Investigación-Final - UNIDAD I

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA
PAZ
DEPARTAMENTO DE METAL MECNICA
INGENIERA INDUSTRIAL
Grupo: 5 E
CONTROL ESTADSTICO DE
CALIDAD
Unidad I: Teora general y herramientas bsicas
Integrantes:
Beltrn Snchez Marlene

Castro Mendoza Mared Olyenka
13310740
13310778
Godnez Castro Aurelio
13310841
Ledesma Vega Jess Daniel
13310734
Mndez Posada Katia Viridiana
13310792
Osuna Garate Octavio
13310773
A
2 3d e
mbre
de
septie
201
INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ
Ingeniera Industrial
ndice
Antecedentes.........................................................................................................................................6
Objetivo..................................................................................................................................................11
Justificacin.........................................................................................................................................12
1.1 Conceptos e importancia de la calidad..........................................................................13
Definicin de calidad..................................................................................................................13
Importancia de la calidad.........................................................................................................15
Historia de la calidad..................................................................................................................15
Politica de calidad........................................................................................................................17
Acciones preventivas.................................................................................................................17
Acciones correctivas...................................................................................................................17
Control...............................................................................................................................................18
Variables discretas.......................................................................................................................18
Variables continuas.....................................................................................................................18
Variabilidad......................................................................................................................................19
Pensamiento estadstico..........................................................................................................19
Control estadstico de procesos...........................................................................................20
1.2 Costos de calidad.....................................................................................................................20
Definicin de costos de calidad.............................................................................................21
Alcance de los costos de calidad.........................................................................................22
Costos funcionales de calidad...............................................................................................22
Definiciones de los puntos del costo de calidad funcional ......................................23
Cmo reducir los costos de calidad con el control total de la calidad ...............29
Anlisis de los costos de calidad..........................................................................................31
Bases de medicin para los costos funcionales de calidad....................................33
Aplicacin de los costos de calidad....................................................................................37
1.3. Cadena Cliente-Proveedor.................................................................................................39
Objetivo.............................................................................................................................................39
Conceptos bsicos......................................................................................................................39
Tipos de cadena cliente-proveedor.....................................................................................40
Control Estadstico de Calidad

Industrial
Ingeniera
Proceso cliente proveedor interno..................................................................................41

Caractersticas de una relacin cliente-proveedor......................................................43
Principios de una relacin cliente-proveedor.................................................................44
Cadena de suministros..............................................................................................................46
Definicin de la cadena de suministros.............................................................................46
Partes que conforman una cadena de suministro.......................................................46
Funciones internas en la cadena de suministro...........................................................47
1.4 Recoleccin de datos..............................................................................................................48
Concepto de recoleccin de datos......................................................................................48
Esquema general de las hojas de verificacin..............................................................49
Utilizacin de datos.....................................................................................................................50
Mtodos de obtencin de datos............................................................................................51
1.5. Herramientas administrativas............................................................................................53
Concepto de herramientas administrativas.....................................................................53
Diagrama de afinidad.................................................................................................................55
Construccin de diagrama de afinidad.........................................................................56
Diagrama de relaciones............................................................................................................58
Construccin de un diagrama de relaciones.............................................................59
Diagrama de rbol.......................................................................................................................63
Construccin de un diagrama de rbol.........................................................................64
Utilizacin....................................................................................................................................66
Diagrama matricial.......................................................................................................................66
Caractersticas principales..................................................................................................67
Tipos de diagrama matricial...............................................................................................67
Construccin del diagrama matricial..............................................................................69
Utilizacin....................................................................................................................................70
Diagrama de flechas...................................................................................................................71
Construccin del diagrama de flechas..........................................................................72
Grfica de Programacin de Decisiones de Proceso (GPDP)..............................73
Procedimiento para GPDP.................................................................................................74
1.6 Herramientas estadsticas....................................................................................................75
Diagrama de Pareto....................................................................................................................77
Elaboracin del Diagrama de Pareto.............................................................................78
Usos y beneficios del Diagrama de Pareto................................................................79

Industrial
Ingeniera
Hojas de verificacin..................................................................................................................80
Para qu sirven las hojas de verificacin?..............................................................83
Diagrama Causa-Efecto...........................................................................................................83
Concepto del diagrama Causa-Efecto..........................................................................84
Tipos de diagramas de Causa-Efecto...........................................................................85
Procedimiento de construccin........................................................................................85
Histograma......................................................................................................................................86
Concepto.....................................................................................................................................87
Construccin de un histograma.......................................................................................88
Configuraciones tpicas de histogramas......................................................................89
Diagramas de dispersin..........................................................................................................90
Las cinco formas posibles de correlacin entre dos variables ..............................91
Construccin de un diagrama de dispersin.............................................................92
Tipos de relaciones en el diagrama de dispersin para su interpretacin . 93
Posibles errores de interpretacin..................................................................................94

Estratificacin.................................................................................................................................95
Qu tanta utilidad tiene?...................................................................................................96
Procedimiento de construccin........................................................................................97
1.7 Habilidad y capacidad del proceso..................................................................................97
Definicin de habilidad...........................................................................................................99
Conceptos bsicos......................................................................................................................99
Usos de la informacin sobre capacidad del proceso............................................100
Frmula estandarizada...........................................................................................................101
Relacin con las especificaciones del producto........................................................101
El ndice de capacidad Cpk................................................................................................102
Lmites de especificacin......................................................................................................103
Valores recomendados...........................................................................................................103
Conclusiones generales.............................................................................................................105
Listado de los Anexos..................................................................................................................107
Anexo 1..........................................................................................................................................107
Anexo 2..........................................................................................................................................108
Anexo 3..........................................................................................................................................108
Anexo 4..........................................................................................................................................109
Anexo 5..........................................................................................................................................109

Industrial
Ingeniera
Anexo 6..........................................................................................................................................110
Anexo 7..........................................................................................................................................110
Anexo 8..........................................................................................................................................111
Anexo 9..........................................................................................................................................111
Anexo 10.......................................................................................................................................112
Anexo 11........................................................................................................................................112
Anexo 12.......................................................................................................................................113
Anexo 13.......................................................................................................................................113
Anexo 14.......................................................................................................................................114
Anexo 15.......................................................................................................................................115
Anexo 16.......................................................................................................................................116
Referencias bibliogrficas..........................................................................................................117

Industrial
Ingeniera
Antecedentes
El control de calidad o control estadstico de calidad como se llama hoy,
comenz en los aos 30.
La II Guerra Mundial fue el catalizador que permiti ampliar el cuadro de control
a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin
de los sistemas productivos result inadecuada para cumplir las exigencias del
estado de guerra y semiguerra.
Estados Unidos pudo desarrollar una calidad a travs de un bajo costo pero de
gran calidad y utilidad en artculos de guerra creando as sus estndares y
normas de calidad; poco despus la Gran Bretaa tambin desarrollo el control
de la calidad. Gracias a los estndares de calidad que pudo desarrollar los
Estados Unidos en la guerra, gener una gran aportacin econmica en
trminos cuantitativos y cualitativos para su pas dando inicio al control total
estadstico moderno, esta situacin estimul los avances tecnolgicos.
Antiguamente la oferta era menor que la demanda el concepto de calidad
pasaba a segundo trmino, orientndose los procesos de fabricacin hacia la
produccin, lo nico que importaba era producir cantidad. En la actualidad, la
capacidad de ofertar es mayor que la demanda, el cliente tiene donde elegir, al
existir competencia entre distintos fabricantes que ofrecen productos similares.
Las empresas empiezan a preocuparse de la calidad de los productos que
ofrecen, orientndose el proceso de fabricacin hacia el cliente.
Durante muchos aos la calidad era artesanal donde se daba ya por supuesta.
Despus aparecen las primeras fbricas y surgen las necesidades de controlar
la calidad, aunque la fabricacin en sus inicios era bastante artesanal. Con la
fabricacin en cadena, fue cuando nacieron unos departamentos que
realizaban una inspeccin masiva. La inspeccin se realizaba cuando la pieza
ya estaba hecha es decir, que la inversin ya estaba efectuada. Con la
inspeccin se iniciaba el control de calidad

Industrial
Ingeniera
En los ltimos aos la calidad ha adquirido una gran importancia a todos los
niveles de la sociedad. Actualmente se define la calidad como satisfaccin total
de todas las partes del tejido de la sociedad. Las empresas cada vez ms se
han sumado a las polticas de calidad, ya no solo por el prestigio que otorga la
concesin de una marca de calidad, sino por los grandes beneficios
econmicos que generan las inversiones en materia de calidad.
Los consumidores, cada vez ms concienciados, exigen que sus productos
cumplan una serie de especificaciones, y tengan por tanto unas marcas de
calidad asignadas, que les garantice la satisfaccin personal. Cuando se trata
de productos de elevado valor aadido o de producciones muy elevadas donde
es imposible controlar todos los nmeros. El uso de lotes, como muestras de
poblacin, ha facilitado el trabajo de control en las empresas, consiguindose
resultados ms que beneficiosos.
El desarrollo de las tcnicas estadsticas aplicadas al proceso productivo, ha
motivado una necesidad de preparacin en los tcnicos encargados de calidad
en las empresas.
Los gurs de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinmica de la
organizacin para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento,
relaciones y disciplinas. Entre los ms destacados se tienen a:
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar.
2. Adaptar la organizacin.
3. Evitar la inspeccin masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores.
5. Mejorar continuamente.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo.

Industrial
Ingeniera
7. Adoptar e implantar el liderazgo.

8. Eliminar el miedo.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolas
por acciones de mejora.
11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, no son
compatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreas que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin.
Joseph Moses Juran; (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue
un consultor de gestin de la calidad del siglo 20. Escritor de varios libros
influyentes sobre esos temas. En 1912, emigr a Estados Unidos con su
familia, establecindose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresali en la
escuela, especialmente en matemticas y se gradu de la Escuela Secundaria
del Sur de Minneapolis en 1920. Sus contribuciones fueron:
Principio de Pareto: fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo
Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de
calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las
causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales".
Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles"
para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la
gestin de la calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Los
instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptacin del sistema de
muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de control.
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin de que se
compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y
la mejora de la calidad.

Industrial
Ingeniera
Kaoru Ishikawa; (Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de

empresas japons, experto en el control de calidad. Educado en una familia
con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la
Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el
ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma
universidad.
Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos
agrupan
por
categoras
todas
las
causas
de
los
problemas.
En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros

de una industria japonesa. El De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en
Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos directivos
hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos
de estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las
"siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le
considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas.
Philip Bayard Crosby; naci el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia
Oeste. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi
que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problema
sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Catorce pasos de la administracin por calidad de Crosby
1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.

Industrial
Ingeniera
8. Planificar el da cero defectos.

9. Festejar el da cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.
Genichi Taguchi; (nacido en 1 de enero de 1924 en Tokamachi, Japn) es
ingeniero y estadstico. Desde la dcada de 1950 desarroll una metodologa
para la aplicacin de Estadsticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados.
Shigeo Shingo; naci en Japn en 1909. Ingeniero Mecnico de la Escuela
Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei,
en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica.
El objetivo de este sistema de calidad es eliminar los defectos que ocurren por
errores en el proceso y para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo
propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.
Tahiichi Ohno; vicepresidente de Toyota Motor, desarroll el sistema de
gestin de la produccin de JIT (just in time) o justo a tiempo. El JIT est
orientado a mejorar los resultados de la organizacin con la participacin de los
empleados a travs de la eliminacin de todas las actividades que no generan
valor (despilfarros).
10

Industrial
Ingeniera
Objetivo
Recopilar, conocer y analizar los principales conceptos y herramientas para el
control estadstico de calidad en cualquier proceso, producto o servicio.
11

Industrial
Ingeniera
Justificacin
El presente documento pretende exponer de manera clara y concesa la teora

general de la calidad y las herramientas bsicas que la componen, con el fin de
que el alumno conozca la importancia del control de calidad y pueda aplicar los
conocimientos adquiridos en su desempeo profesional.
12

Industrial
Ingeniera
1.1 Conceptos e importancia de la calidad
Definicin de calidad
El trmino calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio
extraordinario o excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos
desarrollar no tiene por qu guardar relacin con lo magnfico, y se consigue
como seala Ishikawa, diseando, fabricando y vendiendo productos con una
calidad determinada que satisfagan realmente al cliente que los use. Por tanto,
no se refiere nicamente a productos o servicios de elevadas prestaciones.
Dicho lo anterior entendemos calidad como satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente. Asimismo el concepto de Calidad se puede definir
desde el punto de vista:
vv Productivo: calidad significa el desarrollo eficiente de un producto
cumpliendo con las especificaciones de diseo del mismo.
vv Consumidor: calidad significa brindar un valor agregado al cliente que
supere sus expectativas y necesidades y a un precio asequible y
aceptable.
vv Econmico: calidad significa el desarrollar un producto o servicio que
tenga la capacidad de satisfacer al cliente al menor costo y sin defecto
alguno.
Si bien estas definiciones no son excluyentes entre s, stas dejan de lado
ciertos aspectos de la calidad que son inherentes a ste. Por esta razn, a
travs de los aos se ha buscado estandarizar la definicin del mismo de
manera que cualquier profesional entienda qu es lo que realmente significa
calidad sin importar el contexto.
La Organizacin Internacional de la Estandarizacin o ISO), considerada el
mximo
organismo
internacional
de
certificacin
de
calidad
en
las
organizaciones ha definido el concepto de calidad como el grado por el cual un
13

Industrial
grupo
de
caractersticas
inherentes
Ingeniera
cumplen
fehacientemente
los
requerimientos especificados.
Por consiguiente la Calidad no debe ser entendida simplemente como el
garantizar la obtencin de cero defectos sino como la necesidad de garantizar
la satisfaccin de las necesidades a travs de la continua mejora con el fin de
brindarle ms al menor costo posible.
Por tal motivo, la calidad para una organizacin es importante porque:
1. Permite reducir costos.
2. Incrementa la productividad.
3. Maximiza la competitividad de la organizacin.
4. Promueve la generacin de un valor til para la empresa y el cliente.
5. Reduce y unifica productos, procesos e informacin.
6. Mejora los aspectos de seguridad y sanidad.
7. Orienta a la organizacin hacia el cliente.
8. Maximiza la lealtad del cliente.
9. Empodera a los empleados de la organizacin.
10. Incrementa la reputacin de la organizacin.
11. Alinea los objetivos de la empresa con los intereses de los
consumidores y la sociedad.
Existen varas perspectivas para definir el concepto de Calidad en la

actualidad:
a) Desde el punto de vista productivo: Calidad significa el desarrollo eficiente
de un producto cumpliendo con las especificaciones de diseo del mismo.
b) Desde el punto de vista del consumidor: Calidad significa brindar un valor
agregado al cliente que supere sus expectativas y necesidades y a un precio
asequible y aceptable.
c) Desde el punto de vista econmico: calidad significa el desarrollar un
producto o servicio que tenga la capacidad de satisfacer al cliente al menor
costo y sin defecto alguno.
14

Industrial
Ingeniera
Si bien estas definiciones no son excluyentes entre s, stas dejan de lado

ciertos aspectos de la calidad que son inherentes a ste. Por esta razn, a
travs de los aos se ha buscado estandarizar la definicin del mismo de
manera que cualquier profesional entienda qu es lo que realmente significa
calidad sin importar el contexto.
Importancia de la calidad
La Calidad no debe ser entendida simplemente como el garantizar la obtencin
de cero defectos sino como la necesidad de garantizar la satisfaccin de las
necesidades a travs de la continua mejora con el fin de brindarle ms al
menor costo posible.
Por tal motivo, la calidad para una organizacin es importante porque:
a)
Permite reducir costos.
b)
Incrementa la productividad.
c)
Maximiza la competitividad de la organizacin.
d)
Promueve la generacin de un valor til para la empresa y el cliente.
e)
Reduce y unifica productos, procesos e informacin.
f)
Mejora los aspectos de seguridad y sanidad.
g)
Orienta a la organizacin hacia el cliente.
h)
Maximiza la lealtad del cliente.
i)
Empodera a los empleados de la organizacin.
j)
Incrementa la reputacin de la organizacin.
k)
Alinea los objetivos de la empresa con los intereses de los consumidores y
la sociedad.
Historia de la calidad
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Industrial
Ingeniera
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la

Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se
hicieron los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los
primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de
1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de
control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales; su
objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el
resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para elevar la
productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del
origen de las mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del
proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad
bajo el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev
a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad
vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer
con absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible
garantizar los estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo,
la prdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la
calidad y el efecto productivo de sta fue el gobierno norteamericano y
especialmente la industria militar de Estados Unidos.
En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos
un 3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad de jvenes soldados
norteamericanos cados como consecuencia de los defectos que traan los
paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los
estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad
para evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los
paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el armamento
de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las
fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.
16

Industrial
Ingeniera
Politica de calidad
Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la Calidad
tal como se expresan formalmente por la Alta Direccin.
En pocas palabras, la poltica de calidad establece el marco sobre el cual una
organizacin desea moverse. Esta se define teniendo en cuenta las metas
organizacionales (misin, visin, objetivos estratgicos) y las expectativas y
necesidades de los clientes (internos y externos).
La poltica de calidad proporciona la base necesaria para la definicin de los
objetivos de calidad, es decir, estos deben ser coherentes con los lineamientos
de la poltica.
Tal y como indica la norma, es necesario tener documentada la poltica a seguir
por la organizacin, respecto al sistema de gestin de calidad.
Acciones preventivas
Una accin preventiva es una accin tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. Se diferencia
de la accin correctiva en que para realizarla no es necesario que se haya
presentado ninguna no conformidad.
Adems puede haber ms de una causa para una no conformidad potencial. La
accin preventiva se toma para evitar que algo suceda, mientras que la accin
correctiva se toma para evitar que vuelva a producirse.
Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla antes
de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier
accin que disminuya un riesgo es una accin preventiva.
Acciones correctivas
Como su propio nombre indica, sirven para corregir un problema real detectado
y evitar su repeticin. Es decir, la apertura de una Accin Correctiva viene
condicionada por la deteccin de una No Conformidad real previa, ya acaecida
en la organizacin.
17

Industrial
Ingeniera
El tratamiento de una accin correctiva, segn el estndar internacional ISO

