ACTIVIDAD N°3 - Caso Abertis

Este documento es una de las 8 copias autorizadas para utilizar en el Magster en gestin d'empresas, Direccin Estratgica, Ramon Gonzalez
Cambray, 2016, 2016-05-24
E-158
Enero de 2013
Abertis
Emprender desde la empresa establecida
En verano de 2012, Salvador Alemany y Francisco Reyns, presidente y CEO, respectivamente,
de Abertis, se preguntaban cul poda ser el impacto en la estrategia de futuro de la compaa
de la oportunidad que haban creado de integrar las concesiones de autopistas de OHL
(Obrascon Huarte Lain) en Brasil. Para llevar a cabo la operacin, Abertis haba llegado a un
preacuerdo con Brookfield Infrastructure para la adquisicin de Participes en Brasil, que posea
el 60% de OHL Brasil. El 40% restante perteneca a accionistas minoritarios. Abertis y
Brookfield adquiriran el 51% y el 49%, respectivamente, de Participes en Brasil, mediante
la entrega a OHL de un 10% de acciones de Abertis, la asuncin de pasivos por valor de
504 millones de euros y el pago de 10,7 millones de euros. Tras la operacin, OHL se quedara
como socio estratgico con un 15% del accionariado de Abertis al poder adquirir directamente
a ACS un 5% que quedaba en sus manos (vase el Anexo 7).
Esta operacin aportara a la compaa 800 millones de euros de facturacin adicional y
500 millones de ebitda a partir del ejercicio 2013. La integracin supondra el liderazgo
mundial de Abertis en el sector de las concesiones de autopistas, con la gestin
de 7.500 kilmetros adicionales y la integracin de 9 concesiones de autopistas en Brasil, con
un total de 3.226 kilmetros. Segn Alemany: Se trata de una operacin transformadora
para la compaa, ya que incorpora una amplia y equilibrada cartera de concesiones de
autopistas en un mercado estable y maduro como es el brasileo, y multiplica las principales
magnitudes del Grupo. Por su parte, Reyns resalta lo siguiente:
Esta operacin supone un hito en la historia de Abertis que permite alcanzar el liderazgo
mundial en el negocio de autopistas de peaje y la entrada en un mercado como el
brasileo, con un alto potencial de crecimiento. Por otra parte, refuerza nuestra estrategia
de crecimiento e internacionalizacin.
Caso preparado por el profesor Juan Roure y Kandarp Mehta, colaborador cientfico, como base de discusin en clase y
no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Enero de 2013.
Este caso se ha escrito con la colaboracin del EIC, Centro Iniciativa Emprendedora e Innovacin, IESE.
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ltima edicin: 17/6/13
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Abertis
La crisis econmica de los ltimos aos haba influido en la cada de actividad en las autopistas
que gestionaba Abertis en Espaa. En 2011, esta bajada se compens con los incrementos del
trfico en la red francesa de Sanef que aport el 48% de los 3.098 millones que factur
en autopistas y en las concesionarias de Chile y Argentina. Mientras, por su parte, el rea de
Telecomunicaciones contribuy al Grupo 512 millones de euros en ingresos, con un descenso
del 8% respecto al ao anterior, y Aeropuertos haba crecido hasta alcanzar 293 millones de
euros, lo que representaba un incremento del 5,77% (vanse los Anexos 1, 2 y 3).
En los ltimos diez aos, la compaa haba pasado de ser una concesionaria de autopistas
a ser uno de los grupos internacionales lderes en el campo de las infraestructuras. Tras la
escisin de Saba Infraestructuras (vase el Anexo 4), Abertis operaba en 15 pases dentro del
sector de las infraestructuras de movilidad y de telecomunicaciones, a travs de tres reas de
negocio: (i) Autopistas, (ii) Infraestructuras de Telecomunicaciones, y (iii) Aeropuertos. Como
resultado de la continua expansin internacional en las actividades del Grupo en tres
continentes, Abertis, con una plantilla de ms de 11.000 personas, es hoy lder en la gestin
de infraestructuras en Europa, adems de un importante actor mundial en el sector.
La compaa cotiza en la Bolsa espaola, en la que forma parte del selectivo ndice IBEX 35,
as como del Dow Jones, del FTSEurofirst 300 y del S&P Europe 350, teniendo como socios
de referencia a CaixaHolding (26,55%) y Trebol Holdings (15,55%), liderado por el fondo de
private equity CVC.
La gnesis
En 1967, se funda ACESA (Autopistas Concesionaria Espaola, S. A.) como adjudicataria de
los primeros concursos de construccin y gestin privada de autopistas de peaje en Catalua.
A finales de los aos noventa, el concepto de peaje form parte de un debate sociopoltico
en Catalua. Creca enormemente el apoyo a las plataformas que no estaban conformes con
su sistema de peajes, por ser considerado injusto e incongruente, comparado con el de otras
comunidades autnomas en las que el pago de peajes no se estaba aplicando o, incluso, ni
siquiera se planteaba.
Fue en este contexto en el que, en noviembre de 1998, el entonces director general y actual
presidente de "la Caixa, Isidre Fain, asumi el cargo de presidente de ACESA y nombr a
Salvador Alemany (consejero, como el propio Fain, de la compaa) nuevo consejerodirector general de la sociedad. Por aquel entonces, Alemany era director general de Saba,
una gestora de aparcamientos controlada por ACESA. Juntos, Fain y Alemany dieron paso a
una etapa de dilogo con todos los grupos de inters e idearon una estrategia de apertura y
de conciliacin que propici un giro favorable de la situacin. El argumento era que
compaas como ACESA son una herramienta clave en la cooperacin con la Administracin
Pblica para el desarrollo econmico y social, bajo condiciones reguladas y transparentes que
nicamente pueden ser alteradas de acuerdo con la Administracin concedente.
Por otra parte, haba llegado el momento de abrir la compaa a nuevas actividades. ACESA
haba entrado en una etapa de maduracin en cuanto a la generacin de resultados para los
accionistas. En un esquema tpico concesional, tras los primeros 10-15 aos de prdidas a
causa de las grandes inversiones requeridas para la construccin de una autopista, llegan
aos de notables retornos para los accionistas. Por otra parte, no existan proyectos nuevos
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de reinversin y, por limitaciones legales, la concesionaria no poda invertir fuera del mbito
de la propia concesin. Con el plazo de sta, se acabaran la empresa y el proyecto. Fain
resume la situacin de aquel momento:
Nos enfrentbamos a un doble reto. En primer lugar, la doble concentracin sectorial en
nuestro negocio de autopistas y, a la vez, geogrficamente, en Catalua y Aragn.
En segundo lugar, gestionbamos un negocio con fecha fija de caducidad, pues nuestra
concesin expiraba en 2021.
El Consejo de Administracin y el equipo directivo propusieron a los accionistas optar por la
expansin y tratar de convertir la compaa en un operador de referencia del sector de las
infraestructuras de transporte y comunicaciones en Europa y, por qu no, si era posible, en el
mundo. Alemany dice al respecto:
Tambin impusimos algunos criterios a nuestro modelo de crecimiento: optar por la
calidad por encima de la cantidad; gestionar directamente nuestras inversiones, y
apoyarnos en los valores del dilogo, la confianza y la credibilidad ante nuestros grupos
de inters (stakeholders).
Resumiendo la visin estratgica que gobern la empresa en aquellos momentos, Fain
destaca:
Ante aquella realidad, podamos optar por gestionar la fase de madurez en la que se
encontraban las concesiones de ACESA o bien optar, como hicimos, por la ambiciosa
construccin de un grupo de infraestructuras que, partiendo del negocio de autopistas,
diversificara la base sectorial y geogrfica de sus actividades.
El primer paso que se dio fue promover con xito la actualizacin de la legislacin de
autopistas, de manera que permitiera la apertura del objeto social de las sociedades
concesionarias; una modificacin que fue aprobada en diciembre de 1999 por el Congreso de
los Diputados dentro de la ley de acompaamiento de los presupuestos del ao 2000.
Los arquitectos: Isidre Fain y Salvador Alemany

