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INTRODUCCIN
El presente proyecto de formulacin y evaluacin del montaje de una planta
procesadora de fruta procesadora aba en Lrida Tolima inicia con unas
generalidades acerca de los productos en estudio (frutas) en donde se describe el
comportamiento a nivel nacional, luego se efecto la formulacin de los objetivos
general y especficos los cuales y de acuerdo con cada uno de ellos se realizara
investigaciones para poder adelantar el estudio. Luego, viene la explicacin de la
manera como se desarrollo el trabajo, por medio de la metodologa.
Posteriormente se desarrollan las investigaciones generadas por los objetivos, en
diferentes etapas divididas por captulos as: incluye el entorno del proyecto,
donde se tienen en cuenta los factores que pueden impactar la ejecucin del
mismo. El estudio de mercado, que permite identificar el origen y distribucin de la
fruta, los perfiles de los consumidores, normas, caractersticas y clasificacin de la
presentacin producto, precios y producciones nacionales y el pronstico de la
demanda que atender el proyecto. El estudio tcnico, donde se presenta el
tamao del proyecto con su ubicacin, la descripcin de procesos que se deben
realizar en la planta de procesamiento. El estudio financiero y parte muy
importante, analiza la parte contable lo cual arroja la viabilidad. El estudio de la
organizacin, muestra el nombre de la empresa, el requerimiento y el manual de
funciones del personal solicitado. El plan de ejecucin, que es el tiempo en el cual
se tiene estimado desarrollar cada etapa del estudio en curso. El anlisis
econmico, social, ambiental y financiero, que arroja ste despus del estudio.
Este proyecto pretende con una perspectiva empresarial visualizar el montaje de
una planta procesadora de frutas en el municipio de Lrida Tolima dando valor
agregado a productos mediante la utilizacin de fundamentos tericos y prcticos
con el fin de generar empleo y contribuir al crecimiento del sector agroindustrial.
1. JUSTIFICACIN
Se ha observado que el subsector frutcola de Colombia presenta un crecimiento
notable desde hace varios aos, aunque lento, gracias a la demanda en el
mercado nacional, que presentan los productos en fresco y procesados de frutas
tropicales y por otro lado, el inters demostrado por los industriales y profesionales
del sector agrcola que ven un futuro promisorio en su produccin, proceso y
comercializacin, fortalecido, adems por el incremento en las ventas en diversas
formas en establecimientos especializados, y ltimamente, en el sector del servicio
de comidas, con el fin de variar sabores y satisfacer el inters de los consumidores
por alimentos preparados que sean nuevos, sanos e innovadores.
Debido a lo anterior se considera apropiado incursionar en el mercado regional y
nacional con productos obtenidos a partir de frutas en diversas formas, elaboradas
o semielaboradas, como jugos, pulpas y mermeladas. Adems las frutas poseen
caractersticas organolpticas de olor y sabor agradable, que las hace valiosas
para el autoconsumo y con gran potencial econmico para el desarrollo de
agroindustria.
No se ha creado una conciencia de creacin de empresas agroindustriales y por
ello es un mercado atractivo para los nuevos empresarios que estn en busca de
nuevas fuentes de produccin. As mismo el hombre ha buscado la manera de
que los alimentos que consume tengan una vida til mas prolongada
Este proyecto Identifica la carencia de empresas procesadoras de frutas y la
necesidad de los consumidores por obtener productos prcticos y de buena
calidad, se realizan diferentes estudios donde se identifican varios puntos para
explotacin del campo agrcola identificando el Municipio de Lrida Tolima; como
punto potencial y estratgico para suplir las necesidades de los consumidores.
Igualmente se pretende impulsar el desarrollo de la regin generando empleo para
un nmero considerable de habitantes de este entorno, as mismo considerar la
posibilidad de incursionar en mercados internacionales, generando una dinmica
econmica con la puesta en marcha de la planta de acopio y proceso tecnificado
de frutas.
El ingreso de estos productos al mercado nacional sirve como incentivo para el
crecimiento de la actividad del sector agroindustrial y agrcola, generando empleo
y expectativas para todos los que participan en esta cadena productiva.
La expectativa general de este proyecto gira en torno a la puesta en marcha de
una planta procesadora de frutas, como un proyecto verstil y auto sostenible
apoyado en el aporte tecnolgico y humano con la capacidad econmica para
lograr su desarrollo.
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un estudio de factibilidad para el montaje de una planta procesadora de
frutas en Lrida Tolima.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
3. METODOLOGIA
Para la realizacin del presente estudio se tomaron como referencia los diferentes
estudios tcnicos realizados sobre agroindustria de productos de la regin.
Esencialmente el proyecto se basa en un trabajo de campo donde se establece la
factibilidad del proyecto a travs de los estudios de mercado, tcnico y financiero;
en una consulta terica investigativa sobre el procesamiento de frutas que permita
realizar un estudio descriptivo sobre ste.
Teniendo en cuenta que es un proyecto a desarrollar se utiliz la observacin
directa, para sistematizar y documentar el estudio de mercado, tcnico y
financiero. La informacin obtenida se recopil a travs de una encuesta piloto a
50 familias de estrato bajos, medios y altos y la entrevista casual entre los
segmentos del mercado en donde las frutas procesadas puedan obtener un
posicionamiento.
Adems de la observacin se trabaj con el mtodo descriptivo para sealar las
caractersticas de las frutas, su forma de cultivo, recoleccin, produccin y
procesamiento en general, lo mismo que los datos obtenidos para el estudio
tcnico y financiero.
As mismo, se recopil informacin terica y datos base para establecer puntos de
partida en torno a la factibilidad desde la planta, transporte y generacin de
espacios de distribucin y compra de los productos.
frente a la tan anhelada Reforma Agraria y son varias las razones que pueden
explicarlo: en primer lugar, el insignificante alcance concreto que ha tenido dicho
programa. Segundo, el reducido nmero de familias que supuestamente han sido
favorecidas; en tercer lugar la muy lamentable suerte econmica que han sufrido
quienes recibieron tierras por parte del INCORA, pues en la mayora de los casos
corresponden a lotes baldos, poco frtiles y mal localizados; y por ltimo, los
procesos migratorios del campo a las ciudades. Es as como el problema de la
Reforma Agraria se traslad en unos cuantos aos, de la gran demanda por tierras
hace algn tiempo, a la sobreoferta de las mismas en, la actualidad. Puede
afirmarse entonces que la Reforma Agraria en el pas ha estado bastante mal
enfocada, pues se ha limitado al mero reparto de la propiedad predial, sin tener en
cuenta que el campesino no quiere solo tierras desnudas, sino principalmente
fuentes de ingreso permanente, empleo bien remunerado y acumulacin de capital
creciente que le posibilite superar su atraso y su miseria. Y ello solo se lograr con
una Reforma Agraria liderada por el Estado donde el verdadero sentido sea la
creacin de Agro negocios debidamente organizados y con una slida orientacin
empresarial.
Un tercer problema, del sector agrcola Colombiano, es su falta de
competitividad. Nuestra economa campesina se caracteriza por la produccin
agropecuaria en pequeos predios, con incorporacin predominante e intensiva de
mano de obra familiar, insignificantes ndices de mecanizacin, incipiente dotacin
de servicios pblicos esenciales y alto grado de informalidad con respecto a la
comercializacin y la tecnologa.
Adicionalmente el campesino colombiano promedio est lejos de mirar su predio
con un sentido empresarial fundamentado en la agregacin de valor, hacia aquello
que cultiva.
Bien sabido es que el mundo de hoy, se caracteriza por la alta competencia y por
la presencia de unos consumidores cada vez ms sofisticados y exigentes,
razones suficientes para pensar que el Agro Colombiano requiere profundas
transformaciones, muchas de las cuales apuntan a la creacin de agro empresas
integradas verticalmente que generan el ms alto valor agregado posible y donde
el campesino sea un protagonista esencial. Ello debe ser as a la luz de las
tendencias fundamentales que estn transformando el sector primario, ante las
cuales es preciso actuar consistentemente si en verdad se quiere sobrevivir a la
competencia internacional que impone una economa globalizada.
En cuarto lugar, es necesario mencionar la Violencia, uno de los ms graves
problemas que azota al campesino en Colombia. Como se sabe el principal
escenario donde histricamente se ha gestado con mayor crudeza la violencia
poltica y la delincuencia comn, el conflicto guerrillero, el narcotrfico, la pobreza
y la desigualdad social, es el campo; y mientras la mitad de sus moradores como
hoy est ocurriendo no tenga nada que ganar apoyando al Estado, ni nada que
Sexto y ltimo aspecto: Para finalizar este acpite dedicado a la problemtica del
sector Agrcola, bien vale la pena mencionar el de la dispersin institucional.
Colombia es un pas de leyes e instituciones en el cual cada problema se trata de
solucionar mediante la expedicin de un decreto o la creacin de un nuevo
instituto. Es as como a nivel agropecuario hoy existen un sinnmero de
organismos relacionados con el sector: Ministerio de Agricultura, Secretaras
Departamentales y Municipales, Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), Instituto
Colombiano de Reforma Agraria (INCORA), Corporacin de Investigacin
Agropecuaria (Corpoica), Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC),
Federacin de Ganaderos de Colombia (FEDEGAN), Bolsa Nacional Agropecuaria
(BNA), Centro de Estudio Ganaderos y Agrcolas (CEGA), Unidad Municipal de
Asistencia Tcnica Agropecuaria (UMATA); y eso sin contar con organismos que
tienen otras funciones pero le prestan su apoyo al sector agrcola, tales como el
SENA, Las Universidades, los centros de Investigacin, Colciencias y algunos
gremios, para mencionar solo algunos.
