UTILIZAO DA ANLISE PROSPECTIVA E DA METODOLOGIA DE

PLANEJAMENTO PARA A CONSTRUO DE CENRIOS NORTEADORES DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS DE MDIO PORTE O CASO
DA BRAZSHIPPING MARTIMA LTDA
Lamounier Erthal Villela Universidade Estcio de S
Sergio Wright Maia Universidade Cndido Mendes

Resumo
Este artigo descreve a partir de um estudo de caso, os passos metodolgicos utilizados pela
Brazshipping Martima, agncia de transporte martimo de mdio porte, na construo de seus
cenrios norteadores do planejamento estratgico. Como referencial terico para construo
dos cenrios empresa utilizou a analise prospectiva (GODET, 1993) e a metodologia de
planejamento estratgico baseado em cenrios (GRUMBACH, 1999). A construo dos
cenrios foi dividida em seis fases de execuo onde grupos de decisores estratgicos, de
controle e de peritos desenvolveram anlise estrutural, brainstorming, mtodo Delphi, mtodo
dos impactos cruzados e interpretao dos resultados. Como observaes finais pode-se
destacar que alm dos cenrios prospectivos construir uma viso de futuro onde se insere seu
planejamento estratgico empresarial, houve por parte dos integrantes um processo de
conscientizao e de conhecimento sobre os riscos e as oportunidades do negcio, sobre suas
resistncias polticas internas e sobre a sua identidade empresarial. Atualmente a empresa
compreende a necessidade de monitoramento do ambiente, de uma postura pr-ativa, de
cooperao entre seus membros internos para fazer face s transformaes de um ambiente
complexo.

INTRODUO
Este artigo tem como objetivo descrever os passos na construo de cenrios empresariais e
como estes influenciam na implantao do planejamento estratgico em empresas de mdio
porte. O artigo analisa o Caso Brazshipping Martima Ltda, empresa que preocupada em
manter-se competitiva e diversificar suas atividades de transporte martimo construiu uma
viso de futuro norteadora do seu planejamento estratgico de mdio prazo (perodo
entendido de novembro de 2001 quando se iniciam os seminrios de prospectiva a dezembro
de 2006). Considerou-se a metodologia de estudo de caso (Yin, 2001), a mais adequada para
elaborao deste artigo, pois analisa como a empresa em questo elaborou seus cenrios.
Este estudo de caso caracteriza-se como um experimento de campo, onde um dos autores
participou como observador participante.
A hiptese central considerada pela Brazshipping em seus seminrios de prospectiva que: i)
o planejamento estratgico uma ferramenta para gesto empresarial, quando capaz de
mobilizar de forma pr-ativa todos setores internos da empresa em funo dos desafios e das
oportunidades externas; e ii) a analise prospectiva e o mtodo de cenrios so capazes de
prover ao planejamento estratgico vises do futuro necessrias para a manuteno de sua
competitividade em ambientes incertos e turbulentos.
Para a elaborao dos cenrios a Brazshipping utilizou referencial terico de analise
prospectiva, proposto por Godet (1993) e empregou a metodologia de planejamento

estratgico baseado em cenrios, proposto por Grumbach (1999). Denomina-se prospectiva

estratgica, segundo GODET (1993) a metodologia para elaborao de panoramas de futuros,
incertos e complexos, considerando dialeticamente o peso dos determinismos do passado vis-vis confrontao dos interesses dos atores scio-econmicos envolvidos na problemtica
analisada. J a metodologia de planejamento baseada em cenrios, proposto por Grumbach
utiliza tanto de instrumentos clssicos do planejame nto estratgico, quanto de ferramentais de
analise quali-quantitativos, caractersticos da prospectiva, indicando os objetivos e
caractersticas da empresa, que devem ser preservados e ou alterados na contnua e dinmica
interao do micro-ambiente empresarial e suas envolventes meso e macro-ambiental, que
caracterizam oportunidades e ameaas para a empresa de acordo com a viso construda pelos
cenrios.
Este artigo se estrutura da seguinte forma: Primeira parte, breve apresentao do referencial
terico; segunda parte descreve as fases elaborao de cenrios prospectivos destinados ao
planejamento estratgico da Brazshipping. Por ltimo, so apresentadas algumas
consideraes avaliando o impacto dos cenrios para a prtica de gesto e para o
desenvolvimento do planejamento estratgico da empresa.

Primeira parte: Anlise prospectiva e mtodo de planejamento baseado em

cenrios
O antigo instrumental quantitativo de previso clssica d mostras de que o paradigma
cartesiano - fordista tornou-se incapaz de explicar a realidade: incerta, turbulenta e complexa
dos dias atuais. A prospectiva visa avaliar o futuro para explicar o presente, sua postura
marcadamente pr-ativa. A prospectiva no encara o futuro apenas como prolongamento do
passado, pois o futuro est aberto s aes de mltiplos atores que agem, hoje, em funo dos
seus projetos para o futuro. O aumento da competitividade empresarial, a rapidez das
mudanas sociais e tecnolgicas, a tendncia de participao da sociedade nas decises
governamentais e empresariais, as transformaes climticas e a conscientizao da
necessidade de aes, etc... explicam a postura da prospectiva logo,
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das aes do passado e o que se
quis explica s aes do presente. Ou seja, no apenas o passado que explica o
futuro, mas tambm a imagem do futuro que se imprime no presente (Godet, 1993,
p. 22).