Los directivos de Abertis reconocen que la cultura de la empresa lleva el sello de sus lderes,
Isidre Fain y Salvador Alemany. Fain, nacido en Manresa (Barcelona), es un ejemplo de
hombre hecho a s mismo que se ha labrado una trayectoria brillante gracias a que siempre
ha sabido compaginar el trabajo con la formacin. En su etapa adolescente, trabaj en
distintos talleres reparando motores mientras estudiaba el bachillerato por las noches.
Posteriormente, inici su carrera profesional en el sector bancario, compatibilizando sus
estudios universitarios con su empleo en Banco Atlntico, donde, aos despus, sera
nombrado director de Inversiones. En 1969, asumi el reto de reflotar el Banco de Asuncin
en Paraguay para regresar, en 1973, a Barcelona como director de Personal del grupo
financiero Riva y Garca. A los 32 aos, recal en Banca Jover, y se convirti en consejero y
director general. En 1982, se incorpor a "la Caixa como subdirector general. A principios
de 1984, fue nombrado director general adjunto y, en 1999, director general de la entidad,
cuya presidencia asumi en junio de 2007. Ese mismo ao fue nombrado tambin presidente
de la Fundacin Obra Social "la Caixa, y, en 2010, presidente de la Confederacin Espaola
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de Cajas de Ahorros (CECA). En 2009, fue nombrado presidente de Criteria CaixaCorp, y, tras
la reorganizacin del Grupo la Caixa en 2011, presidente de CaixaBank y de CaixaHolding.
Fain siempre ha promovido, en las organizaciones que ha liderado, la formacin permanente
que se ha aplicado a s mismo. Es doctor en Ciencias Econmicas, ISMP en Business
Administration por la Harvard University y diplomado en Alta Direccin por el IESE.
Adems, es acadmico numerario de la Real Academia de Ciencias Econmicas y Financieras
y de la Reial Acadmia de Doctors, as como colegiado de mrito del Collegi d'Economistes
de Catalunya.
En nuestro trabajo diario, la manera de avanzar es aprovechar las oportunidades, aprender
de los errores y seguir adelante, siempre extrayendo conclusiones positivas, afirma Fain.
La determinacin para superar dificultades y fracasos, el no tener miedo a equivocarnos, es
una de las claves del xito. El que fuera presidente de Abertis hasta 2009 y actual
vicepresidente de la compaa considera que el papel del directivo debe ser el de incentivar
a sus colaboradores y marcar los objetivos de forma permanente para estimular el espritu de
superacin, la constancia y la puesta al da permanente.
Salvador Alemany naci en el seno de una familia de pequeos comerciantes, en el barrio de
Ciutat Vella de Barcelona, en 1944. A los 8 aos, entr en los Escolapios de Sant Antoni.
La vida de Salvador cambi sustancialmente cuando, a la edad de 11 aos, tuvo la suerte de
ganar 875.000 pesetas (unos 5.300 euros, una cantidad significativa en aquellos das) en la
quiniela, acertando un pleno de 14 resultados.
Siguiendo los consejos de los amigos, y de acuerdo con los valores de la familia, el padre de
Salvador, en vez de gastarlo, decidi invertir en un solar en la zona del Clot para construir
un garaje. Para ello, se endeud por valor de 1 milln de pesetas de 1955 (aproximadamente,
6.000 euros de hoy), y la familia entera tuvo que implicarse en el funcionamiento del garaje
para asegurarse de que podan obtener beneficios y devolver la hipoteca. Segn explica
Salvador, la perspectiva de futuro para la familia dio un salto, pero los ingresos siguieron
siendo los mismos. As, cuando tena 14 aos, empez a ayudar a su padre en la gestin del
garaje, y tuvo que combinar los turnos de noche con sus estudios en la Facultad de
Econmicas. Con 18 aos, gracias a un cliente, comenz a trabajar como auditor jnior,
compaginando este empleo con sus estudios y las oposiciones para obtener el ttulo de
Censor Jurado de Cuentas, manteniendo el soporte administrativo al negocio familiar.
Completa su formacin acadmica, a inicios de los setenta, con Programa de Desarrollo
Directivo (PDD) del IESE.
Entre los valores de su familia, Salvador destaca la mentalidad emprendedora, que define
como el valor del esfuerzo y del trabajo duro y de la importancia del beneficio, por pequeo
que ste sea. Salvador comenta: La semana laboral de toda mi familia era de 80 horas;
empezaba muy temprano todos los das y acababa el medioda del domingo. Atribuye a su
familia la tica trabajadora del quid pro quo, segn la cual, para disfrutar de algo, primero
has tenido que ganrtelo. Por otra parte, su paso por la firma de auditora le ense los
valores de la disciplina y el rigor.
En 1966, al acabar las milicias universitarias, entr en el Departamento de Informtica de
Catalana de Gas como programador, siendo posteriormente analista. En 1975, tras ocupar
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cargos en el mbito de la informtica en Bit, Servicios Informticos Condal y el Grupo Juli,

Alemany tuvo la oportunidad de ser director de Organizacin y Tecnologas de la Informacin
en Banca Mas Sard, una entidad bancaria reconocida en la Espaa del momento por ser muy
innovadora. All, Salvador alcanz, en tres aos, la posicin de subdirector general de
Recursos, y as, a los 34 aos, se hizo cargo de un mbito que abarcaba recursos humanos,
organizacin y sistemas informticos, contabilidad y costes, compras
En 1985, Banca Mas Sard se convirti en el banco oficial del FC Barcelona, lo que llev a
Alemany a conocer a Josep Llus Nez, el entonces presidente del Bara, quien, al conocer
la pasin de Salvador por el baloncesto, le ofreci la presidencia de la seccin de dicho
deporte, cargo que ostent desde 1986 hasta 2003, ao a partir del cual fue vicepresidente del
Bara y cofundador de la actual Euroliga, en la que sigue siendo presidente de su consejo
econmico, todo ello como amateur.
Su relacin histrica familiar con el sector del aparcamiento y su vinculacin al Gremio de
Garajes est en el origen de su acceso a la direccin general de Saba, en 1987. Y la relacin
de Saba con el Ayuntamiento le permiti participar en un proyecto de rehabilitacin y
mejora del barrio de Ciutat Vella, donde haba nacido. Esta involucracin le llev a ser
elegido miembro del Comit Nacional de Cruz Roja Espaola y presidente de la institucin en
Barcelona.
Segn Alemany:
He sustentado mi vida en cuatro pilares, que he tratado de integrar en un guin nico: la
familia; el crecimiento profesional, siempre con una sola actividad retribuida;
el compromiso social, colaborando en entidades sin nimo de lucro, y mi espacio ldico,
que he ocupado con el ajedrez, el baloncesto y el Bara.
La estrategia de crecimiento y el equipo directivo para una nueva visin

Cuando la compaa se embarc en la senda del crecimiento, algunos accionistas albergaban
dudas sobre las nuevas actividades y su impacto en los beneficios. La poltica de dividendos
era entonces, como ahora, fundamental en ACESA, en palabras de Josep Martnez Vila,
actual CEO de Saba que haba ocupado los cargos de director general de Gestin Corporativa
y despus director general de Negocio y Operaciones de Abertis. Prosigue: El dividendo sola
marcar el camino; si algo ayudaba a la direccin a convencer a los accionistas de la nueva
estrategia era la solidez financiera y el bajo nivel de endeudamiento que tenamos.
La mayora de los accionistas de la compaa eran cajas de ahorro, siempre lideradas por "la
Caixa". Una influencia muy positiva de este accionariado fue que inculc prcticas muy
rigurosas a la hora de evaluar los nuevos proyectos, aade, y sigue: Siempre nos hacamos
dos preguntas antes de tomar una decisin importante: Afectar al dividendo?" y El
riesgo en este proyecto es asumible?". ACESA ha tenido una poltica de retribucin al
accionista previsible y creciente por la va de la mejora del dividendo y de ampliaciones
anuales de capital liberadas del 5%. La ausencia en Espaa de un modelo armnico de
financiacin y pago por uso para las vas de gran capacidad llev a la compaa a concluir
que, para crecer, era indispensable entrar en nuevos sectores e internacionalizarse. Esta
apuesta por el crecimiento del negocio, tanto en sectores como en reas geogrficas, supuso
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asumir nuevos y diferentes retos, as como aprender a gestionar una mayor complejidad. La
compaa tuvo que cambiar su estructura de empresa concesionaria por un holding de
empresas. Este nuevo enfoque signific tambin pasar de ser slo un gestor de autopistas a
ser un gestor de infraestructuras de transportes y comunicaciones de amplia visin, que
requirieron progresivos, pero ordenados, cambios en el equipo directivo. Por aquellos aos,
las decisiones las tomaban conjuntamente Fain y Alemany con el equipo directivo, en el que
se encontraba tambin el secretario general, Juan A. Margenat, responsable de coordinar el
asesoramiento jurdico o, como l lo llama, velar por la legalidad.
La entrada en nuevos sectores y el proceso de internacionalizacin tambin llevaron a Abertis a
contratar nuevos directivos para completar el equipo. La clave fue que se prest una gran
atencin en que cada uno de los nuevos directivos encajara en la cultura de la empresa, dice
Jos Aljaro, director general financiero. En el periodo de fuerte crecimiento que va desde
2003 hasta 2008, se produjo la incorporacin de nuevos profesionales en las reas de Personas
y Organizacin, Direccin General Financiera o Estudios y Comunicacin, as como la
integracin de los equipos de las compaas y negocios que se anexionaban al Grupo.
Liderazgo, visin y valores, resume Fain, han sido claves para conseguir aunar maneras de
trabajar y equipos distintos en un mismo proyecto. Tengo el convencimiento de que las
personas con las que trabajamos slo pueden desarrollar toda su capacidad cuando creen en
lo que hacen, aade. Unas creencias y una visin compartidas por el equipo directivo han
sido la clave del crecimiento de Abertis (vase el Anexo 6), explica Toni Brunet, actual
director corporativo de Estudios y del Gabinete de Presidencia. En cada proyecto, los altos
directivos han trabajado como un equipo.
Martinez Vila, en aquella poca director general de Gestin Corporativa, explica: Cada
proyecto que asuma Abertis era llevado por un equipo pequeo con mucha dedicacin y
mucho rigor analtico. Alemany supervisaba personalmente cada proyecto y su desarrollo.
La visin que construyeron Fain y Alemany la transmitieron a los nuevos miembros del
equipo directivo. Aljaro explica que conocer personalmente a Salvador jug un papel
decisivo a la hora de tomar la decisin de incorporarse a Abertis como director financiero.
Inmediatamente, me convenci de su visin para la compaa y sus aspiraciones para ella,
aade.
En la gestin del crecimiento, la creacin de la direccin general de Gestin Corporativa jug
un papel clave para afrontar las operaciones de compra. Esta unidad englobaba varias reas:
Planificacin y Control, Planificacin Fiscal, Desarrollo Organizativo y Anlisis de Inversiones.
La funcin de esta ltima era estudiar y gestionar las operaciones de compra e inversin,
realizando un anlisis gil y global de las oportunidades. Los proyectos deban enmarcarse,
necesariamente, en la gestin de infraestructuras de transportes y comunicaciones; aportar una
rentabilidad compatible con el mantenimiento de la poltica de retribucin al accionista; y
situarse en el mbito del know-how de Abertis o, alternativamente, si se trataba de una
operacin transformadora como lo fue en su momento la entrada en el negocio
aeroportuario, que se pudiera incorporar, junto con el activo, un equipo directivo con un nivel
de conocimiento y experiencia idneo que facilitara la integracin del negocio.
Abertis
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Junto con el rigor en el clculo de la rentabilidad y la seguridad jurdica de la inversin,