9001:2008, obedece a una investigacin que debe desarrollar la empresa para
identificar la causa raz que genera la no conformidad, y una vez implementada
la accin correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia.
Este tratamiento es un mtodo deductivo para el anlisis y la solucin de
problemas en las organizaciones. Se debe manejar la metodologa para la
accin correctiva mediante un enfoque basado en la habilidad para poder
pensar lgicamente sobre la relacin causa-efecto.
Al respeto, Charles Kepner y Benjamn Tregoe, especialistas en la "toma de
decisiones y anlisis de problemas" e investigadores pioneros en el rea,
plantean que un problema es "el efecto visible de una causa, que est ubicada
en algn lugar en el pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos
con su causa precisa. Solamente as podemos asegurarnos de haber realizado
la accin correctiva apropiada; accin que podr corregir el problema y evitar
su recurrencia." (Kepner,Tregoe, 1997).
Control
Es la accin o el efecto de poder decidir sobre el desarrollo de un proceso o
sistema.
Tambin se puede entender como la forma de manipular ciertas variables para
conseguir que ellas u otras variables acten en la forma deseada
Variables discretas
Las variables discretas son aquellas cuyas observaciones se agrupan
inherentemente o naturalmente en categoras, porque dichas variables por su
naturaleza slo pueden tomar ciertos valores muy especficos.
Variables continuas
Slo se pueden agrupar en forma arbitraria en categoras, porque por su
naturaleza pueden tomar cualquier valor a lo largo de un continuo (o de una
escala numrica continua).
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Industrial
Ingeniera
Puede tomar un valor cualquiera dentro de un intervalo predeterminado. Y

siempre entre dos valores observables va a existir un tercer valor intermedio
que tambin podra tomar la variable continua. Una variable continua toma
valores a lo largo de un continuo, esto es, en todo un intervalo de valores.
Variabilidad
Son cambios inevitables que modifican el proceso (ya sean pequeos o casi
imperceptibles) que afectan posteriormente al producto que se produce o al
servicio que se ofrece.
La problemtica encontrada es que se acepta que hay problemas con la
variacin, pero no hay inters en estudiar por qu se produce y ni cmo medir
esa variabilidad.
Es de mucha importancia, quiz ms de la que nos podemos imaginar, pues la
variabilidad afecta al producto. La variabilidad es requerida para modificar el
proceso cuando se desea obtener resultados distintos ya sea para mejorar o
corregir un proceso que requiera ajuste.
Pensamiento estadstico
El pensamiento estadstico es una forma o un proceso de pensar (filosofa), en
lugar de realizar clculos, sta es la diferencia bsica entre el pensamiento
estadstico y las tcnicas estadsticas.
El pensamiento estadstico en los directivos, funcionarios y empresarios es
importante y necesario para el desarrollo de una cultura estadstica, haciendo
uso de los recursos que ofrece la tecnologa para ensear y difundir la
estadstica, sin olvidar que tambin es necesaria la atencin al contenido
estadstico que todo profesional requiere urgentemente.
Los responsables en dirigir una institucin deben estar capacitados para usar
correctamente el lenguaje estadstico y tener habilidades para construir
argumentos estadsticos basados en hechos (datos). Si se tiene una actitud
positiva sobre los beneficios de la estadstica, su trascendencia y su alcance,
19

Industrial
Ingeniera
se podr incrementar su aplicacin en la gestin de la institucin y generalizar

su uso en reas impensables del negocio.
En la actualidad (era de la informacin) debe promoverse el pensamiento
estadstico en la capacitacin o enseanza de la estadstica. Cuando se
aprende el pensamiento estadstico, se aplica y entiende mejor los procesos y
el trabajo en general, lo que conlleva a delimitar, plantear y solucionar los
problemas institucionales.
Control estadstico de procesos

El control estadstico de procesos es una metodologa que sirve para
monitorear el desempeo de un proceso con el objeto de: identificar causas
especiales de variabilidad, verificar si un proceso es o no estable, medir la
variabilidad comn del mismo y determinar su capacidad.
El control estadstico de procesos se apoya en los grficos de control. Por
medio de esta metodologa, una empresa puede demostrar a sus clientes la
capacidad de sus procesos para cumplir con una caracterstica crtica de
calidad de un producto o servicio.
1.2 Costos de calidad

La calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos
satisfactorios de calidad y servicio.
La calidad insatisfactoria significa una utilizacin de recursos insatisfactorios.
Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra,
desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos.
En contraste, la calidad satisfactoria significa la utilizacin de recursos
satisfactorios y, en consecuencia, costos menores.
Los costos de calidad proporcionan el comn denominador econmico por
medio del cual la administracin de planta y compaa y los practicantes del
20

Industrial
Ingeniera
control de calidad pueden comunicarse clara y efectivamente en trminos de

negocios. Los costos de calidad son la base con la cual se pueden evaluar
inversiones en programas de calidad en trminos de mejoras en costos,
incremento de las ganancias y otros beneficios para las plantas y compaas
de estos programas. Esencialmente, los costos de calidad son los fundamentos
para la economa de los sistemas de calidad.
Al da de hoy, los costos son centrales para la administracin e ingeniera del
control moderno de la calidad total, as como para la planeacin estratgica del
negocio de compaas y plantas.
Definicin de costos de calidad

Armand V. Feigenbaum define los costos de calidad como:
Aquellos costos relacionados con la definicin, creacin y control de la
calidad, aso como la evaluacin y retroalimentacin de cumplimiento con
la calidad, contabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos
relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos
tanto dentro de la fabrica como en las manos de los clientes.
Warren, Reeve y Fess definen los costos de calidad de la siguiente manera:
Los costos de calidad son aquellos necesarios para alcanzar dicha
caracterstica en una empresa. stos surgen debido a la baja calidad
existente o que pudiera haber en los productos o servicios e incluyen
costos
directos,
ocultos,
de
creacin,
identificacin,
reparacin,
prevencin de defectos y costos por baja calidad.

Esta definicin indica que los costos de calidad estn asociados con dos
subcategoras de actividades relacionadas con ella:
Actividades de control: son las que efecta una organizacin para

prevenir o detectar la mala calidad.
21

Industrial
Ingeniera
Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organizacin o

por sus clientes en respuesta a la mala calidad.
Alcance de los costos de calidad

Los costos de calidad se presupuestan por departamento, se usan en
decisiones importantes de inversin de capital y son parte de determinaciones
de negocios importantes en las compaas modernas que luchan por mantener
y mejorar su posicin competitiva.
El uso de los datos de los costos de calidad ha sido, de los productores,
quienes han hecho adelantos muy grandes en la medicin cuantitativa de los
costos de calidad operantes orientados hacia fabrica y planta. En hechos
reales, los costos de calidad continan siendo activos durante todo el ciclo de
vida del producto en servicio y uso.
De esta forma, la incidencia de los costos de calidad es muy amplia y recae no
solamente sobre los productores, sino sobre consumidores y comerciantes,
tambin sobre las actividades a lo largo del proceso completo de produccin y
consumo.
Costos funcionales de calidad

Aquellos costos relacionados con la definicin, creacin y control de la calidad,
as como la evaluacin y retroalimentacin de cumplimiento con la calidad,
confiabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos relacionados con las
consecuencias de no cumplir con los requisitos tanto dentro de la fbrica como
en las manos de los clientes.
En pocas palabras, los costos de control y los costos por falla en el control son
los llamados costos funcionales de calidad.
22

Industrial
Ingeniera
Los costos de control se miden en dos segmentos:

vv Costos de prevencin. Son los que evitan que ocurran defectos e
inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en
primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aqu se incluyen reas de
costos como calidad en la ingeniera y entrenamiento en calidad para los
empleados.
vv Costos de evaluacin. Incluyen los costos de mantener los grados de
calidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la
calidad del producto. Ello incluye reas de costo como inspeccin,
pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos
similares.
Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y
productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden tambin en dos
segmentos:
vv Costos por fallas internas. Incluyen los costos de calidad insatisfactoria
dentro de la compaa, tales como desechos, deterioro y material vuelto
a trabajar.
vv
Costos por fallas externas.
Incluyen los costos de calidad
insatisfactoria dentro de la compaa, como fallas en el desempeo del

producto y quejas de los clientes.
Debido a que los costos funcionales de calidad incluyen costos clave
relacionados con la calidad, es importante tener en consideracin el que
abarcan el logro de tales caractersticas como confiabilidad, seguridad, facilidad
de mantenimiento y otras caractersticas pertinentes de la calidad. Los costos
funcionales de calidad se relacin as con los aspectos orientados en total al
consumidor de la calidad.
Definiciones de los puntos del costo de calidad funcional

1. Costo de prevencin.
23

Industrial
Ingeniera
a. Planeacin de la calidad.
La planeacin de calidad representa los costos relacionados con el tiempo que
todo el personal, ya sea en funcin de calidad o no, invierte en planear los
detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseo
del producto y de calidad del consumidor en controles especficos de
manufactura en la calidad de los materiales, proceso y productos por medio de
mtodos, procedimientos e instrucciones formales. Tambin representa los
costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeacin de
calidad, tales como estudios de confiabilidad, anlisis de calidad antes de la
produccin y procedimientos de trabajo para pruebas, inspeccin y control del
proceso.
b. Control de procesos.
El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el
personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de
fabricacin (incluyendo proveedores), con el fin de establecer medios de control
y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, as como
proporcionar ayuda tcnica al personal de fabricacin en la aplicacin de los
planes de calidad y desarrollo del control de los procesos de manufactura.
Es importante decir, que en algunos negocios, la planeacin y control de los
procesos son llevados a cabo por el mismo personal. La primera parte de su
actividad se puede considerar como la planeacin de preproduccin y la
segunda como una ayuda tcnica durante el trabajo de produccin. El control
de procesos se contrae a la solucin de los problemas relativos a los procesos.
En la segunda parte no hay que confundirse con las pruebas e inspeccin.
c. Diseo y construccin del equipo de informacin de calidad.
Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseo y construccin del
equipo de informacin de calidad, medidas de seguridad y artificios de control.
Aqu se incluye al personal de la compaa de cualquier dependencia que
desarrolle esta actividad.
24

Industrial
Ingeniera
d. Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral.

El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en
marcha programas formales, diseados para adiestrar al personal en el
entrenamiento y uso de programas y tcnicas para el control de calidad,
confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los
operarios para lograr una suficiencia normal en la calidad de producto.
e. Verificacin del diseo del producto.
Este representa el costo de evaluar el producto antes de la produccin, con el
propsito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del
diseo.
f. Desarrollo y administracin del sistema.
Representa el costo de la ingeniera y administracin de sistemas de calidad
generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
g. Otros costos de prevencin.
Otros gastos representan los costos administrativos que implican los costos
organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de
otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinistas y gastos de
viaje.
2. Costos de evaluacin.
a. Inspeccin y pruebas de materiales comprados.
La inspeccin y pruebas de materiales comprados representan costos
aplicados al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspeccin para evaluar la
calidad de los materiales adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye
tambin el costo de los viajes de inspectores a las plantas de proveedores, a fin
de evaluar los materiales comprados.
b. Pruebas de aceptacin en laboratorio.
25

Industrial
Ingeniera
Estas pruebas representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un

laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales
comprados.
c. Mediciones en laboratorio u otros servicios.
Estas mediciones u otros servicios representan costos de un laboratorio de
mediciones tales como de calibracin y reparacin de instrumentos y de
comprobacin de procesos.
d. Inspeccin.
La inspeccin representa los costos relativos al tiempo empleado en la
inspeccin por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los
talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados
por pruebas que se hallan comprendidas en la inspeccin y pruebas de
materiales comprados, equipo de pruebas, instrumentos, herramientas o
materiales.
e. Pruebas.
Representan costos del personal de prueba, en la evaluacin de la actuacin
del producto en pruebas tcnicas dentro del taller, incluyendo gastos de
personal de supervisin y de oficina. No incluye el costo de pruebas de material
adquirido, equipo de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
f. Comprobacin de uso de mano de obra.
Esta comprobacin representa los costos debidos al tiempo de confronta que el
operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el
plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto
responde a la calidad pedida en los planes de la produccin, as como a la
seccin en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos
de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluacin de la
calidad del producto.
g. Preparacin para pruebas e inspeccin.
26

Industrial
Ingeniera
La preparacin para pruebas e inspeccin representa los costos conexos con el

tiempo empleado en la preparacin por el personal, relacionado con el equipo
de pruebas que permita pruebas funcionales.
h. Material y quipo para pruebas e inspeccin y equipo para menor
calidad.
Aqu entran los costos de energa para probar aparatos grandes, tales como los
de vapor o combustible, y los materiales y suministros utilizados en pruebas
destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de
ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duracin o
desarmar para inspeccin. El equipo para menor calidad incluye los costos del
equipo no capitalizado de informacin de la calidad.
i. Auditora de la calidad.
La auditora de calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el
personal en hacer auditoras.
j. Contratos con el exterior.
Se refieren a los costos comerciales de laboratorio, inspecciones de compaas
de seguros, etc.
k. Conservacin y calibracin del equipo de pruebas e inspeccin de
informacin de la calidad.
En cuanto a costos, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento,
por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de
inspeccin.
l. Revisin del producto por ingeniera y embarque.
Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de produccin
tardan en hacer una revisin de los datos correspondientes a las pruebas y a la
inspeccin del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la
fabrica.
m. Pruebas de campo.
27

Industrial
Ingeniera
stos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del
consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de
viaje y gastos de estancia.
3. Costos debidos a fallas internas.
a. Desperdicios.
Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operacin, se tienen que
considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra
alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios
debidos a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por
modificaciones en diseo, etc. Los desperdicios pueden tambin ser el
resultado de fallas en el propio trabajo de la fabrica o por atribuibles al
vendedor.
b. Repeticin del trabajo (recuperacin).
Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los
operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se
efecten por recuperacin del producto a cambio de diseo para satisfacer al
consumidor. La recuperacin o repeticin puede ser por fallas en la fabricacin
propiamente o por fallas debidas al vendedor.
c. Costos por suministro de materiales.
Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de
materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales
comprados. En estos casos se procurar que los proveedores se den
perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d. Consultas entre ingenieros de la fbrica.
Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de produccin emplean en la
solucin de algunos problemas relacionados con le calidad de los productos;
por ejemplo, cuando un producto, un componente o algn material no est de
acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algn
ingeniero de la produccin se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un
28

Industrial
Ingeniera
cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecucin

del trabajo en el interior de los talleres.
4. Costos por fallas externas.
a. Quejas dentro de la garanta.
Las quejas dentro de la garanta representan todos los costos de quejas
especificas en el campo dentro de la garanta por investigacin, reparacin o
sustitucin.
b. Quejas fuera de garanta.
Representan todos los costo aceptados para el ajusto de quejas especificas en
el campo, despus del vencimiento de la garanta.
c. Servicio al producto.
El servicio al producto representa todos los costos aceptados por servicio al
producto directamente atribuibles a la correccin de imperfecciones o pruebas
especiales, o correccin de defectos no como resultado de quejas en el campo.
No incluye servicio de instalacin o contratos de mantenimiento.
d. Responsabilidad legal del producto.
La responsabilidad legal del producto representa los costos por calidad en los
que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas
con las fallas en la calidad.
e. Retiro del producto.
El retiro del producto representa los costos relacionados con la calidad como
resultado del retiro de productos o componentes de producto.
Cmo reducir los costos de calidad con el control total de

la calidad
Desde el concepto del control total de la calidad, la experiencia ha demostrado
la efectividad de los sistemas de calidad total para mejorar la calidad de los
productos y de servicios, a la vez que reducen los costos de calidad.
29

Industrial
Ingeniera
Esto necesita ser explicado especialmente, ya que incluyen, a largo plazo,

gastos menores para las actividades de control de calidad comparados con los
costos de la inspeccin y pruebas tradicionales.
La razn para el resultado de costo favorable en el control total de la calidad en
que corta los dos segmentos principales de los costos de calidad de una
compaa, costos por fallas internas y por fallas externas por medio de
incrementos mucho menores en el segmento del costo de calidad ms
pequeo: costos de prevencin.
Es decir, no sera muy equivocado suponer que los costos por fallas internas y
externas pudieran representar unos 65 a 70 centavos de cada dlar por costo
de calidad y que los costos de evaluacin probablemente estn en el intervalo
cercano de 20 a 25 centavos. Esto representa que se han estado gastando los
dlares para calidad en la forma equivocada: una fortuna tirada a la basura
debido a fallas en el producto; otra suma grande para apoyar una pantalla de
evaluacin de escoja el malo y el bueno para tratar de evitar que muchos
productos malos lleguen a los consumidores; y nada para la verdadera
tecnologa de prevencin de defectos que pueden hacer algo para revertir el
ciclo vicioso, que va hacia arriba, de costos de calidad ms altos y una calidad
del producto menos confiable.
Un ciclo deficiente trabaja generalmente como: cuantos ms defectos se
producen suben los costos por fallas. La respuesta tradicional; a mayor nmero
de fallas ha habido ms inspeccin.
Los costos de evaluacin van a permanecer altos mientras los costos por fallas
tambin permanezcan altos. Y cuanto ms altos estn, menor resultar el
efecto de la accin preventiva. Entonces, el ataque por medio del control total
de la calidad consiste en invertir el ciclo y proporcionar la cantidad necesaria de
prevencin, respaldando, aun cuando sea de una manera mediana la
ingeniera de la calidad, la ingeniera del control en el proceso y la parte
ingenieril del equipo de informacin y otros gastos importantes para mejoras
orientadas al sistema de calidad.
30

Industrial
Ingeniera
Esto significa ni ms ni menos, un incremento en gastos para prevencin a fin

de abatir los costos por fallas y por evaluacin, con lo que lo economizado
pasar a ser un aumento en las utilidades.
Ahora, lo que en realidad acontece con relacin a gastos en el control total de
calidad y un sistema de calidad total es:
Primero: Cuando los costos de prevencin aumentan para pagar la clase
adecuada de servicios de la ingeniera de sistemas, ocurre que un gran numero
de defectos deja de producirse. Esta reduccin de defectos significa una
reduccin considerable en los costos por fallas.
Segundo: La misma cadena de acontecimientos ocurre con los costos de
evaluacin. Un aumento en los costos de prevencin causa una reduccin en
deficiencias, lo que origina un efecto positivo en los costos de evaluacin por
reducirse necesariamente las rutinas de inspeccin y pruebas.
Finalmente, cuando se obtiene un mejor equipo de control de calidad, de
personal y de mtodos, resulta una reduccin adicional en los gastos de
evaluacin. A mejor calidad en el equipo de pruebas y de inspeccin,
modernizacin general de las prcticas del control de la calidad y la sustitucin
de algunos operarios de rutina por un numero menor pero mas eficiente de
inspectores y operarios en el control de proceso, provoca una baja positiva en
los costos de funcin de evaluacin.
El resultado final es una reduccin considerable de los costos y un aumento en
el grado de la calidad. Un ahorro del 30% o ms en los costos de la calidad es
muy factible. La mayor parte de este ahorro pasa a incrementar las utilidades
de la compaa, haciendo del sistema de calidad una de las oportunidades
disponibles ms atractiva de rendimiento sobre inversin.
Anlisis de los costos de calidad

Una vez que los costos de calidad han sido determinados y estructurados, es
necesario analizarlos como una base para tomar la accin conveniente. El
31