Aunque todas estas organizaciones, cumplen funciones especficas y quizs nadie
discute sus loables objetivos, el problema radica en su falta de articulacin y
coherencia al momento de disear las polticas sectoriales y de proponer
soluciones de fondo a la inmensa crisis que golpea al sector primario de la
economa. Y es que, cuando existen tantas instituciones dedicadas a labores
similares, sin liderazgo ni orientaciones definidas, se produce finalmente un Vaco
Institucional con el cual es imposible lograr soluciones estructurales a los
problemas. Bien lo afirma el Premio Nbel de Economa Douglas North: La falta
de instituciones idneas y modernas; y de nuevas y claras reglas de juego que se
adapten y conduzcan al cambio, conforma uno de los ms formidables obstculos
para el desarrollo de los pueblos, sin cuya superacin no ser posible que las
solas medidas de orden legal o econmico produzcan los efectos buscados. 4
4.1.1.1 El agro y sus funciones. La Teora Econmica le ha asignado al sector
agropecuario funciones tradicionales como la produccin de alimentos, la
generacin de divisas provenientes de las exportaciones y de la sustitucin de
importaciones, el suministro de materias primas requeridas por la industria
Nacional, el crecimiento del ahorro y la inversin, la generacin de empleo y de
cierto modo la redistribucin del ingreso y la riqueza. A estas funciones
tradicionales tendramos que complementar otras como: La contribucin directa al
crecimiento y a la solucin de problemas de pobreza y de necesidades bsicas; y
quizs la ms importante: la contribucin a la seguridad alimentaria, toda vez que
la interdependencia de las economas de los pases no es garanta de una
disponibilidad de oferta de alimentos oportuna y en las cantidades necesarias,
para suplir una escasez interna de una necesidad bsica como la alimentacin,
4 La Nueva Agricultura. Carlos Gustavo Cano
8 Ibid., p
ltimos siete aos, es posible que las regiones tengan un dato muy similar al de
Colombia.
Por municipios, en 2005 Melgar tena una tasa de analfabetismo de 0,79%. En
contraste, Dolores, Planadas, Rioblanco y Venadillo, mostraban tasas de
analfabetismo superiores al 9%. Ibagu presentaba un nivel de analfabetismo de
1,3%.
Por sexo, las tasas de analfabetismo fueron al momento del Censo generalmente
inferiores entre las mujeres tolimenses, con excepcin de los municipios de
Alvarado, Espinal y Guamo, donde el analfabetismo femenino entre 15-24 aos
superaba al de los hombres.
Y para finalizar, en cuanto a infraestructura hay que mencionar que el
departamento del Tolima tiene su punto crtico en la energa elctrica, donde hay
baja generacin y una dbil infraestructura en transporte y distribucin. Las
carreteras nacionales estn adecuadamente construidas, pero no sucede lo
mismo con las vas secundarias, terciarias y municipales de las cuales el 89%
estn sin pavimentar. Cuenta, adems con 5 aeropuertos de los cuales sobresalen
los de Ibagu, Mariquita y Flandes.
4.2.1.1 Las instituciones. Otro de los aspectos que debe resaltarse en este
anlisis Regional del departamento del Tolima, lo constituye el conjunto de
instituciones dedicadas a brindar apoyo al sector agropecuario y agroindustrial.
Bien es sabido, que una institucionalidad bien estructurada, constituye la base
para lograr altos niveles de desarrollo en cualquier rengln econmico. Es as,
como en el caso concreto del departamento del Tolima, tanto la gobernacin como
las alcaldas municipales, se han encargado histricamente de incluir en sus
planes de desarrollo el impulso al sector agropecuario como una de sus variables
ms importantes. Casi la totalidad de sus dirigentes reconocen que el
departamento ha sido, es y seguir siendo agrcola; y aunque se debe tratar de
buscar otras fuentes de ingreso como el turismo y la industria textil, el desarrollo
en el sector primario deber siempre ocupar un lugar privilegiado, dadas las
enormes ventajas comparativas y competitivas que posee la regin en este frente.
Desde el punto de vista estatal, el Tolima cuenta con las Secretarias de Agricultura
tanto a nivel departamental como municipal. Cuenta adems con una sede
permanente de COPRPOICA, INCORA. A nivel municipal se cuenta con las
UMATA, las cuales han sido fundamentales en el desarrollo local del agro y en la
recopilacin de informacin primaria con relacin al sector.
Desde el punto de vista gremial, sobresale la Asociacin para el Desarrollo del
Tolima, institucin creada hace 36 aos y cuyo objetivo fundamental ha sido el
apoyo a la creacin de todo tipo de negocios, incluido los proyectos
Agroindustriales. Adicionalmente, una buena parte de los gremios nacionales del
NUMERO TOTAL DE
UNIDADES PRODUCTORAS
HECTAREAS
Cve
NUMERO UP
Cve
TOLIMA
CALDAS
CAUCA
CUNDINAMARCA
HUILA
QUINDO
RISARALDA
1.829.707
658.646
1.288.414
2.026.465
1.317.380
158.421
195.204
0,1
0,3
0,3
0,2
1,1
0,3
0,4
84.179
26.628
127.175
196.353
73.252
8.407
13.834
12,4
11
7,1
3,9
9
7,4
6,9
882.875
0,3
28.427
7,4
Fuente: DANE-ENA2011
Ha
Superficie Agropecuaria
estimada
Superficie Agrcola
252.316
5,9
Superficie Pecuaria
1.292.461
Superficie de Bosques
217.325
11
40.212
13
Cultivos semestrales y
anuales
15.474
47,7
Cultivos semipermanentes y
Permanentes.
165.156
52,3
Ha
1.829.707
100
CULTIVOS
X produccin (2012
Ton)
X Rendimiento (2012
Kg/Has)
SEMESTRALES
160
1.908
32.509
SEMI PERMANENTES
4.761
52.199
103.234
PERMANENTES
14.189
160.799
134.581
BREVO
MELON
PATILLA
TOTAL
rea Cosechada
(Has)
Produccin
(Ton)
Rendimiento
(Kg/Has)
13
2
145
160
220
8
1.680
1.908
16.923
4.000
11.586
32.509
BANANO
CURUBA
GRANADILLA
LULO
MARACUYA
MORA
PAPAYA
TOMATE DE ARBOL
UCHUVA
TOTAL
rea Cosechada
(Has)
2.094
251
213
761
84
516
396
415
31
4.761
Produccin (Ton)
21.604
3.308
1.947
5.333
1.005
4.524
9.596
4.652
230
52.199
Rendimiento
(Kg/Has)
10.317
13.179
9.140
7.007
11.964
8.767
24.232
11.209
7.419
103.234
AGUACATE
ANON
GUANABANA
GUAYABA
TORONJA
LIMON
MANDARINA
MANGO
MAMONCILLO
NARANJA
PIA
TOTAL
Produccin (Ton)
Rendimiento
(Ton/Has)
6.869
31
404
1.038
2
2.220
66
2.764
33
757
15
14.189
50.245
150
5.615
5.820
20
25.306
670
65.018
274
7.231
450
160.799
7.314
4.838
13.898
5.606
10.000
11.399
10.151
23.523
8.300
9.552
30.000
134.581
Para los objetivos del proyecto, no se tendrn en cuenta los cultivos del brevo,
banano, limn y aguacate; ya que para su aprovechamiento se requiere de un
proceso diferente a lo propuesto en el proyecto.
Nuestra
pulpa
de
fruta
contendr
las
siguientes
99
78
107
70
41
N
Ec
=
=
Z
p y
q
=
=
PORCENTAJE
13,0%
11,0%
10,0%
10,0%
9,5%
9,0%
8,5%
7,5%
6,0%
6,0%
4,5%
4,0%
3113
(Frutas y Legumbres en conservas)
3119
(Artculos de confitera).
3121
(Elaboracin de productos
alimenticios diversos).
3123
(Elaboracin de compuestos
dietticos y otros).
Compotas de frutas
3131
(Destilacin, Rectificacin y Mezcla
de bebidas espirituosas)
Definidos los rubros considerados para el estudio, veamos ahora cual ha sido
el comportamiento histrico de la produccin bruta de todos ellos en conjunto:
Tabla 11 . COMPORTAMIENTO HISTORICO Y PROYECIN DE LA PRODUCCIN BRUTA
DE LOS RUBROS 3113 3119 3121 3123 3131 Y FRUTAS EN FRESCO
AOS
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
236.475.160
265.440.000
294.404.840
323.369.680
352.334.520
381.299.360
410.264.200
439.228.745
468.193.498
497.158.252
526.123.006
555.087.756
584.052.513
613.017.267
AO
Nmero
Habitantes
Proyeccin de
habitantes que
consumen frutas
2.005
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
6.840.116
6.945.216
7.050.229
7.155.052
7.259.597
7.363.782
7.467.804
7.571.345
7.674.366
7.776.845
7.878.783
7.980.001
8.080.734
4.316.113
4.382.431
4.448.694
4.514.838
4.580.806
4.646.546
4.712.184
4.777.519
4.842.525
4.907.189
4.971.512
5.035.381
5.098.943
Consumo
prom. total
gr/dia
487.720.791
495.214.736
502.702.478
510.176.673
517.631.045
525.059.748
532.476.829
539.859.613
547.205.319
554.512.379
561.780.864
568.998.011
576.180.576
Demanda
total ao
(en
toneladas)
178.018
180.753
183.486
186.214
188.935
191.647
194.354
197.049
199.730
202.397
205.050
207.684
210.306
AO
CATEGOR
AO
A DE
PRODUCTO
2.01
3
2.01
4
2.01
5
2.01
6
2.01
7
CONSUMO
2.005
PERCAPITA
PROMEDIO
2.006
ANUAL EN (kg)
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
De esta forma la
mercado para los
aos ser:
2.007
2.008
5,47
2.009
5,47
2.010
2.011
5,47
2.012
2.013
5,47
2.014
5,47
2.015
2.016
2.017
38.532
39.105
41.943.000
39.676
42.503.000
40.246
40.814
43.061.000
41.380
41.943
43.614.000
42.503
44.164.000
43.061
43.614
44.164
$ 233.370.852.000
$ 236.486.692.000
$ 239.591.404.000
$ 242.668.296.000
$ 245.728.496.000
PRECIO
PROMEDIO
DE VENTA
$ 5.564
$ 5.564
$ 5.564
$ 5.564
$ 5.564
participacin en el
prximos
cinco
Utilizacin de la
planta
Toneladas a vender
por ao
201
60%
3
201
70%
4
201
80%
5
201
80%
6
201
80%
7
Fuente: Los Autores
Se est suponiendo una capacidad de
(lunes a sbado).
