76

2
A
12
CERTO
22
E
32
E
42
ERRADO
52
B

3
B
13
ERRADO
23
C
33
ERRADO
43
CERTO
53
A

4
ERRADO
14
CERTO
24
C
34
CERTO
44
ERRADO

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5
ERRADO
15
CERTO
25
CERTO
35
D
45
CERTO

6
CERTO
16
ERRADO
26
CERTO
36
C
46
CERTO

7
ERRADO
17
CERTO
27
D
37
ERRADO
47
ERRADO

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8
CERTO
18
ERRADO
28
CERTO
38
ERRADO
48
ERRADO

9
ERRADO
19
CERTO
29
CERTO
39
CERTO
49
ERRADO

10
CERTO
20
C
30
E
40
ERRADO
50
CERTO

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