Industrial
Ingeniera
proceso del anlisis consiste en examinar cada elemento de costo en relacin

con otros elementos y con el total.
Bases de comparacin
Es recomendable que los costos de la calidad se relacionen, por lo menos, con
tres bases de volumen diferentes. Las bases seleccionadas variarn
dependiendo del producto y tipo de manufactura para un negocio en particular.
Por ejemplo, las bases por volumen que pueden ser consideradas seran: 1)
mano de obra, 2) mano de obra directa productiva, 3) costo de suministro al
taller, 5) costo de toda la produccin, 6) valor aportado, 7) equivalente a las
unidades productivas y 8) monto neto de ventas. En adicin, ser de inters la
interrelacin de los cuatro segmentos del coto de la calidad, en particular el
costo debido a las fallas externas comparado con el costo total de calidad
funcional.
Desglose por lnea de produccin o por proceso
A fin de marcar las reas que requieren prioridad por los esfuerzos que
concentran en la calidad y su control, se hace a menudo necesario un desglose
de los costos totales de operacin en las lneas de producto o reas principales
de los procesos. Por ejemplo, con informes de costos disponibles con relacin
a determinada maquina o a un rea de ensamble, o un modelo especifico.
Esto significa que el esfuerzo de prevencin debe ser aumentado a fin de
reducir las fallas internas.
Informes
Los informes normales de control de calidad se harn en forma peridica, ya
sea semanalmente, cada mes o cada trimestre, como se requiera. Estos
informes contendrn los gastos relativos que se seleccionen, as como las
bases de comparacin elegidas. Los informes contendrn los datos relativos a
los costos de la calidad de periodos anteriores para poder apreciar las
tendencias que se presenten.
Los diferentes puntos de los costos funcionales de calidad se clasifican de
acuerdo con los cuatro segmentos en que se hallan divididos los costos de la
32

Industrial
Ingeniera
calidad. Se completa con una forma ms en la que los costos se dividen en

categoras significativas del costo de calidad.
Bases de medicin para los costos funcionales de calidad

Las bases para medir los costos de la calidad, en las operaciones, son de
mucha importancia y deben ser escogidas con cuidado. Debido a la diversidad
en los negocios, las bases escogidas para uno de ellos pueden no satisfacer
los requisitos de otro; por tanto, es indispensable considerar las ventajas y
desventajas de las bases antes de hacer una seleccin definitiva.
Algunas consideraciones para la seleccin de bases para medidas
En el caso de que las bases sean alteradas por influencias como mecanizacin
y costos bajos de mano de obra, las bases debern ser escogidas de modo
que reflejen circunstancias usuales. En atencin a la posibilidad de que las
circunstancias puedan tener lugar en poca futura y que por tal razn los datos
presentes pierdan su actualidad, se aconseja que se tome ms de una medida
como base. En la mayora de los casos, se eligen tres de las cuatro bases a
saber: mano de obra, costos de produccin, ventas y unidades de producto.
Las descripciones de las bases tomadas en consideracin se dividirn en dos
partes:
1. Ventajas y desventajas.
2. Definiciones y clculos.
1. Ventajas y desventajas:
a. Mano de obra, como base
1. Mano de obra total.
2. Mano de obra estndar, o de operacin.
33

Industrial
Ingeniera
La mano de obra estndar o de operacin de haberla, es siempre superior a

la mano de obra toral, porque representa una accin planeada y no de accin
planeada ms variaciones.
Ambas bases sobre mano de obra son afectadas por los altibajos del negocio.
No lo son, de manera sensible, por los precios de los materiales, por diversos
productos finales, por retardo en la produccin debido a la ventas o por los
calendarios de la manufactura.
Ambas son alteradas por mecanizacin, debido a la reduccin en el numero de
operarios.
b. Costos basados en costos de produccin:
1. Costos de lo producido en los talleres (CPT).
2. Costos de producto manufacturado (CPM).
3. Costos de suministro a los talleres (CST).
Los costos de producto manufacturado son mayores a costos de lo producido
en los talleres, cuando el producto requiere el uso de conocimientos tcnicos
elevados, puesto que (CPM) hace tangibles los costos de ingeniera de diseo.
Por el contrario, si los costos de ingeniera no son importantes (CPT)
constituyen una base mejor.
Cuando el ciclo de manufactura es demasiado largo, ambos guardarn poca
relacin con los costos corrientes de la calidad; en tales circunstancias (CST)
se prestar menos como base.
c. Ventas como bases:
1. Ventas netas (UN).
2. Valor aportado (ventas netas menos material directo).
Ambas bases se consideran como buenas cuando el ciclo de manufactura es
corto y el producto es vendido inmediatamente despus de terminado.
El valor aportado es preferido a UN cuando el material presenta parte
considerable del monto de las ventas o cuando las fluctuaciones en material
hagan inestables una base de UN.
34

Industrial
Ingeniera
Costos de
manufactura
d. Bases unitarias:
1. Produccin relacionada con el valor aportado.
2. Produccin relacionada con el costo de la calidad.
3. Dlares de costo de calidad por unidad equivalente de produccin.

Estas tres bases son tiles porque ponen en comparacin unidades de
produccin o produccin total con el costo de moneda. La primera no es de
recomendarse cuando existen diversos productos con valores diferentes. Un
cambio en la produccin de la mezcla causara una deformacin en la base,
aun cuando su efecto no se reflejara en la produccin total. Naturalmente, ste
ser un factor decisivo en el caso en que los costos de la calidad se lleven por
lnea de produccin.
Cuando se escogen dos o ms de las bases recomendadas, se logra tener una
estimacin mejor de las tendencias de los costos de la calidad. Si el uso de las
diversas bases no muestra resultados concordantes, tendr que determinarse
la causa de discrepancia en la base que falle.
2. Definiciones y clculo:
a. Mano de obra directa total (evidente por s misma).
b. Mano de obra operativa (mano de obra
Costos
c. Mano de obra directa
Material directo actual
planeada).
de taller
Costos indirectos, ms
d.
Costos y gastos de ingeniera de

produccin
Reservas para quejas

Empaques y envos
e. Ingeniera de contratos, sus costos y gastos

Costos de construccin de instalacin
Otros gastos (en planta, etc.)

f. Monto de las ventas netas.
Menos costos de las ventas igual a utilidad bruta.
Costos de
venta
35

Industrial
Ingeniera
Menos los gastos administrativos y comerciales, igual a utilidad antes de

impuesto.
Menos impuestos, igual a utilidad neta.
g. Valor aportado, igual que monto de ventas netas menos el valor de los
materiales directos.
h. Produccin relacionada con el valor aportado: multiplquese el valor
aportado por unidad, por la produccin durante el periodo considerado.
i.
Produccin relacionada con el costo de la calidad: dividir el costo total de

la calidad entre el nmero de piezas y expresar en $ por unidad o por
millar de unidades.
j.
Costo de calidad en $ por el equivalente de unidades terminadas:

cuando se incluye ms de un producto y el coso de manufactura es
diferente para cada tipo, es conveniente hacer antes un promedio. El
camino a seguir es el siguiente:
1) Seleccinese el producto que presente la mayor cantidad en $ y
desgnesele producto 1.
2) Tmese el costo de fabricacin o el valor aportado (el que sea de
aplicacin ms adecuada) del producto 1.
3) Denomnese a este costo factor 1.
4) Tmese el costo o el valor aportado del producto 2.
5) Encuntrese el valor relacionado del producto 2 (divdase el paso
4 entre el paso 2.
6) Multiplquese la produccin correspondiente al producto 1, por el
factor 1.
7) Multiplquese la produccin correspondiente al producto 2, por el
factor relativo (inciso 5).
8) El total de 6 y de 7 es el equivalente de las unidades terminadas
del producto.
9) El costo total de la calidad dividido entre el equivalente en
unidades de la produccin total (inciso 8), proporciona en $ el
costo de la calidad por unidad de producto.
Comparacin con las quejas
36

Industrial
Ingeniera
En algunos negocios los informes de gastos debido a quejas presentan un

retraso de 6 a 24 meses. En estos casos, la inclusin de los gastos por quejas
con los costos de calidad corrientes presenta un cuadro un tanto deforme. En
tales circunstancias, puede convenir ejecutar dos comparaciones: 1) costos de
calidad totales con una de las bases de comparacin y 2) costos de calidad
totales, menos el componente de quejas de los costos por fallas externas a las
bases de comparacin aplicables.
Aplicacin de los costos de calidad

La administracin de la planta y compaa, junto con las cabezas funcionales, y
ayudadas por el Gerente de Control de Calidad, estn constantemente
tomando decisiones que afectan los costos en los diferentes segmentos para
obtener el costo funcional total de calidad mnimo al grado deseado de calidad
de salida. Los costos de calidad proporcionan algunas "herramientas
bsicamente solidas para llegar a dichas decisiones. Pueden usarse como
sigue:
El costo de la calidad como instrumento de medicin
Desde el momento en que el costo de la calidad ha sido fraccionado en
segmentos, es posible obtener una estimacin en $ para cualquiera de las
actividades de calidad. Por ejemplo, la cantidad invertida en la planeacin de la
calidad puede ser calculada por los costos de los ingenieros de control de la
calidad que ejecutan esa actividad. La justificacin de esta inversin puede ser
calculada por la reduccin de costos de las fallas, como resultado de la
planeacin de la calidad y por la reduccin correspondiente a la evaluacin,
debido a mtodos de inspeccin mas eficientes.
Los costos de la calidad proporcionan medios de comparacin para valorar los
programas contra el valor de los resultados logrados.
Los costos de calidad como herramienta en el anlisis del proceso
37

Industrial
Ingeniera
No es suficiente usar nicamente la herramienta de medicin; se necesita

analizar los costos de calidad particulares. As, al ser divididos en la forma
correcta en lneas de producto o segmentos del flujo de proceso, sealarn las
reas de problemas principales y sern efectivos como una herramienta de
anlisis.
Los costos de calidad como herramienta para programacin
La planeacin de la forma en que esa accin puede ser aplicada constituye el
establecimiento de un programa. Una de las funciones importantes del
programa radica en la eleccin de un personal capacitado y de otros recursos
para llevar a cabo la accin. Como los recursos son el general limitados, los
cosos de la calidad facilitan los medios para determinar las actuaciones con
mayor xito potencial, es decir, las actuaciones que deben gozar de prioridad
en el desarrollo del programa.
Esta clase de programas proporcionan los medios para obtener una aportacin
mxima hacia el mejoramiento de la calidad por parte del personal.
Los costos de calidad como base para los presupuestos
Los costos de calidad sirven como gua para formar presupuestos de los gastos
necesarios, de modo que los programas de control de la calidad puedan
llevarse a efecto. Estos programas, por supuesto, se ajustan a los objetivos y
metas de la organizacin. Por ejemplo, el objetivo a largo plazo puede ser el
obtener una alta confiabilidad en el producto. En estos casos, un aspecto del
programa se orientar a la formacin de un grupo de ingenieros que proyectan
sus esfuerzos hacia la evaluacin de preproduccin y la planeacin de la
calidad de los productos.
No todos los programas sern factibles de manera inmediata en vista de los
recursos con que se cuente.
Los costos de calidad como herramienta de prediccin
Los datos del costo de calidad proporcionan los controles para evaluar y
asegurar el desempeo con relacin a las metas y objetivos de la compaa.
38

Industrial
Ingeniera
Son efectivos en producir clculos vlidos de costos para obtener nuevos

negocios en servicios o productos y para cubrir la competencia en el mercado.
stos ayudan en la evaluacin positiva del desempeo del producto en relacin
con servicio y garanta, incluyendo reparaciones y sustituciones y los gastos
por retiro o responsabilidad legal del producto.
1.3. Cadena Cliente-Proveedor

Para los clientes es sumamente importante el control de calidad que sus
proveedores ejerzan sobre las materias primas y piezas manufacturadas.
En el negocio de la manufactura, el cliente y proveedor tienen que fijar
especificaciones relativas a materia prima y piezas. stas, deben determinarse
por mtodos estadsticos, una vez que las empresas emprendan el anlisis de
calidad y de procesos, para considerar la factibilidad econmica de estos.
Objetivo
La relacin cliente-proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o
servicio que le sea entregado o brindado sea la excelente calidad.
Conceptos bsicos
La relacin cliente-proveedor, se define como la relacin entre los individuos o
grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso (clientes); y
aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos
procesos (proveedores).
La misin de una compaa en su razn de existir, debe ser un enunciado corto
y claro que establezca el objetivo genrico de la unidad. En el caso de la misin
funcional, esta debe ser supeditada a la misin de la compaa. El explicitar la
misin unifica el esfuerzo de un grupo de trabajo dndole mayores
oportunidades de conseguir lo que se quiere. Toda misin a nivel de compaa
debe estipularse en trminos de un mercado, de lo contrario se falta al principio
39

Industrial
Ingeniera
bsico de la misin industrial. Es primordial para lograr la misin de la

compaa que sus integrantes comprendan y trabajen en una relacin armnica
y eficiente de cliente-proveedor interno.
Se define cliente como cualquiera que se ve afectado por el producto o
proceso. Por lo tanto, surgen tres categoras de stos:
1. Clientes externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de
estos clientes ocasiona una variedad de influencias, dependiendo de si
el cliente es econmicamente poderoso y de su sofisticacin
tecnolgica. Para las organizaciones de servicio, la lista de clientes
externos puede ser muy amplia. Cada cliente tiene necesidades que
primero deben determinarse y luego tratarse al momento de planear el
producto.
2. Clientes internos. Estos clientes incluyen todas las funciones afectadas
por el producto a nivel de la direccin de la fuerza de trabajo. Los
proveedores internos a menudo ven a sus clientes internos como
cautivos. No es as. Los clientes internos a menudo pueden tener una
fuente alternativa o comprar el producto de un proveedor externo.
3. Proveedores como clientes. Los proveedores pueden considerarse como
extensiones de los departamentos de clientes internos, tales como
manufactura. Por consiguiente, sus necesidades deben entenderse y
tratarse durante la planeacin de calidad.
Tipos de cadena cliente-proveedor

Se pueden distinguir dos tipos de cadena:
La cadena cliente-proveedor externa: es la formada por el conjunto
proveedor-organizacin-cliente. La organizacin es cliente o proveedor
segn reciba o suministre producto.
40

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Ingeniera
La cadena cliente-proveedor interna: es la formada por las diferentes

actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que
es el comienzo de la siguiente y as sucesivamente.
Toda organizacin humana bajo el prisma del modelo de calidad total es una
cadena de relaciones cliente-proveedor, siendo el cliente/usuario externo el que
orienta el sentido de las relaciones internas. An cuando la aplicabilidad de la
cadena se extiende tanto a los clientes/usuarios externos como a los internos,
particularmente interesa ms analizar la perspectiva interna por razones
obvias.
La relacin cliente-proveedor es un proceso racional que, siguiendo un mtodo
sistemtico, conduce a los miembros de dos unidades funcionales a ponerse
de acuerdo de manera formal:
Sobre los resultados (calidad, costo y plazo) a satisfacer dentro de la
definicin de necesidades del cliente/usuario.
Sobre las acciones a desarrollar en comn para mejorar de forma
continua
la
calidad
de
los
procesos,
productos
y/o
servicios
intercambiados.
El proceso que configura la cadena cliente-proveedor atiende a un esquema en
forma de bucle cerrad que sigue los siguientes estadios: la negociacin, la
formalizacin, la prevencin, las medidas, la conformidad y la vuelta a empezar.
La estrategia de implantacin merece especial nfasis en su diseo y puesta
en prctica debido a las numerosas vinculaciones que dicho proceso mantiene
con la estructura orgnica formal del sistema de calidad, la participacin y
adhesin del personal y, el proceso de despliegue de objetivos a que da lugar.
Proceso cliente proveedor interno

Objetivo, mecanismos y bases generales
41

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Ingeniera
El objetivo del proceso cliente proveedor internos es el de crear un proceso

sistemtico de comunicacin interfuncional que identifique, formalice y d
seguimiento a los servicios internos de la compaa. Este proceso apoyar a
las diferentes funciones en la definicin de sus actividades vitales as como a
su revisin sistemtica.
De la misma forma que la compaa tiene productos, clientes y proveedores
externos, cada funcin en la compaa tiene productos, clientes y proveedores
internos. La metodologa consiste en identificar estos tres conceptos a nivel
funcional con el fin de establecer acuerdos entre las diferentes funciones.
Bases generales:
El diseo del producto es responsabilidad del proveedor en base a las
necesidades del cliente. El diseo del producto debe ser revisado
peridicamente en virtud de cambios posibles.
La relacin clsica proveedor-empresa-cliente es de sobra conocida. La
empresa compra a sus proveedores ciertos productos, que modifica de algn
modo y vende a unos clientes. Esta modificacin siempre existe, aunque no
siempre sea evidente. En el caso de una empresa industrial, el producto de
origen se someter a transformaciones fsicas, qumicas, de ensamblado, etc.,
pero incluso en una empresa comercial, el producto es modificado, ya que se
hace ms disponible al cliente. Si no fuera as, el proveedor podra vender
directamente a los clientes, ya que la empresa no aportara valor a ese
producto. Los proveedores, la empresa y los clientes forman un eslabn de la
cadena de valor. Si el producto sufre distintas modificaciones en distintas
empresas, se formar la cadena de valor, que partir del suministrador de la
materia prima y que terminar en el cliente final. En esta cadena, la empresa
acta unas veces como cliente y otras veces como proveedor. Acta como
cliente cuando compra a otras empresas sus productos. Acta como proveedor
cuando otras empresas o los clientes finales le compran a ella sus productos.
Pero ahora, al aparecer la figura del cliente interno, se puede percatar que
incluso dentro de la empresa aparece esa relacin cliente-proveedor, ya que
42

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Ingeniera
cada rea de la empresa, cada trabajador, compra a otras reas sus productos,
y ende a otras reas lo que ella produce. Por tanto, y con la intencin de que su
producto sea vendible, el trabajador debe buscar que sea el adecuado a su
cliente.
Caractersticas de una relacin cliente-proveedor

1. Debe ser racional y objetiva.
2. Orientada al usuario de lo que el proveedor hace.
3. Debe ser una relacin de compromiso mutuo.
4. Ambos papeles cliente o proveedor son roles importantes.
5. Relacin madura, positiva, abierta, responsable.
6. Con sentido del negocio.
7. Negociada con claridad y especificada en un acuerdo por escrito.
8. Dinmica para asegurar que se adecua a los cambios del negocio.
9. Evita conflictos interpersonales, innecesarios al establecerse una base
de aceptacin y respeto.
10. Asegura que todos los trabajos tienen alta contribucin.
11. Claridad en rol de cliente o proveedor.
12. Ayuda a garantizar una forma de trabajar institucionalizada sin tanto
cambio acorde a los estilos del jefe en turno.
13. Hace que opere con efectividad una organizacin funcional.
Es muy importante tener una visin clara y objetiva de lo que es una relacin
cliente- proveedor, en caso de obtenerse esto traera consigo una serie de
beneficios y mejoras tales como calidad de producto, trabajos, servicios, etc.
Adems, se eliminaran las duplicidades de responsabilidades y a la vez se
tendra una visin clara del trabajo y para quien es. Es imposible avanzar sin
tener antes una completa claridad de quien es el cliente o quien es el
proveedor.
En una organizacin funcional eficiente estas relaciones cliente-proveedor se
dan en todos los niveles, y est dirigida como una relacin de alto impacto
estratgico.
43

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Principios de una relacin cliente-proveedor