Participacin en el
mercado
600
41.943
1,43%
700
42.503
1,65%
800
43.061
1,86%
800
43.614
1,83%
800
44.164
1,81%
COMPETIDOR
LOCALIZACI
N
GEOGRFIC
A
OFERTA
TOTAL
AO
(ton)
BOGOTA
5400
24.300.000.
000
13%
4.500
BOGOTA
3900
24.570.000.
000
10%
6.300
3400
15.980.000.
000
8%
4.700
8%
5.500
BOGOTA
OFERTA
TOTAL AO
($)
PARTICIPACI
N EN EL
MERCADO
PRECIO
PROMEDIO DE
VENTA ($)
PULPAFRUIT LTDA
BOGOTA
3200
17.600.000.
000
BOGOTA
3500
24.500.000.
000
9%
7.000
4500
21.600.000.
000
11%
4.800
7%
6.500
ANTIOQUIA
BOGOTA
3000
19.500.000.
000
ALIMENTOS VEGETALES
RONI LTDA
BOGOTA
4200
13.860.000.
000
10%
3.300
3600
20.880.000.
000
9%
5.800
7%
7.300
7%
5.500
FRUCOLDEX
BOGOTA
BOGOTA
2900
21.170.000.
000
UBA LTDA
BOGOTA
2800
15.400.000.
000
TOTAL
40400
219.360.00
0.000
100%
5.564
AO
2.011
2.012
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
CATEGORA DE
PRODUCTO
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
AO
FRANJA DE
MERCADO (ton)
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
41.943
42.503
43.061
43.614
44.164
41.375
41.872
42.374
42.883
43.397
568
631
687
731
767
5.2.1. Estudio del Mercado Proveedor. Dentro del enfoque sistmico del
proyecto, los proveedores de fruta constituyen el eslabn ms importante al
interior de la cadena productiva, razn por la cual nuestro anlisis se centrar
en ellos. Consideramos que los dems insumos necesarios para el proceso, sin
ser menos importantes, son de relativa fcil consecucin en el mercado. No
ocurre lo mismo con la fruta, cuyos volmenes de produccin se ven afectados
por fenmenos como la estacionalidad, problemas de intermediacin, entre otros.
Observando las estadsticas proyectadas de la produccin frutcola del Tolima
que asciende a 131.649 Toneladas por ao y dado que nuestros
requerimientos estimados representan menos del 1% de esta cifra, podemos
inferir que la estabilidad del proyecto, no se ver afectada por el suministro de
esta materia prima bsica. Esto significa que se contar con una buena
disponibilidad de fruta, que nos permite superar adems problemas de
calidad, productividad y relativa escasez.
Adicionalmente, las frutas se han convertido en una obsesin de desarrollo para
el Departamento. Tanto es as, que el Estudio de Competitividad del Tolima,
ubica la actividad frutcola en un segundo lugar de importancia despus de
la cadena algodn-textil-confeccin, soportado este planteamiento en la
biodiversidad y cantidad de tierras aptas para los cultivos de frutas, sus
rendimientos y la diversidad de pisos trmicos.
Tabla 15. PRODUCCIN Y RENDIMIENTO DE LOS CULTIVOS DE FRUTA EN EL
DEPARTAMENTO DEL TOLIMA PERIODO 2007-2012
AO
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Produccin en
toneladas
258.311
205.058
229.839
202.540
220.290
215.411
rea cosechada en
hectreas
24.684
19.409
18.748
18.338
18.553
19.211
Rendimiento Ton/
Hec
10,465
10,57
12,26
11,045
11,87
11,212
Fuente: Anuario estadstico de frutas y Hortalizas y sus calendarios de siembra y cosechas. 2012
Produccin en
toneladas- Norte
90.409
71.770
80.443
70.889
77.102
75.394
Produccin en
Toneladas - Sur
167.902
133.288
149.393
131.651
143.189
140.017
Fuente: Anuario estadstico de frutas y Hortalizas y sus calendarios de siembra y cosechas. 2012
% Prdidas
estimadas (1)
35.11%
29.87%
% Prdidas
estimadas (2)
46.00%
37.20%
30.60%
60.00%
30.00%
21.00%
% Prdidas
estimadas (3)
70.00%
30.00%
% Prdidas
estimadas (4)
40.56%
33.54%
30.60%
65.00%
30.00%
21.00%
Lulo
Guayaba
Guanbana
70.00%
30.00%
40 % Corpoica
70.00%
30.00%
40.00%
Sandia
15 % Corpoica
15.00%
Maracuya
30 % Corpoica
30.00%
Tomate de
rbol
30 % Corpoica
30.00%
FUENTE: DNP Cuadro No 8 UEA DC DNP, Septiembre de 1975. Tomado de IICA: Manejo en post - cosecha
de productos agropecuarios y pesqueros en Colombia.
FUENTE: Prdidas estimadas por el IIT (Instituto de Investigaciones Tecnolgicas) para post produccin en frutas y
hortalizas diversos estudios.
FUENTE: Principales avances en investigacin y desarrollo tecnolgico por sistemas de produccin agrcola . Corpoica 5
aos. 1998. Fuente Primaria Corpoica Manizales.
FUENTE: Los autores. Promedio aritmtico.
CANTIDAD
Almacenes xito
Supermercados Cafam
38
Carulla
31
20
Cooratiendas
20
11
Merquefacil
19
Supertiendas Olmpica
19
Pomona
Supertiendas el Bodegn
Mercado Zapatoca
Cadenalco
Ta Ltda.
9
10
HIPERMERCADOS
Carrefour
Grandes superficies de Colombia S.A.
Hipermercado El Baratillo
Hipermercado El Bodegn
Hipermercado El Diamante
Makro S.A.
En conclusin Bogot representa una oportunidad clara para la
comercializacin de frutas frescas y procesadas, situacin que se explica por
el crecimiento de la poblacin, la mayor demanda de la industria procesadora
de alimentos y las posibilidades que tiene la ciudad como punto de partida de
productos hortifrutcolas o el trnsito para su distribucin a otras regiones del
pas. El dinamismo del mercado Bogotano, que se manifiesta en las mltiples
Productos naturales
Productos 100% orgnicos
Diferenciacin en empaques y presentaciones
Aporte nutricional
Trazabilidad
Certificaciones
Requisitos de los compradores: sociales (horas trabajadas, edad mnima de los
trabajadores de las empresas agrcolas), medioambientales (uso adecuado de
sustancias peligrosas como agroqumicos, manejo responsable de residuos,
polucin) y de seguridad para los consumidores.
circunstancias el pas ocupa hoy una posicin protagnica entre las economas
emergentes y as lo reconocen las principales calificadoras de riesgo al situar a
Colombia en la categora de grado de inversin. As tambin lo reconoci la
directora del FMI; Christine Lagarde, al destacar el buen manejo de la economa
colombiana, su buen momento econmico y la perspectiva de un crecimiento que
triplicar el de las economas desarrolladas. Esta renovada confianza en el pas
es adems evidente si analizamos los crecientes flujos de recursos por inversin
extranjera directa y la buena dinmica que ha venido mostrando la inversin
productiva.
A lo anterior se suma un presupuesto sin precedentes en la inversin pblica en
el 2013. Y no podemos olvidar las nuevas oportunidades que nos brinda el
comercio internacional. Colombia cuenta desde hace varios aos con una clara
agenda de integracin. El TLC con Estados Unidos, que entr en vigencia hace
menos de 6 meses, y el TLC con la Unin Europea, aprobado por el Parlamento
Europeo y que entrar en vigor una vez lo ratifique el Congreso de Colombia, son
parte de una estrategia amplia de liberacin negociada que emprendi Colombia
hace ms de una dcada, la cual no comienza ni termina ah: ya contamos con
acuerdos con EFTA (European Free Trade Association), Canad, la Comunidad
Andina, Mxico, Chile, MERCOSUR, entre otros. Ya negociado y cerrado, pero
pendiente por entrar en vigor con Corea y se encuentran en negociacin
Panam, Turqua, Japn, Israel y Costa Rica. Con esta agenda estamos
hablando del 70% del PIB Mundial y el 65% de las importaciones.
Podemos, entonces, mantener un muy buen desempeo el prximo ao, si el
sector pblico y el sector privado focalizan sus esfuerzos en un gran tema:
productividad y competitividad. En el sector privado es necesario seguir
trabajando en la productividad de las empresas, midiendo los avances y
partiendo de referentes internacionales; continuar con la modernizacin,
investigacin y desarrollo; convirtiendo a la innovacin en el eje central de la
actividad productiva, y manteniendo la perspectiva de internacionalizacin.
Y en el sector pblico se requiere la ejecucin inmediata de la Agenda de
Competitividad, dirigida a mejorar sustancialmente el entorno en que se realizan
los negocios en el pas y, para ello, es necesario avanzar rpidamente en
campos como infraestructura, capital humano, ciencia y tecnologa, mercado de
capitales, instituciones, entre otros.