Abertis siempre ha ponderado la importancia de las personas, el dilogo con el entorno y la
excelencia en la gestin del servicio.
Telecomunicaciones: Tradia, mayo de 2000

La inversin en Tradia fue la primera piedra en el proceso de diversificacin, comenta Josep
Martnez Vila. La Generalitat de Catalunya anunci sus planes de reducir su inversin en la
compaa pblica que gestionaba las redes de seales de televisin y radio. Era, por tanto, una
organizacin que perteneca al Gobierno autonmico y que no tena orientacin comercial.
En mayo de 2000, ACESA compr el 52% de la sociedad DDST (Difusi Digital Societat
de Telecomunicacions, a la que dio el nombre comercial de Tradia) por un importe de
11.377 millones de pesetas (68,38 millones de euros). Seis meses ms tarde, ACESA compr
un 35% adicional por un importe de 46 millones de euros, completando la adquisicin hasta el
100% de la compaa en dos operaciones realizadas en diciembre de 2001 (un 8%,
por 10,5 millones de euros) y en septiembre de 2003 (el 5% final, por 6,6 millones de euros). En
2001, esta actividad aport al Grupo 9,44 millones de euros en ebitda. En el ao 2011, Tradia
estaba integrada en Abertis Telecom con ingresos netos de 84,72 millones de euros. Segn
Martinez Vila, la adquisicin de Tradia supuso para ACESA una experiencia importante, tanto
por lo que supona la entrada en el sector de las infraestructuras de telecomunicaciones como
por la realizacin prctica de un proceso de adquisicin.
La clave de la seguridad jurdica: el aprendizaje de Argentina

Pero la diversificacin en la que trabajaba por aquel entonces ACESA era tambin geogrfica.
A finales del ao 2000, el Grupo llevaba ya algn tiempo analizando oportunidades en el
Cono Sur y, especficamente, en Chile. Sin embargo, en esta ocasin, la oportunidad surgi
al otro lado de los Andes, en Argentina. IJM un grupo inversor malayo buscaba un
comprador un socio de perfil industrial para el paquete accionarial del 48,6% que estaba
en manos de sus tres socios constructores en la concesionaria Grupo Concesionario del Oeste
(GCO), que gestiona los 56 km del acceso oeste a Buenos Aires desde la ciudad de Lujn.
El proyecto cumpla prcticamente con todas las exigencias: rol de socio con participacin
mayoritaria y de referencia desde el punto de vista de la gestin; concesin en fase de
explotacin, camino ya de la madurez; trficos consolidados y crecientes; una tasa de retorno
muy atractiva, etc. El entonces secretario general, Margenat, afirma:
Tan slo albergbamos dudas respecto de la evolucin que poda seguir la economa
argentina; recordemos que era la etapa de la paridad un peso/un dlar, y esto proyectaba
incertidumbre respecto de la estabilidad y la seguridad jurdica de nuestra inversin.
La seguridad jurdica y la previsibilidad de los flujos es un criterio de decisin para seguir
adelante o no con una inversin en un activo de infraestructuras cuyo retorno se produce en
20, 25 o 40 aos. La solucin la puso sobre la mesa el presidente de ACESA, Isidre Fain,
quien, por otra parte, desde su etapa en Paraguay, conoca de primera mano la realidad
financiera y econmica latinoamericana, especialmente la argentina. Se trataba de aportar
seguridad donde no la haba, y el mecanismo, atendiendo al margen que ofreca la
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rentabilidad del activo, era el de un forward (non delivery forward) que daba cobertura
al riesgo de cambio. La compaa, siguiendo el criterio de su presidente, opt, frente a
quienes en el mercado apostaban por las perspectivas de estabilidad de la convertibilidad
peso-dlar, por asumir el coste de asegurar el riesgo un 18% del precio satisfecho por la
compra y no someter la inversin a una incertidumbre innecesaria.
De este modo, ACESA formaliz, en diciembre de 2000, la cobertura a 5 aos que equivala a
vender los 120.6 millones de pesos argentinos que invirti en la operacin por
120,6 millones de dlares (USD). Tan slo un ao ms tarde, en diciembre de 2001, Argentina
instauraba lo que se conocera como el corralito, y, en enero de 2002, pona
definitivamente fin a la convertibilidad uno por uno. En octubre de 2005, ACESA monetiz el
forward a un cambio de 7 pesos por dlar, lo que equivala a amortizar el 85% de la
inversin inicial en GCO.
La provisin adoptada convirti lo que habra sido un grave percance econmico en una
inversin protegida y adaptada a la divisa en la que se recibiran los flujos. La compaa se
encontr con la perspectiva de un buen negocio.
urea e Iberpistas: el nacimiento de Abertis, mayo de 2003

La incorporacin de urea e Iberpistas al Grupo supuso el gran salto de escala de ste y dio
lugar al nacimiento de Abertis. Ya entonces, ACESA era la mayor concesionaria de autopistas
de Espaa, mientras la segunda compaa del sector era urea, que tambin cotizaba en
bolsa y que tena como socio de referencia a la constructora Dragados. La tercera
concesionaria espaola, tambin cotizada, era Iberpistas, en la que ACESA tena una
participacin del 8%. Estaba controlada en un 23,4% por la familia Godia. Salvador, que
estaba en su consejo, siempre haba mostrado su inters en adquirir esta participacin para
avanzar posiciones hacia la integracin de la compaa.
A principios de 2002, Salvador tuvo casualmente noticias de una reunin informal de algunos
miembros del Consejo de Administracin de Iberpistas con los accionistas de referencia de
urea, que tuvo lugar en la sede del Banco Santander en Madrid. Salvador llam a otro
consejero, cercano a l, para informarse del sentido de la reunin. ste no le neg la existencia
de la misma, pero no fue explcito sobre su contenido, lo que indujo a Alemany a seguir
indagando en si haba alguna operacin societaria de la que no poda ser informado.
Estas llamadas provocaron la precipitacin de las partes que estaban negociando. Los
directivos de urea e Iberpistas pensaron que Salvador saba algo sobre la fusin que estaban
planeando, y el viernes 16 de marzo, ante el riesgo de una filtracin al mercado de las
negociaciones entre dos compaas cotizadas, comunicaron a la Comisin Nacional del
Mercado de Valores (CNMV) un hecho relevante sobre la convocatoria simultnea de sus
consejos de administracin para el siguiente martes, da 20. Aquel da era el primero
laborable tras el puente de San Jos lunes 19, en el que tenan previsto aprobar la fusin
de ambas compaas.
Salvador tuvo conocimiento de la comunicacin a ltima hora del mismo viernes, da 16,
mientras acuda a la final de la Copa del Rey de baloncesto que el FC Barcelona iba a jugar
en Vitoria. La operacin pareca un hecho consumado ante el que poco se podra hacer. Sin
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embargo, Salvador es de los que piensan que nunca debe darse nada por perdido, y ese
viernes, por la noche, habl del asunto con diversos expertos y amigos. Uno de ellos
le sugiri lanzar una opa sobre Iberpistas, con intencin de paralizar el proceso de fusin.
Sin estar familiarizado con los entresijos de una operacin de este tipo, Alemany decidi ponerse
a trabajar, l mismo junto con su equipo directivo, durante todo el fin de semana, con el fin de
explorar las posibilidades, primero, de parar la fusin mediante el lanzamiento de una opa, y, en
su caso, conocer si tendran tiempo para cumplimentar todos los requisitos para ello en tres das,
a efectos prcticos, festivos. A las 48 horas, el domingo por la noche, llegaron a la conclusin de
que, en efecto, la opa sobre Iberpistas paralizara su proceso de fusin con urea, y que seran
capaces de preparar la compleja documentacin si contaban con el rpido apoyo financiero de la
Caixa. Convencido de la estrategia, Salvador contact con su presidente, Isidre Fain, entonces
tambin director general de la Caixa; le inform de la estrategia propuesta y le pidi su opinin
que, de ser positiva, llevara a pedir el apoyo de la Caixa para presentar la opa. Tras arduos
esfuerzos, finalmente, el lunes, 19 de marzo, da de San Jos festivo en Madrid, pero no en
Barcelona, la opa fue presentada a las 19:00 h, en la sede de la CNMV, sita en el paseo de
Gracia de Barcelona. Al ser la opa de ACESA la primera en registrarse, daba a esta sociedad
el derecho de superar posteriormente cualquier contraopa que pudiera presentarse.
ACESA ofreci, en su primera opa, 11 euros por cada accin de los casi 65 millones de acciones
de Iberpistas que no controlaba, lo que supona un total de 712 millones de euros. Despus,
urea mejor la oferta de ACESA mediante una frmula muy inteligente e imaginativa que
garantizaba la revalorizacin del ttulo. Dos meses despus, ACESA se dispuso tambin a
utilizar esta frmula para superar de manera definitiva la oferta de urea, pagando 13,65 euros
por accin, lo que corresponda a una capitalizacin de, aproximadamente, nueve veces el
ebitda de 105 millones de euros de Iberpistas.
Pero, en mayo, cuando todava no se haba presentado la segunda opa de ACESA, el escenario
cambi drsticamente de manera inesperada. Dragados, el principal accionista de urea, fue
absorbida por ACS, el grupo constructor presidido por Florentino Prez, quien era tambin el
presidente del Real Madrid. Salvador mantena una buena y antigua relacin con Florentino
por sus respectivas vinculaciones deportivas con el FC Barcelona y el Real Madrid CF. Gracias
a la iniciativa y la dedicacin de Fain, que supo integrar los intereses de la familia Godia en el
proyecto, y la amistad personal de ambos con Florentino, se consigui fusionar finalmente
en un solo proyecto a las tres entidades (ACESA, urea e Iberpistas). Las negociaciones
acabaron en diciembre de 2002 con la unin de las tres concesionarias formando Abertis, que,
en mayo de 2003, tom este nombre, constituyndose como la tercera concesionaria de
autopistas ms grande del mundo, tras la italiana Autostrade y el grupo francs Vinci,
controlando unos 1.500 km de autopistas, que generaban unos ingresos anuales de
1.150 millones de euros y unos beneficios de 300 millones. La capitalizacin de ACESA, que
inclua Iberpistas, pas de 4.100 a 6.000 millones de euros una vez fusionada con urea, segn
una ecuacin de canje de 93 acciones de ACESA por cada 43 acciones de la primera.
Telecomunicaciones: Retevisin
La apuesta de Abertis por las telecomunicaciones que se haba iniciado en el ao 2000 con la
adquisicin de Tradia se consolid en 2003, cuando se present la oportunidad de adquirir
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Retevisin Audiovisual, propiedad de Auna. Aqulla era la propietaria de la red que efectuaba
la transmisin de la casi totalidad de las seales de televisin y radio de Espaa. La operacin
no se presentaba nada fcil; el reto era negociar un precio apropiado y convencer a la
Administracin espaola de que autorizara la transaccin. Con insistencia y perseverancia,
el equipo de Abertis, dirigido por Alemany, con Tobas Martnez como responsable del
proyecto, consigui el control de Retevisin. El acuerdo se cerr por 423 millones de euros,
de los cuales 341 correspondan a la asuncin de la deuda neta de Retevisin, y los 82 restantes
por el capital de la compaa. En aquellos momentos, el ebitda de Retevisin era de
47,1 millones de euros. En noviembre de 2003, el Gobierno autoriz la adquisicin, y
Retevisin, junto con Tradia, consolidaron el proyecto de Abertis Telecom, que sigue dirigiendo
Tobas Martnez, entonces director general de Tradia.
Aeropuertos: TBI plc