Considerando-se que as empresas de mdio porte esto em fase de crescimento constante e,

deste modo, sempre disputando novos mercados, podemos por analogia, identificar que os
acontecimentos ou os fatos novos na vida dessas empresas chegam, normalmente, em grande
velocidade e a capacidade de resposta das empresas aos fatos novos constitui-se na maior
parte da formulao estratgica.
Velocidade de resposta torna-se, portanto o foco central das estratgias. A velocidade de
resposta depende da antecipao aos eventos e, portanto, as empresas tm que antever os
problemas. a prpria existncia da estratgia que sugere a necessidade da prospectiva, mais
precisamente, quando a estratgia deixa de ser artesanal ou emergente, passando a ser
planejada, explicitada e estimulada, que a prospectiva passa a ser fundamental para a sua
formulao.
Os estudos prospectivos so, com efeito, um mecanismo eficiente de planejamento,
identificao de oportunidades e definio de aes. Devemos considerar a prospeco um
processo continuado de pensar o futuro e de identificar elementos para a melhor tomada de
deciso, levando em considerao aspectos econmicos, sociais, ambientais, cientficos e

tecnolgicos. No se trata, pois, de explorar faculdades divinatrias. Cenrios no so

predies sobre o que ir a acontecer. A premissa de que o futuro no est, em larga margem,
predeterminado e, portanto, pode ser moldado pela ao dos atores sociais. (Sardenberg apud
Grumbach, 2002, p.12)

A utilizao da anlise prospectiva vem se difundido principalmente na Europa, empresas

como: BASF, DaimlerChrysler, letricit de France, Elf, Renault, Schne ider, Shell aplicam
deste ferramental para a construo de cenrios que embasam o planejamento estratgico
(Lesourne, Stoffaes, 2001). Da mesma forma as empresas mdias comeam a perceber a
lgica do processo de planejamento baseado em cenrios. A Brazshipping Maritima uma
destas que resolveu construir seu prprio futuro a fim de se proteger das ameaas observadas
no ambiente externo.
Alguns conceitos teis segundo Godet (1991, pag 68) devem ser analisados a prioricomo
os primeiros passos para a compreenso do ambiente onde a empresa pretende prospectar:
1- Invariante Fenmeno que no se altera durante o horizonte temporal em estudo;
2- Tendncia Pesada- Movimento que afeta o fenmeno no longo prazo;
3- Germes Fatores de mudana, quase imperceptveis no presente, porm portadores de
futuro;
4- Atores Agentes desempenham um papel no sistema (pessoas, empresas, grupos
governos). So os atores que fazem as coisas acontecer;
5- Estratgia, ttica Para onde os atores querem chegar, analisado a partir de suas aes
e de seus comportamentos.
6- Conflito Resultante da confrontao de foras antagnicas, interesses dos atores, ou
da tenso entre duas tendncias. So os conflitos que em grande parte determinam a
evoluo da relao de fora entre os atores.
7- Acontecimento acontecimento a ocorrncia de um evento, possvel de ocorrer
segundo a conjuno de foras de uma dada situao; .
8- Aleatrio, probabilidades subjetivas este conceito se aplica a eventos sobre cuja
realizao passada ou futura s se possuem informaes incompletas.. Nestes casos o
mximo que poderemos ter so probabilidades subjetivas (intuies).
A anlise destes conceitos contribui para a empresa delimitar o sistema estudado. Esta fase
considerada como fase exploratria ou de construo da base. Normalmente, nesta fase so
constitudos os seminrios de prospectiva, onde a empresa busca o auto-conhecimento
(variveis internas e externas so avaliadas e criticadas), um animador dever contribuir para
quebrar verdades estabelecidas, preconceitos e paradigmas que no servem mais como
norteador das aes empresariais. Seguido desta fase, a elaborao dos cenrios, onde
diversos instrumentos podem ser utilizados : Analise de jogo dos atores, mtodo Delphi,
anlise morfolgica, impactos cruzados etc. Estes instrumentos tem a finalidade de tornar os
cenrios mais objetivos, ou seja identificar os futuros possveis. A partir destes futuros
possveis chega-se a escolha das opes estratgicas norteadoras do planejamento. O futuro
passa ento a ser a razo do presente para as aes empresariais, a viso se torna dinmica, o
futuro mltiplo e incerto requerendo conscincia e postura pr-ativa.
A metodologia de planejamento baseada em Cenrios, proposto por Grumbach (1999), inserese no processo de Gesto Estratgica (Planejamento Estratgico; Gesto das resistncias
internas e Monitoramento do ambiente) de Igor Ansoff (1992 p.15), onde a responsabilidade
essencial da Gesto Estratgica pode ser definida como posicionar a empresa em seu
ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais

surpresas. O Mtodo Planejamento Estratgico desenvolvido por Grumbach (1999) prope a

atacar o problema do Planejamento Estratgico a partir da viso de futuro da empresa (ver
figura 1). Grumbach inova ao definir uma metodologia especfica para construir cenrios
prospectivos, exeqveis para empresas de mdio porte, segundo descrito na figura 2.