Por incierta y difcil que pudiera ser la coyuntura actual o la de 2013, el pas tiene
que apropiarse de los grandes logros que ha obtenido: recordar que ha podido
sortear la tormenta internacional en mejores condiciones que en cualquier
momento histrico y que sus competidores; recordar que en los aos de crisis
mundial hemos crecido, invertido y generado empleos de mayor calidad y
recordar que en estos aos un porcentaje importante de la poblacin ha
superado la pobreza. Lo que tenemos que hacer es reafirmar ese camino y
ORGANIGRAMA
FVOR
FUERZAS
Excelente calidad
del producto final
Producto de muy
bajo precio
Mercado desatendido.
Tendencias favorables del
mercado.
FO
Seguimiento postventa
VULNERABILIDADE
S
Transporte del
producto
RIESGOS
VO
VR
Incrementar el sistema de
transporte e invertir en la
optimizacin del mismo, aumentar
en esta caracterstica ya que la
demanda lo requiere
Incrementar el sistema de
transporte que me permita
agilizar los procesos de
distribucin y as permear en el
mercado con mayor fuerza
Objetivo de ventas
Posicionar la pulpa de frutas logrando ventas en aproximadamente el 2% del
mercado de Pulpa de frutas en la ciudad de Bogot por medio de estrategias
efectivas de mercadeo.
Objetivos especficos del plan de mercadeo
Establecer una adecuada estrategias de relaciones pblicas que le permita a la
empresa formular una buena comunicacin con sus clientes y su personal.
Formular una adecuada estrategia de servicio y asistencia que satisfaga las
necesidades y expectativas de los clientes.
Contar con una adecuada planificacin de estrategias de ventas para el
crecimiento de la empresa.
Establecer alianzas estratgicas con proveedores y diferentes mercados para
obtener mayor comercializacin del producto.
Lograr el reconocimiento del nuestras Pulpas de Frutas en la ciudad de Bogot.
Lograr la preferencia del cliente consumidor y minorista ante otras pulpas.
Alcanzar una cobertura local del producto dentro de la ciudad de Bogot.
Optimizar los procesos de produccin en la planta.
Innovar permanentemente el producto.
Incrementar los ndices de ventas del producto en el mercado.
Establecer alianzas estratgicas para la produccin y comercializacin del
producto.
Lograr la fidelizacin de los clientes hacia el producto.
Incrementar la satisfaccin del personal interno de la empresa.
Mejorar canales de distribucin del producto.
Optimizar el servicio al cliente.
Incrementar el valor agregado al producto.
Estrategias de mercadotecnia.
INICIO
FINAL
PRESUPUESTO
Octubre 05 de 2013
Octubre 25 2013
1.200.000
Evento de lanzamiento
Agosto 01 de 2014
Agosto 01 de 2014
4.000.000
Publicidad a travs de
volantes
Mayo 10 de 2014
Julio 10 de 2014
6.960.000
Publicacin en prensa
Mayo 10 de 2014
Junio 25 de 2014
2.500.000
Cua radial
Junio 01 de 2014
Julio 01 de 2014
2.960.000
Afiches publicitarios
Mayo 08 de 2014
Febrero 07 de 2015
233.000
.
Variaciones y mejoras en Pulpa de Frutas ABA. El producto debe primero
posicionarse en el mercado Bogotano, la cultura de practicidad, ahorro de tiempo y
nutricin es crucial para lograr dicho fin. Ms adelante pueden realizarse mejoras
en la imagen y diseo del producto a ofrecer, y posiblemente se incursionaran en
otro tipo de presentaciones dependiendo de la respuesta e investigaciones futuras
al mercado.
Acciones frente a los competidores. Los productos de la competencia son
ofrecidos por diferentes canales de comercializacin, Pulpa de frutas ABA
desarrollar canales de comercializacin similares pero realizar seguimiento al
producto hasta el usuario final con el fin de ver el grado de aceptacin, detectar
nuevas necesidades y establecer los mecanismos para lograr mayor participacin
en el mercado y fidelizacin de los clientes.
2.3.2. Planes y programas de precio
Entre los medios ms efectivos encontramos las cuas radiales, peridico, revistas
y afiches que permitirn dar a conocer el producto a las personas que no lo
conocen.
El programa responde a la importancia que tiene la promocin de ventas,
publicidad y ventas personales para estimular la demanda a travs de
herramientas efectivas que nos permitan tomar decisiones estratgicas de
mercado.
Presupuesto ptimo de promocin. Las ventas promocionales son importantes
ya que son un atractivo para el cliente y de alguna manera influyen en la toma de
decisin, estas ventas estn basadas en ofrecer descuentos, obsequios, entre
otros
La publicidad por su parte nos permite comunicar a nuestros clientes y prospectos
las caractersticas del producto, pero lo ms importante es que permite tener una
recordacin de marca y posicionamiento en la mente del consumidor. Para que
esta sea efectiva es importante seleccionar el medio que se va a utilizar de
acuerdo al segmento que est dirigida.
Estrategia. Durante del primer mes de lanzamiento del producto se realizarn se
realizarn degustaciones en los establecimientos de ventas, se obsequiara
vestuario con el logo de la empresa, dispensadores de frutas, vasos para preparar
jugos, objetos decorativos para la cocina y se realizar la rifa de 2 motocicletas
AKT 110 c.c. en dos Almacenes xito de la ciudad de Bogot.
PLAN OPERATIVO
ACTIVIDAD A
REALIZAR
INICIO
FINAL
Degustaciones
Octubre 01 de 2013
Noviembre 01 2013
1.800.000
Vestuarios y
obsequios
Octubre 01 de 2013
Noviembre 01 2013
3.000.000
PRESUPUESTO
Rifa de 2 motociletas
Octubre 01 de 2013
Noviembre 01 2013
4.400.000
INICIO
FINAL
Disear la marca, el
envase, el logotipo y el
color del producto
Octubre 05 de 2013
Octubre 25 2013
1.200.000
Evento de lanzamiento
Agosto 01 de 2014
Agosto 01 de 2014
4.000.000
Publicidad a travs de
volantes
Mayo 10 de 2014
Julio 10 de 2014
6.960.000
Publicacin en prensa
Mayo 10 de 2014
Junio 25 de 2014
2.500.000
Cua radial
Junio 01 de 2014
Julio 01 de 2014
2.960.000
Afiches publicitarios
Mayo 08 de 2014
Febrero 07 de 2015
233.000
Degustaciones
Octubre 01 de 2013
Noviembre 01 2013
1.800.000
Vestuarios y obsequios
Octubre 01 de 2013
Noviembre 01 2013
3.000.000
Rifa de 2 motociletas
Octubre 01 de 2013
Noviembre 01 2013
4.400.000
PRESUPUESTO
$
27.053.000
AO
Utilizacin de la
planta
2013
60%
2014
70%
2015
80%
2016
80%
2017
80%
Fuente: Los Autores
Toneladas a vender
por ao
Participacin en el
mercado
600
700
800
800
800
41.943
42.503
43.061
43.614
44.164
1,43%
1,65%
1,86%
1,83%
1,81%
AO
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
CATEGORA
DE
PRODUCTO
CONSUMO
PERCAPITA
PROMEDIO
ANUAL EN
(kg)
DEMANDA
TOTAL
PULPA AO
(kg)
DEMANDA TOTAL
AO PESOS
PRECIO
PROMEDIO
DE VENTA
5,47
41.943.000
$ 233.370.852.000
$ 5.564
5,47
42.503.000
$ 236.486.692.000
$ 5.564
5,47
43.061.000
$ 239.591.404.000
$ 5.564
5,47
43.614.000
$ 242.668.296.000
$ 5.564
5,47
44.164.000
$ 245.728.496.000
$ 5.564
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
Producto de
consumo
AO
DEMANDA DE PULPA
TOTAL ANUAL (ton)
OFERTA DE PULPA
TOTAL ANUAL (ton)
FRANJA DE
MERCADO (ton)
41.943
42.503
43.061
43.614
44.164
41.375
41.872
42.374
42.883
43.397
568
631
687
731
767
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
Fuente: Los Autores
factibilidad
para
generar
con
Por otro lado, los criterios de capacidad y calidad, s exigen un alto grado
de mecanizacin y rendimiento del proceso para que sea competitivo. Por
ello, las operaciones de desinfeccin, escaldado y el despulpado con alto
grado de refinacin, obligan a incorporar la ayuda del factor capital en forma
ms intensiva.
Es importante destacar que existen tecnologas ms sofisticadas, pero que
en nuestro medio no aportan para el mejoramiento de la productividad, ya que
pierden terreno frente al bajo costo de la mano de obra; y antes bien, se
pueden convertir en obstculos por la dificultad de conseguir, en el mbito
del proyecto, mano de obra calificada para el servicio de un mantenimiento
especial y adems porque la tecnologa est afectada por la Ley de la
Entropa, que disminuye paulatina de su eficacia.
Lo que no se debe descuidar, es el desarrollo de una hbil gestin tecnolgica
de la administracin frente a la obsolescencia y a los requisitos de gusto y
calidad de los consumidores.
Definicin Del Proceso. El resultado de las encuestas sobre el gusto de los
consumidores, nos orienta hacia el consumo de frutas en fresco, jugos, pulpa
de frutas preferiblemente. Sin embargo, por la inconsistencia en la calidad de
las frutas nacionales que no permiten obtener productos competitivos, optamos
por la lnea de la pulpa y dejamos la lnea de los jugos como una opcin a
futuro y solo bajo la premisa de generar cultura y crear condiciones para la
produccin de frutas bajo la modalidad de la agricultura por contrato.