Kaoru Ishikawa para quien el objetivo fundamental de stas relaciones es el de
mejorar la garanta de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones
existentes entre el comprador y el proveedor, y para lograr este propsito
enuncia diez principios:
1. Tanto el cliente como el proveedor son plenamente responsables de la
aplicacin efectiva del control de calidad con mutuo entendimiento y
cooperacin, esto es, en ambas partes existir el servicio de apoyo a la
ms pequea y/o menos desarrollada para establecer como finalidad,
una base racional de cooperacin y entendimiento.
2. Tanto el cliente como el proveedor deben de ser independientes uno del
otro y estimar la independencia de la otra parte. Se tendr respeto por la
personalidad e independencia de la otra parte sobre la base de realizar
los trabajos y el control de calidad con un alto sentido de
responsabilidad, lo que resultar en una relacin mutua confianza.
3. El cliente es el responsable de dar una adecuada y clara informacin de
sus requerimientos al proveedor, para que as este sepa el servicio que
se espera de l. Este es el nico principio que compete totalmente al
cliente.
Estos requerimientos deben de ser claros y previamente acordados por
el personal del departamento al que se le va a dar el servicio (cliente).
Adems, este debe mantener informacin de cualquier cambio que se
efectu en su departamento, ya que de esta manera el proveedor podr
prepararse para entregar el servicio cuando se le solicite. Para que todo
esto pueda efectuarse de manera eficaz el proveedor deber entender y
verificar todo lo que el cliente necesite.
4. El cliente y el proveedor, antes de entrar en acuerdos de servicio, deben
suscribir un contrato racional respecto a la calidad en servicio y tiempo
de respuestas. Si llegase a ocurrir un problema y el departamento que
brinda el servicio no entrega lo que se acord y adems no muestra
esfuerzos por mejorar, el cliente tendr derecho a replantear su plan de
servicio quedando esto estipulado de antemano en el contrato firmado.
44

Industrial
Ingeniera
5. El proveedor es responsable del aseguramiento de la calidad que le va a

dar una completa satisfaccin al cliente. Es tambin responsable de
brindar la informacin realista sobre lo que solicite el cliente. Este
principio es el nico que compete al proveedor y este debe entender
claramente cul es el servicio que est demandando el cliente. El
departamento que da el servicio es responsable de proveer toda la
informacin que el cliente necesite.
6. Tanto el cliente como el proveedor deben decidir el mtodo de
evaluacin del servicio de antemano, el cual va a ser admitido
satisfactoriamente por ambas partes y plasmado en el contrato. El
cliente debe realizar auditoras peridicas a los mtodos, instalaciones,
equipo, herramientas, materiales, etc., del proveedor acordadas
previamente en el contrato. Esto fundamentalmente en cuanto a la
responsabilidad conjunta del cliente y proveedor en el aseguramiento de
la integridad del servicio.
7. Tanto el cliente como el proveedor deben establecer en su contrato los
sistemas y procedimientos a travs de los cuales ellos puedan encontrar
un arreglo amigable a disputas en cualquier ocasin que ocurran
problemas. Se pueden desarrollar una multitud de posibles problemas,
algunos de ellos pueden ser: falta de servicio, cambio de planes, retraso
en el tiempo de respuesta, quejas desatendidas, etc.
8. Tanto el cliente como el proveedor deben intercambiar informacin
necesaria para llevar a cabo un mejor control de calidad en el servicio.
No siempre los requerimientos en el servicio que demanda el cliente son
comprendidos por el proveedor. Aunque el cliente es el responsable de
establecer los requerimientos, el proveedor debe demandar activamente
esta informacin al cliente. El proveedor es el responsable de informar
sobre cualquier cambio que este haga en su servicio.
9. Tanto el cliente como el proveedor deben controlar la planeacin del
servicio de tal manera que sus relaciones se mantengan sobre bases
amigables y satisfactorias.
10. Tanto el cliente como el proveedor cuando se trata de acuerdos de
servicio, deben siempre considerar el bien pblico, dando prioridad a la
seguridad y derechos humanos.
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Ingeniera
Quien solo busca el beneficio para su departamento, no comprende el

significado de la calidad e ignora la importancia que los deseos del
consumidor tienen sobre el futuro de la compaa.
Cadena de suministros
La importancia y trascendencia que tienen las cadenas de suministro en el
entorno actual de negocios se ha vuelto fundamental, al grado en que la
competencia en el mundo moderno ya no es entre productos, sino de cadena
de suministro contra cadena de suministro. Se ha comprobado que las
empresas que destacan en ventas son las que le han apostado a mejorar su
cadena de suministro.
Definicin de la cadena de suministros

Es literalmente una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan
satisfacer las necesidades del cliente. Cada eslabn produce una parte del
producto final, llmese transportar, producir, almacenar, embarcar, comprar, etc.
Los eslabones tambin agregan costos a la cadena.
La cadena de suministro comienza con los proveedores y termina con los
clientes. Incluye las actividades intermedias, desde los procesos de abasto,
almacenes (tanto de materias primas y productos en proceso o productos
terminados), la logstica de distribucin de productos, la planeacin de ventas o
de la produccin y programacin de la planta.
Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada uno de los
pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los
productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin, siempre
satisfaciendo los requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y
econmica.
Partes que conforman una cadena de suministro
46

Industrial
Ingeniera
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y

suministran las materias primas para fabricacin.
Una cadena de suministro consta de tres partes:
1. Suministro
Se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricacin.
2. Fabricacin.
Convierte estas materias primas en productos terminados y la distribucin se
asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una
red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena
comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de
tus clientes.
3. Distribucin.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico,
desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final.
Funciones internas en la cadena de suministro

Las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa
son:
1) Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS); que es la
oferta que la compaa hace al mercado. Toda la cadena de suministro
se disea y ejecuta para soportar esta oferta.
2) Servicio a Clientes (SAC); que es responsable de conectar la necesidad
del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas
transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos
derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si
47

Industrial
Ingeniera
existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC pasa por
sus instrucciones directamente a distribucin, si hay que producir, para
sus instrucciones a Control de Produccin.
3) Control de Produccin (CP); que derivado de las polticas particulares de
servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda,
se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia,
dispara la actividad de abastecimiento de insumos.
4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos
necesarios para satisfacer las necesidades de produccin (materia prima
y materiales) cuidando los tiempos de entrega los proveedores y los
niveles de inventario de insumos.
5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto
terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros
almacenes o centros de distribucin o no.
Estas cinco funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de
suministro interna sea eficiente y efectiva.
1.4 Recoleccin de datos

Cuando se trata de grandes conjuntos de datos, a menudo se puede ganar
mucha informacin y obtener una buena visin global al agrupar los datos en
clases, los cuales presentan los datos en una forma relativamente compacta,
dan una buena visin global y contiene informacin adecuada para muchos
fines.
Concepto de recoleccin de datos
48

Industrial
Ingeniera
La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y

herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los
sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Los datos son la informacin que se obtiene acerca del comportamiento del
proceso y se desea graficar, con la finalidad de obtener informacin estadistica
y poder analizar las tendencias.
Los datos son agrupaciones o conjuntos de cualquier nmero de observaciones
relacionadas entre s. Una agrupacion de datos es conocida como conjunto de
datos y una observacion individual es un dato puntual.
Dato que los datos proporcionan las bases para los juicios y las acciones, las
razones para la recoleccion de los mismos pueden clasificarse de la siguiente
manera; datos para:
a. El entendimiento de la situacin actual.
b. El anlisis de problemas.
c. El control de procesos (trabajo).
d. La investigacin de operaciones.
e. El juicio sobre la aceptacin o rechazo.
Es tambin una herramienta para reunir y clasificar las informaciones segn

determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Este
instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como
de causas. Tambin se conoce como hoja de recogida de datos, verificacin,
cheque o cotejo.
Esquema general de las hojas de verificacin

Para el caso de la materia de control estadstico de la calidad la recoleccin de
datos se realiza mediante la utilizacin de hojas de verificacin o
comprobacin, estos son formatos especialmente constituidos para colectar
datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son
49

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previamente establecidos y en la que los registros de pruebas, resultados de

inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas
utilizadas para verificar.
Busca simplificar la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan
ser usadas fcilmente y ser analizadas automticamente; los datos no se
recopilan como un fin en s mismos, sino como un medio para escribir los
hechos que estn tras los datos.
En el control estadstico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las
hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar constantemente si se han
recabado los datos solicitados o si se hace efectuando determinados trabajos.
El esquema de estas hojas es la siguiente: En la parte superior se anotan los
datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer
en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y
verificaciones.
(Para ver un ejemplo de una hoja de verificacin ver Anexo 1).
Para el especialista, la informacin necesaria para toda investigacin est
constituida por datos. A fin de que un anlisis estadstico resulte til en la toma
de decisiones, los datos deben ser apropiados. Hay, por lo menos, tres
maneras
i)
de
Utilizar
los
datos
obtener
publicados
industriales o particulares.
ii)
A travs de la experimentacin.
iii)
Realizando encuestas.
Utilizacin de datos
por
fuentes
datos:
gubernamentales,
50

Industrial
Ingeniera
De acuerdo a la naturaleza de los datos, estos pueden ser usados de diferente

manera, para lo cual es necesario clasificarlos es: variables, atributos e
hbridos. Es importante distinguir los tipos de datos con la finalidad de
seleccionar que tipo de grficas se van a emplear.
Datos variables.- Son datos obtenidos del proceso los cuales fueron medidos
en una escala continua y que pueden ser expresados en unidades bsicas de
distancia, masa, tiempo, corriente elctrica, temperatura, intensidad luminosa,
presin, nivel, volumen, etc.
Datos por atributos.- Es una propiedad o caracterstica. Al juzgar datos por
atributos se verifica si la determinada caracterstica est o no presente, o cual
de dos caractersticas antagnicas entre s est presente en lo que se est
juzgando. Los datos por atributos se resumen en las caractersticas: buenomano, pasa-no pasa, igual al patrn-diferente al patrn. Los datos por atributos
se emplean cuando al medir resulta muy costoso, consume demasiado tiempo
o resultara imprctico obtener datos variables. Existen dos tipos de datos por
atributos:
Defectos: Son imperfecciones encontradas en el producto como son los
poros, ralladuras, manchas, partculas de polvo, etc. Lo caracterstico de
los datos por defecto debern referirse siempre al mismo tipo de defecto.
Defectuosos: Se refiere al nmero de piezas defectuosas, esto es que
el artculo completo es inaceptable, debido a la aparicin de uno o ms
defectos. Aqu no pueden existir ms defectuosos que piezas.
Datos hbridos.- Consiste en la estratificacin dentro del intervalo formado por
las categoras extremas mencionadas en los datos por atributos, lo que
proporciona informacin mucho ms objetiva que los datos por atributos acerca
del grado de adecuacin de una pieza.
Mtodos de obtencin de datos
51

Industrial
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Existen dos mtodos generales par ala toma de datos estadsticos: por
observacin directa y por medio de preguntas verbales o escritas. Este ltimo
se emplea en la administracin, las empresas de investigacin de mercados y
las de encuestas de opinin publica. En la mayora de los casos, en control de
calidad se emplea el mtodo de observacin directa; es decir, que o bien el
articulo en cuestin es calificado como bueno o malo, segn indicador del
instrumento de medida, o bien se le atribuye un valor numrico especifico dado
por tal instrumento. Al primero se le llama inferencia del atributo y, al segundo,
inferencia de variable.
Los datos de control de calidad se obtienen, o mediante observacin al 100%
(denominada inspeccin al 100%) o por muestreo. La decisin sobre cul de
estos mtodos conviene emplear depende de muchos factores dentro de los
cuales el principal es el econmico, con mucha frecuencia el mtodo ms
satisfactorio y econmico de recopilacin de datos es el muestreo, el cual
consiste en examinar en cada una de las unidades la caracterstica especial
que se desee medir, registrando los datos resultantes para su presentacin,
anlisis e interpretacin.
Existen varios mtodos de muestreo y la eleccin apropiada depender de las
circunstancias de cada caso. Los tres mtodos que pueden emplearse se
denominan : (a) aleatorio, (b) aleatorio estratificado y (c) sistemtico.
Muestreo aleatorio: En este muestreo todas las unidades que componen el
lote tienen la misma probabilidad de ser aceptados, para esto nos podemos
servir de la tabla de nmeros aleatorios.
El falseamiento en el muestreo es la exclusin o inclusin de ciertas unidades
en la muestra, de una manera a veces consciente y otras inconsciente. En la
prctica
es
difcil
entrenar
aquellos
inspectores
que
han
estado
acostumbrados inspeccionar al 100% y luego tienen que elegir muestras sin

tener en cuenta la calidad. Su tendencia consiste en pretender que las
unidades defectuosas estn representadas en la muestra, siendo as
inconscientemente parciales, al elegirla.
52

Industrial
Ingeniera
Muestreo aleatorio estratificado: Este se utiliza cuando la poblacin ya est

dividida en grupos de diferentes tamaos y se desea reconocer este hecho. Se
divide la poblacin en grupos relativamente homogneos (estratos). Se
selecciona
de
cada
estrato
un
nmero
especfico
de
elementos,
correspondiente a la produccin del estrato en la poblacin como un todo. Se

usa cuando cada grupo tiene pequeas variaciones entre s, pero hay una gran
variacin entre grupos.
Muestreo sistemtico: Para este tipo de muestreo los elementos se
seleccionan de la poblacin a un intervalo uniforme que es medido en tiempo,
orden o espacio.
Este mtodo puede ser aleatorio o puro. El tipo puro se obtiene simplemente,
realizando el muestreo a una frecuencia dada, sin buscar el azar. Por ejemplo,
si la relacin de muestreo se determina que sea de 1/20, cada vigsima unidad
se selecciona como muestra. Puede lograrse un grado de azar aleatorizando
los puntos iniciales de periodos sucesivos de produccin. Naturalmente si el
proceso es inherentemente aleatorio no es necesario aplicar el procedimiento
descrito; tal es el caso de muchas situaciones de produccin automatizada. La
casualidad es siempre introducida por los humanos, rara vez por las mquinas.
En el muestreo sistemtico puro es tericamente posible que el muestreo est
en fase con un ciclo particular del proceso de produccin.
1.5. Herramientas administrativas

Concepto de herramientas administrativas
Los problemas de calidad de tipo estratgico, requiere del uso de lo que se ha
dado llamar herramientas administrativas de la calidad, las cuales en trminos
generales son de tipo cualitativo.
Se presentan herramientas administrativas de la calidad en la solucin de
problemas, para la planeacin de acciones que permitan el control de los
53

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procesos y la creacin de sistemas de indicadores que midan los rendimientos

de las actividades cotidianas y/o de trabajo.
Las herramientas administrativas de la calidad fueron creadas por los
japoneses como un medio para enfrentar la nueva era de la calidad.
Tienen dos requisitos:
La creacin del valor agregado para la satisfaccin del cliente.
La prevencin en lugar de la correccin de todas las operaciones.
Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la funcin de

liderazgo de la calidad. stas son: diagrama de afinidad o mtodo KJ, diagrama
de relaciones, diagrama de rbol, diagrama matricial o de matriz, matriz de
anlisis de datos (portafolios), grfica de programacin de decisiones de
progreso y diagrama de flechas. Estas herramientas son de tipo cualitativo, y
ms complejas de utilizar que las bsicas. Consisten en las siguientes tres
fases:
Primera fase: Identificar el problema del producto o proceso. Diagramas de
afinidad y grficos de interrelaciones.
Segunda fase: Determinar la accin necesaria para solucionar el problema del
producto o del proceso que se descubrieron en la primera fase. Diagrama de
rbol, diagrama matriz y matriz anlisis de datos (portafolio).
Tercera fase: Aqu se desarrollan una secuencia de tiempos y planes aleatorios
o contingentes para las acciones desarrolladas en la segunda fase. Comprende
el anlisis del cuadro del programa de decisin de proceso y diagrama de
flechas.
Tiene dos requisitos, estos son; la creacin del valor agregado para la
satisfaccin del cliente y la prevencin en lugar de la correccin de todas las
operaciones.
54

Industrial
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A continuacin se ver cmo aplicar estas herramientas, las cuales se pueden

utilizar en forma individual cada una.
Diagrama de afinidad
Es una forma de organizar la informacin reunida en las sesiones de lluvia de
ideas. Est diseado para reunir hechos, opciones e ideas sobre reas que se
encuentran desorganizadas. ste ayuda a agrupar aquellos elementos que
estn relacionados de forma natural. Como resultado cada grupo se une
alrededor de un tema o concepto clave.
Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada
cantidad de informacin verbal (hechos, opciones, intuicin y experiencias);
todo esto referente a un problema del producto o proceso.
Utilidades:
Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo
en todas las fases del proceso.
Derriba
barreras
de
comunicacin
promueve
conexiones
no
tradicionales entre ideas y asuntos.