Figura 1: Metodologia da Gesto Estratgica

Planejamento
Es tratg ico e de
Potencialida des

Vis o de futuro
Es tratg ias

Ges to de
Resis tncias
Monitora mento
do Ambiente

Fonte : Grumbach, 2002

Dado a seqncia clssica de Planejamento estratgico, abaixo descrita, focalizaremos a

anlise de Mtodo de Cenrios , segundo Grumbach.

\
\
\
\
\
\
\

Definio da Misso
Levantamento dos Macroprocessos e Fatores Crticos de Sucessos
Estabelecimento de Polticas, Objetivos e Metas;
Recenseamento das Variveis Exgenas: Ameaas e Oportunidades do Ambiente
Recenseamento das Variveis Endgenas: Pontos Fortes e Fracos do Sistema;
VISO DE FUTURO METODO DOS CENRIOS
Elaborao de Estratgias

Enfocando o mtodo dos cenrios proposto por Grumbach, a figura 2, abaixo mostra suas
diversas fases: Anlise Estrutural, Brainstorming, Mtodo Delphi e Mtodo dos impactos
cruzados. Tal figura indica tambm a responsabilidade pela execuo das etapas pelos
decisores estratgicos, grupo de controle e grupo de peritos. Tais conceitos e etapas sero
definidos quando da descrio do desenvolvimento do caso Brazshipping, na prxima parte
deste artigo.

Figura 2 Fases do Mtodo Grumbach

De fini o do Pro blema

Pro psi to , Am plitu de,

H orizon te Tem po ral

Apro pri ao

Fase Preliminar

Aquisio de Conhecimen tos

Te ri cos

Pes quis a

Fase I

Es t u do do Pa ssa do e da
Con juntu ra Atual

Com preenso

Fase II

Fa t os Po rta do res de Fu tu ro

Con cep o
( Brainst ormin g)
Avali ao
( 1a Consult a)

Pro ba bili da de, Pe rtinncias ,

Aut o- Avali ao

Avali ao
( 2a a 6 a Consul tas )

Con ve rgn cia de O pinies

Fase IV

Avali ao
(Sele o )

Sele o de Event os De finiti vos

Avali ao
( 7a Consult a)
LEGENDA:
DECISOR ESTRATGICO

Ma t riz de Im pacto s C ruza dos

Avali ao
( Inte rpre ta o )

In terpreta o dos Cenrios

Suges tes
GRUPO DE CONTROLE
GRUPO DE PERITOS

Fase III

Lis ta Prelimina r de Event os

Fase V

Re comenda o de Me didas

Fase VI
Im plementa o da s Me di das

El a borao do Pl anejament o
Es t rat gico

Fonte: Grumbach, 2002

Segunda pa rte: Pesquisa Aplicada na Brazshipping Analise Prospectiva e Cenrios

Brazshipping 2006
Conforme a metodologia, descrita na figura 2 e utilizada na construo de Cenrios
Prospectivos na Brazshipping destacamos aqui o papel dos trs diferentes grupos de
participantes
:
v
O Decisor Estratgico no caso, a Diretoria da Brazshipping;
v
O Grupo de Controle - conjunto de colaboradores (funcionrios e prestadores de
servios) da Brazshipping; e
v
O Grupo de Peritos, ou experts pessoas de reconhecido saber em diferentes reas do
conhecimento humano, algumas integrando a Brazshipping, outras estranhas a ela.
Fase Preliminar. Misso e Horizonte Temporal
Coube ao Decisor Estratgico definir a misso do Grupo de Controle e o horizonte temporal
do trabalho, o que foi consubstanciado na seguinte proposio:
Construir cenrios prospectivos, com eventos do interesse da Brazshipping, at
31/12/2006, a fim de subsidiar a elaborao de seu Planejamento Estratgico. Uma vez
aprovadas as medidas propostas para a implementao desse Planejamento, redigir os
Planos decorrentes, relativos s diferentes reas de atuao da empresa, enfeixando-os em
um s documento o Plano Estratgico / Brazshipping - 2006.

As tarefas conduzidas pelo Grupo de Controle e pelo Grupo de Peritos, sob orientao dos
consultores contratados, foram as previstas na metodologia, desenvolvidas nas datas
assinaladas a seguir, direita dos ttulos de cada fase.

Fase I. Aquisio de Conhecimentos Tericos (20/08/2001)