Esa misma inconsistencia obliga a reorientar el objetivo exportador de nuestro
proyecto. Cuando los cultivos no son planificados, los efectos residuales de un
mal manejo post cosecha son ms pronunciados y constituyen una seria
limitante, difcil de superar ante las trabas y reglamentos alimentarios del pas
objetivo.
Es ms difcil garantizar niveles permisibles de fungicidas o regularidad en
materias primas que han sido recolectadas en estado fisiolgico inapropiado. As
mismo, la estabilidad microbiolgica de los productos obtenidos de materias
primas afectadas por microorganismos y/o insectos, puede ser causa de
contratiempos en la calidad.
La solucin a estos inconvenientes en el medio, es a largo plazo, por cuanto el
cultivo de frutas planificado requiere de alta inversin inicial, es a mediano y
largo plazo y entraan o estn catalogadas como inversiones de alto riesgo. Por
otro lado, comercializar frutas en fresco que han sido producidas sin el criterio
de una normatividad tcnica, es riesgoso; factor que se crece como ya dijimos
por la accin residual entomolgica.
La poca claridad en el comportamiento de los mercados y los precios de las
SALIDA:
Tonelada / hora de pulpa de fruta.
4 Toneladas / da de pulpa de fruta.
1000 Toneladas / de pulpa de fruta.
OBTENCIN DE LA PULPA.
RECEPCIN DE LA MATERIA PRIMA: Consiste en recibir la materia prima
(frutas) que vienen de los proveedores. Aqu se cambian los sacos unidades
de empaque por canastas de aproximadamente 25 30 Kgr con el fin de
prevenir que la fruta se dae o se siga daando por los excesivos pesos a que
son sometidas; se enjuaga la fruta para reducir la suciedad y la carga
orgnica que puede ingresar al rea de proceso.
Igualmente, se clasifica y se selecciona la materia prima para darle la
mejor utilizacin y un adecuado almacenamiento. Los criterios de seleccin son
el estado de maduracin, dao fsico- fisiolgico (descomposicin).
HABILITACIN DE LA MATERIA PRIMA: En esta etapa se prepara fsica,
microbiolgica y bioqumicamente la materia prima con miras a obtener los
mejores rendimientos y la mejor rentabilidad del producto:
DESINFECCIN: se sumerge la fruta en solucin desinfectante, seguido de
un vigoroso enjuague.
ADECUACIN: mediante la eliminacin manual de pednculos (como el
caso del tomate de rbol), y de pecolos y clices (como en el caso de la
mora).
ESCALDADO: algunas frutas necesitan ser escaldadas. Este proceso
consiste en sumergirlas en agua hirviendo (generalmente por espacio de 3
a 5 minutos), con esto se logra:
ALMACENAMIENTO
PULPA PRODUCTO TERMINADO: Empacado en bolsas de polietileno
de 250Gr deber ser almacenado en cuarto fro a una temperatura entre
2c y 4c y una humedad relativa del 90%.
CURSO ANALTICO PARA LA OBTENCIN DE PULPA DE FRUTA: OPERARIO
se
en
de
en
de
DISEO DE PLANTA
PONDERACION
CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERACION
0.10
0.40
0.3
1.2
0.1
0.15
0.05
0.4
0.1
0.1
0.1
2
3
1
0.1
0.3
0.1
0.1
0.3
2.95
En la anterior matriz se observa que una amenaza para el desarrollo del proyecto
son los antecedentes de violencia en la zona en la zona lo cual hace que el
presente estudio se ha interesante dado a que apoya la produccin campesina,
seguido por los puntos de facilidad de acceso por carretera pavimentada lo cual
facilita el trasporte de los productos. Adems el departamento del Tolima colinda
con el departamento del Huila uno de los mayores productores de fruta de clima
fri, templado y caliente lo cual es otra alternativa de comercializacin para la
difcil situacin agrcola, en la cual predominan factores limitantes como la
violencia, los altos costos de los insumos. En cuanto a la facilidad de capacitacin
es un factor favorable debido a las iniciativas demostradas por las comunidades
de este municipio a travs de charlas y talleres desarrollados por la Asociacin
Hortifrutcola de Colombia de
manera conjunta demuestran experiencia,
capacidad y excelente disposicin para aceptar involucrarse en actividades
productivas y empresariales exigiendo previamente acompaamiento y asesora
en el rea tcnica de los cultivos, transformacin de alimentos y gestin
empresarial como una opcin de progreso socioeconmico. En cuanto al poco
dao ambiental que repercute durante el procesamiento de las frutas, no tiene
mucha influencia ya que el uso y manejo de residuos slidos ser adecuado a
travs de tratamientos especficos es decir que el dao ambiental es nulo.
6.7.1.1 Anlisis de los resultados: Insuficiente dao ambiental posibilidades ya
que los factores externos son significativos para el xito de ste, por las siguientes
razones: Con base en el crecimiento del subsector frutcola y la demanda que
tienen los productos en fresco y procesados de frutas, a nivel nacional e
IMPACTO
Local
+
+
-
Nacional
Internacional
+
+
-
frutas
4.2 Mal manejo de aguas
4.3 Poco dao ambiental
4.4 Exigencias fitosanitaria
+
-
5. TCNICOS
5.1 Maquina semiautomtica
5.2 Capacidad de produccin
5.3 Proceso de corto tiempo
5.4 Alta calidad de la maquinaria
5.5 Gran respaldo tcnico
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
6.TECNOLGICOS
6.1 Formulacin econmica y
adecuada
6.2 Facilidades para capacitacin
6.3 Conocimiento total del
procesamiento de frutas
+
+
demostrado por los industriales y profesionales del sector agrcola que ven un
futuro promisorio en el procesamiento y comercializacin de las frutas. Un factor
social negativo es la violencia que se presenta en la regin lo cual puede
entorpecer un poco el proceso de comercializacin. En el orden internacional las
frutas exticas son un bien de satisfaccin, dando la exportacin progreso social a
la regin.
En lo internacional es positivo contar con polticas externas que facilitan la
bsqueda de capital extranjero; as como nacionalmente se presentan polticas
que apoyan la creacin de agroindustria en la regin como una alternativa para
erradicar los cultivos ilcitos.
En lo concerniente a los factores ambientales, a nivel local no existe un buen
manejo de los residuos del cultivo y a nivel nacional no existe un buen
aprovechamiento de aguas. Dentro de los aspectos positivos se tiene que el
procesamiento de frutas amaznicas produce muy poco dao ambiental. Otro
factor negativo a nivel internacional son las altas exigencias fitosanitarias lo que
quiere decir que las frutas a procesar deben ser de excelente calidad.
En cuanto a factores tcnicos todos son positivos, a nivel local se tiene la
maquinaria semiautomtica, la capacidad de produccin y el proceso es de corto
tiempo; en cuanto a nivel nacional se cuenta con una alta calidad de la maquinaria
requerida al igual que su respaldo tcnico. En los factores tecnolgicos
localmente existe una adecuada formulacin econmica, facilidades para obtener
capacitacin y se cuenta con un conocimiento tradicional de las familias indgenas
para el procesamiento de frutas tales como mermeladas y jugos.
6.7.3 Anlisis del sector. El proyecto pertenece al sector agroindustrial que ha
demostrado un crecimiento del 9.9% desde 1995, la produccin ha sido
insuficiente para satisfacer la demanda, por lo cual se est recurriendo a las
importaciones, las exportaciones generadas por el sector crecieron a una tasa de
7.6%22.
El sector agroindustrial colombiano est compuesto por los subsectores
alimentario y no alimentario; el primero representa cerca del 80%. El subsector de
alimentos, el valor agregado generado es, en promedio, de un 30% del valor de la
produccin bruta.
Cabe anotar que la agroindustria en Colombia ha desarrollado enlaces
importantes en la cadena de produccin en subsectores como el azcar, la palma
africana, los productos lcteos y los renglones avcola y porcino, prctica que no
se ha generalizado en el rea hortofrutcola, ya que la participacin de los
22 ASOHOFRUCOL, Gua econmica de frutas y hortalizas,2004 p 65
23Ibid., p 66
Coordinado
r Mvto
Director
de
Producc
Celador
objetivo.
Descripcin De Cargos
CARGO:
Gerente Administrador
AREA:
Administracin.
DEPENDE DE: La Junta Directivo
REQUISITOS:
ASIGNACIN BASICA:
CARGO:
Secretaria General.
AREA:
Administracin.
DEPENDE DE:
Gerente Administrador
REQUISITOS: Tcnico o Tecnlogo en Asistencia administrativa Experiencia
en Secretariado Ejecutivo, con conocimientos en herramientas ofimticas,
manejo de software de gestin empresarial, atencin y servicio al cliente
interno y externo. Conocimientos bsicos en idioma ingles.
CARGO:
Contador
AREA:
Administracin.
DEPENDE DE:
Gerente Administrador.
REQUISITOS: Contador pblico titulado con experiencia en Revisora
Fiscal. (ojo la revisora fiscal solo la puede ejercer un contador con
especializacin en revisora fiscal) no es necesario contratar un contador de
planta por eficiencia administrativa se pagan honorarios.
CARGO:
Auxiliar Contable.
AREA:
Administracin.
DEPENDE DE:
Contador
REQUISITOS: Auxiliar contable CAP SENA o estudiante ltimos semestres
en contadura, con conocimientos en software de gestin, administrativa
(SYSCAFE, HELLISA, SIIGO).
CARGO:
Director de Produccin.
AREA: Produccin.
DEPENDE DE:
Gerente Administrador.
REQUISITOS: Profesional en Ingeniera de Alimentos, con conocimientos en
planeacin de la produccin.
CARGO:
Operario.
AREA:
Produccin.
DEPENDE DE:
Director de produccin.
REQUISITOS:
Persona con estudios mnimos hasta 5o grado de
educacin bsica primaria.
CARGO:
Coordinador de mantenimiento.