Promueve la apropiacin de los resultados que emergen porque el
equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los
resultados generales.
El diagraad e afinidad (DA) es una herramienta muy til a la hora de lograr que
un grupo de personas trate un tema determinao, no de forma lgica e
intelectual, sino de forma creativa. Dada la dificultad existente en el tratamiento
de las ideas, tambien es util ante la necesidad de organizar eficazmente el
resultado obtenido, en lo que respecta a datos, con este esquema creativo.
Un DA es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia
de ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que
se encuentran en un estado de desorganizacin. El diagrama de afinidad ayuda
a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Como
resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El
uso
de
un
diagrama
de
afinidad
es
un
proceso
55

Industrial
Ingeniera
creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el

equipo en vez de una discusin. El diagrama fue creado por Kawakita Jiro y
tambin es conocido como el mtodo KJ.
Como resumen, el objetivo del DA es analizar gran cantidad de datos en forma

de ideas e identificar las ideas claves inherentes a los datos. En otras palabras,
diramos que el diagrama de afinidad permitir al equipo reducir una gran
cantidad de datos en un conjutno manejable de ideas clave.
Cundo se utiliza?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando:
o El problema es complejo o difcil de entender.
o El problema parece estar desorganizado.
o El problema requiere de la participacin y soporte de todo el
equipo/grupo.
o Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y
problemas.
Construccin de diagrama de afinidad
1. Armar el equipo correcto
El lder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable
por dirigir al equipo a travs de todos los pasos para hacer el Diagrama de
Afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deber inicialmente determinar el problema a atender.
Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.
3. Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una seccin tradicional de Lluvia de Ideas
adems de los datos reunidos por observacin directa, entrevistas y otro
material de referencia.
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Industrial
Ingeniera
4. Transferir datos a notas Post It

Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un
solo
significado evidente y solo una frase registrada en un Post It.
5. Reunir los Post Its en grupos similares
Los Post It debern colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que
todos los Post It puedan verse fcilmente. Luego, en silencio, los
miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los Post It
que sean similares se consideran de afinidad mutua.
6. Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin
Los Post It debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar
si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada
grupo de Post It por medio de una discusin en grupo. Este ttulo deber
transmitir el significado de los Post It en muy pocas palabras. Este
proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre.
Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningn grupo
puede incluirse en un grupo de Miscelneos.
7. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado
Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los Post Its en
una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la
parte superior del grupo.
8. Discusin
El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos
correspondientes con el problema.
Relacin con otras herramientas
Un Diagrama de Afinidad generalmente se relaciona con:
o
Lluvia de Ideas
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o Diagrama de interrelaciones
o Diagrama de rbol
o
Diagrama de Causa y Efecto
(Para ver un ejemplo de la estructura de un diagrama de afinidad, ver Anexo 2)
Diagrama de relaciones
Es bsicamente un mtodo de induccin lgica que permite aclarar las causas
y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales
ms importantes que afectan a un problema en anlisis.
Se utiliza principalmente para resolver problemas complicados, estableciendo y
aclarando las interacciones entre diferentes causas que afectan a un mismo
resultado.
Esta tcnica se puede aplicar cuando:
Un problema es complejo y existe dependencia entre las diferentes
causas.
Se ha percibido que el tema de estudios no es una causa sino un
sntoma.
Cuando se cree que existe una causa raz que no ha sido identificada.
Cuando existen numerosas opiniones verbales sobre el tema y es
necesario priorizar estos aportes.
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta.
Creatividad: El mtodo seguido para su construccin permite expresar
opiniones libremente y fomenta el desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara,
concisa y ordenada, facilitando una visin global del conjunto de elementos
implicados y sus interrelaciones.
58

Industrial
Ingeniera
Facilita el consenso: El carcter participativo e iterativo del proceso de

construccin ayuda a la eliminacin de prejuicios y a la obtencin de consenso.
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un
problema cuyas causas estn relacionadas de manera compleja. El diagrama
de relaciones permite alcanzar una visin de conjunto sobre cmo las causas
estn en relacin con sus efectos y cmo, unas y otros, se relacionan entre s.
El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificacin de las
relaciones causales complejas que pueden existir en una situacin dada. El
mtodo da por supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a
un determinado problema. El objetivo de la aplicacin de la herramienta es
obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus relaciones.
El diagrama de relaciones, no obstante, puede realizarse desde una
perspectiva positiva, es decir, situando en el centro, en lugar de un problema,
un objetivo o efecto deseable para el que se buscarn los posibles caminos o
acciones.
Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo
cuyos componentes conozcan bien el problema o, en general, la situacin que
se va a analizar.
Construccin de un diagrama de relaciones

Paso 1. Elegir un coordinar.
Su misin es velar por el cumplimiento de la metodologa y por el correcto
desarrollo de las sesiones de trabajo.
Paso 2. Definir el enunciado del tema objeto de anlisis.
Definir el enunciado del tema objeto de anlisis consiste en especificar de
forma clara y sencilla el objeto u objetivos que se persiguen, el efecto o efectos
que deben ser analizados, etc.
El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin de la
sesin de trabajo especificado lo que incluye y lo que excluye. Esto permite la
59

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preparacin de la misma por los componentes del grupo. El enunciado debe

ser:
Especfico: para no ser interpretado de forma diferente.
No sesgado: para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema.
Paso 3. Establecer el objetivo de la construccin del diagrama de
relaciones y el tipo de diagrama a utilizar.
Primero se establecer claramente la informacin que se desea obtener con la
construccin del diagrama de relaciones. Despus, se elegir el tipo de
diagrama ms idneo, en funcin del objetivo de su construccin y de las
caractersticas del tema a analizar.
a) Diagrama de relaciones convergente en el centro. Esta ordenacin
grfica es conveniente cuando se tiene un efecto principal en el cual se
centra la atencin.
b) Diagrama de relaciones direccional. Este enfoque es conveniente
cuando los factores involucrados en el diagrama, se pueden ordenar de
forma que; la mayora de sus interrelaciones presentan una sucesin
temporal o lgica hacia un objetivo final o efecto.
c) Diagrama de relaciones enfocado a las interrelaciones. Esta forma no
presenta ninguna restriccin formal. La nica regla es disponer los
factores interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y
armnico.
d) Diagrama de relaciones estructurado. En este enfoque se acoplan los
factores del diagrama segn una estructura que obedece a criterios
relevantes para la construccin o utilizacin del mismo.
Paso 4. Decidir la herramienta a utilizar para la obtencin de los factores
que debern ser presentados en el diagrama.
Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las
del problema o situacin analizada se elige el enfoque metodolgico a utilizar:
La tormenta de ideas.
Proceso lgico de discusin paso a paso.
Paso 5. Preparar la logstica de la sesin.
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Ingeniera
Preparar con anterioridad a la sesin, superficies y material de escritura

idneos. Estos tiene las siguientes ventajas.
Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean
claramente visibles a lo largo de la sesin.
Ayuda a mantener un ritmo constante a lo largo de la sesin.
Favorece el trabajo de construccin del diagrama.
Permite la correcta realizacin de la tormenta de ideas.
Paso 6. Obtencin de una lista ordenada de factores que contribuyen al
objetico o fenmeno en estudio.
Mediante la utilizacin de la tormenta de ideas o de un proceso lgico de
discusin paso a paso se obtiene una lista ordenada de los mismos.
Paso 7. Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos) en
estudio.
Se escribe el efecto o efectos y cada uno de ellos se enmarca, bien en un
doble recuadro, bien en una doble elipse.
(Para ver un ejemplo de cmo comenzar un diagrama de relaciones, ver Anexo
3).
Paso 8. Incluir en el diagrama los factores contenidos en la lista.
a) Se incluye el primer factor de la lista enmarcndolo en una figura simple
(sin borde doble) similar a la utilizada para el efecto o efectos (recuadro,
elipse).
b) En el caso de que dicho factor est relacionado directamente con el
efecto o efectos en estudio, se conectan mediante flechas, de modo que
la causa apunte al efecto.
c) Se repasa el resto de la lista, identificando aquellos factores que tienen
relacin directa con este primer factor (factor analizado).
d) Todos los factores identificados se incluyen en el diagrama y cada uno
de ellos se une mediante una flecha con el factor analizado. El sentido
de la flecha es el que marca la relacin causa-efecto.
e) Repetir el mismo proceso para el segundo factor de la lista y
61

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sucesivamente para todos los dems.

Si alguno de los factores directamente relacionados ya est incluido en
el diagrama, nicamente se traza la flecha de conexin con el factor
objeto de anlisis.
f) Si se duda sobre la posible relacin directa entre dos de los factores o
entre un factor y un efecto, no incluir dicha relacin y anotarla para ser
consultada con otros expertos.
Paso 9. Ordenar el diagrama.
El resultado del paso anterior es un diagrama de relaciones sin ordenar, en el
que se entremezclan las flechas de conexin, dificultando su interpretacin.
En funcin de este diagrama dibujado y del tipo de diagrama de relaciones que
se quiere obtener como resultado final, se ordena la posicin, en la superficie
de escritura, de cada uno de los elementos que lo componen.
Con la obtencin del diagrama de relaciones se finaliza la primera sesin de
trabajo.
(Para ver el ordenamiento final del diagrama de relaciones, ver Anexo 4).
Paso 10. Revisar y aprobar el diagrama de relaciones.
Antes de la segunda sesin de trabajo:
El Diagrama de Relaciones construido ser revisado individualmente por cada
uno de los componentes del grupo.
Las dudas surgidas en su construccin sern consultadas con otros expertos
en el tema analizado.
Durante de la segunda sesin de trabajo:
a. Se incluye la informacin referida a las dudas existentes sobre
relaciones directas.
b. Se aclaran las discrepancias con el diagrama que surjan del anlisis
individualizado.
62

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Ingeniera
Paso 11. Identificar los factores ms relevantes del diagrama

Una vez se tiene el Diagrama de Relaciones revisado y completo, se
identificarn aquellos factores que pueden ser ms relevantes para su anlisis
posterior.
Diagrama de rbol
Es una representacin grfica de un experimento que consta de ciertos pasos,
donde cada uno de los pasos tiene un nmero finito de maneras de ser llevado
a cabo.
El diagrama de rbol va de lo general a lo especfico, es decir, parte de un
problema general (el tronco) y contina con niveles subsecuentes o causas (las
ramas).
Las caractersticas principales que debe contener este tipo de diagrama son:
Impacto visual: Muestra el despliegue de todos los factores o elementos que
contribuyen a un efecto u objetivo de forma ordenada, clara, precisa y de un
slo "golpe de vista".
Enfoque estructurado: Sistematiza el anlisis de una situacin, o la
planificacin para alcanzar un objetivo facilitando su desarrollo incluso en casos
muy complejos.
Concrecin: Desglosa conceptos generales hasta un grado idneo de detalle,
que permite traducirlos directamente en acciones o elementos bsicos y
operativos.
El diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la calidad
que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para
alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su
63

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Ingeniera
consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la

que se comienza con una meta general (el tronco) y se contina con la
identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas ramas). Las
ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn
gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta
llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
Construccin de un diagrama de rbol

Paso 1. Preparacin de la logstica.
Preparar para el proceso de construccin del diagrama:
Varias hojas de gran tamao o una superficie de escritura amplia.
Tarjetas o papel adhesivo.
Elementos de escritura de varios colores.
Todo este material facilitar el trabajo de construccin.

Paso 2. Establecer los efectos u objetivos finales a conseguir.
Definir los efectos u objetivos que son objeto de estudio. La definicin

ser sencilla, breve y claramente comprensible, no dejando lugar a
diferentes interpretaciones, en caso necesario se utilizar una frase
breve.
Comprobar los efectos u objetivos mediante el planteamiento de la

pregunta: Cul es el propsito de este objetivo? La respuesta a la
misma clarificar si el objetivo analizado es un objetivo final o existe otro
objetivo superior que debe ser tomado como tal.
Si existe algn condicionante que debe ser satisfecho para el

cumplimiento de un objetivo, deber especificarse en la definicin de
este ltimo.
Paso 3: Colocar cada objetivo final en la parte izquierda de la superficie

de escritura.
64

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Ingeniera
Paso 4: Seleccionar el enfoque a utilizar, para la obtencin de los medios

necesarios, para alcanzar los efectos u objetivos finales.
Para llegar a definir estos medios se utilizar uno de los siguientes enfoques:
a) Un proceso lgico, paso a paso, en el que se irn analizando cada uno
de los objetivos finales, identificndose los medios principales para
conseguirlos y a partir de estos, los medios secundarios, etc.
b) Realizar una tormenta de ideas para obtener medios que contribuyan a
los efectos u objetivos analizados sin cuestionarse su importancia. Con
cualquiera de los dos enfoques es til expresar los medios como: Verbo
+ Objeto.
Paso 5: Identificar los medios principales para la consecucin de cada
uno de los efectos u objetivos finales.
a. Se utilizar para la identificacin, la siguiente pregunta: Qu medios
podramos utilizar para conseguir este objetivo?
b. Se comprobar, posteriormente, que las ideas expresadas son un medio
directo para la consecucin de dicho objetivo, de igual forma que en el
"Paso 2", asegurando que dicha consecucin no se realiza a travs de
un objetivo intermedio.
c. Colocar dichos medios a la derecha del objetivo correspondiente y uno
debajo de otro.
Paso 6: Evaluar los medios principales.
Se evaluar la adecuacin de cada uno de los medios principales para
conseguir los objetivos finales, marcando cada uno con un smbolo:
0 : practicable o posible.
: posibilidad incierta sin investigacin posterior.
X : impracticable o imposible.
Paso 7. Sistematizar la obtencin de los medios para conseguir los
65

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efectos u objetivos finales.

Para cada medio principal contenido en el diagrama repetir los pasos 6 y 7 y
trabajar de esa forma sucesivamente hasta alcanzar el nivel de desglose
necesario.
Paso 8. Trazar las lneas de conexin entre objetivos y medios.
Se trazarn lneas de conexin entre cada objetivo o medio/objetivo y los
correspondientes medios necesarios para su consecucin.
Paso 9. Comprobar la validez del diagrama.
Una vez finalizada la construccin del diagrama de rbol se comprueba el
resultado mediante una anlisis del mismo en sentido inverso (partiendo desde
el ltimo nivel de desglose hasta llegar a los objetivos finales).
Utilizacin
La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta
general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar
acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
Por sus caractersticas principales, la construccin de un Diagrama de rbol es
muy til cuando:
Se requiere desglosar a distintos niveles de integracin un efecto u

objetivo.
Es necesaria una planificacin estructurada.
Se busca una gua en el anlisis o estudio de alternativas de actuacin.
Diagrama matricial
Es una representacin grfica de las relaciones existentes entre diferentes
tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos. Es una
herramienta indispensable para la planificacin de procesos y acciones a
desarrollar que estn implicados en la mejora de la calidad.
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Caractersticas principales
a) Pensamiento Multidimensional: Establece relaciones entre diferentes
tipos de factores, conjugando mltiples dimensiones o vas de anlisis
en el estudio a desarrollar.
b) Gua en la priorizacin: Permite identificar los factores principales y ms
relevantes del tema en estudio.
c) Claridad: El diagrama matricial presenta gran cantidad de informacin
sobre situaciones complejas de forma clara y concisa.
Tipos de diagrama matricial
El diagrama puede tener cualquiera de las siguientes
formas: o Forma de L
o Forma de T
o Forma de Y
o Forma de X
o Forma de C
Diagrama Matricial en L
Es el Diagrama Matricial bsico, se utiliza para representar relaciones entre dos
tipos distintos (A, B) mediante una disposicin en filas y columnas.
(Para ver un ejemplo de este diagrama, ver Anexo 5).
Diagrama Matricial en A
Este modelo de diagrama es un caso particular del Diagrama Matricial en
"L". Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen
un tipo determinado (A).
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Diagrama Matricial en T
Es la combinacin de dos Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para
representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos (A, B y C)
agrupndolos de la siguiente forma:
o Relaciones entre el tipo A y el tipo B.
o Relaciones entre el tipo A y el tipo C.
Diagrama Matricial en Y
Es la combinacin de tres Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para
representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C) agrupndolos de
la siguiente forma:
o Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
o Relaciones entre el tipo C y el tipo A
Diagrama Matricial en X
Es la combinacin de cuatro Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para
representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D)
agrupndolos de la siguiente forma:
o Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
o Relaciones entre el tipo C y el tipo D.
o Relaciones entre el tipo D y el tipo A.
Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas y un
ejemplo de aplicacin podra ser el anlisis de relaciones, en los sistemas
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Ingeniera
electrnicos de proceso de datos, entre las funciones de gestin, acciones de

gestin, datos de entrada y datos de salida.
Diagrama Matricial C
Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C),
teniendo en consideracin tres puntos de vista simultneamente.
Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a nivel
conceptual.
(Para ver un ejemplo de este anexo, ver Anexo 10).
Construccin del diagrama matricial

Paso 1. Clarificar el objetivo de la construccin del diagrama matricial.
En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para
poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis.
Paso 2. Determinar el diagrama matricial a utilizar.
Se elige el tipo de diagrama matricial conveniente para trabajar.
Paso 3. Identificar los factores correspondientes a cada uno de los
tipos que estn implicados en el estudio.
La identificacin de los factores integrantes de cada tipo no tiene una
metodologa definida ya que pueden ser de muy diversas clases.
En general, es necesario el uso de otra herramienta para desarrollar este paso,
como por ejemplo:
Tormenta de Ideas.
Diagramas de rbol.
Encuestas.
Estudios de Mercado.
Lista o informacin ya existente.
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Paso 4. Dibujar el diagrama matricial.

El diagrama se dibujar segn el modelo elegido, y en analoga a la secuencia
que se detalla a continuacin para el diagrama en L.
Paso 5. Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos
tipos.
a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los
elementos de las columnas, identificando todos los que estn
relacionados con aqul.
b) Se determina la intensidad de la relacin mediante datos existentes o el
juicio de expertos en el tema estudiado.
c) Dibujar el smbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de
interseccin entre la fila y la columna de los elementos relacionados.
d) Repetir este proceso par a los elementos de las filas segunda, tercera,
cuarta, etc.
Paso 6. Rotular el diagrama y aadir la informacin relevante.
El diagrama debe de hablar por s mismo, por lo tanto se incluir toda la
informacin relevante para su interpretacin. Como mnimo debe tener:
Ttulo explicativo sobre las relaciones representadas.
Breve explicacin de cmo han sido establecidas.
Leyenda del significado de los smbolos utilizados.
Utilizacin
Debido a las caractersticas principales del diagrama matricial con su
contribucin es til cuando:
Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre el

mismo tema.
Se requiere informacin simultnea sobre relaciones de factores

implicados en dicho tema.
70

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Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una
herramienta til para cualquier accin de planificacin.
Diagrama de flechas
El Diagrama de flechas es una herramienta muy similar al PERT (Critical
Method Path), la diferencia fundamental es que tratndose de un mtodo muy
simplificado puede ser utilizado por la mayora de las personas de la
organizacin. Muchas personas conocen la existencia de PERT o el CPM, pero
solo una pequea parte de ellas lo utilizan debido a su complejidad. El
diagrama de flechas muestra los caminos paralelos existentes a la hora de
desarrollar una actividad. El propsito de esta herramienta es determinar cul
es el tiempo mnimo posible en la realizacin de un proyecto, representando
grficamente
todas
aquellas
actividades
que
pueden
realizarse
simultneamente.
Definiendo el diagrama de flechas podemos decir que es una representacin
grfica en forma de red de las secuencias lgicas de actividades necesarias
para realizar un proyecto.
Definiendo el mtodo PERT es un mtodo de planificacin de proyectos,
basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la evaluacin de los tiempos y
de la probabilidad de completar el proyecto, dentro de los parmetros de
tiempo definidos.
A continuacin se comentan una serie de caractersticas, comunes a las tres
herramientas, que ayudan a comprender su naturaleza fundamental.
Enfoque lgico: La utilizacin de estas herramientas obliga a una planificacin
completa y disciplinada del proyecto.
Impacto visual: Proporcionan una visin global, clara y ordenada de la
secuencia de actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto, de sus
interdependencias lgicas y de otros aspectos relevantes (tiempos, costos,
etc), facilitando la comprensin y comunicacin del plan.
71

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Ingeniera
Priorizacin: Permiten ordenar las reas y actividades involucradas en el

proyecto segn su relevancia en el cumplimiento del plan.
Construccin del diagrama de flechas
Paso 1: Concretar el objetivo de la construccin del Diagrama de Flechas
Es importante identificar claramente para qu tipo de decisiones se utilizar el
Diagrama de Flechas, puesto que el objetivo de la construccin influir sobre el
grado de detalle del Diagrama, la eleccin de los puntos clave (hitos) del
proyecto, y, naturalmente sobre la oportunidad de realizar un anlisis PERT o
CPM.
Paso 2: Definir los lmites del proyecto a planificar
Determinar el evento inicial y el evento final del proyecto.
Paso 3: Identificar y representar los eventos
Los hitos han de ser puntos notables y significativos del proyecto, dependiendo
su nmero del grado de detalle requerido. Hay que procurar mantener el
mismo nivel de detalle en todo el Diagrama, es decir en cada fase o rea del
proyecto. Se empezar entonces, dibujando en el extremo izquierdo de la hoja
el primer evento del proyecto, disponiendo luego sus eventos sucesores a su
derecha, y as sucesivamente.
Paso 4: Definir y representar las actividades
Conectar cada evento con todos sus sucesores por medio de flechas. Las
flechas indicarn el sentido de la secuencia lgica (hacia la derecha).
Cada actividad se identificar como Aij, sustituyendo i por el nmero
correspondiente al evento de comienzo de la actividad y por j por el nmero
correspondiente al que finaliza la actividad.
Recopilar una lista-leyenda de las actividades, definiendo el trabajo al que
corresponden.
Paso 5. Identificar las actividades imaginarias
72