En 2004, se decidi estratgicamente la bsqueda de una operacin en el sector, y dimos con
TBI. En aquella poca, todava no podamos entrar en el sector de los aeropuertos en Espaa,
y nos interesaba prepararnos para el futuro, comenta Josep Martnez Vila. TBI era la firma
gestora de varios aeropuertos de tamao medio del Reino Unido y de Europa continental, lo
que permiti a Abertis desarrollar esta actividad y controlar ocho aeropuertos, en rgimen de
propiedad o concesin, en el Reino Unido (London Luton, Cardiff y Belfast International), en
Suecia (Stockholm Skavsta), en Bolivia (La Paz, Santa Cruz y Cochabamba) y en Estados
Unidos (Orlando Sanford). Tambin tena contratos de gestin total o parcial con autoridades
locales en otros cinco aeropuertos de Estados Unidos.
Abertis acudi a la oferta de TBI en joint venture con la empresa pblica AENA (Aeropuertos
Espaoles y Navegacin Area). Formaron una sociedad llamada Airport Concessions and
Development (ACD), en la que Abertis tena el 90% del capital y AENA Internacional,
el 10%. El precio de la compaa, segn la opa lanzada por ACD, era de 551,3 millones de
libras, o 778,9 millones de euros, lo que supona casi diez veces el ebitda de TBI, que era
de 78,9 millones de euros.
Con la adjudicacin de TBI se haba anticipado una visin. Como explica Salvador:
La operacin respondi a la idea de prepararnos para que, algn da, [Abertis] pudiera
gestionar aeropuertos en Espaa. Cuando eso ocurriera, sera clave que tuviramos
volumen y experiencia en el sector como gestor aeroportuario. La oportunidad de TBI,
junto con la experiencia de AENA, resultaban providencial para el propsito.
La presencia de Abertis en el sector aeroportuario se vio reforzada en septiembre de 2007,
cuando compr a ACS la totalidad de las acciones de Desarrollo de Concesiones
Aeroportuarias (DCA), una compaa con intereses en 15 aeropuertos de Mxico, Jamaica,
Chile y Colombia, destacando especialmente su posicin en el mexicano Grupo Aeroportuario
del Pacfico (GAP).
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Abertis
E-158
La internacionalizacin de la gestin de autopistas: Sanef

En 2005, se desarroll la operacin ms transformadora del sector de las concesiones de
autopistas europeo. Una operacin complicada, por su magnitud financiera y por el hecho
de estar en Francia, que no tena, hasta aquel momento, ningn operador extranjero.
La adjudicacin de Sanef supuso para Abertis el salto definitivo en el proceso de
internacionalizacin en el sector de autopistas iniciado en el ao 2000 con la adquisicin del
49% de la concesionaria argentina GCO.
Ese mismo ao, el Gobierno francs anunci la privatizacin de diversas autopistas: en el
norte (APRR, Autopistas Pars Rin Rdano), en el noroeste (Sanef, Sociedad de Autopistas
del Norte y del Este de Francia) y en el sur (ASF, Autoroutes du Sud de la France), que
interesaba especialmente a Abertis por su interrelacin con las autopistas espaolas de
ACESA. Se observ que era muy difcil conseguir ASF, pues Vinci el grupo francs
de construccin y concesiones ms importante ya posea un 25% de la sociedad. Por ello,
Abertis decidi presentar una oferta por APRR y otra por Sanef. Fue muy complejo valorar la
oferta, y el tiempo era muy escaso, pero la experiencia y la actitud de todo el equipo de
Abertis lo hicieron posible. El proceso se inici a mediados de julio; la primera oferta
indicativa deba presentarse a finales de agosto, y la decisin final se tomara en diciembre.
Un equipo dirigido por Martinez Vila estuvo trabajando duro, sacrificando vacaciones y
festivos, para conseguir adjudicarse Sanef en un proceso basado en el sistema de subasta
competitiva. Abertis poda acudir al concurso solo, pero decidi integrarse en un consorcio
que inclua organizaciones francesas importantes, como AXA, CDC (Caisse des Dpts), la
familia Peugeot a travs de la FFP (Socit Foncire, Financire et de Participation) y
Crdit Agricole. Abertis se adjudic Sanef ofreciendo 58 euros por accin, slo un 1,75% por
encima de los 57 ofrecidos por el segundo competidor.
Con esta operacin, la compaa incorporaba a su red de 1.500 kilmetros de autopistas en
Espaa los 1.771 procedentes de autopistas de peajes de la red francesa, adems de unos
ingresos de 1.000 millones de euros. El consorcio, controlado en un 52,5% por Abertis, pag
4.030 millones por el 75,7% de Sanef, sociedad que tena, en aquel momento, un ebitda de
805,9 millones de euros. Con posterioridad, el consorcio lanz una opa de exclusin, gracias
a la cual pas a controlar el 100% de Sanef. La operacin supuso tambin que el porcentaje
de los ingresos de Abertis procedentes de fuera de Espaa pasara del 18 al 50%. Por otra
parte, la adquisicin comportaba para el reto de acceder a una nueva cultura organizativa.
Un lder mundial que no pudo llegar a serlo: la fusin Autostrade

(Atlantia)-Abertis
En abril de 2006, tras varios aos de ser considerada por Fain y Alemany, Abertis intenta la
operacin ms ambiciosa de su corta historia: integrar Autostrade en colaboracin con
el Grupo Benetton, que controlaba la compaa.
Autostrade hoy Atlantia era la mayor concesionaria de autopistas del mundo, con ms de
3.700 km gestionados. Abertis ya formaba parte del accionariado de Autostrade desde 1999,
cuando, en el marco del proceso de privatizacin de las autopistas italianas, ACESA tom
una participacin del 13,33% en el consorcio Schema 28, en el que tambin participaban la
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E-158
Abertis
familia Benetton, la Fondazione Cassa di Risparmio di Torino y Generali, y que tom