AREA:
Produccin.
DEPENDE DE:
Gerente -Administrador.
REQUISITOS: Mecnico industrial con conocimientos en neumtica,
electricidad, electrnica y mecnica.
0.042%
de
Ventas+
CARGO:
Ejecutiva de Ventas.
AREA:
Ventas.
DEPENDE DE:
Jefe de Ventas.
REQUISITOS: Dama estudiante universitaria de ltimos semestres
edad entre 25 y 30 aos, con experiencia en el rea comercial.
FUNCIN BASICA: Es la persona encargada de las actividades de mercadeo de
la empresa. En sus actividades estn las de contactar nuevos clientes, atender las
solicitudes de los clientes actuales, en conjunto con el jefe de ventas, establecer
planes, estrategias y polticas en torno al Marketing de los productos.
ASIGNACIN BASICA: $550.000 + Comisin 0.025% ventas + Prestaciones
sociales.
CARGO:
Almacenista.
AREA:
Administracin.
DEPENDE DE:
Gerente Administrador.
REQUISITOS:Bachiller Comercial
11,96
11,96
22,2
0,833
0,01
0,0833
0,0454
16.35
exonerado
parafiscales y salud
ley 1607
0,12
0,0435
4
0,04
exonerado
parafiscales y salud
ley 1607
exonerado
parafiscales y salud
ley 1607
AREA
10.12
Muebles y Enseres
1 Silla
1 Escritorio Ejecutivo
1 Mesa Reuniones
4 Sillas
Ventas
1
Telefnica
1 Lnea
Escritorio
1 Escritorio - Mueble Comp. 2 Sillas
1Equipo de Computacin 2 Lneas
Telefnicas
2 Calculadoras de Escritorio
Secretara General
Control de Calidad
Contabilidad
1 Escritorio
9
1 Silla
1 Escritorio
1 Escritorio - Mueble Comput. 2 Sillas
1 Equipo de Computacin 1 Archivador
1 Mquina de Escribir
1 Calculadora de Escritorio 1 Lnea
Telefnica
Control de Planta
Mantenimiento
Servicios
TOTAL AREA
4
51.12
1 Silla
CANTIDA
D 1
Escritorios
Mesa de Reuniones
Silla Ejecutiva
Silla Secretaria
Sillas Reuniones
Equipos de Computacin
Archivadores
Lneas Telefnicas
Calculadoras Escritorio
Mquinas de Escribir
PRECIO UNIT.
385,
000
275,
000
110,0
00
660,
000
330,
000
132,
000
165,
000
2,200,
000
330,
000
275,
000
110,0
00
330,
000
PRECIO
TOTAL
385,
000
825,
000
550,
000
660,
000
330,
000
1,056,
000
660,
000
8,800,
000
990,
000
1,375,
000
440,
000
660,
000
16,731,0
00
Constitucin: Por escritura pblica; copia de esta debe ser inscrita en la Cmara
de Comercio. En los estatutos se estipular que la responsabilidad de los socios
se limita a sus aportes y que stos han sido pagados ntegramente.
Situacin Jurdica: La sociedad una vez constituida legalmente, forma una
persona jurdica distinta de los socios, individualmente considerados; los
impuestos sobre renta y patrimonio los paga cada socio. La sociedad paga un %
sobre las utilidades.
Fondo Social: Formado de los aportes que cada socio promete entregar a la
sociedad, pueden ser objeto de aporte: El dinero, los crditos, los muebles e
inmuebles, los privilegios de invencin el trabajo manual, la mera industria y en
general toda cosa comerciables capaz de prestar alguna utilidad. Ningn socio
puede ser obligado a aumentar su aporte o reponerlo si se perdiere durante la
sociedad, salvo estipulacin expresa en el contrato.
El capital social se pagar ntegramente al constituirse la sociedad; cuando se
aportan bienes, los socios son solidariamente responsables del valor atribuido a
ellos en la escritura social.
Responsabilidad de cada uno de los socios: Limitada a sus aportes, y adems
a cualquier suma adicional que se indique en los estatutos.
Negociabilidad de los participantes: Slo puede cederse por escritura pblica.
Podr cederse a otros socios extraos: si es a favor de un extrao deber contar
con la autorizacin de la mayora prevista.
Razn Social: La sociedad girar bajo una denominacin o razn social en ambos
casos seguidas de la palabra limitada o de su abreviatura Ltda, que de no
aparecer en los estatutos har responsables a los asociados solidarios e
ilimitadamente frente a terceros.
Administracin: Corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrn
delegar en sus consocios o extraos, caso en el cual los delegantes quedarn
inhibidos para la gestin de los negocios sociales.
Funciones de los socios: Reunirse por lo menos una vez por ao en la fecha
que determinen los estatutos, estudiar y aprobar las reformas de los estatutos,
examinar o aprobar o desaprobar los balances de fin de ejercicio, las cuentas que
deben rendir los administradores, disponer de las utilidades sociales. Hacer las
elecciones, elegir y remover las personas libremente. Consignar los informes de
los administradores, sobre el estado de los negocios sociales, adoptar todas las
medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos, constituir las reservas
ocasionales.
Distribucin de Utilidades: Se har en proporcin a la parte pagada de las
cuotas o parte de inters de cada asociado, si en el contrato no se ha previsto
vlidamente otra cosa; las clusulas que priven de toda participacin en las
utilidades a algunos de los socios, se tendrn por no escritas. Para distribuir
utilidades se deber justificar por balances reales y fidedignos; no podrn
distribuirse utilidades mientras no se cubran las prdidas de ejercicios anteriores.
Duracin: Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pblica. La sociedad
podr continuar con los herederos.
Causales de disolucin: Por vencimiento del trmino previsto. Por imposibilidad
de desarrollar la empresa social. Por reduccin del nmero de asociados. Por
declaracin de quiebra de la sociedad. Por decisin de los socios. Por decisin de
autoridad.
8. ESTUDIO FINANCIERO
Este captulo tiene como objetivo estructurar y sistematizar toda la informacin
de carcter monetario que proporcionaron las etapas o estudios anteriores,
de tal forma que sea posible elaborar una serie de cuadros analticos que
determinarn los flujos de caja del proyecto durante un horizonte de tiempo
previamente establecido (en nuestro caso 5 aos). A su vez, estos flujos de
caja hacen posible calcular la rentabilidad financiera (p r i v a d a ) del proyecto
y por ende evaluar la conveniencia o no de invertir recursos en l. Para ello,
habitualmente se utilizan herramientas como la TIR (Tasa Interna de Retorno)
y el VPN (Valor Presente Neto), entre las ms comunes.
Es claro entonces que toda la informacin consignada en los cuadros del
Estudio Financiero, tiene soporte en los estudios realizados con anterioridad,
tal como se describe a continuacin:
El clculo de las unidades a vender proviene del estudio de mercado. En l
se estableci claramente cul sera la participacin del proyecto para los 5
aos analizados. Para el establecimiento de los precios de venta, se
adopt como criterio el anlisis de la competencia tomando como base
unos precios promedio que permitieran el acceso a un mercado altamente
competido como el que se pretende cubrir.
Todos los costos de produccin, directos e indirectos, tienen soporte en
el Estudio Tcnico, donde se explicaron con suficiente detalle, todos los
requerimientos de materias primas, mano de obra directa e insumos
necesarios con sus respectivos costos unitarios para la fabricacin
de productos.
Es importante mencionar que la poltica de Inventarios de la planta se
estableci de la siguiente forma:
La fruta en fresco (materia prima principal):
8
das. Para las dems materias primas e insumos: 30
das Para el producto en proceso:
5
das.
Para producto terminado:
8 das.
Es evidente que la poltica de inventarios tiene una incidencia directa sobre
los costos de produccin. De ah la importancia de definirla explcitamente.
Los gastos de administracin y ventas a nivel de personal, estn
Intereses.
24 Garca, Oscar Len. Administracin Financiera, Fundamentos y Aplicacin. Tercera Edicin Pg. 14
Valor de Salvamento.
Lo anterior debido a que este criterio considera que del Flujo de Caja Bruto,
19
debe ser descontado el aumento en el Capital de Trabajo Neto Operativo25 ya
que ste no permanece constante a travs del tiempo, mxime aun en un
proyecto como el nuestro, en el cual se considera un ddmayor uso de la
capacidad instalada ao tras ao; situacin que obliga necesariamente a
invertir recursos en Capital del Trabajo.
Como valor de salvamento, se tom el monto de los Activos Fijos por su valor
en libros al momento de liquidar el proyecto, es decir, en el Quinto ao. As
mismo se tuvo en cuenta la recuperacin del capital de trabajo en ese ao.
Efectuadas todas estas aclaraciones, a continuacin se presentarn todos los
cuadros que forman parte del Estudio Financiero, incluyendo el estado de
Resultados y el Balance General proyectados para un horizonte de 5 aos.
Como ltimo componente se presenta el Flujo de Caja Libre que generar
el proyecto durante su vida til, variable que resulta fundamental para la
evaluacin financiera, que en este caso se har a travs de la tasa Interna de
Retorno (TIR) y del valor presente neto (VPN):
8.1 ANALISIS DE LA INVERSIN INICIAL
Para dar comienzo al proyecto se requieren las siguientes Inversiones:
INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO:
$203991.540
Los terrenos:
INVERSIN DIFERIDA:
no se deprecian.
$56650.000
Esta suma corresponde a todos los gastos en que es necesario incurrir antes
de iniciar las operaciones del proyecto. De ah que comnmente se denominen
tambin, gastos pre-operativos. Su explicacin se detalla as:
$2.200.000
Seguros Plizas.
$4.400.000
Gastos de Constitucin.
$1.100.000
$22.000.000
Capacitacin de personal.