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Ingeniera
Evidencias las dependencias lgicas, que no comportan trabajo, conectando

los dos eventos con una flecha discontinua.
Paso 6: Comprobar la integridad del grfico
a. Comprobar, para cada evento, que sus eventos predecesores y las
actividades que los conectan son efectivamente suficientes para
alcanzarlo.
b. Comprobar que el Diagrama no contenga "mallas cerradas". Estas
representan situaciones imposibles y anulan la utilidad del Diagrama.
El problema tiene su origen, en una mala identificacin y/o definicin de uno de
los eventos o una de las actividades, que componen la malla cerrada.
Grfica de Programacin de Decisiones de Proceso

(GPDP)
Segn Mizuno (1988), ayuda a determinar qu procesos a utilizar para obtener
los resultados deseados mediante la evaluacin de la marcha de los
acontecimientos y la variedad de resultados posibles. Los planes de ejecucin
no siempre progresando como se esperaba. Cuando los problemas, tcnicos o
de otro tipo, surgen soluciones no son con frecuencia aparente. La grfica de
Programacin de Decisiones del Proceso es en respuesta a este tipo de
problemas, se anticipa a los posibles resultados y prepara medidas que
conduzcan a la mejor solucin posible.
La GPDP se puede utilizar para:
vv Establecer un plan de aplicacin de la gestin por objetivos.
vv Establecer un plan de implementacin para los temas de desarrollo
tecnolgico.
vv Establecer una poltica de previsin y responder por adelantado a los
acontecimientos ms importantes.
vv Implementar medidas para reducir al mnimo las no conformidades en
el proceso de fabricacin.
73

Industrial
Ingeniera
El diagrama PDPC es una sencilla herramienta grfica que puede ser utilizado
para mitigar.
Luego entonces podemos decir que la grfica de programa de decisin del
proceso (GPDP) es una herramienta dinmica de planeacin que se emplea
para diagramar en forma sistemtica todas las posibles cadenas de eventos
para alcanzar un objetivo amplio o para implantar una solucin compleja.
Se emplea este mtodo cuando existen incertidumbres en un proceso de
implantacin; por ejemplo, cuando el problema u objetivo es nico o
desconocido.
Las grficas de programa de decisin del proceso se clasifican por la
herramienta que se emplea:
Planeada por adelantado: anticipan lo inesperado, esto es antes de la
implantacin verdadera. En esta se efecta una tormenta de ideas de todas las
distintas posibilidades y se elaboran planes de contingencia con anticipacin
(son las ms usadas).
En tiempo real: se desarrollan alternativas durante la implantacin.
Procedimiento para GPDP
1. Reunir el equipo apropiado.
2. Elegir el flujo bsico de implantacin.
3. Elegir el formato de la grfica.
Grfico: Combinacin de diagrama de rbol y diagrama de flujo.
Descripcin: Lista numerada de eventos y contramedidas
4. Establecer el objetivo principal.
5. Enumerar los pasos del proceso.
6. Determinar contramedidas:
Evaluar las contramedidas donde: O= seleccionada X= No factible
74

Industrial
Ingeniera
1.6 Herramientas estadsticas

Los mtodos estadsticos son herramientas eficaces para mejorar un proceso
de produccin y reducir sus defectos.
Estos son algunos puntos que se deben tomar en cuenta:
En todo trabajo hay dispersin. Se dice que es imposible que en la
produccin de un artculo que provea calidad (servicios y produccin)
exista una eficacia del 100% y que todos lleven exactamente la misma
exactitud.
Los datos sin dispersin son datos falsos. Llevado de la mano con el
punto anterior, se suele dar que los analistas presenten datos falsos.
Sin anlisis estadstico no puede haber un control eficaz. En cualquier
empresa hblese de una micro o macro empresa, el anlisis estadstico
ayudara y buscara mejorar.
El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de
control. Esto ayuda a los analistas y suele ser una representacin visual
de los problemas hacia los trabajadores.
El 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver
con las siete herramientas del CC. Ya nos iremos adentrando en las
siente herramientas del control de calidad, y veremos cada uno de sus
beneficios a las empresas.
Los mtodos estadsticos tienen que llegar a ser asunto de sentido
comn y de conocimiento general para todos los ingenieros y tcnicos.
El conocimiento de los mtodos estadsticos clarifica muchos problemas
en las empresas y su importancia deber estar ligada a cada
profesionista.
Para reducir los defectos lo que se intenta es ir directamente a la casa del

defecto. Es un enfoque directo y a primera vista, parece que es eficiente. Pero
en la mayora de los casos, las causas del problema que encontramos por
medio de este enfoque no resultan ser las verdaderas. El primer paso para
75

Industrial
Ingeniera
encontrar la verdadera causa es una observacin cuidadosa del fenmeno del

defecto, para despus de esta observacin cuidadosa, comprender que la
verdadera causa es evidente.
Las herramientas estadsticas dan objetividad y precisin a las observaciones.
Las premisas de la manera de pensar estadstica son:
1) Dar mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos.
2) No exprese los hechos en trminos de sentimientos o ideas. Utilizar
cifras derivadas de los resultados exactamente como fueron observados.
3) Los resultados obtenidos de nuestras observaciones, acompaados por
el error y la variacin, son parte de un todo oculto. Encontrar el todo
oculto es la ltima finalidad de la observacin.
4) Aceptar como informacin confiable la distribucin normal que aparece
cuando hay un gran nmero de observaciones (datos).
Las herramientas estadsticas son esto precisamente, herramientas. No
serviran si se usaran inadecuadamente.
Ishikawa divide los mtodos estadsticos en tres categoras de acuerdo con su
nivel de dificultad, nosotros nos enfocaremos en el mtodo estadstico
elemental (as es como Ishikawa llama a las siete herramientas bsicas), las
cuales son:
Diagrama de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales.
Diagrama de causa-efecto (no es precisamente una tcnica estadstica).
Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histograma.
Diagrama
de
dispersin
(anlisis
de
correlacin
mediante
la
determinacin de la mediana; en algunos casos, utilizacin de papel

especial de probabilidad binomial) no abocaremos a la probabilidad
binomial.
Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart).
76

Industrial
Ingeniera
Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control de

calidad.
Diagrama de Pareto
Fue Wilfredo Pareto, socilogo y economista italiano (1848 a 1923), quien
introdujo el mtodo matemtico en la economa-poltica, pero fue J. M. Juran,
quien lo introdujo al campo administrativo-industrial, como una tcnica de
control de calidad, es por ello que este diagrama suele manejarse tambin
como Diagrama de Pareto o de Juran, tambin es conocido como diagrama
de vitales y triviales.
Los problemas de calidad se presentan como perdidas (productos defectuosos
y su costo), para la empresa es muy importante ver el patrn de la distribucin
de la perdida. La mayora de las prdidas para empresas que mantienen
estndar de calidad se debern a una pequea cantidad de tipos de defectos.
Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podemos eliminar
casi todas las perdidas, concentrndonos en esas causas particulares y
dejando de lado por el momento otros muchos defectos triviales. De eso se
encarga el diagrama de Pareto, permitir solucionar este tipo de problemas con
eficiencia, tambin conocidos como problemas 80-20 ya veremos el por qu.
Un diagrama de Pareto es una grafica donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha. La
minora aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay
veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola
clasificacin denominada otros. Siempre que se utilice la categora otros se
deber colocar en el extremo derecho.
La diferencia entre el diagrama de Pareto y un histograma (mas adelante lo
veremos) es que la escala horizontal de un diagrama de Pareto se refiere a
categoras mientras que en el histograma es una escala numrica.
En los diagramas de Pareto aparece una lnea acumulativa. La lnea representa
la suma de los datos, es la frecuencia acumulada, estos se van
77

Industrial
Ingeniera
aglutinando mientras avanzamos de izquierda a derecha (orden ascendente)

hasta poder alcanzar el 100 por ciento (muchas veces en la prctica por
redondeo, da una suma bastante aproximada a 100). Se emplean dos escalas;
la que est a la izquierda representa frecuencia o costos expresados en unidad
monetaria y la de la derecha representa porcentajes.
Mediante el diagrama de Pareto podemos detectar los problemas que tienen
ms relevancia. Por lo general, el 80% de los resultados totales se origina en el
20% de los elementos. Como en la grafica ordenamos de mayor a menor los
datos, se puede identificar rpidamente el hecho del 80-20 donde nuestros
primeros datos, unos pocos contienen gran cantidad de la frecuencia
acumulada.
La grafica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin las
minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin.
Elaboracin del Diagrama de Pareto
Primer paso. Hacer una lista de los factores o causas potenciales o posibles
del problema considerando caractersticas fuera de especificacin, tipos de
defectos, partes o piezas daadas, fallas en el funcionamiento de las partes
que componen el producto, etc. Segn la naturaleza del efecto o problema.
Segundo paso. Establecer el perodo de tiempo que se comprender en la
obtencin de datos. No hay un perodo de tiempo preestablecido, puede ser un
mes, una semana, un da, etc. En el caso que nos ocupa el perodo de tiempo
es de un da.
Tercer paso. Obtener en dicho perodo los datos sobre la ocurrencia de cada
causa o tipo de defecto, utilizando una hoja de datos (registro), especificando el
nmero total N de piezas o casos inspeccionados.
Cuarto paso. Con base en lo recabado en la hoja de datos, se ordenan los
distintos tipos de causas del problema conforme a su ocurrencia, de mayor a
menor.
78

Industrial
Ingeniera
Quinto paso. Se calcula el porcentaje absoluto de artculos defectuosos con

respecto al nmero total N de inspeccionados, para cada uno de los factores o
defectos considerados.
Sexto paso. Se obtiene para cada uno de los factores o tipos de defectos, el
porcentaje relativo de defectuosos, respecto del nmero d de casos
defectuosos.
Sptimo paso. Se calcula el porcentaje relativo acumulado denotado por R.
Octavo paso. Se traza el eje horizontal y los ejes verticales. En el eje
horizontal se selecciona una divisin (en general de uno a dos centmetros)
para representar los tipos de factores (defectos o fallas) anotndolas de
izquierda a derecha de mayor a menor importancia en trminos de n.
Noveno paso. Se construyen las barras correspondientes a los distintos

factores o causas. La altura de las barras representa la ocurrencia n i del tipo de
defecto i. Las barras se disean con la misma amplitud conectndose unas con
otras.
Dcimo paso. Se grfica la curva del porcentaje relativo acumulado partiendo
del inicio y uniendo los puntos que relacionan el extremo derecho de la barra
del tipo de defecto i, con el porcentaje relativo acumulado hasta el defecto i.
(Para un ejemplo de el Diagrama de Pareto, ver Anexo 11).
Usos y beneficios del Diagrama de Pareto

En general, al formar la lista de los factores que afectan a un proceso o
sistema, se pone de manifiesto que slo un pequeo nmero de causas
contribuyen a la mayor parte del efecto y que las restantes tienen una mnima
participacin en el fenmeno. El objeto de analizar el diagrama de Pareto es
identificar las causas principales, y en funcin de ello, establecer un orden de
79

Industrial
importancia
permitiendo
un
mejor
Ingeniera
aprovechamiento
de
los
recursos,
canalizando eficazmente los esfuerzos de las personas que intervienen para

atacar las causas ms importantes, ya que, si se consigue hacerlas disminuir o
desaparecer, se lograra una reduccin significativa en la magnitud del
problema. Por lo tanto:
1. El diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de mejoras.
2. El Diagrama de Pareto se aplica a todas las situaciones en donde se
pretenda efectuar una mejora: en la calidad del producto, en la
conservacin de los materiales, en el uso de energticos y en general en
la eficiencia de los recursos (mano de obra, capital, etc.).
3. El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para verificar las acciones
llevadas a cabo para lograr una mejora fueron o no eficaces,
construyendo un nuevo diagrama cuando los efectos de dichas acciones
se han puesto de manifiesto.
Con base en lo mencionado se enfatizan a continuacin algunos de los
beneficios que se derivan del uso de los diagramas de Pareto:
a)
Ayuda a identificar las causas de los fenmenos y a sealar la
importancia de cada una de ellas.

b) Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere que participen todos los
individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener
informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.
c) Analiza los esfuerzos a las causas importantes.
d) Permite la comparacin antes y despus, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
e) Facilita la comunicacin entre los grupos que participan en el anlisis del
problema o fenmeno.
Hojas de verificacin
Para hablar de las hojas de comprobacin o verificacin es necesario hacer la
consideracin del control estadstico de calidad como el:
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Ingeniera
Logro estadstico de la calidad.
El logro de la calidad con hechos y datos.
El logro de los objetivos especficos en cada operacin, proceso, funcin

y en la organizacin como un sistema total; con hechos y datos.
Si bien algunos tipos de hojas de comprobacin podran ser hojas de datos,

stas son llamadas hojas de verificacin en lugar de hojas de datos porque su
forma es ideada para tener una descripcin ms fcil y conveniente, sin
necesidad de escribir letras o figuras o lo menos posible. Esto es la esencia de
una hoja de verificacin.
La hojas de verificacin es una forma en la cual, todas las partidas necesarias
son previamente impresas y sobre la cual, registros de pruebas, anlisis,
control o inspeccin son descritas.
El propsito de las hojas de verificacin (tambin llamadas formas de control o
hojas de registro) es asegurar una recopilacin cuidadosa y precisa de datos
por parte del personal de operacin. Los datos debern presentarse de forma
que permitan su uso y anlisis, el equipo a cargo de un proyecto disea la
forma de control, especialmente adaptada para una situacin determinada.
Las inspecciones se efectan semanal y mensualmente; en el caso de algunas
revisiones como es el de la temperatura, se efectan mediciones. Este tipo de
control permite cerciorarse de que una prueba se est realizando. Por lo normal
en las hojas de verificacin la recopilacin de datos se realiza marcando una X.
Las hojas de verificacin se deben disear de tal manera tal que muestren la
ubicacin de los datos recabados. La creatividad es muy importante en el
diseo de una forma de control, es importante que dicha forma sea fcil de usar
y siempre que se pueda, que ofrezca informacin sobre hora y ubicacin.
Para estas hojas de verificacin, se suele prestar mucho la falta de informacin,
normalmente es por el analista quien olvida anotar informacin bsica que
ayude para futuras decisiones.
La recoleccin y el registro de los datos parece cosa fcil cuando realmente no
lo es. Mientras ms personas procesen los datos, mayor es la probabilidad de
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Ingeniera
que se presenten errores de transcripcin. Las hojas de registro se pueden

dividir dependiendo de qu es lo analizado, tales como:
Hoja de registro de localizacin de defectos
Los defectos externos hblese de rayones o manchas que quedan fuera del
proceso de produccin se encuentran en toda clase de productos y muchas
plantas buscan reducir este tipo de defecto. Generalmente, muchas hojas de
registro enfocadas a estos defectos tienen diagramas o lustraciones ampliadas
en las cuales se hacen los registros, de manera que se puede observar el sitio
donde ocurri el defecto. Estas hojas de registro lleva fcilmente a la accin y
es indispensable para el diagnostico del proceso, porque frecuentemente es
posible encontrar las causas de los defectos examinando las lminas en las
que cuales se presentan y observando cuidadosamente el proceso para
determinar por qu los defectos se concentran en esos lugares.
Hoja de registro de las causas del defecto
Se utiliza para definir la localizacin de los defectos. Adems, las hojas de
registro se usan a veces para estratificacin adicional con el fin de encontrar
las causas de los defectos. La mayora de los estudios cuyo objetivo es
encontrar las causas de los defectos implican combinar los datos sobre las
causas con los datos correspondientes de los efectos, mantenindolos en un
orden claramente correspondiente y analizndolas luego mediante la
estratificacin por causas o haciendo diagramas de dispersin. Sin embargo,
este tipo de manejo de datos es posible hacerlo en una hoja de registro si el
caso es sencillo.
Con el mismo propsito se puede elaborar hoja de registro usando el diagrama
causa-efecto. Se prepara el diagrama causa-efecto para que los trabajadores
puedan comprender con facilidad y cuando se reconozca la causa de un
defecto o la condicin en la cual se produce, se hace una marca de registro en
el espacio que se encuentra cerca de cada flecha. A partir de esto, podemos
determinar cual de las causas requieren atencin prioritaria.
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Ingeniera
A parte de estas hojas de registro existen muchas otras que se disean a

consideracin de cul ser el propsito de la recoleccin de datos.
Para qu sirven las hojas de verificacin?
Las hojas de datos y de verificacin se emplean para el anlisis, confirmacin e
investigacin del estado que guarda un proceso o las operaciones. Estas hojas
son herramientas para simplificar la obtencin de datos. Si se trata de obtener
demasiada informacin sobre las hojas de verificacin, posiblemente se
encontrar que son difciles de emplear, por lo tanto, stas deben contener la
informacin esencial en relacin al tema en estudio.
Las hojas de datos y verificacin sirven para:
Eliminar las emociones y los sentimientos.
Las hojas de datos sirven esencialmente para el registro de datos
variables.
Las hojas de verificacin sirven para el registro de datos contables.
Las hojas de verificacin sobre la base de datos variables son
herramientas para la simplificacin de recoleccin, anlisis, juicio y
accin oportuna.
Entender la situacin, analizar, controlar, investigar y aceptar o rechazar.
Diagrama Causa-Efecto
El Control de Calidad hoy en da considera la utilizacin de las herramientas
estadsticas como un lenguaje comn en toda la organizacin pero tambin
considera la ejecucin y responsabilidad del control de calidad en toda la
organizacin y en forma participativa.
Por otro lado, el potencial del hombre es tan basto que pocas compaas
occidentales lo han considerado, la descentralizacin de la organizacin segn
el Control de Calidad Integral ha permitido que el hombre en su rea de trabajo
participe operando, resolviendo y mejorando.
Es comn entre los distintos giros industriales y entre los encargados de
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Industrial
Ingeniera
proceso a decir que el suyo por su naturaleza resulta ms complicado que

cualquier otro, por lo que tienden a sealar invariablemente que en su proceso
es muy difcil controlar la calidad porque existen demasiados factores y sus
relaciones son muy complicadas. Lo cierto es que cada proceso posee
caractersticas singulares que deben resultar del conocimiento para todos los
directamente involucrados. La esencia del mejoramiento de la Calidad radica
en el conocimiento y anlisis contingente de todas las causas de variabilidad de
las caractersticas de calidad de los productos y fundamentalmente de los
vitales.
El diagrama de causa-efecto es un esquema que muestra el anlisis
sistemtico y participativo de todas las posibles causas que inciden en un
efecto determinado.
Concepto del diagrama Causa-Efecto
El diagrama Causa-Efecto (tambin conocido como diagrama de espina de
pescado o diagrama de Ishikawa) fue creado en 1950 por Kaoru Ishikawa,
persona clave en el desarrollo de la calidad de Japn como ya hemos
mencionado con anterioridad.
Permite analizar de manera general las relaciones entre los resultados y los
diversos factores causales. En cualquier sistema, se sabe que los resultados
mandan; por eso es importante conocer la interaccin de los factores que
intervienen en su obtencin. Importa conocer cmo se originan los resultados,
ver qu pasos se siguen y discutir los mejores criterios para disear y operar
los procesos que los generan.
En la industria, el diagrama Causa-Efecto de uso ms comn se conoce como
diagrama 5M's. La mayora de los procesos de produccin comprenden una
combinacin de materia prima, medio ambiente, mano de obra, mquinas y
equipos, mtodos y estndares. Estos factores se representan por sendas
flechas inclinadas, que inciden lateralmente sobre una flecha principal figurativa
del proceso. La mayor utilidad de este diagrama reside en su capacidad de
mostrar grficamente cada factor o parte en el proceso, para facilitar el estudio
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Industrial
Ingeniera
de todo el conjunto y el diagnstico de los posibles mal funcionamientos

derivados de este proceso.
Tipos de diagramas de Causa-Efecto
Se pueden hablar de tres tipos de Diagramas:
1. 4Mscomocausasprincipales:ManodeObra,Materiales,MtodoyMaquina
ria.Bajo un cuestionamiento consistente de causas de variabilidad y
dispersin (Anlisis de dispersin). En ocasiones suelen manejarse otras
Ms.
2. Flujo del Proceso y de las operaciones. Bajo un enfoque lgico,
sistemtico y de estratificacin.
3. Enumeracin de causas. Determinando las causas principales y bajo el
esquema de Anlisis de dispersin.
Las aplicaciones del diagrama de C-E son prcticamente infinitas en las reas
de investigacin, fabricacin, mercado tecnologa, trabajo de oficina, etctera.
Una de sus mayores ventajas es la participacin y contribucin de todos los
que intervienen en el proceso de la tan llamada lluvia de ideas, este diagrama
es til para:
1. Analizar las condiciones dominantes para mejorar la calidad de un
producto o un servicio, para un mejor aprovechamiento de recursos y
disminuir costos.
2. Eliminar las condiciones que causan el rechazo de un producto y las
quejas de un cliente.
3. Estandarizacin de las operaciones en curso y de las que se propongan
4. Educacin y capacitacin del personal en las reas de toma de decisin
y de acciones correctivas.
Procedimiento de construccin
Para desarrollar el Diagrama Causa Efecto se siguen los siguientes pasos:
1. Decidir el efecto (objetivo, problema o caracterstica de calidad) a
85