a) Assistir a palestras sobre a metodologia de construo de Cenrios Prospectivos;
b) Assistir apresentao do software Puma (desenvolvido por Grumbach) e aprender a
manuse- lo;
c) Conhecer a primeira minuta do Plano Estratgico;
Fase II. Pesquisa e Compreenso (Diagnstico Estratgico)
a) Diviso do Grupo de Controle em subgrupos (Aspectos Exgenos e Endgenos) e
distribuio dos temas, individualmente, para os integrantes de cada subgrupo;
(20/08/2001)
b) Estudo e compreenso, pelos subgrupos, respectivamente, das Ameaas e Oportunidades
do Ambiente e dos Pontos Fortes e Fracos do Sistema (Ago / Set 2001);
c) Apresentao, pelos subgrupos, dos resultados de seu estudo, a fim de identificar os Fatos
Portadores de Futuro (21 e 22/09/2001);
Fase III. Concepo dos Eventos
a) Realizao de uma sesso da tcnica de brainstorming e elaborao da Lista de Eventos
Preliminares (LEP) (22 e 23/09/2001);
Fase IV. Avaliao dos Eventos
a) Envio da LEP aos Peritos convidados pela Brazshipping (1 consulta - Mtodo Delphi)
(Set / Out 2001);
b) Recebimento das respostas 1 consulta e cadastramento das mesmas no software Puma
(19/10/2001);
c) Envio da LEP aos Peritos convidados pela Brazshipping (2 consulta - Mtodo Delphi)
(Out / Nov 2001);
d) Anlise das respostas dos Peritos, a fim de elaborar a Lista de Eventos Definitivos (LED)
(30/11/2001);
e) Envio da Matriz Cruzada aos Peritos (Mtodo dos Impactos Cruzados) (01/12/2001);
Fase V. Gerao e Interpretao dos Cenrios
Gerao e interpretao de Cenrios Prospectivos, com apoio do software Puma;
Fase VI. Final- Definio de Diretrizes
a) Elaborao de Diretrizes para a implementao do Planejamento Estratgico; e
b) Redao dos Planos Setoriais decorrentes daquelas Diretrizes.
Nos prximos tpicos, so apresentados os produtos de cada uma das fases descritas.
Fase II. Pesquisa e Compreenso (Diagnstico Estratgico)
Analisada a Misso, o Grupo de Controle foi dividido em subgrupos, para estudo do
Ambiente e do Sistema. O resultado desse trabalho foi o conjunto de Fatos Portadores de
Futuro que contiveram os seguintes aspectos :

I - Aspectos Endgenos:
Recursos Humanos;
Financeiro;
Recursos Materiais;
Tecnolgicos.
II - Aspectos Exgenos:
Aspectos Econmicos;
Assuntos Internacionais;
Aspectos Tecnolgicos;
Poltica Nacional;
Clientes;
Fornecedores
Fase III. Concepo de Eventos
Aps a realizao de uma sesso da tcnica de brainstorming foi elaborada a Lista de Eventos
Preliminares com sua contextualizao. Estes eventos foram encaminhados aos peritos
convidados a opinarem sobre sua probabilidade de ocorrncia atravs do Mtodo Delphi:
Lista de Eventos Preliminares
1 Restries Navegao Martima Mercante
Os atentados de 11/09/2001 ao territrio dos EUA desencadearam uma mobilizao
internacional contra o terrorismo. A questo se refere probabilidade de que essas aes antiterroristas desencadeiem um conflito internacional que se espalhe, principalmente, pela regio
do Oriente Mdio e sia, tornando perigosa ou mesmo interditada a navegao martima nos
Oceanos ndico e Pacfico, com reflexos econmicos que se estendam pelos prximos cinco
anos.
2 Crescimento da Economia Brasileira
A economia brasileira vinha apresentando indicadores positivos em quase todos os seus
setores, at o incio de 2001. O futuro da economia depender de nossa capacidade em
equacionar a conta-corrente externa brasileira. A questo se refere a probabilidade de, at
31/12/2006, a economia brasileira voltar a crescer em nveis de cerca de 4% ao ano, com
ndices de inflao abaixo desse percentual.
3 Aumento da Exportao de Minrio de Ferro Brasileiro
A Cia Vale do Rio Doce exporta hoje cerca de 30% de todo o minrio de ferro comercializado
no mundo. A questo se refere probabilidade de que, at 31/12/2006, a Cia Vale do Rio
Doce venha a aumentar para 35% a sua participao nesse mercado.
4 Eleio de Governo Estatizante em 2002
O atual governo brasileiro, no poder desde janeiro de 1995, promoveu amplas privatizaes,
particularmente nos setores siderrgico e porturio. Algumas das foras que concorrero s

eleies gerais de 2002 discordam frontalmente dessa orientao poltico-econmica. A

questo se refere probabilidade de que, em 2002, seja eleito um governo que reverta esse
processo, reestatizando empresas nos setores acima mencionados.
5 Crise Econmica Chinesa
Uma recesso mais prolongada nos EUA poderia provocar sria crise cambial na China, com
impactos graves e imediatos nos demais pases da sia. A questo se refere probabilidade
de que, at 31/12/2006, a China venha a sofrer grave crise econmica, que a leve a um
processo de estagnao.
6 Colapso Financeiro Mundial
A recesso da economia americana, que j se encontrava em curso, foi agravada pelos
atentados terroristas de 11/09/2001. A questo se refere probabilidade de que, at
31/12/2006, a crise atual se transforme em colapso financeiro mundial, aos nveis de 1929.
7 Legalizao Mundial do Uso da Assinatura Eletrnica
Grande parte da documentao oficial utilizada no comrcio exterior tem de ser trocada
fisicamente entre as partes, por via postal, devido imprescindibilidade de assinaturas
pessoais, o que retarda a liberao de cargas e o fechamento financeiro das operaes. A
questo se refere probabilidade de que, at 31/12/2006, a assinatura eletrnica venha a ser
legalizada nos principais pases com os quais o Brasil mantm comrcio.
8 Fuso de Grandes Mineradoras Mundiais
O processo de fuso de grandes empresas, em todos os setores de atividade econmica, tem
sido uma caracterstica dos dias atuais. A questo se refere probabilidade de que, at
31/12/2006, venha a ser criada uma companhia mineradora de ferro, multinacional, que
detenha mais de 50% do comrcio internacional dessa commodity.
9 Falta de Investimentos na rea de Energia no Brasil
As principais causas da crise energtica deflagrada no Brasil em 2001 foram causadas pela
falta de continuidade de investimentos. A questo se refere probabilidade de que, at
31/12/2006, continue a ocorrer essa falta de investimentos, a ponto de persistirem os
racionamentos nos perodos de seca, como em 2001.
10 Concluso da Hidrovia Araguaia Tocantins
Atualmente, o escoamento da soja produzida no Centro Oeste se d:
por via rodoviria, at os portos de Santos / SP e Paranagu / PR;
por via rodoviria, at Porto Velho / RO, e a partir da por via hidroviria (Rio Madeira),
at o porto de Itacoatiara / AM ou;
por via rodoviria, de Rondonpolis / MT at Balsas / MA, e a partir da, pela Estrada de
Ferro Carajs, at o porto de Ponta da Madeira, em So Lus / MA.
Um itinerrio alternativo seria por via hidroviria, atravs dos rios Araguaia e Tocantins. A
questo se refere probabilidade de que, at 31/12/2006, sejam realizadas as obras
necessrias viabilizao da navegabilidade da hidrovia Araguaia Tocantins.