$8.800.000
Costos de Adaptacin
$7.700.000
26 Metodo que sugiere que la depreciacin anual de un activo, se calcula dividiendo su valor entre los aos
de vida util estimados. De esta forma se produce una depreciacin constante aa a ao.
Estudio de Factibilidad.
$6.600.000
$3.850.000
$203991.540
Inversin Fija:
$456384.500
Inversin Diferida:
$ 56.650.000
INVERSIN TOTAL:
$717.026.040
AGO
SEPT.
OCT.
NOV.
DIC.
INVERSIONES FIJAS :
Compra de Terreno
Construccin Edificio
Adquisicin Maquinaria y Equipo
INVERSIONES DIFERIDAS :
Publicidad de Expectativa
Plizas de Seguros
Gastos de Constitucin
Capacitacin de Personal
Costos de Adaptacin
Estudios de Factibilidad
8.2.2
Presupuestos de production
AO
1
5
6
3,900
2,218,3
20,000
AO
2
69
4,
3
,
2,709,72
0,000
AO
3
79
4,
3
,
3,099,72
0,000
AO
4
80
0,
3
,
3,120,00
0,000
AO
5
80
0,
3
,
3,120,00
0,000
PULPA DE FRUTA:
C
O
AO
1
AO
2
5
6
0
6
0
8.2.3
6
9
1
2
1
9
7
0
AO
3
AO
4
7
9
1
4
1
6
2
2
2
5
8
0
1
2
1
4
1
9
2
2
AO
5
8
0
1
6
1
6
2
5
2
5
8
0
80
0,
1
6
1
6
2
5
2
5
80
0,
FRUTA EN FRESCO:
C
O
Produccin de Pulpa
AO 1
600,0
00
871,8
00
0
27,
898
899,6
98
1,450
1,304,561,5
20
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
700,0
00
1,017,10
0
27,8
98
32,5
47
1,021,75
0
1,4
50
1,481,536,92
0
800,0
00
1,162,40
0
32,5
47
37,1
97
1,167,05
0
1,4
50
1,692,221,92
0
800,0
00
1,162,40
0
37,1
97
37,1
97
1,162,40
0
1,4
50
1,685,480,00
0
800,0
00
1,162,40
0
37,1
97
37,1
97
1,162,40
0
1,4
50
1,685,480,00
0
METABISULFITO DE SODIO:
C
O
Produccin de Pulpa
Metabisulfito de Na. Requerido (Kilos)
AO
1
600,000
AO 2
AO 3
700,000
800,000
A
O4
800,000
AO 5
800,000
120
140
160
160
160
-Inv. Inicial
14
+Inv. Final
14
134
130
161
160
160
1,790
1,790
2
4
232,843
1,790
287
,54
1,7
90
2
8
1,790
28
6,4
8.2.4
LINEA DE PULPA:
C
O
Trabajadores Requeridos
AO
1
AO
2
AO
3
AO
4
AO 5
16
11
11
10
10
589,500
616,000
646,800
679,150
713.107
Factor Prestacional
68.01%
54.51%
54.51%
54.51%
54.51%
190,
160,
190,1
60,43
190,1
60,43
190,1
60,43
190,16
0,4388
Al ser los gastos de mano de obra directa igual en todos los aos, se produce la
maximizacin de los beneficios, ya que el costo marginal es igual al ingreso
marginal.
Recuerden que el salario varia cada ao, para ello se debe establece un aumento
anual del 5%, lo que hace que se disminuya el personal operativo, por el tiempo
laborado en la entidad se presenta especializacin de los empleados, lo que
aumentan el desempeo y el rendimiento, en un da sacan por persona mas pulpa
de fruta
8.2.5 Presupuestos de costos indirectos de fabricacion (cif) - pulpa de fruta
BOLSA PLASTICA 250 GRAMOS:
C
O
AO
1
AO
2
AO
3
AO
4
AO
5
600,000
700,000
800,000
800,000
800,000
2,414,400
2,800,000
3,200,000
3,200,000
3,200,000
-Inv. Inicial
289,728
336,000
384,000
384,000
+Inv. Final
289,728
336,000
384,000
384,000
384,000
2,704,128
2,846,272
3,248,000
3,200,000
3,200,000
45
45
45
45
45
121,6
85,76
128,08
2,240
146,16
0,000
144,00
0,000
144,00
0,000
C
O
AO
1
AO
2
1,650,000
1,100,000
1,100,000
0
1,292,468
Factor Prestacional
68.01%
54.51%
77,6
20,6
1,650,000
AO
3
1,650,000
0
1,292,468
54.51%
77,62
0,620
AO
4
1,650,000
0
1,292,468
54.51%
77,62
0,620
AO
5
1,650,000
0
1,292,468
54.51%
77,62
0,620
77,62
0,620
El factor prestacional queda igual que el anterior grafico por lo que se estable el
decreto 1607, donde no pagan ni sena, ni icbf, ni el porcentaje de salud que le
corresponde al empleador.
Adicional se cancela el pago del mecnico de mantenimiento por lo que la
maquinaria esta nueva, y no se hace necesario ese gasto, mejor se invierte en el
salario del control de calidad, se contratara una persona para hacer el
mantenimiento preventivo y correctivo de las maquinarias.
8.2.5
AO
1
AO
3
AO
4
AO
5
1,017,100
1,162,400
1,162,400
218
254
291
291
291
-Inv. Inicial
26
31
35
35
+Inv. Final
26
31
35
35
35
125
125
125
125
125
369
384
420
416
416
996
996
996
996
996
3
6
3
8
4
1
871,800
AO
2
41
3,
1,162,400
41
3,
C
O
AO
1
871,800
AO
2
AO
3
AO
4
AO
5
1,017,100
1,162,400
1,162,400
144
168
192
192
192
-Inv. Inicial
17
20
23
23
+Inv. Final
17
20
23
23
23
161
171
195
192
192
1,850
2
9
1,850
1,850
1,850
1,162,400
1,850
3
1
3
6
3
5
AO
2
AO
3
AO
4
35
4,
C
O
AO
1
871,800
AO
5
1,017,100
1,162,400
1,162,400
60
70
80
80
80
-Inv. Inicial
10
10
+Inv. Final
10
10
10
125
125
125
125
125
192
196
206
205
205
2,170
4
1
2,170
2,170
2,170
42
5,
1,162,400
2,170
4
4
44
4,
44
4,
COMBUSTIBLE (ACPM):
C
O
AO
1
AO
2
AO
3
AO
4
AO
5
250
250
250
250
250
1,138
1,138
1,138
1,138
1,138
-Inv. Inicial
137
137
137
137
+Inv. Final
137
137
137
137
137
1,274
1,138
1,138
1,138
1,138
2,250
2,250
2,250
2,250
2,250
2,8
66,
2,55
9,37
2,55
9,37
2,55
9,37
2,55
9,37
C
O
AO 1
AO 2
AO
3
AO
4
AO
5
77,620,620
77,620,620
77,620,620
77,620,620
77,620,620
1,560,051
3,887,741
4,511,380
4,151,380
4,151,380
Energa Elctrica
38,240,730
38,240,730
38,240,730
38,240,730
38,240,730
Mantenimiento de Planta
5,280,000
5,280,000
5,280,000
5,280,000
5,280,000
121,685,760
128,082,240
3,948,553
3,682,279
146,160,00
0
3,784,408
144,000,00
0
3,772,152
144,000,00
0
3,772,152
248,335,714
256,793,610
29,014,810
29,014,810
275,597,13
8
29,014,810
273,064,88
2
29,014,810
273,064,88
2
29,014,810
304,611,94
8
302,079,69
2
302,079,69
2
285,808,420
AO 1
AO 2
0
AO 3
AO 4
AO 5
190,160,438
277,350,52
40,477,16
0
1,481,769,76
3
47,200,31
0
1,475,046,61
3
190,160,4
38
277,350,52
47,200,31
0
1,692,509,46
6
53,944,60
0
1,685,765,17
6
190,160,4
38
304,611,94
53,944,60
0
1,685,766,40
0
53,944,60
0
1,685,766,40
0
190,160,4
38
302,079,69
190,160,438
302,079,69
1,731,835,89
1,942,557,57
2,180,537,56
2,178,006,53
2,178,006,53
38,851,15
1
43,610,75
1
62,161,84
2
69,777,20
43,610,75
1
43,560,13
0
69,777,20
2
69,696,20
43,560,13
0
43,560,13
0
69,696,20
9
69,696,20
2,178,006,53
1,304,802,09
6
40,477,16
0
1,264,324,93
6
34,636,71
8
0
55,418,74
34,636,71
8
38,851,15
1
55,418,74
8
62,161,84
1,621,780,52
1,931,600,04
2,168,162,57
2,178,138,14
2,886
2,775
2,726
2,722
8.4.1
GASTOS DE
ADMINISTRACION:
53,944,60
0
1,685,766,40
0
53,944,60
0
1,685,766,40
0
2,72
2
CONCEPT
O
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
2,530,0
00
330,0
00
1,650,0
00
685,0
00
589,5
00
589,5
00
770,0
00
7,144,0
00
68.01
%
144,031,6
13
5,280,0
00
137,5
00
831,6
00
7,920,0
00
24,410,4
00
2,530,0
00
330,0
00
1,650,0
00
685,0
00
589,5
00
589,5
00
770,0
00
7,144,0
00
68.01
%
144,031,6
13
5,280,0
00
137,5
00
831,6
00
7,920,0
00
27,897,6
00
2,530,0
00
330,0
00
1,650,0
00
685,0
00
589,5
00
589,5
00
770,0
00
7,144,0
00
68.01
%
144,031,6
13
5,280,0
00
137,5
00
831,6
00
7,920,0
00
27,897,6
00
2,530,0
00
330,0
00
1,650,0
00
685,0
00
589,5
00
589,5
00
770,0
00
7,144,0
00
68.01
%
144,031,6
13
5,280,0
00
137,5
00
831,6
00
7,920,0
00
27,897,6
00
2,530,0
00
330,0
00
1,650,0
00
685,0
00
589,5
00