Industrial
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estudiar.
2. Elaborar una lista de todas las causas que puedan tener influencia sobre
el efecto, aplicando tcnicas participativas.
3. Determinar cules causas dan lugar a otras, la relacin entre ellas y
agruparlas por: a) el mtodo de las Ms, esto es Mano de obra,
Materiales, Maquinaria y Mtodos; b) el flujo del proceso o; c) los
elementos principales que provocan el efecto (enumeracin de causas).
4. Escribir el efecto al final de una flecha, como base del diagrama. Escribir
las causas principales que provocan directamente el efecto.
5. Sobre las ramas de las causas principales escribir las causas
suplementarias. Sobre la base de subcausa de causa; subsubcausa de
subcausa; etc.
6. Anotar las causas suplementarias que no pudieran representarse segn
el 3o paso. Verificar y preguntar si todas las causas de variacin son
todas las que estn y si estn todas las que son.
7. Evaluar todas las causas y seleccionar las vitales. Anotar el nombre del
diagrama con la informacin particular y destacar las causas vitales.
Esta herramienta no ofrece respuesta a una pregunta, como el anlisis de
Pareto o histogramas, en el momento de generar el diagrama causa-efecto,
normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos.
Por otra parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como ayuda a
los equipos a tener una concepcin comn de un problema complejo, con todos
sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle
requerido.
Histograma
El control de calidad se fundamenta en la satisfaccin de las necesidades del
consumidor a travs de proporcionar productos y servicios, que cumplan con
sus especificaciones. As, este concepto se aplica internamente a toda la
organizacin; a cada departamento; a cada proceso; a cada operacin y; a
cada individuo que tiene especificaciones que alcanzar a travs de sus
resultados.
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Industrial
Ingeniera
El mejoramiento de la capacidad de la calidad de los procesos es otro elemento

importante en el aseguramiento de la calidad que plantea la consideracin de
los histogramas.
Concepto
El histograma es una grfica de barras que presenta en forma ordenada los
datos que se analizan, presentando las variaciones de los mismos, su
frecuencia, su tendencia central, su dispersin y la capacidad de la calidad del
proceso.
La ciencia ha ideado el histograma, un especial diagrama de barras que
permite obtener una visin completa y sinttica de los datos recogidos. Para
poder interpretarlos y crearlos ser necesario tener conocimientos bsicos de
estadstica que se darn a conocer:
Variacin y distribucin
Si se pudiera recoger datos sobre un proceso en el cual todos los factores
(hombre, maquina, material, etctera) fueran perfectamente constantes, los
datos sobre cada uno de estos factores conservaran su valor. Sin embargo en
la realidad nos encontramos con el hecho de que es imposible mantener todos
los factores constantes todo el tiempo. Es inevitable que los valores en un
conjunto de informacin tengan variaciones. Aunque los valores cambian todo
el tiempo, estn gobernados por cierta regla, y esta es que los datos tienen una
determinada distribucin.
Poblacin y muestras
En el control de calidad, tratamos de descubrir los hechos reuniendo datos y
despus tomamos acciones con base a estos hechos. Los datos son un medio
para descubrir los hechos que estn tras los datos. La totalidad de los tems
se denomina poblacin, mientras que una muestra es uno o ms tems
tomados de una poblacin para proporcionar informacin sobre la poblacin.
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Industrial
Ingeniera
Ahora, todos los anlisis estadsticos los podemos observar como un diagrama
de
proceso,
primero
la
entrada,
luego
proceso,
salida
al
final
retroalimentacin, pues en calidad podemos ver esto como entrada del

producto, muestra del producto proceso (se suele tomar muestras
simplemente por la enorme cantidad que se suele dar en las empresas de
poblacin), nuestra salida serian los datos recolectados de nuestra muestra
para despus tomar acciones que sera el objetivo de retroalimentacin.
Pues bien, los datos obtenidos de una muestra sirven como base para decidir
sobre la poblacin. Mientras ms grande sea la muestra, ms informacin
obtendremos sobre la poblacin. Pero un aumento en el tamao de la muestra
tambin implica un aumento en la cantidad de datos, y esto puede llegar a
hacer difcil comprender la poblacin a partir de los datos, aun cuando se
organicen en tablas. Para esto ocupamos un mtodo que nos permita el
comportamiento de la tabla de un vistazo. Un histograma justamente da esto, la
organizacin de un buen nmero de datos en un histograma permite
comprender la poblacin de manera objetiva.
Construccin de un histograma
Para construir nuestro Histograma deberemos seguir estos pasos:
1. Busca el mximo y el mnimo de los datos y calcula el rango (R = el
mximo valor observado el mnimo valor observado)
2. Determine el intervalo de clase. La forma ms correcta es aplicando la
regla de Sturges para conocer la cantidad de clases que nos dice = 1 + 1.33
(log ) debemos tomar en consideracin que la cantidad de clases deber ser
un numero entero, estar a consideracin del analista en caso dado de que el
resultado sea un decimal, decidir hacia donde redondearlo, ya con la cantidad
de clases ms el rango, para calcular el intervalo simplemente dividimos el
rango/cantidad de clases y esto nos dar el intervalo de clases.
3. Prepare el formato para la tabla de frecuencias. Prepare el formato donde

se incluyan las clases, el punto medio, marcas de frecuencia, frecuencia,
etctera.
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Ingeniera
4. Determinar los lmites de la clase. Tomaremos el valor menor y un

poquito una cantidad ms pequea con un decimal ms que nuestro
intervalo de clase iremos sumndole progresivamente hasta tomar todos
los valores de nuestra muestra.
5. Calcular el punto medio de la clase. Para esto utilizaremos una ecuacin
que nos dice suma de lo el L.S y L.I de la primera clase / 2 y asi
sucesivamente hasta la ltima clase.
6. Obtener las frecuencias. Lea los valores observados uno por uno y
registre las frecuencias correspondientes a cada clase.
Representados de forma visual con una grafica le dar un entendimiento fcil al
trabajador que pueda procesar la informacin.
Los histogramas varan mucho, existen varios tipos, es posible obtener
informacin til sobre el estado de una poblacin simplemente con la forma del
histograma. Las siguientes formas son las tpicas, y podemos utilizarlas como
indicios para analizar un proceso.
Configuraciones tpicas de histogramas

Tipo general (forma simtrica o de campana)
Su forma es tomada como el valor de la media del histograma esta en el centro
del rango de todos. La frecuencia es mayor en el centro y disminuye
gradualmente hacia los extremos.
Tipo peineta (multi-modal)
En su forma cada tercera clase tiene una frecuencia menor, esta forma se
presenta cuando el nmero de unidades de informacin incluida en la clase
varia de una a otra, o cuando hay tendencia particular en la forma como se
aproximan los datos.
Tipo con sesgo positivo (o negativo)
Su forma es asimtrica. El valor de la media est localizado a la izquierda o
derecha del centro del rango. La frecuencia disminuye de manera ms bien
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Industrial
Ingeniera
brusca hacia la izquierda o derecha, pero gradualmente hacia la derecha o

izquierda.
Tipo de precipicio a la izquierda (de precipicio a la derecha)
Su forma es asimtrica. El valor de la media est localizado al extremo
izquierdo o derecho, lejos del centro del rango, la frecuencia disminuye
bruscamente a la izquierda o derecha, y gradualmente hacia la derecha o
izquierda.
Tipo planicie
Su forma es vista donde las frecuencias forman una planicie, porque las clases
tienen ms o menos la misma frecuencia, excepto aquellas de los extremos.
Tipo de doble pico (bimodal)
En su forma la frecuencia es baja cerca del centro del rango de informacin, y
hay un pico a cada lado.
Tipo de pico aislado
En su forma se presenta un pequeo pico aislado adems de un histograma de
tipo general. Esta forma se presenta cuando se incluye una pequea cantidad
de datos de una distribucin diferente.
Diagramas de dispersin
Desde el punto de vista de toda la organizacin debido a la gran cantidad de
variables que entran en juego en los procesos, es imposible que los productos
resultantes se repitan uno por uno con toda exactitud. Los resultados diarios,
por perodo, por muestra e inclusive los de un proceso en particular muestran
dispersin entre ellos mismos. En ocasiones, la falta de distribucin
normalizada de los productos resultantes es ms crtica que el problema de
dispersin. Las acciones resultantes sobre el proceso exigen el anlisis y
conocimiento profundo del mismo, la confirmacin de la relacin entre variables
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Industrial
Ingeniera
crticas, la normalizacin de los resultados del proceso y posteriormente, el

control de las causas principales de dispersin y despus el control de los
errores sobre la distribucin (causas menores de dispersin).
En la prctica frecuentemente uno se encuentra con que se necesita estudiar la
relacin de correspondencia de dos variables. Para estudiar la relacin entre
dos variables, puede usarse lo que se llama un diagrama de dispersin.
Para esto se busca un concepto que ayuda a comprender a l diagrama de
dispersin, la correlacin, se entiende por este concepto al grado de relacin
existente entre dos variables, es frecuente que dos variables estn
relacionadas de forma que a cada valor de una de ellas le correspondan varios
valores de la otra.
La confirmacin de la relacin entre las distintas variables de los procesos
vitales y el desempeo orientado a la mejora continua, en cuanto a la
dispersin de los resultados, consideran el empleo del diagrama de correlacin.
El diagrama de correlacin es una grfica de dispersin que muestra
comnmente la relacin entre dos variables que son analizadas y graficadas en
un par de ejes.
La correlacin entre dos variables es fcilmente observable y los tipos de
relacin ms comnmente son:
a) La relacin entre una causa y un efecto.
b) La relacin entre una causa y otra causa. Por lo general el dato que
se piensa representa la causa del problema es colocado sobre el eje
horizontal del diagrama, y, el efecto que se asume, se seala sobre el
eje vertical.
Las cinco formas posibles de correlacin entre dos

variables
Sobre la base del diagrama de dispersin graficado el ndice de correlacin
calculado, la relacin entre las variables puede ser positiva, negativa, nula o
ideal.
(Para ver de manera grfica estas formas de correlacin, ver Anexo 12).
91

Industrial
Ingeniera
Las caractersticas principales que se pueden distinguir de nuestro diagrama de

dispersin son:
El impacto visual que contiene: Un diagrama de dispersin muestra la
posibilidad de la existencia de la correlacin entre dos variables
simplemente de un vistazo.
Comunicacin: Facilita el anlisis de situaciones numricas complejas.
Gua en la investigacin: El anlisis de datos mediante esta herramienta
proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de
correlacin.
Construccin de un diagrama de dispersin
Paso 1. Primeramente conseguir los datos, dos distintos para establecer una
relacin a estudiar y organizarlos en una tabla, por recomendacin se suelen
pedir treinta datos.
Paso 2. Ahora buscaremos el valor mximo y mnimo para ambas relaciones
(x, y), para as poder establecer la escala que ser utilizada en los ejes
horizontales y verticales de manera que las longitudes sean aproximadamente
iguales (para hacer el diagrama fcil de comprender).
Paso 3. Graficar los resultados, cuando se obtenga un mismo resultado en un
punto dado exactamente para diferenciarlo encerraremos al punto, en caso de
que se repitiera tres veces lo encerraramos con un triangulo
Paso 4. Registrar todos los aspectos que puedan ser de utilidad, ser
importante agregarle al grafico estos puntos para comprensin de un vistazo de
cualquier persona:
vv Ttulo del diagrama.
vv Periodo de tiempo-
vv Nmero de pares de datos.

vv Titulo y unidades de cada eje.
vv Nombre de la persona encargada del diagrama.
92

Industrial
Ingeniera
Tipos de relaciones en el diagrama de dispersin para su

interpretacin
Relaciones causa-efecto.
Este es el caso ms comn en su utilizacin para la mejora de la calidad. Se
utiliza el diagrama a partir de la medicin del efecto observado y de su posible
causa. Ejemplo: Comprobar la relacin entre el nmero de errores y la hora en
que se cometen.
Relacin entre dos efectos.
Sirve para diferenciar la teora de que ambos provienen de una causa comn
desconocida o difcil de medir.
Posibilidad de utilizar un efecto como sustituto de otro.
Se puede utilizar para controlar efectos difciles o costosos de medir, a travs
de otros con medicin ms simple. Ejemplo: Estudiar la relacin existente entre
reduccin de costes y satisfaccin del cliente para utilizar el parmetro de ms
fcil medicin en la evaluacin de las actividades de planificacin.
Relaciones entre dos posibles causas.
Sirve para actuar sobre efectos de forma ms simple o adecuada y para
analizar procesos complejos.
Para la correlacin que se llegue a dar pueden existir estos casos:
-
Correlacin fuerte
Podemos observar que los puntos se agrupan de forma clara alrededor de una
lnea imaginaria que pasa por el centro de la masa del mismo (la lnea de
grafica de regresin lineal), este caso sugiere que el control de una de las
variables lleva al control de la otra. Para este mismo caso existen las
correlaciones
Correlacin fuerte positiva: el valor de la variable Y (eje vertical)

aumenta claramente con el valor de la variable X (eje horizontal).
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Industrial
Ingeniera
Correlacin fuerte negativa: el valor de "Y" disminuye claramente cuando

"X" aumenta.
Correlacin dbil
En esta correlacin observamos que los puntos no estn suficientemente

agrupados, como para asegurar que existe la relacin. El control de una de las
variables no necesariamente nos llevar al control de la otra. Si lo que se busca
es determinar las causas de un problema, se deben buscar otras variables con
una relacin mayor o ms relevante sobre el efecto, de igual manera existe dos
clasificaciones para esta correlacin (positiva y negativa)
o Correlacin dbil positiva: el valor de la variable "Y" (eje vertical) tiende a
aumentar cuando aumenta el valor de la variable "X" (eje horizontal)
o Correlacin dbil negativa: el valor de "Y" tiende a disminuir cuando
aumenta el valor de "X".
Correlacin compleja
En este tipo de correlacin se da que la variable Y parece estar relacionada
con X pero simplemente la relacin no es simple o lineal.
Sin correlacin
Para cualquier valor de la variable X o Y) puede tener cualquier valor, no existe
ninguna relacin entre ambas variables, en caso de que sucediera esto,
significa que nuestra teora no es correcta y se debern buscar otros tipos de
relaciones.
Posibles errores de interpretacin
1) Correlacin sin soporte lgico. Los diagramas muestran relaciones, no
comprueban alguna relacin causal. Deber de existir una explicacin
lgica y admisible para establecer la relacin causa-efecto.
2) Recorrido de los datos. En el anlisis del diagrama se limitara su
interpretacin al recorrido de las observaciones, dicho de otra forma, si
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Industrial
Ingeniera
se quiere conocer la relacin entre dos variables para un rango de

valores determinado, deberemos obtener datos en ese rango.
3) Efecto de la escala. Las escalas de los dos ejes influyen notablemente

sobre la interpretacin del diagrama, escalas deficientes puede mostrar
una relacin o hacer ver relaciones inexistentes.
4) Factores de confusin. Debemos asegurarnos de que la correlacin que

observamos no sea debida a una variable distinta de la que estamos
registrando. La forma ideal para tratar los factores de confusin es antes
de la recogida de datos. Identificar los posibles factores de confusin y
disponer la toma de datos de forma que se mantengan razonablemente
constantes.
5) Problemas en los datos. Si los datos que tenemos no son correctos, por
ende la interpretacin ser deficiente.
Estratificacin
Tomando en cuenta la importancia en el anlisis de los datos para el Control de
Calidad, es indispensable lograr los objetivos especficos en la operacin diaria,
sin perder de vista los objetivos generales; esto es, no se puede conservar el
bosque, sino se conserva cada rbol. En repetidas ocasiones, las verdaderas
causas de los problemas son tan profundas que se hace necesario ir hasta el
fondo para localizarlas.
Tambin conocido como muestreo estratificado, es una de las herramientas
bsicas para el control de la calidad. La estratificacin es la clasificacin de
datos como defectuosos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos,
mayores y menores), en una serie de grupos con caractersticas similares y
propsitos comunes, con el propsito de comprender mejor la situacin y
encontrar la causa mayor ms fcilmente. Por ejemplo, una caja de bombones
con distintos sabores, sabemos que todos son bombones pero hay algunos
95