11 Elevao do Frete Martimo Mundial

Em 2001, em funo de um aumento de oferta, os fretes foram reduzidos para cerca de US$
10.000,00 (Capesize) e US$ 8.000,00 (Panamax).Dentre os fatores que influenciam os preos
dos fretes, citam-se, alm da lei da oferta e da procura, os preos do petrleo e do seguro.
A questo se refere probabilidade de que, at 31/12/2006, os fretes martimos mundiais
sofram um aumento que os eleve, no mnimo, aos nveis de 1998 / 1999.
12 Alteraes na Poltica de Comrcio Exterior da frica Do Sul
O conflito racial na frica do Sul se inverteu desde o fim do apartheid, tendo o poder poltico
passado s mos da populao de cor negra. A questo se refere probabilidade de que, at
31/12/2006, a economia sul-africana passe integralmente s mos da populao detentora do
poder poltico, promovendo alteraes nas relaes comerciais atualmente vigentes.
13 Concluso da Br-163 (Cuiab / MT - Santarm / PA)
Encontra-se atualmente em construo, na cidade de Santarm / PA, um terminal porturio
destinado a escoar parte da produo de soja das regies Norte e Centro Oeste que hoje
chega a Porto Velho / RO e conduzida pelo rio Madeira at Itacoatiara / AM.
A rodovia BR 163 (Cuiab Santarm) est pavimentada no trecho dentro do estado de
Mato Grosso. Todavia, no estado do Par, suas condies so precrias. A questo se refere
probabilidade de que, at 31/12/2006, a BR-163 esteja totalmente pavimentada.
14. Colapso da Internet
Por ocasio do atentado terrorista aos EUA de 11/09/2001, ocorreu um congestionamento
considervel e generalizado na Internet, principalmente no acesso aos sites de notcias e no
tempo de transmisso de e-mails.
A questo se refere probabilidade de que, at 31/12/2006, por diferentes razes,
principalmente o aumento de trfego, ocorra um colapso na Internet que inviabilize a
transmisso de informaes por meio dela.
15. Aceitao Internacional da Soja Transgnica Brasileira
Existe hoje uma forte rejeio, particularmente de entidades ambientalistas, ao uso de
sementes de gros geneticamente alteradas, sob a alegao de que inexistem ainda estudos
capazes de garantir que as mesmas sejam prprias para consumo. A questo se refere
probabilidade de que, at 31/12/2006, a soja transgnica brasileira venha a ser comercializada,
em larga escala, para os principais centros consumidores mundiais.
Fase IV. Avaliao dos Eventos
A Lista de Eventos Preliminares foi submetida duas vezes apreciao dos Peritos. Em
cada uma delas, suas respostas foram cadastradas no software Puma, que as criticou,
extraindo os valores mdios de suas probabilidades de ocorrncia e pertinncias.
Aps a segunda consulta, o Grupo de Controle selecionou, dos 15 Eventos preliminares, os
dez mais relevantes para o trabalho, compondo, com eles, a Lista de Eventos Definitivos.