el control del 50% de Autostrade.
sta, junto con Sanef, ya en el Grupo Abertis, y la constante atencin a la posibilidad de
integrar en algn momento a la portuguesa Brisa, de la que Abertis posea una participacin
cercana al 15%, ofrecan la oportunidad de cumplir con la visin, hasta ahora nunca
abandonada, de crear un gigante multinacional europeo, imbatible tanto tcnica como
financieramente ante cualquier operacin mundial que pudiera plantearse en el sector. Una
alianza potencial entre Abertis y Autostrade era beneficiosa para ambas compaas y sus
respectivos pases porque aunaba, en un marco de gran solidez, la diversificacin geogrfica
y el dinamismo de Abertis con la dimensin, la experiencia y el largo plazo de concesin de
Autostrade. Mientras sta controlaba 3.700 km de autopistas en Italia, Abertis tena algo ms
de 3.000 km entre Espaa y Francia.
El 24 de abril de 2006, Abertis y Autostrade anunciaron el proyecto de fusin de los dos
gigantes europeos para formar el grupo concesionario ms grande del mundo, con
6.000 millones de euros de ingresos y 3.800 millones de ebitda. El marco regulatorio, tanto
en Espaa como en Italia fue estudiado para conseguir el acuerdo. En junio de 2006, las
juntas de accionistas de Autostrade y Abertis dieron luz verde al acuerdo de fusin.
En septiembre, las autoridades europeas tambin la aprobaron, sin restricciones. Sin embargo,
la aparicin de obstculos polticos en Italia y algunos cambios deliberados en la regulacin
en este pas con la pasiva complicidad de la Comisin Europea hicieron imposible el acuerdo.
En diciembre de 2006, despus de ocho meses de trabajo intenso por parte de los equipos de
ambas empresas, Abertis y Autostrade decidieron no seguir adelante con la fusin
y anunciaron la decisin de abandonar, no sin gran frustracin, un proyecto que, a pesar de
que en 2011 Abertis ha vendido la participacin en Autostrade con notables plusvalas, sigue
y seguir teniendo sentido industrial y financiero, cuando las circunstancias financieras lo
permitan. La operacin se sald en 626 millones, a 15,6 euros por accin, y con una
plusvala neta de 151 millones.
Segn Salvador:
Junto con la frustracin que supuso tener que abandonar y llevar el contencioso no
resuelto al Tribunal de Luxemburgo, el intento tiene tambin lecturas positivas. Nos
atrevimos a una operacin complicadsima y todos los que trabajamos en este proceso
acumulamos una experiencia irrepetible, que siempre formar parte de nuestro patrimonio
profesional. Esta experiencia ha sido y ser til para futuras operaciones de Abertis. Por
otra parte, su reputacin en Italia y en todo el mundo es excelente, y, en parte, se debe a
la forma en que fue dirigida esta operacin.
La internacionalizacin en Telecomunicaciones: Eutelsat

En el segundo semestre de 2006, cuando el Grupo estaba implicado en la fusin de Autostrade,
Abertis Telecom identific la oportunidad de la adquisicin de una participacin en Eutelsat, el
mayor operador de satlites de Europa y el tercero del mundo. La primera intencin fue adquirir
el pleno control mediante la adquisicin del 57,5% y el lanzamiento de una opa, al tratarse de
una entidad cotizada. Inmersos entonces en la fusin con Autostrade, la opa requera de la
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Abertis
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aceptacin de los bancos y socios italianos, lo que la haca imposible, pues este tipo de
operaciones requieren agilidad. Ante ello, Abertis Telecom se limit a adquirir un 32% (al lmite
de la obligacin de opa) de Eutelsat, en una operacin que finalmente culmin en enero de 2007,
por un importe de 1.070 millones de euros. La operacin fue financiada por un crdito puente en
el que participaron entidades crediticias como la Caixa, BSCH, Citibank, Barclays, RBS y HVB
(The Unicredit Group). Los accionistas que vendieron sus acciones de Eutelsat a Abertis fueron los
fondos de private equity TPG, Cinven, Spectrum Equity y Goldman Sachs.
Despus de la adquisicin, la estructura accionarial de Eutelsat qued as: Abertis, 32%;
CDC (que tambin era socio de Abertis en Sanef), 25,5%; y otros, 42,5%, entre los que
figuraban varios accionistas minoritarios y la cuota que cotizaba en bolsa. Tambin en 2007,
cuando Abertis pas a ser su mayor accionista, Eutelsat tena unos ingresos de
791 millones de euros y un ebitda de 617 millones. En el ao 2011, esos nmeros haban
llegado a 1.047 y 966 millones, respectivamente. Hasta ese momento, Abertis Telecom se
haba centrado en Espaa y en infraestructuras terrestres. La entrada en Eutelsat permita
ampliar la actividad, tanto geogrficamente como en oferta de servicios, al integrar la
transmisin satelital junto con la terrestre.
La presencia de Abertis en el sector de las infraestructuras satlites se complet en octubre
de 2007 con la adquisicin de un 28,4% del operador de satlites espaol Hispasat (que se
aadan a la participacin indirecta ostentada por Eutelsat, propietaria del 27,69% aqulla). A
finales de 2008, Abertis increment su presencia en Hispasat al adquirir un 5% adicional,
pasando a ser el primer accionista de la compaa, con ms del 42% del capital entre
participaciones directas e indirectas. Ya en 2011, Abertis haba designado al hasta entonces
subdirector general de Abertis Telecom, Carlos Espins, como CEO de Hispasat.
Estados Unidos: un nuevo horizonte

Ms all de su presencia en Latinoamrica en Argentina, a travs de GCO y Ausol, y en
Chile, donde Abertis operaba aparcamientos y autopistas, gracias a la incorporacin, en 2008,
de las concesionarias que gestionaban las principales vas de Santiago a Via del Mar y
Valparaso, el reto pendiente segua estando en Estados Unidos.
Abertis particip en dos adjudicaciones en Estados Unidos, aunque, por razones distintas, sin
xito. Una de ellas fue la Chicago Skyway, en 2004, y la otra, la Pennsylvania Turnpike, en
2008. En el caso de la primera, el consorcio adjudicatario ofreci un precio de 1.800 millones
de dlares (un mltiplo de 63 veces ebitda), que supona un 161% ms de lo que ofrecieron
los segundos y 2,5 veces lo que ofreci el consorcio liderado por Abertis.
La otra operacin, la Pennsylvania Turnpike, la mayor oferta en trminos econmicos
presentada por Abertis hasta el momento, abarcaba 800 km de autopista en el noreste de
Estados Unidos. El proyecto se inici en 2007 en los albores de la crisis financiera provocada
por el fenmeno de las hipotecas subprime. Se trataba del mayor proyecto, hasta la fecha,
de privatizacin de una concesin en Estados Unidos por un periodo de 75 aos. El equipo de
Abertis formado por Jordi Graells, actual director general de Autopistas en Estados Unidos,
y David Daz, en aquel momento, director de Desarrollo Corporativo lideraba el consorcio
en el que participaban Citigroup y Criteria CaixaCorp. Los otros dos consorcios que se
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Abertis
presentaron estaban liderados por Goldman Sachs y por Cintra y Macquarie. Abertis tena
que invertir cerca de 2.000 millones de dlares, adems de asumir la parte proporcional de la
deuda. Los consorcios liderados por Goldman Sachs y Abertis superaron la primera ronda.
En la siguiente, el segundo ofreci 12.800 millones de dlares (unos 8.300 millones de euros
en aquel momento) que mejoraban la oferta de su competidor, y se adjudic el proceso en
mayo de 2008 (vase el Anexo 8), siendo declarado preferred bidder.
Sin embargo, en el proceso administrativo posterior a la adjudicacin, se contemplaba un plazo
de un mes durante el que la Asamblea General del Estado deba aprobar las reformas legislativas
necesarias para hacer posible la gestin privada de la concesin. Abertis, en un entorno
financiero turbulento, haba logrado comprometer la financiacin hasta el 31 de diciembre de
2008. El gobernador del Estado no consigui que la Asamblea aprobara, en el mes de junio, la
reforma legislativa necesaria para permitir la gestin privada de la autopista, ante lo que
el consorcio ganador decidi prorrogar la validez de la oferta hasta el 31 de julio, y,
posteriormente, de nuevo hasta el 30 de septiembre. En agosto, los mercados financieros sufrieron
cambios drsticos que acabaron con la cada de Lehman Brothers en septiembre. Ese mismo mes,
Estados Unidos estaba centrado en las elecciones presidenciales y en la renovacin parcial de las
asambleas generales de los Estados. Al mismo tiempo, la cada de la economa estaba
repercutiendo en el sector, y el trfico en las autopistas estaba cayendo. Por otra parte, los tipos
de inters estaban creciendo y las condiciones del mercado de la deuda se estaban endureciendo.
A la vista de la falta de accin de los estamentos polticos, la adversidad en los mercados
financieros y la incertidumbre poltica, el 30 de septiembre, el consorcio liderado por Abertis
decidi no extender de nuevo la vigencia de la oferta presentada, cuidando en todo momento
su imagen, ante posibles nuevas operaciones en Estados Unidos. Aljaro, actual director
financiero de la compaa, comenta:
Tuvimos que aportar dosis de valenta, tanto al trabajar aquella oferta como al mantener
el pulso firme despus de dos prrrogas, con la amenazante crisis econmica en el
horizonte; pero tambin fue un acto de valenta decidir no seguir adelante. Pocas
compaas son capaces de tomar una decisin as, despus del esfuerzo y el compromiso
asumidos con la operacin.
El proceso fallido de privatizacin de la Pennsylvania Turnpike ha servido de referente, sin
embargo, para que los responsables polticos de otros procesos posteriores eviten caer en el
mismo error. As, por ejemplo, el gobernador de Ohio se asegur, en mayo de 2011,
la aprobacin, por parte del Congreso del Estado, de la ley que permite la participacin del
private equity en la financiacin de las infraestructuras pblicas, antes de lanzar los
proyectos de monetizacin de la Ohio Turnpike (I-95) y de la construccin del Brent Spence
Bridge que unir Ohio con Kentucky. As, una vez privatizada la gestin, no requerir una
nueva aprobacin por parte de la Asamblea.
A pesar de la decepcin que supuso no poder finalizar con xito una operacin de la
magnitud de la Pennsylvania Turnpike, el inters de Abertis por el mercado norteamericano
no disminuy. En junio de 2011, el consorcio liderado por el mismo equipo de Abertis (45%)
y el fondo de inversin Goldman Sachs Infrastructure Partners II (55%) fue seleccionado por
el Gobierno de Puerto Rico como preferred bidder en el concurso para la gestin de las
autopistas PR-22 y PR-5, por un periodo de 40 aos, con el desembolso de un canon
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Abertis
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concesional de 1.080 millones de dlares (762 millones de euros). La concesin facturaba