589,5
00
770,0
00
7,144,0
00
68.01
%
144,031,6
13
5,280,0
00
137,5
00
831,6
00
7,920,0
00
20,923,2
00
17912391
3
182,611,11
3
186,098,3
13
186,098,3
13
186,098,3
13
198,728,3
33
202,215,5
33
205,702,7
33
205,702,7
33
205,702,7
33
1,673,1
00
6,601,3
20
11,330,0
00
1,673,1
00
6,601,3
20
11,330,0
00
1,673,1
00
6,601,3
20
11,330,0
00
1,673,1
00
6,601,3
20
11,330,0
00
1,673,1
00
6,601,3
20
11,330,0
00
GASTOS DE VENTAS:
CONCEPT
O
AO 1
AO 3
AO 4
AO 5
1,100,0
00
1,100,0
00
1,100,0
00
1,100,0
00
1,100,0
00
931,6
94
1,138,0
82
1,301,8
82
1,310,4
00
1,310,4
00
550,0
00
550,0
00
550,0
00
550,0
00
550,0
00
554,5
80
677,4
30
774,9
30
780,0
00
780,0
00
3,136,2
74
3,465,5
12
3,726,8
12
3,740,4
00
3,740,4
00
68.01
%
AO 2
68.01%
68.01%
68.01%
68.01%
63,231,0
47
69,868,8
80
75,037,0
02
75,410,9
52
75,410,9
52
148,925,4
47
166,651,2
80
180,619,4
02
181,450,9
52
181,450,9
52
8.4.2
VENTAS NETAS
CONCEPT
O
- Costo de Ventas
UTILIDAD BRUTA
- Gastos de Administracin
- Gastos de Ventas
UTILIDAD OPERATIVA
- Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
- Provisin para Impuestos (35%)
UTILIDAD NETA
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
2,709,720,0
00
1,931,600,0
48
3,099,720,0
00
2,168,162,5
72
931,557,428
3,120,000,0
00
2,178,138,1
44
941,861,856
3,120,000,0
00
2,178,006,5
30
941,993,470
202,215,5
205,702,7
205,702,7
205,702,7
148,925,4
166,651,2
180,619,4
181,450,9
181,450,9
248,885,6
87
0
409,253,1
39
0
545,235,2
93
0
554,708,1
71
0
554,839,7
85
0
248,885,6
87
87,109,99
0
409,253,1
39
143,238,5
99
545,235,2
93
190,832,3
53
554,708,1
71
194,147,8
59
554,839,7
85
194,193,9
25
2,218,320,0
00
1,621,780,5
23
596,539,4
77
198,728,3
161,775,6
97
8.4.3
INGRESOS:
CONCEPT
O
Ventas
Recaudos de Cartera
266,014,5
40
354,402,9
40
360,560,3
12
360,645,8
60
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
1,941,030,0
00,
0
2,371,005,0
00
277,290,0
00
2,712,255,0
00
338,715,0
00
2,730,000,0
00
387,465,0
00
2,935,625,0
00
390,000,0
00
1,941,030,0
00
2,648,295,0
00
3,050,970,0
00
1,275,806,4
94
0
1,448,841,5
46
28,995,6
02
190,160,4
38
285,808,4
20
1,654,898,1
45
32,928,2
17
190,160,4
38
304,611,9
48
Otros Ingresos
Total Ingresos
778,119,952
3,117,365,00
0
3,325,625,0
00
EGRESOS:
Compras de Materia Prima
Pago a Proveedores
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricacin
Gastos de Administracin
Gastos de Ventas
Gastos Financieros
Obligaciones Bancarias (Amort a Ktal.)
190,160,4
38
277,350,524
179,123,9
13
148,925,4
47
0
0
182,611,113
166,651,280
186,098,313
0
0
180,619,402
1,648,304,9
24
37,611,3
21
190,160,4
38
302,079,6
92
186,098,313
0
0
181,450,952
1648,304,92
4
37,461,4
76
190,160,4
38
302,079,6
92
186,098,313
0
0
181,450,952
0
0
Impuestos
0
0
126,519,4
14
0
193,102,6
23
0
248,084,6
22
0
Otros Egresos
2,071,366,8
16
2,429,587,8
13
2,742,419,0
86
2,793,790,2
62
-130,336,816
203,991,5
40
218,707,1
87
213,045,0
03
308,550,9
14
601,404,7
14
323,574,7
38
1,094,495,7
00
Total Egresos
8.4.4
ACTIVOS:
CONCEPT
O
Caja y Bancos
Cuentas por
Cobrar
Inventario de Materia Prima
Inventario de Producto en Proceso
Inventario de Producto en
Terminado Total Activo Corriente
Edificio
Depreciacin Acumulada Edificio
Maquinaria y Equipo
Depreciacin Acumulada Maq.y Equipo
Muebles y Enseres
Depreciacin Acumulada Muebles y E.
Terreno
Total Activo Fijo (Neto)
528,344,9
18
1,612,393,0
80
1,418,070,4
38
2,140,737,9
98
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
73,654,724
431,752,1
90
909,955,6
28
1,418,070,4
38
2,140,737,9
98
293,998,5
00
361,909,5
00
416,534,5
00
419,375,00
0
48,248,0
48
58,309,5
45
67,787,1
42
67,784,7
64
73,654,724
35,169,4
05
40,233,2
46
45,482,5
72
45,438,8
16
56,650,000
56,271,0
48
64,373,1
94
72,772,1
15
72,702,1
05
865,439,1
91
1,376,529,8
78
2,020,646,7
67
2,746,038,6
83
56,650,0
00
56,650,0
00
56,650,0
00
56,650,0
00
11,330,0
00
22,660,0
00
33,990,0
00
45,320,0
00
45,320,0
00
33,990,0
00
22,660,0
00
11,330,0
00
132,026,4
00
132,026,4
00
132,026,4
00
132,026,4
00
456,384,500
6,601,3
20
13,202,6
40
19,803,9
60
26,405,2
80
586,689,2
1,328,766,5
1,790,150,1
2,384,559,8
3,060,244,6
0
0
0
0
431,752,1
90
251,724,2
87
0
0
56,650,000
132,026,400
0
301,027,100
0
16,731,000
0
6,600,000
TOTAL ACTIVOS
AO
AO
AO
AO
AO
31,549,29
4
36,137,99
2
41,562,10
9
41,349,08
9
126,519,4
14
193,102,6
23
248,084,6
22
251,724,2
87
158,068,7
08
229,240,6
16
289,646,7
31
293,073,3
76
PASIVOS:
Cuentas por Pagar
Proveedores Impuestos por
Pagar
Total Pasivo Corriente
0
0
TOTAL PASIVOS
158,06
8,708
229,24
0,616
289,64
6,731
293,07
3,376
717,0
26,04
0
717,0
26,04
23,4
96,4
211,46
8,163
951,9
90,66
717,0
26,04
59,3
58,3
534,2
25,40
1,310,6
09,824
717,0
26,04
105,4
31,23
948,8
81,13
1,771,3
38,407
717,0
26,04
152,1
80,03
1,369,6
20,296
2,238,8
26,369
PATRIMONIO:
Capital
Reservas
Utilidades Retenidas
TOTAL PATRIMONIO
717,0
26,04
717,02
6,040
203,991,5
40
1,110,05
9,374
402,137,7
07
1,539,85
0,439
488,687,4
93
2,060,98
5,138
561,014,2
19
2,531,89
9,745
563,951,5
96
CONCEPT
O
Utilidad
Neta
+
Depreciacio
+
Amortizaci
FLUJO DE
CAJA
Inversiones
Inversiones
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
161,775,
697
35,616,
130
11,330,
000
208,721,
827
198,146,
167
0
266,014,
540
35,616,
130
11,330,
000
312,960,
670
86,549,
787
0
354,402,
940
35,616,
130
11,330,
000
401,349,
070
72,326,
726
0
360,560,
312
35,616,
130
11,330,
000
407,506,
442
2,937,
377
0
0
0
0
203,991,
540
513,034,
500
AO 5
360,645,86
0
35,616,13
0
11,330,00
0
407,591,99
0
0
+Recuperac
in del
+Valor de
Salvamento
+Valor de
FLUJO DE
CAJA
563,951,596
390,759,867
0
10,575,
660
0
226,410,
883
0
329,022,
344
0
404,569,
065
1,362,303,
453
0
717,026,0
INDICADOR
VALOR
34%
382,007,1
23
Yo trabajaria con el flujo de caja libre lo que daria una tir del 24%
ANEXO
CONSUMO DE FRUTAS PROCESADAS EN LA CIUDAD DE IBAGUE
Formulario No. _____
Fecha: _______________________
Barrio_____________________Estrato_______
Nombre: ___________________________Edad: _________ Sexo: F ___ M ___
Ocupacin: ___________________Nivel de escoralidad: __________________
1. Consume habitualmente fruta procesada?
Si No
En caso negativo, por qu razones?
_______________________________________________________________
2. N de personas en el grupo familiar? ______
3. Le gustara incluir en su canasta familiar productos como mermeladas,
jaleas, pulpa de fruta?
S No cul(es)?______________________________________
4. Cul de las siguientes frutas es de su preferencia?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Mango
Naranja
Guayaba
Tomate de rbol
Papaya
Guanbana
Mora
Limn
Lulo
Curuba
Sanda
Otra. Cul? ______________________________
de
pulpa
consumen
compra
habitualmente
semanalmente?
este
producto?
d.Otros.Cules?____________________________________________