10

Apresentam-se, a seguir, os critrios adotados pelo Grupo de Controle para essa seleo, e a
nova lista com os dez Eventos Definitivos.
Decises do Grupo de Controle em 30/11/2001:
1. Retirar da LEP o Evento 4 - Eleio de Governo Estatizante Em 2002
Justificativa: o Grupo de Controle considerou que, alm de esse evento ter sido
considerado pelos Peritos um dos cinco menos pertinentes, uma hipottica
reestatizao de empresas siderrgicas e/ou de portos no afetaria significativamente
as atividades da Brazshipping, porque as relaes comerciais continuariam a existir.
2. Retirar da LEP o Evento 7 - Legalizao Mundial do Uso da Assinatura Eletrnica
Justificativa: o Grupo de Controle considerou que a Brazshipping deve se preparar
para a ocorrncia desse evento e consider- lo como fazendo parte do Cenrio Mais
Provvel, alm dos dez Eventos Definitivos selecionados.
3. Retirar da LEP o Evento 9 - Falta de Investimentos na rea de Energia no Brasil
Justificativa: o Grupo de Controle considerou que, alm de esse evento ter sido
considerado pelos Peritos um dos cinco menos pertinentes, as empresas
produtoras/importadoras que comercializam commodities na rea de atuao da
Brazshipping tm feito grandes investimentos na gerao prpria de energia eltrica,
que neutralizariam os efeitos de uma eventual continuao da crise energtica de 2001.
4. Retirar da LEP o Evento 12 - Alteraes na Poltica de Comrcio Exterior da frica do Sul
Justificativa: o Grupo de Controle considerou que, alm de esse evento ter sido
considerado pelos Peritos o menos pertinente dos quinze, uma hipottica
descontinuidade no fornecimento de matrias-primas pela frica do Sul
(principalmente carvo) poderia ser substituda por outras fontes. Quanto s matrias
primas fornecidas pelo Brasil (minrio de ferro) para aquele pas, seu volume no to
expressivo, quando comparado com exportaes dessa mesma commodity para outras
naes.
5. Retirar da LEP o Evento 13 - Concluso da Br-163 (Cuiab / MT - Santarm / PA) e
consider- lo incorporado ao Evento 10 - Concluso da Hidrovia Araguaia Tocantins
Justificativa: o Grupo de Controle considerou que, para a Brazshipping, o ponto de
interesse o aumento do fluxo de exportaes dos gros na Amaznia Legal,
independemente de isso se originar da concluso da Rodovia BR-163 ou da hidrovia
Araguaia Tocantins.
Lista De Eventos Definitivos
1 Restries Navegao Martima Mercante
2 Crescimento da Economia Brasileira
3 Aumento da Exportao de Minrio de Ferro Brasileiro
5 Crise Econmica Chinesa
6 Colapso Financeiro Mundial
8 Fuso de Grandes Mineradoras Mundiais
10 Concluso da Hidrovia Araguaia Tocantins (Incorpora O Evento 13)
11 Elevao do Frete Martimo Mundial
14. Colapso da Internet
15. Aceitao Internacional da Soja Transgnica Brasileira

11

Matriz de Impactos Cruzados

Ainda dentro da Fase de Avaliao, o passo seguinte consistiu na formulao da terceira e
ltima consulta aos Peritos, solicitando-se a eles, agora, que opinassem quanto influncia
que a hipottica ocorrncia de cada um dos dez eventos definitivos exerceria sobre as
probabilidades de ocorrncia dos outros nove. Como nas etapas anteriores, as respostas foram
cadastradas no software Puma, que, a partir delas, gerou uma Matriz de Impactos Cruzados.
Fase V. Gerao e Interpretao dos Cenrios
A partir da Matriz de Impactos Cruzados e das opinies j emitidas pelos peritos conforme as
2 consultas j efetuadas, o software Puma gerou mil e vinte e quatro possveis cenrios,
hierarquizados segundo suas probabilidades relativas de ocorrncia, dos quais, observando a
metodologia, o Grupo de Controle extraiu para anlise o de maior probabilidade de
ocorrncia, denominado Cenrio Mais Provvel.
Coube ao Decisor Estratgico (Diretor da Brazshipping) identificar, dentre os 1024 Cenrios
gerados, aquele que fosse considerado ideal para a empresa, ou seja, o que contemplasse as
ocorrncias de todos os eventos favorveis e as no-ocorrncias de todos os eventos
desfavorveis a ela. Esse conjunto conhecido como Cenrio Ideal.
Por fim, o Grupo de Controle identificou, tambm dentro dos 1024 Cenrios gerados, aquele
que representasse uma projeo, para o horizonte temporal definido, da maneira como os
acontecimentos em estudo vinham evoluindo, at a data de realizao do trabalho, admitindose que continuassem a evoluir de maneira assemelhada. Constituiu-se, assim, o Cenrio de
Tendncia.
Teve incio, ento, a fase de interpretao desses trs Cenrios, na forma a seguir:
a) apresentao dos mesmos, de forma sinttica, no Quadro N 1, onde a letra O significa
que um determinado Evento ocorre, e a letra N, que no ocorre;
b) descrio do Cenrio Mais Provvel, separao dos acontecimentos favorveis e
desfavorveis que o compem e recomendaes de medidas para cada um destes;
c) descries dos Cenrios Ideal e de Tendncia; e
d) hierarquizao das medidas propostas para o Cenrio Mais Provvel , segundo suas
prioridades.
a) QUADRO - SNTESE DOS CENRIOS
Cenrio
Evento
Mais
Provvel
1 RESTRIES NAVEGAO MARTIMA O
MERCANTE
2 CRESCIMENTO DA ECONOMIA BRASILEIRA O
3 AUMENTO DA EXPORTAO DE MINRIO O
DE FERRO BRASILEIRO
5 CRISE ECONMICA CHINESA
N
6 COLAPSO FINANCEIRO MUNDIAL
N
8 FUSO DE GRANDES MINERADORAS O
MUNDIAIS

Cenrio
Ideal

Cenrio de
Tendncia

O
O

N
O

N
N
N

N
N
O

12

10 CONCLUSO DA HIDROVIA ARAGUAIA

TOCANTINS
11 ELEVAO DO FRETE MARTIMO
MUNDIAL
14 COLAPSO DA INTERNET
15 - ACEITAO INTERNACIONAL DA SOJA
TRANSGNICA BRASILEIRA