64 millones de dlares (USD) en ebitda.
La de Puerto Rico es una operacin en la que llevamos cuatro aos trabajando, y estamos
muy orgullosos, deca Alemany al conseguir la concesin, y aada Reyns:
El modelo de inversin en Puerto Rico es absolutamente adecuado a los tiempos que
corren. Abertis es un socio industrial y tiene una dilatada experiencia en el mundo de las
concesiones, e incluso en Puerto Rico. Estados Unidos es uno de nuestros principales
objetivos de crecimiento y Puerto Rico una excelente tarjeta de presentacin.
El equipo directivo de Abertis crea que Estados Unidos potenciara las inversiones pblicoprivadas, por lo que era un mercado interesante.
Gracias a la entrada en Puerto Rico, en el ao 2011, los ingresos de gestin directa en
Amrica ascendieron a 234 millones de euros, con un ebitda de 146 millones, representando,
en ambos casos, un 6% del total del Grupo.
La reconfiguracin del equipo directivo

En mayo de 2009, Abertis acometi una importante remodelacin de la direccin. Salvador
Alemany fue nombrado presidente, sustituyendo a Isidro Fain, quien haba asumido ya, en
aquel momento, la presidencia de "la Caixa y de Criteria CaixaCorp. 1 Al poco tiempo,
Francisco Reyns, que era hasta entonces director general de Criteria, fue nombrado director
general corporativo de Abertis. Josep Martnez Vila fue nombrado director general de
Negocios y Operaciones, mientras que Jos Aljaro sigui como director general financiero. Ya
en mayo de 2010, un ao ms tarde, Reyns fue nombrado CEO.
Francisco Reyns, ingeniero industrial y MBA por el IESE, y con gran experiencia en sectores
distintos, trajo consigo perspectivas renovadas para dirigir la empresa, junto con Salvador
Alemany, en la nueva etapa que quera iniciar la compaa. Despus de un ao en el Grupo,
en julio 2010, comentaba:
Soy consciente del enorme reto que tenemos por delante, con crecimiento problemtico
para la economa global y las restricciones financieras que impone el mercado de la
deuda. Ante el reto de crecimiento, la compaa ha llegado a un punto en el que tiene que
tomar decisiones cruciales.
Paco, como le llaman sus colaboradores, reflexionaba sobre las distintas alternativas de
crecimiento:
Una era seguir creciendo con recursos propios, lo cual poda comportar cierta dilucin de
los accionistas actuales, y la otra era crecer con rotaciones de los activos. sta comportara
algunas desinversiones que permitiran reducir el apalancamiento. Cada una de las opciones
tena sus pros y sus contras. Abertis tiene un nivel de endeudamiento alto, sobre todo en
trminos absolutos (13.462 millones de euros), aunque sea un endeudamiento confortable
1 Con la reorganizacin del Grupo la Caixa, Criteria CaixaCorp se transform y pas a operar, en julio de 2011, como
CaixaBank, el banco a travs del cual la Caixa ejerce la actividad financiera, mientras que la participacin de Abertis,
controlada hasta ese momento por Criteria, pas a ser CaixaHolding.
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E-158
Abertis
por su plazo y por ser el 85% a un tipo fijo razonable. En cualquier caso, utilizar capital
propio tiene un reto adicional, que es que, en ningn caso, la compaa puede dejar de ser
atractiva para los inversores y los accionistas. El historial de reparto de dividendos es slido
y no es aconsejable poner este reparto en riesgo. Por lo tanto, si Abertis quiere generar
recursos con algunas desinversiones selectivas para poder financiar otras inversiones, el reto
es establecer criterios para priorizar esas desinversiones e inversiones.
Crecer en un contexto de crisis

La constatacin de una crisis econmica y financiera de ciclo largo y el hecho de que,
prcticamente desde 2008, el Grupo estaba en una fase de consolidacin del importante
proceso de expansin acometido, llevaban a la pregunta de cmo afrontar, ya en 2011, una
nueva etapa de crecimiento igualmente estratgica y relevante para cada uno de los cinco
negocios que integraban el Grupo. Un grupo de perfil concesionario tiene que crecer con el
fin de renovar su cartera de activos y mejorar la vida media de sus concesiones.
As, en 2011, no era fcil financiar el crecimiento simultneo de los cinco sectores desde un
mismo tronco, especialmente en un grupo que fundamenta la financiacin en la solvencia de
su balance. Tampoco pareca que fuera un momento propicio para ampliaciones de capital.
Lo que s tena era un cierto recorrido en participaciones en terceras compaas cotizadas en
bolsa y en las que Abertis no jugaba un papel directo en la gestin de las mismas, ms all
de su presencia, en algn caso, en los rganos de Gobierno; es decir, proyectos en los que no
se daba una ruta hacia el control de la compaa. Entre stas estaban Atlantia, con una
participacin del 6,68%; la portuguesa Brisa, en la que tena un 15%; o Eutelsat, con el 32%.
En enero de 2011, como ya se haba indicado, Abertis vendi su participacin en Atlantia por
un importe de 626 millones de euros en un proceso de colocacin privada de acciones. La
desinversin le proporcion a una plusvala neta consolidada de 151 millones de euros.
En enero de 2012, Abertis cerr un proceso de colocacin acelerada entre inversores
cualificados de un 16% de acciones de Eutelsat. El proceso se cerr al precio de 27,85 euros
por accin y gener un ingreso de 981 millones de euros, con una plusvala de 396 millones.
En junio, en una nueva operacin, vendi un 7% de Eutelsat a China Investment Corporation
(CIC) por un importe de 385,2 millones de euros, con unas plusvalas de 237 millones.
Por otra parte, en febrero de 2012, Abertis adquiri a Telefnica un 13,23% adicional de
Hispasat para convertirse en accionista principal de la misma con un 46,6% de su capital.
La operacin le ha representado una inversin de 124 millones de euros a una valoracin de
7,8 veces ebitda. Esta operacin, en contraste con la desinversin en Eutelsat, se enmarca
dentro de su estrategia de liderazgo industrial de los proyectos en los que est presente.
En agosto de 2012, en lnea con su filosofa de concentrarse en proyectos en los que pueda
asumir liderazgo industrial, que permitan la consolidacin financiera y que creen valor para
los accionistas, Abertis acept acudir a la opa sobre la compaa lusa de autopistas Brisa,
presentada por el consorcio Tagus formado por los accionistas De Mello y Arcus, para
hacerse con el 100% del capital de la compaa. Abertis vendi 90,14 millones de ttulos que
representaban un 15,02% del capital de Brisa, por un importe de 312 millones de euros
que aportaron unos 97 millones a la cuenta de resultados.
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Abertis
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La refundacin de Saba Infraestructuras

De este anlisis sobre cmo afrontar una nueva fase de crecimiento naci Duplo: una solucin
que se basaba en la especializacin y una cierta simplificacin de Abertis agrupando los
negocios de autopistas, aeropuertos y telecomunicaciones, y se escindi Saba para operar
los negocios de aparcamientos y parques logsticos.
De este modo, en febrero de 2011, Abertis dio a conocer el proyecto de reordenacin de sus
negocios. El presidente de la nueva empresa, Saba, es tambin Salvador Alemany. El CEO de
Abertis sigui siendo Francisco Reyns, y como CEO de la nueva Saba se nombr a Josep
Martnez Vila. La nueva empresa representaba el 4,6% de los ingresos, el 5,8% de los activos
totales y el 3,5% del ebitda del Grupo, o, lo que es lo mismo, 87 millones de euros (vase el
Anexo 7).
La operacin se estructuraba a partir del pago de un dividendo extraordinario2 a los accionistas
de Abertis, que stos podan percibir en forma de acciones de la nueva compaa, manteniendo
as su compromiso con el desarrollo futuro de estas dos lneas de negocio, o bien en efectivo. El
nuevo accionariado de Saba liderado por la Caixa, como accionista de control, junto con los
accionistas minoritarios procedentes de Abertis que aceptaron el dividendo extraordinario en
acciones, Torreal, Proa Capital y el fondo americano KKR como inversores institucionales
asuman, pues, el proyecto de crecimiento y desarrollo de una nueva Saba, que naca con la
ambicin de ser un operador de referencia internacional en el mbito de los aparcamientos y
las soluciones de movilidad en las ciudades y de los flujos logsticos.
Al final del proceso de escisin, un 78,06% de los accionistas optaron por cobrar el dividendo
extraordinario en efectivo, mientras que el resto opt por recibir el dividendo en acciones de
Saba. Con unos ingresos de 189 millones de euros, un ebitda de 87 millones, fondos propios
de 400 millones y una deuda neta de 467 millones, Saba naca con un enterprise value de
867 millones de euros; con la cultura y un importante potencial de crecimiento (que
se propona emprender con el bagaje de los valores) heredados de Abertis, y con el objetivo
de cotizar en bolsa en un horizonte de 3-5 aos.
Una gestin emprendedora de la cartera de negocios