Industrial
Ingeniera
que son de chocolate, otros de cubierta de fresa y otros de cubierta de coco,

clasificamos a los bombones por sus caractersticas semejantes y a cada grupo
de esto se les denominara estrato.
En realidad, la estratificacin es, como el diagrama de correlacin, el primer
paso a seguir despus de la utilizacin del diagrama causa-efecto, pero su
utilizacin depende de la naturaleza de los datos. Lo importante por ahora es
entender que la estratificacin (categorizacin) es clasificar los datos con el
objeto de analizar la causa elegida (en el diagrama de causa y efecto) y
confirmar su efecto sobre la caracterstica de calidad a mejorar o problema a
resolver.
Clasifica informacin con base en grupos o categoras tales como: materia
prima, lote, maquinaria, lnea, turno, proveedor, departamento, operador, entre
otros. La estratificacin de los datos nos permite comparar cada una de las
caractersticas de la poblacin (totalidad) de cada uno de los estratos.
La estratificacin es la base para las otras herramientas de control de calidad, y
podemos saber que se utiliza en conjunto con las otras herramientas, se puede
aplicar cuando estemos estudiando la relacin entre dos variables empleando
los diagramas de correlacin.
Qu tanta utilidad tiene?
Su utilidad es enorme puesto que es la base para las otras mismas
herramientas bsicas, en caso particular lo que buscaramos con la
estratificacin es clasificar la informacin recopilada sobre una caracterstica de
calidad, en la atencin en salud, toda esta informacin deber ser agrupada de
acuerdo a situaciones individuales y as sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos se clasifican en datos de acuerdo a un
concepto claro, una de sus Ventajas, es que es muy completa para la calidad
de la empresa.
Como utilidad principal permite separar la causa de un problema, identificando
el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.
96

Industrial
Ingeniera
La estratificacin tambin se puede utilizar en histogramas, diagramas de

dispersin, grficas de control, etc., como se ilustra en el siguiente ejemplo:
(Para ver el ejemplo de estratificacin ver Anexo 13).
Procedimiento de construccin
Ahora, para elaborar el muestreo estratificado se deben seguir los siguientes
pasos:
1. Seleccionar la variable que se quiere analizar en su totalidad.
2. Establecer las categoras (estrato) que se analizar de cada variable de
estratificacin.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable a
estratificar.
4. Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora.
5. Hacer una representacin grafica de los resultados (recomendable
grafica de barras por su simplicidad y fcil comprensin).
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin.
7. Planificar una estratificacin adicional.
Como se puede ver, el mtodo es fcil de comprender puesto a que resulta
muy parecido al diagrama causa-efecto. Despus de la estratificacin, si los
resultados dan una indicacin clara de la fuente probable del fenmeno que se
estudia, el equipo tendr que validar sus resultados iniciales o necesitar un
mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no
se obtienen unos resultados tiles, se optar o bien por proceder a una
estratificacin de segundo orden, o por estratificar segn otras variables.
1.7 Habilidad y capacidad del proceso
El control de los procesos asume en la actualidad una importancia de la ms

alta significacin, no solamente porque ayuda a que los procesos incrementen
97

Industrial
Ingeniera
su eficiencia, sino porque muchos no son econmicos ni prcticos si no se

ejerce un control satisfactorio. Si por ejemplo, un proceso complicado trabaja a
gran velocidad y en un momento dado se pierde el control, las prdidas en que
se incurre crecen enormemente, en trminos de producto desechado. Aun en el
caso de que el producto se haya apartado ligeramente de sus especificaciones,
su uso en ensambles complicados posteriores, puede representar un gran
riesgo debido a operaciones costosas de desarme y reemplazo.
Para lograr el aseguramiento de un programa de calidad se requiere un
programa intenso de anlisis y medicin del proceso, aplicado directamente al
material recibido, sobre la planta de manufactura y en el campo. Adems la
rpida retroalimentacin del anlisis resultante se requiere para mantener el
control de calidad a travs de todos los procesos de produccin y es
ampliamente usado por otras funciones clave, como ingeniera del producto,
laboratorio de desarrollo, ingeniera de manufactura, especialistas de
materiales, supervisin de la produccin, ingenieros de servicio y otros.
Al planear los aspectos de calidad es sumamente importante asegurarse de
antemano de que el proceso ser capaz de mantener las tolerancias. En las
dcadas recientes ha surgido el concepto de capacidad del proceso o habilidad
del proceso, que proporciona una prediccin cuantitativa de qu tan adecuado
es un proceso. La habilidad del proceso es la variacin medida, inherente del
producto que se obtiene en ese proceso.
Se dice que un producto es de calidad cuando es adecuado al uso, siempre y
cuando se mantenga dentro de ciertos lmites de especificaciones y son
impuestos por necesidad del mercado o de los clientes como algo externo al
proceso. As en ocasiones, es necesario que la caracterstica del producto se
mantenga dentro de dos lmites, el lmite inferior de especificacin (LIE) y el
lmite superior de especificacin (LSE), donde LIE<LSE; ejemplos de esta
situacin son; dimensiones de productos que tienen que ensamblarse dentro
de otros, temperaturas de trabajo, presiones, densidades, etc.
98

Industrial
Ingeniera
Definicin de habilidad
Es un estudio realizado en una mquina o proceso, para predecir su habilidad
para producir consistentemente de acuerdo a sus especificaciones, basndose
en datos obtenidos de un pequeo nmero de muestras que son analizadas
estadsticamente.
Tambin se define la habilidad del proceso como la variacin medida, inherente
del producto que se obtiene en ese proceso.
Conceptos bsicos
El proceso; se refiere a alguna combinacin nica de mquinas,
herramientas, mtodos, materiales y personas involucradas en la
produccin.
Capacidad o habilidad; esta palabra se usa en el sentido de aptitud,
basada en el desempeo probado, para lograr resultados que se puedan
medir.
La Capacidad del proceso; es la aptitud del proceso para producir
productos dentro de los lmites de especificaciones de calidad.
Capacidad medida; esto se refiere al hecho de que la capacidad del
proceso se cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de
la medicin del trabajo realizado por el proceso.
Capacidad inherente; esta se refiere a la uniformidad del producto que
resulta de un proceso que se encuentra en estado de control estadstico,
es decir, en ausencia de causas especiales o atribuibles de variacin.
La Variabilidad natural; se refiere a los productos fabricados nunca son
idnticos sino que presentan cierta variabilidad, cuando el proceso est
bajo control, solo actan las causas comunes de variacin en las
caractersticas de calidad.
Valor Nominal; las caractersticas de calidad tienen un valor ideal ptimo
que es el que desearamos que tuvieran todas las unidades fabricadas
pero que no se obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a
la existencia de la variabilidad natural.
99

Industrial
Ingeniera
El producto; se mide porque la variacin de este es el resultado final.
El que un proceso est en control estadstico significa que no existen causas

especiales de variacin; y que si stas existieron fueron identificados y
eliminadas; Por tanto, al no existir de momento causas especiales, puede
predecirse el comportamiento futuro del proceso, pues ste se comporta en
forma consistente.
Mas el hecho de que un proceso est dentro de control estadstico no implica
que sus productos cumplan con las especificaciones. Un proceso consistente
puede ser consistentemente bueno o consistentemente malo, segn que sus
productos cumplan o no con las especificaciones. Por eso, adems de que el
proceso sea consistente se requiere que sea hbil.
La habilidad del proceso es la capacidad que ste tiene de producir unidades
dentro de los lmites de especificacin.
Usos de la informacin sobre capacidad del proceso

1. Predecir el grado de variabilidad que presentaran los procesos. Dicha
informacin sobre la capacidad, cuando se entrega a los diseadores,
adquiere una mayor importancia para establecer lmites realistas de la
especificacin.
2. Elegir entre los procesos que compiten con los que son ms apropiados
para cumplir con las tolerancias.
3. Planear la interrelacin de los procesos secuenciales. Por ejemplo, un
proceso puede distorsionar la precisin alcanzada por uno anterior,
como en el caso del endurecimiento de los engranes. Cuantificar las
respectivas capacidades del proceso con frecuencia seala el camin
hacia la solucin
4. Proveer una base cuantificada para establecer un programa de
revisiones peridicas del control del proceso y reajustes.
5. Asignar las maquinas a los tipos de trabajo para los cuales estn mejor
adaptadas.
100

Industrial
Ingeniera
6. Probar teoras de causas de defectos durante los programas de mejora

de calidad.
7. Servir como base para especificar los requerimientos del desempeo de
calidad para las maquinas compradas.
Hay que tomar en cuenta estos objetivos en el uso creciente del concepto de
capacidad del proceso.
Frmula estandarizada
La frmula ms ampliamente adoptada para la capacidad del proceso es:
3 = (Un total de 6)
Donde = la desviacin estndar del proceso bajo un estado de control
estadstico, es decir, sin desviaciones ni cambios repentinos.
Si el proceso est centrado en la especificacin nominal y sigue una
distribucin de probabilidad normal, 99.73 % de la produccin se encontrara
dentro del 3 de la especificacin nominal.
Algunos procesos industriales operan en un estado de control estadstico. Para
estos, la capacidad computada del proceso de 6 puede compararse
directamente con los lmites de la especificacin, y entonces se pueden emitir
juicios sobre la adecuacin.
La estandarizacin de una formula tiene un gran valor para la capacidad del
proceso basada en un estado de control estadstico. En este estado, las
variaciones del producto son resultado de diversas variables pequeas y, por
ende, tienen un carcter de variacin aleatoria. Es ms til para los encargados
de la planeacin tener dichos lmites en forma cuantificada.
Relacin con las especificaciones del producto

El mercado establece las tolerancias que debe cumplir el producto. Un
producto fabricado fuera de esas tolerancias se considerar un producto sin la
calidad requerida, es decir, defectuoso. Es importante no confundir los dos
101

Industrial
Ingeniera
conceptos anteriores. Las tolerancias son los requerimientos tcnicos para que
el producto sea admisible para su uso, siendo establecidos por el cliente, el
fabricante o alguna norma; mientras que la capacidad es una caracterstica
estadstica del proceso que elabora dicho producto. Para relacionar ambos
conceptos se define el ndice de capacidad (Cp) como el cociente entre el
rango de tolerancias del proceso y la capacidad (intervalo natural de variacin)
del mismo:
Siendo:
USL: Lmite superior de la especificacin.
LSL: Lmite inferior de la especificacin.
Es muy importante saber que 6s de usa como un estimado de 6.

Existe una variacin al respecto, pero algunas compaas definen la proporcin
como reciprocas.
La siguiente tabla muestra cuatro de las muchas relaciones posibles entre la
variabilidad del proceso y los lmites de la especificacin, as como los posibles
cursos de accin para cada una. Hay que subrayar que en todos estos casos,
el promedio del proceso se encuentra en el punto medio entre los lmites de la
especificacin.
(Para ver la tabla de variabilidad del proceso, ver Anexo 14).
El ndice de capacidad Cpk

El ndice de capacidad del proceso, es un clculo estadstico sobre la
capacidad del proceso: La capacidad de un proceso para producir un resultado
dentro de unos lmites predefinidos (TS, tolerancia superior y TI, tolerancia
102

Industrial
Ingeniera
inferior). El concepto de capacidad del proceso es solo vlido para procesos

que estn sometidos a control estadstico.
Lmites de especificacin
TI, tolerancia inferior y TS, tolerancia superior. Son los lmites superior e inferior
de la especificacin. Siendo T la media objetiva del proceso, la media estimada
del proceso es
y la variabilidad estimada del proceso es
, donde los
ndices de capacidad aceptados de forma general son los siguientes:

(Para ver la tabla de los ndices de capacidad, ver Anexo 15).
Valores recomendados
Los ndices de capacidad de proceso enfatizan la necesidad de mejorar la
capacidad del proceso cuando mayores son. Valores prximos o por debajo de
cero indican que el proceso no est centrado (
lejos de T) o bien son
inestables.
Un valor del ndice de capacidad del proceso aceptable no es algo de carcter
general. Las metas de una empresa as como el sector o centro de produccin
afectado incluso el proceso en observacin, pueden contar con diferentes
objetivos diferentes para el ndice. Sin embargo, al menos un experto
acadmico recomienda lo siguiente:
(Para ver la tabla de ndices recomendados, ver Anexo 16).
Es importante destacar que en casos en los que el ndice C pk de un proceso es
superior a 2.5, disminuir este ndice puede resultar caro sin un beneficio
directo.
La mayora de los ndices de capacidad asumen que las caractersticas de
calidad estn distribuidas normalmente. Krishnamoorthi y Khatwani proponen
un ndice de capacidad para manejar las caractersticas normales y anormales
adaptando primero los datos a una distribucin Weibull.
Dos tipos de estudios de capacidad de procesos funcionan de la siguiente
manera:
103

Industrial
Ingeniera
1. Estudio de potencial del proceso. En este estudio, se obtiene un

estimado de lo que el proceso puede hacer bajo terminadas condiciones,
por ejemplo la variabilidad en condiciones definidas como de corto plazo
para un proceso en estado de control estadstico. El indicie Cp estima la
capacidad potencial del proceso.
2. Estudio del desempeo del proceso. En este estudio, un estimado de la
capacidad brinda un panorama de lo que el proceso est haciendo
durante un periodo extenso. Tambin se asumen un estado de control
estadstico. El ndice Cpk estima la capacidad del desempeo.
104

Industrial
Ingeniera
Conclusiones generales
Podemos concluir que el control de calidad es una herramienta que es
indispensable a la hora de controlar procesos y poder establecer mecanismos
de control que permitan regular los mismos. Todo esto con el fin de mantener
los estndares establecidos y poder cumplir con las especificaciones que el
proceso requiere. Las 6 herramientas bsicas para el control de la calidad si
bien ya las habamos visto demuestran ser esenciales como comprensin para
cualquier ingeniero industrial, basndonos en los autores Ishikawa, Besterfield
y Kume podemos analizar a fondo la importancia de estas herramientas.
Del desarrollo de los conceptos y ejemplos se puede observar el enorme
potencial que posee la utilizacin del Control Estadstico de la calidad como
instrumento y herramienta destinada a un mejor control en la evolucin de la
empresa, una forma ms eficaz de tomar decisiones en cuanto a ajustes, un
mtodo muy eficiente de fijar metas y un excelente medio de verificar el
comportamiento del sistema.
Todas las variables que implica llevar a cabo un control de calidad, tales sean
los costos de calidad que como ya investigamos son estos costos referentes a
la implementacin de la calidad y todo lo que llegar a la calidad conlleva.
La cadena cliente-proveedor quiz el tema a importancia para el control de la
calidad, pues cumplimos con las especificaciones que nos pide el cliente para
mantenerlo satisfecho, el saber identificar cules son las especificaciones de
cada una de las personas que adquieran nuestro producto es por dems
complicado, mantener un lazo con alguna empresa que le haga llegar el
producto de forma masiva a cada cliente por individual es lo ideal puesto que
cumpliramos
con
los
requisitos
establecidos
generalmente
no
personalmente, cada uno de estos temas son de gran importancia hacia el

control total de la calidad, Ishikawa nos haba mencionado que nunca
podremos mantener la perfeccin total del producto, pero si podremos
mantener a raya a los pocos que salgan de nuestras especificaciones, como
futuros ingenieros deberemos comprender estos temas pues como bien
sabemos, cualquier empresa destinada a ofrecer un servicio mantiene un
estndar de calidad.
105

Industrial
Ingeniera
La recoleccin de datos, la habilidad y capacidad de proceso, cada uno de los

elementos que definen a la calidad, debern llevar un control. Si bien se puede
juzgar siempre a cada persona por su propia mentalidad y forma de hacer las
cosas, cada uno de los puntos que vimos en este tema podrn ser tomados de
distintas maneras a percepcin de cada persona y su forma de hacer las cosas,
nosotros como futuros ingenieros industriales deberemos optar por seguir
metodologas aplicadas y a grandes autores como los mencionados
anteriormente. Son personas que han dejado una huella en el pensamiento
global, han levantado pases con su metodologa tal es el caso de Ishikawa,
debemos saber que este pensamiento de calidad debe de ser el ms efectivo,
sea llevado por cualquier mtodo que sea elegido, tendremos que ver los
mtodos de estos grandes autores y a nuestro propio criterio, observaremos
como aplicar el control total de la calidad.
106
Listado de los Anexos
Anexo 1.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de una hora de verificacin:
107

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Anexo 2.
Ejemplo de la estructura de un diagrama de afinidad:
Anexo 3.
Se escribe el efecto o efectos y cada uno de ellos se enmarca, bien en un
doble recuadro, bien en una doble elipse. Por ejemplo:
Alto nmero
de piezas
defectuosas
108

Industrial
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Anexo 4.
Con la obtencin del diagrama de relaciones se finaliza la primera sesin de
trabajo. Como ejemplo se tiene la figura siguiente:
Anexo 5.
Ejemplo de Diagrama Matricial en L.
109

Industrial
Anexo 6.
Ejemplo de Diagrama Matricial en A.
Anexo 7.
Ejemplo de Diagrama Matricial en T.
Ingeniera
110

Industrial
Anexo 8.
Ejemplo de Diagrama Matricial en Y.
Anexo 9.
Ejemplo de Diagrama Matricial en X.
Ingeniera
111

Industrial
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Anexo 10.
Ejemplo de diagrama matricial en C.
Anexo 11.
La figura siguiente muestra en resumen, un ejemplo de el diagrama de Pareto.
112
Anexo 12.
Las cinco formas posibles de correlacin entre dos variables se representan
grficamente a continuacin.
Anexo 13.
Ejemplo de estratificacin:
En este caso observamos que el problema de produccin no reside en la
mquina C. Si consideramos los datos globales (sin estratificar) no podramos
concluir lo anterior. La siguiente pregunta es: Qu pasa con la mquina C que
no sucede con la A y con la B?
113
Anexo 14.
Tabla de variabilidad del proceso.
114

Industrial
Ingeniera
Anexo 15.
ndice
centrada,
Descripcin
Calcula lo que el
proceso sera capaz de
producir si el proceso
estuviera centrado.
Presupone
que
el
resultado del proceso
sigue una distribucin
normal.
Calcula la capacidad del
proceso
para
especificaciones
nicamente
con
un
lmite
inferior
(ej.
fuerza). Presupone que
el resultado del proceso
est aproximadamente
distribuido de forma
normal.
Calcula la capacidad del
proceso
para
especificaciones
nicamente
con
un
lmite
superior
(ej.
concentracin).
Presupone
que
el
resultado del proceso
esta aproximadamente
distribuido de forma
normal.
Calcula lo que el
proceso es capaz de
producir si el objetivo
del
proceso
est
centrado
entre
los
lmites
de
la
especificacin. En caso
de que la media del
proceso no este
sobreestima la capacidad del
proceso.
si la media del proceso
se sita fuera de los lmites de
especificacin.
Presupone
que
el
resultado
del
proceso
esta
aproximadamente distribuido de forma
normal.
115

Industrial
Ingeniera
Calcula la capacidad del proceso respecto

a un objetivo, T.
es siempre mayor
que cero. Presupone que el resultado del
proceso esta aproximadamente distribuido
de forma normal.
Calcula la capacidad del proceso respecto
a un objetivo, T vlido para un proceso
con una media descentrada. Presupone
que el resultado del proceso esta
aproximadamente distribuido de forma
normal.
Anexo
16.
Caso
Recomendacin de
capacidad mnima de
proceso para
especificaciones con 2
lmites
Recomendacin de
capacidad mnima de
proceso para
especificaciones con 1
lmite
Proceso existente
1.33
1.25
Proceso nuevo
1.50
1.45
Parmetros crticos o
1.50
1.45
1.67
1.60
2.00
2.00
de seguridad para
procesos existentes
Parmetros crticos o
de seguridad para
procesos nuevos
Proceso Six Sigma
116

Industrial
Ingeniera
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118

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