N
O

N
O

N
N

b) O Cenrio Mais Provvel

Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao
de uma outra cena, hipottica, ao final do ano 2006, a qual, segundo os experts convidados, ,
de acordo com as condies atuais, a de maior probabilidade de ocorrncia naquele horizonte
temporal.
No se trata de uma previso, mas, sim, do futuro mais provvel, num conjunto de vrios
futuros possveis. Cabe ressaltar que, na dependncia das aes adotadas hoje pelos atores
envolvidos - inclusive a prpria Brazshipping - essa probabilidade poder ser alterada, em
benefcio ou no da empresa.
Acontecimentos favorveis e desfavorveis
Acontecimento a ocorrncia ou no de um evento, como indicado em cada cenrio gerado
pelo software. So separados em favorveis, desfavorveis fora da competncia da empresa e
desfavorveis dentro da competncia da mesma.
1- Acontecimentos desfavorveis fora da competncia da Brazshipping:
Ocorrncias dos Eventos 1, 8 e 11.
2- Acontecimentos desfavorveis dentro da competncia da Brazshipping:
No foram identificados
3- Acontecimentos favorveis
Ocorrncias dos Eventos 2, 3, 10 e 15.
No ocorrncias dos Eventos 5, 6 e 14.
Recomendao de medidas para o Cenrio Mais Provvel
As medidas devem ser formuladas da seguinte maneira:
para os acontecimentos desfavorveis fora da competncia da empresa: medidas
destinadas a suportar o impacto dessas ocorrncias;
para os acontecimentos desfavorveis dentro dessa competncia: medidas destinadas a
diminuir a probabilidade de que ocorram; e
para os acontecimentos favorveis: medidas para aproveit- los.
c) O Cenrio Ideal
Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjunt ura atual at a conformao
de uma outra cena, hipottica, ao final do ano 2006, a qual, segundo a Brazshipping, a que
melhor convm sua misso.

13

O Cenrio de Tendncia
Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao
de uma outra cena, hipottica, ao final do ano 2006, a qual, segundo o Grupo de Controle, ,
de acordo com as condies atuais, aquela que representa uma projeo, para o horizonte
temporal definido, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, at a
data de realizao do trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira
assemelhada.

d) Hierarquizao das medidas propostas para o Cenrio Mais Provvel, segundo suas
prioridades.
Nesta etapa ser feita uma comparao entre os trs cenrios, com o propsito de atribuir
prioridades s medidas cuja adoo ser proposta pelo Grupo de Controle. Esta tcnica, de
natureza pr-ativa, procura recomendar medidas que contribuam para alterar acontecimentos
em favor da empresa, ou seja, em direo ao cenrio ideal formulado pelo Decisor estratgico.
Para tanto, devem ser observados os critrios descritos a seguir, de desempates entre
prioridades, apresentados na seqncia de passos que normalmente so aplicados, sem que
isso signifique uma ordem relativa de importncia dos mesmos:
Passo I - Igualdade / desigualdade dos acontecimentos em cada um dos trs cenrios.
Observemos que as combinaes Ocorrem / No Ocorrem entre os cenrios podem ser
subdivididas em quatro grupos:
Grupo I: o acontecimento indicado pelo cenrio mais provvel diferente do apontado no
ideal e se iguala ao visualizado no de tendncia (Eventos 1 e 8 acima). Se o cenrio ideal
indica os acontecimentos desejveis, ou seja, favorveis instituio, aqueles que, no mais
provvel, apontarem na direo oposta, devero ser considerados como desfavorveis, e
receber maior prioridade para seu enfrentamento. E esse grau de desfavorabilidade ser ainda
maior quando a indicao do cenrio de tendncia se igualar do mais provve l.
Grupo II: o acontecimento indicado pelo cenrio mais provvel diferente do apontado
no ideal e tambm do visualizado no de tendncia (Evento 11 acima). Aqui visualizado uma
tendncia boa, para que o acontecimento se iguale ao ideal, persiste a desfavorabilidade,
todavia um pouco atenuada pelo fato de o Grupo de Controle ter identificado uma tendncia
boa, embora sem desconsiderar a possibilidade de que venham a ocorrer rupturas de tendncia
consideradas como ms.
Grupo III: o acontecimento indicado pelo cenrio mais provvel igual ao apontado no
ideal, mas diferente do visualizado no de tendncia (Eventos 2 e 15 acima). Empregando
raciocnio inverso ao descrito na Prioridade I, h que considerar esses acontecimentos como
favorveis, mantendo-se em mente, entretanto, que o Grupo de Controle identificou uma
tendncia m, no sentido oposto - embora tambm aqui possam vir a ocorrer rupturas de
tendncia, que, neste caso, seriam boas.
Grupo IV: o acontecimento indicado pelo cenrio mais provvel igual aos apontados no
ideal e no de tendncia (Eventos 3, 5, 6, 10 e 14 acima). Essa a situao mais favorvel, e,
em princpio, menos prioritria.