Desde 1999, la estrategia de crecimiento ha multiplicado por 9 su dimensin en trminos de
ingresos y ha llevado a Abertis a 15 pases diferentes, sin requerir aportaciones de capital
de sus accionistas. Pero, como explica Alemany:
Para mantener el modelo virtuoso y garantizar la rentabilidad, tanto a corto como a largo
plazo, la clave es la gestin de la cartera de negocios y, especialmente, del vencimiento
medio de las concesiones. La tipologa de las inversiones en este sector es de un periodo
de madurez largo, y es importante que progrese, aunque sea moderadamente,
la generacin de cash flow. La gestin de una cartera as obliga a que la poltica de
inversiones de Abertis sea muy selectiva.
2 De 0,67 euros brutos por accin.
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Abertis
Hay dos modelos de financiacin del crecimiento en el sector de la gestin de

infraestructuras. Uno, en el que los recursos estn ligados a un proyecto determinado, y otro,
en el que la financiacin se obtiene a travs de la deuda corporativa. Segn Reyns:
El primero es aqul en el que la financiacin se adquiere para un proyecto particular y no
por la empresa. Es un modelo de riesgo limitado, el que prefieren los bancos.
El inconveniente es que conlleva un alto apalancamiento que dificulta la diversificacin y
otorga mucho poder a los bancos. Por otra parte, el modelo de financiacin con deuda
corporativa es el que emplea Abertis. Con un enfoque de financiacin basado en cada
proyecto, la compaa hubiera sido menos rentable y slida, pero, a la vez, hubiera tenido
una mayor capacidad de crecer en sus reas tradicionales de negocio.
Retos de futuro
Segn Salvador, seguir creciendo es el reto principal. Por otra parte, para Abertis era
importante mantener un credit rating investment grade en el rango del BBB+.3
Por su parte, Reyns esbozaba otros retos para la compaa:
El primero es mejorar la eficiencia del negocio actual en trminos de CAPEX (capital
expenditure) y OPEX (operating expenditure). El segundo es estar ms vigilante con las
inversiones futuras. Ahora, los bancos se enfrentan a grandes retos que hacen que sean
mucho ms selectivos en la financiacin de proyectos. Es posible que sea el momento de
decidir con qu inversiones debe seguir adelante la compaa y en cules debe desinvertir.
La clave es continuar creciendo con algunas modificaciones en la estructura del capital,
que, finalmente, mejoraran el ROCE (return on capital employed o rendimiento sobre
capital invertido).
La compaa debe tener claro qu prefiere. Otro reto que afronta es que debe obtener estos
resultados con un cambio cultural significativo. Reyns es muy exigente y cree que aqulla
debe centrar la atencin en los resultados. Comenta al respecto:
La cultura emprendedora es la que est orientada a los resultados, la que no slo premia
los esfuerzos. En esta nueva etapa de la compaa es prioritario un enfoque si cabe ms
dinmico para aprovechar las oportunidades y tener capacidad de reaccin ante un
entorno siempre cambiante.
Segn Salvador Alemany:
El futuro de Abertis seguir dependiendo de la fidelidad a su sistema de valores y de una
estrategia basada en tres pilares bsicos: primero, consolidar todo lo hecho hasta ahora y
crecer mirando hacia el largo plazo; segundo, continuar aprendiendo y arriesgando para
mejorar; y tercero, tratar siempre de ser distintos, y mantener una cultura emprendedora y
diferencial.
En este contexto, Alemany y Reyns se preparaban para evaluar la oportunidad que se les
haba presentado para integrar en Abertis las concesiones de autopistas que OHL gestiona en
3 En septiembre de 2012, Abertis tena el credit rating de BBB (fuente: Reuters).
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Abertis
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Brasil. La operacin se instrumentara mediante una combinacin del 10% de acciones

existentes en autocartera y la asuncin de deuda. En abril de 2012, haba elevado su
autocartera hasta el 10% mediante la adquisicin del 5,28% de acciones propiedad de ACS,
que ya en 2010 haba reducido su participacin del 25,83 al 10,28% vendiendo el 15,5% a
CVC por 1.700 millones de euros. Con esta operacin (vase el Anexo 7), OHL reemplaza
a ACS como nuevo socio estratgico de Abertis, con alrededor de un 15% de las acciones, al
haber adquirido directamente el 5% de Abertis que quedaba en manos de ACS.
Brookfield Infrastructure Partners, el fondo estadounidense, ser el socio de Abertis en la
adquisicin de los activos de OHL en Brasil. Abertis decidi conseguir un socio para realizar
la operacin, porque eso ayudara a preservar la capacidad de la empresa para estar abierta
a las oportunidades potenciales de futuro, y tambin a tener suficiente colchn para proteger
el credit rating en un difcil entorno econmico internacional. Abertis haba trabajado en el
pasado con Brookfield, y tena confianza mutua con el fondo. No slo tena suficiente
experiencia en el sector, sino que tambin haba estado presente en Brasil desde haca ms de
cien aos, dndole la ventaja de ser un local player. Para realizar la operacin, Brookfield
comprar 4,9% de las acciones de Abertis por el precio de 10,68 euros por accin. As, Abertis
(51%) y Brookfield (49%) sern socios para adquirir de Participes en Brasil un 60% de
participacin en OHL Brasil.
La empresa estar completamente consolidada en las cuentas de Abertis. sta y Brookfield
entregarn a OHL 10,7 millones de euros y un 10% de participacin en Abertis, y tambin
asumirn un pasivo de 504 millones de euros. Segn el anlisis hecho por los directivos de
Abertis, la operacin generar una tasa interna de retorno de un 15% (neto de impuestos) en
reales y un 12% en euros. La agregacin de los activos brasileos permitir a Abertis
internacionalizarse ms, extender la duracin media de concesin y crear una plataforma
lder para poder capturar las oportunidades de la regin en un futuro.
Salvador y Paco se preguntaban qu aportaba esta operacin a la estrategia de crecimiento
de Abertis, cun coherente era la integracin con la cultura emprendedora que se haba
desarrollado y qu riesgo se puede comportar.
19
E-158
Abertis
Anexo 1
Balance de situacin
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
4.074
892
832
851
6.650
445
4.597
1.790
660
922
7.969
478
9.610
6.805
690
1.166
18.271
946
9.559
6.688
1.711
1.804
19.762
1.065
10.239
7.561
1.340
1.853
20.994
1.227
2.184
17.022
1.374
3.039
23.620
1.253
7.095
8.447
19.217
20.828
22.221
24.873
2.325
16.948
1.461
2.480
23.214
1.466
612
25.292
1.742
15.480
1.899
2.282
21.403
1.346
0
22.749
1.654
719
489
42
2.904
2.801
309
3.110
671
410
1.081
7.095
1.572
877
511
76
3.036
3.227
609
3.836
1.026
549
1.574
8.447
1.756
1.167
530
994
4.447
11.088
1.687
12.775
1.080
916
1.996
19.217
1.853
1.356
682
1.129
5.020
11.643
1.655
13.298
1.230
1.280
2.510
20.828
1.748
1.006
618
1.406
4.779
12.751
1.900
14.651
1.607
1.184
2.791
22.221
1.850
1.526
624
1.334
5.334
13.837
3.272
17.109
1.094
1.335
2.429
24.873
1.958
1.401
662
1.433
5.453
14.238
3.307
17.545
895
1.398
2.293
25.292
2.328
17
720
1.351
4.416
13.462
2.876
16.328
820
1.185
2.005
22.749
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Activo (M )
Inmovilizaciones inmateriales
Inmovilizaciones materiales
Inmovilizaciones financieras
Inmovilizado neto
Fondo de comercio de consolidacin
Gastos a distribuir en varios ejercicios
Activo circulante
Total activo
9
2.447
35
2.491
13
0
48
2.552
10
2.473
54
2.536
13
0
33
2.582
30
2.913
84
3.027
20
62
83
3.192
86
3.313
269
3.668
102
109
212
4.091
94
3.263
377
3.734
213
105
215
4.267
87
4.288
582
4.957
925
274
303
6.459
262
6.622
800
7.684
909
632
460
9.685
Pasivo (M )
Capital
Prima de emisin
Reservas
Resultado
Dividendos a cuenta
Fondos propios
Socios externos
Dif. negativas de consolidacin
Ingresos a distribuir en varios ejercicios
Provisiones para riesgos y gastos
Acreedores a largo plazo
Acreedores a corto plazo
Total pasivo
722
0
802
149
(55)
1.618
56
0
2
631
49
196
2.552
758
0
806
142
(57)
1.649
58
0
2
691
53
129
2.582
795
0
798
149
(61)
1.681
98
16
7
758
467
165
3.192
835
0
787
163
(64)
1.721
177
15
11
813
923
431
4.091
876
0
783
172
(66)
1.765
144
23
21
893
864
557
4.267
1.037
116
765
195
(79)
2.034
90
22
24
1,387
1.607
1.295
6.459
1.576
580
716
355
(120)
3.107
28
41
96
2.285
2.640
1.488
9.685
Activo (M )
Inmovilizaciones materiales
Fondo de comercio y otros intangibles
Participaciones en entidades
Otros activos no corrientes
Activos no corrientes
Activos corrientes
Activos mantenidos para la venta
Total activo
Pasivo (M )
Capital
Prima y reservas
Resultado
Socios externos
Patrimonio neto
Deudas financieras
Otros pasivos no corrientes
Pasivos no corrientes
Deudas financieras
Otros pasivos corrientes
Pasivos corrientes
Total pasivo
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa, www.abertis.com.
20
Abertis
E-158
Anexo 2
Cuentas de resultados
Desde 2004 hasta 2011
Ingresos de explotacin
Gastos de explotacin
Ebitda
Dotacin amortizacin
Resultado explotacin
Resultado financiero
Resultado por puesta en
equivalencia
R. antes de impuestos
Impuesto sobre sociedades
Resultado del ejercicio
Intereses de los minoritarios
R. atribuible a la sociedad
dominante
Resultado reorganizacin
societaria
R. atribuible a la sociedad
dominante
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
1.549
(499)
1.050
(310)
740
(147)
1.906
(702)
1.204
(371)
833
(159)
3.335
(1,236)
2.099
(755)
1.343
(461)
3.620
(1,351)
2.269
(785)
1.485
(539)
3.679
(1,424)
2.256
(807)
1.448
(548)
3.904
(1,548)
2.356
(911)
1.445
(587)
4.106
(1,611)
2.494
(975)
1.519
(667)
3.915
(1,461)
2.454
(725)
1.729
(617)
93
65
47
100
79
77
117
125
686
(194)
492
(3)
739
(224)
515
(4)
930
(355)
575
(45)
1.046
(290)
756
(74)
979
(294)
685
(67)
936
(252)
684
(60)
969
(226)
743
(82)
1.025
(250)
775
(74)
489
511
530
682
618
624
662
702
18
489
511
530
682
618
624
662
720
Desde 1997 hasta 2003
Ingresos de explotacin
Gastos de explotacin
Ebitda
Amortizacin y fondo de reversin
Resultado explotacin
Resultado financiero
Resultado p. equivalencia
Amortiz. fondo comercio/Dif. neg.
Consolidacin
R. actividades ordinarias
Resultados extraordinarios
Impuesto sobre sociedades
Socios externos
Beneficio del ejercicio
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
379
(89)
290
(30)
260
(12)
0
413
(99)
314
(67)
247
(10)
0
470
(130)
340
(74)
266
(8)
0
548
(163)
385
(89)
296
(25)
3
704
(228)
476
(117)
359
(63)
5
790
(257)
533
(131)
402
(94)
30
1,282
(367)
915
(220)
695
(151)
30
(1)
(1)
(1)
(6)
(19)
(36)
248
(9)
(87)
(3)
149
236
(9)
(82)
(3)
142
257
(14)
(85)
(9)
149
273
(13)
(87)
(10)
163
295
(9)
(92)
(22)
172
319
(29)
(99)
4
195
538
4
(187)
0
355
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa, www.abertis.com.
21
E-158
Abertis
Anexo 3
Crecimiento de los sectores
3 (a) Autopistas
3.500
3.078
3.098
2.907
3.000
2.756
2.751
2.537
2.500
1.994
2.000
1.827
1.934
2.007
2.138
2.155
Ingresos
Ebitda
1.500
1.080
1.000
1.138
850
911
1.209
971
500
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ao
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ingresos
1.080
1.138
1.209
2.537
2.751
2756
2.907
3.078
3.098
850
911
971
1.827
1.994
1.934
2.007
2.138
2.155
79%
80%
80% 72%(*)
72%
70%
69%
69%
70%
Ebitda
% ebitda (margen)
22
Abertis
E-158
Anexo 3 (continuacin)
3 (b) Telecomunicaciones
600
552
541
512
500
431
396
400
369
300
Ingresos
281
272
219
200
100
154
92
143
218
228
Ebitda
167
99
67
18
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ao
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ingresos
67
272
281
369
396
431
541
552
512
Ebitda
18
92
99
154
143
167
219
218
228
26%
34%
35%
42%
36%
39%
41%
39%
45%
% ebitda (margen)
23
E-158
Abertis
3 (c) Aeropuertos
350
300
300
282
293
282
263
277
263
250
200
Ingresos
Ebitda
150
98
100
105
92
100
75
81
86
50
21 18
21 18
2003
2004
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ao
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ingresos
21
21
282
282
300
263
263
277
293
Ebitda
18
18
98
92
105
100
75
81
86
84%
86%
35%
33%
35%
33%
29%
29%
29%
% ebitda (margen)
Fuente: Informe anual 2011, www.abertis.com.
24
Abertis
E-158
Anexo 4
Saba Infraestructuras
4 (a) Magnitudes de Saba
(M) en 2011
(M) en 2011
Fondos propios
506
Ingresos
190,7
Deuda bruta
525
Ebitda
47,3
Activos
1.344
4 (b) Crecimiento de los sectores de Saba

Aparcamientos (desde 2011, forma parte de Saba)
180
160
140
118
111
100
98
91
87
150
135
131
120
80
154
150
Ingresos
78
Ebitda
56
60
40
37
42
47
59
64
59
51
31
32
33
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ingresos
78
87
91
98
111
118
131
135
150
154
150
Ebitda
31
32
33
37
42
47
56
51
59
64
59
40%
37%
36%
38%
38%
40%
43%
38%
39%
42%
39%
20
0
2010
2011
Ao
% ebitda (margen)
25
E-158
Abertis
4 (c) Logstica
Desde 2011, forma parte de Saba
50
44
45
42
40
35
35
30
30
25
25
Ingresos
23
21
15
Ebitda
19
20
17
16
15
17
12
10
8
6
2003
2004
2005
2006
5
0
2007
2008
2009
2010
2011
Ao
Ingresos de
explotacin
Ebitda
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
15
16
17
19
21
44
30
35
42
25
12
23
17
Fuente: Informe anual 2011, www.abertis.com.
26
Abertis
E-158
Anexo 5
Oferta de Abertis para la Pennsylvania Turnpike
Grupo
Oferta ($ M, primera ronda)
Oferta ($ M, segunda ronda)
Abertis/Citi
10.600
12.801
Goldman Sachs/Transurban
11.260
12.100
8.137
Cintra/Macquarie
Ingresos de concesin para la Pennsylvania Turnpike (2006)
$ 608 M (329 = coches y 278 =

camiones)
Estadstica de las transacciones
509.000 cada da
(440.000 = coches)
(69.000 = camiones)
Fuente: Toll Road News, 19-05-2008, documentos proporcionados por la empresa.
27
E-158
Abertis
Anexo 6
Misin, visin y valores de Abertis
La visin
La visin de Abertis es dar respuesta a las necesidades de infraestructuras al servicio de la

movilidad y las telecomunicaciones, armonizando la satisfaccin de los clientes, accionistas y
trabajadores con el desarrollo de la sociedad.
La misin
La misin, ser un operador de referencia en el mbito de las infraestructuras, mediante sus

valores: el dilogo y la colaboracin; la confianza en las personas; la proactividad y la
responsabilidad; la credibilidad y el servicio al cliente, y la eficiencia a travs de unos
planteamientos bsicos.
Los valores
Los valores que identifican al grupo Abertis son el dilogo y la colaboracin, la credibilidad,
la confianza en las personas, el servicio al cliente, la proactividad, la responsabilidad y la
eficiencia.
Los valores de Abertis constituyen el marco de actuacin tanto a nivel interno como externo
de nuestro grupo. Los presentes valores corporativos dan soporte a los valores propios de
todos los negocios filiales con el objetivo de vertebrar las diferentes identidades existentes.
Todo ello desde un sentimiento comn: Abertis somos todos.
Dialogo y colaboracin: creemos en el dilogo como principal herramienta para
comprender las necesidades de nuestro entorno y en la colaboracin interna como el
medio para construir soluciones que incorporen todo el conocimiento y la experiencia
diferencial de Abertis.
Servicio al cliente: nos centramos en idear, disear y prestar a nuestros clientes
servicios de la mxima calidad, que les aporten un valor diferencial respecto al resto
de las ofertas del mercado.
Credibilidad: transmitimos credibilidad a nuestro entorno (accionistas, empleados,

clientes, instituciones, etc.) cumpliendo nuestros compromisos con seriedad y rigor.
Actuamos de forma abierta, transparente y responsable, y respetamos los principios y
valores ticos.
Proactividad y responsabilidad: asumimos el compromiso personal de hacer realidad

nuestros objetivos con perseverancia, empuje e ilusin.
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.
28
Abertis
E-158
Anexo 7
Detalles de la operacin OHL (operacin Hola)
7 (a) Principales magnitudes de OHL-Brasil
Concesiones
9 autopistas
Longitud
3.226 km
Ingresos
748 M
Ebitda
415 M
Margen ebitda
55%
Deuda neta
1.356 M
Deuda neta/Ebitda
3,3 veces
7 (b) Planteamiento de la operacin
Abertis ha firmado un acuerdo de intenciones con OHL para la integracin de sus

participadas en Brasil dentro del Grupo.
La nueva Abertis sera lder indiscutible a nivel mundial en trminos de kilmetros de
concesin gestionados, ingresos y ebitda, adems de beneficiarse de vencimientos ms
largos.
Este proyecto posiciona a la compaa como lder mundial en el sector de las
concesiones de autopistas. Al liderazgo en Espaa, Francia, Chile y Puerto Rico se
suma el de Brasil, mercado emergente de crecimiento y con marco concesional estable.
7 (c) Clculo del importe de la transaccin4

Euros M ()
Reales M (R$)
504
1.230
9,68 por accin
23,62 R$ por accin
2. Abertis valor del 10% de

inversin
789
1.925
3. Pago efectivo a OHL
11
26
1.302
3.181
1. Los pasivos
Precio por accin (Abertis)
Importe de transaccin por 60%

de OHL (1 + 2 + 3)
4 Tipo de cambio 1 = 2,44R$. El tipo de cambio y el precio de accin de Abertis, a 2 de agosto de 2012.
29
Ebitda ( en M)
3500
3.500
2.888
3000
3.000
2500
2.500
2.385
2.454
Atlantia
Atlantia
abertis
Abertis
3.058
2000
2.000
1.399
1500
1.500
1000
1.000
500
500
00
434
459
OHL Brasil
OHL Brasil
Brisa
Brisa
APRR
APRR
abertis
Abertis++
OHL
OHL
Vinci
Vinci
autoroutes
autoroutes
Abertis
E-158
7 (e) La estructura propietaria simplificada tras la operacin
Abertis
Infraestructuras
51%
BrookfieldHoldco
49%
49%
51%
SPVDeuda
(R$1.230M)
ParticipesBrasil
60%
Accionistas
minoritarios
40%
OHLBrasil
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.
31

ACTIVIDAD N°3 - Caso Abertis

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Fuente: Informe anual 2011, www.abertis.com.

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