14

Passo II - Favorabilidade / Desfavorabilidade dos acontecimentos e a capacidade da

empresa para atuar sobre eles;
Em princpio, maior prioridade dever ser atribuda ao primeiro grupo de acontecimentos, e
menor ao terceiro. Todavia, poder haver casos em que seja mais interessante priorizar
acontecimentos favorveis.
Passo III - Pertinncias dos Eventos
Nas duas primeiras consultas aos peritos convidados, os mesmos atriburam, a cada evento,
um grau de pertinncia (relevncia da ocorrncia daquele evento para a empresa), em uma
escala de 1 (um) a 9 (nove). O software Puma integrou esses valores e calculou as
pertinncias mdias de cada evento que sero utilizadas novamente, neste passo, para
auxiliar na hierarquizao das medidas propostas para cada evento.
Fase VI. Final - Definio das Diretrizes
Dessa maneira, consegui-se atribuir prioridades s medidas propostas direo da
Brazshipping, relativas a cada um dos dez eventos definitivos considerados. importante
salientar que essa priorizao no diz respeito importncia dos Eventos, mas, sim, traduz a
ordem em que as medidas devem ser implantadas, em funo das disponibilidades de recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos.
Em virtude da utilizao do critrio acima atravs dos passos I a III o Planejamento
Estratgico e seus planos decorrentes consideraro as prioridades conforme a seguir.
QUADRO PRIORIZAO DEFINITIVA DAS MED iDAS

VI
VII
VIII
IX
X

Mdia

Alt
a

Prioridades
I
II
III
IV
V

Baixa

Medidas relativas aos Eventos...

1 RESTRIES NAVEGAO MARTIMA MERCANTE
8 FUSO DE GRANDES MINERADORAS MUNDIAIS
11 ELEVAO DO FRETE MARTIMO MUNDIAL
2 CRESCIMENTO DA ECONOMIA BRASILEIRA
15 - ACEITAO INTERNACIONAL DA SOJA TRANSGNICA
BRASILEIRA
3 AUMENTO DA EXPORTAO DE MINRIO DE FERRO
BRASILEIRO
6 COLAPSO FINANCEIRO MUNDIAL
5 CRISE ECONMICA CHINESA
14 - COLAPSO DA INTERNET
10 CONCLUSO DA HIDROVIA ARAGUAIA TOCANTINS

A hierarquizao das medidas propostas para se fazer frente aos eventos identificados
caracteriza o trmino da Anlise Prospectiva, que permitiu que a Brazshipping obtivesse uma
Viso de Futuro, para o horizonte temporal de 2006. Neste ponto, faz-se necessrio tecer
algumas consideraes sobre os dados que nos foi possvel obter.
1) Os dois primeiros cenrios gerados pelo software tm uma diferena muito pequena de
probabilidades relativas e uma nica variao de ocorrncias e no ocorrncias: no
cenrio 1 (mais provvel), o Evento 1 - RESTRIES NAVEGAO MARTIMA

15

MERCANTE ocorre, configurando um Acontecimento Desfavorvel, enquanto, no Cenrio

2, ele no ocorre, compondo um Acontecimento Favorvel. Isso indica que os peritos
convidados pela Brazshipping no possuem uma viso clara sobre os desdobramentos do
combate ao terrorismo no Oriente Mdio, particularmente no que tange a possveis restries
navegao nos Oceanos ndico e Pacfico. O Grupo de Controle, por essa razo, preservou a
crena no cenrio 1 (mais provvel), que aponta para uma evoluo negativa dos
acontecimentos, mantendo a mais alta prioridade para as aes preventivas s conseqncias
daquele Evento.
2) A citada pequena diferena entre os dois primeiros cenrios ressalta a importncia de a
empresa executar um efetivo monitoramento do ambiente, especificamente no que diz
respeito s aes de combate ao terrorismo.
3) Por fim, observou-se que as medidas referentes ao Evento 3 - AUMENTO DA
EXPORTAO DE MINRIO DE FERRO BRASILEIRO teriam prioridade Baixa, porque,
na opinio dos Peritos e pela tendncia que hoje se observa, esse Evento deve ocorrer. O
Grupo de Controle, no entanto, decidiu elevar aquela prioridade para Mdia, porque esse
Evento o de mais alta Pertinncia para a Brazshipping, pois representa expressiva
oportunidade de negcios para empresa. Desta forma ao elevar a prioridade para as medidas
destinadas a aproveitar a possvel ocorrncia deste evento empresa aumenta suas chances de
obter resultados positivos.
Terceira Parte: Consideraes finais
A partir da utilizao da analise prospectiva e do Mtodo dos Cenrios a Brazshipping
Martima desenvolveu seu planejamento estratgico ampliando consideravelmente sua
capacitao gerencial e integrando o planejamento na alta direo da empresa. O
planejamento estratgico apoiado na viso de futuro proporcionou maior credibilidade para as
alteraes de rumo e de filosofia da empresa.
Tanto na etapa do diagnstico estratgico, quanto nas sesses de brainstorming e
posteriormente na elaborao e de seus planos, a empresa teve a oportunidade de reunir o seu
staff chave para analisar em grande profundidade todos os pontos fortes e fracos da empresa
assim como suas ameaas e oportunidades vindas do ambiente externo. A possibilidade de
reunir esse key staff em um trabalho de equipe, que por si s constituiu um considervel
avano em matria de cooperao e relacionamento. Os seminrios de prospectiva
descortinou novos horizontes para o desenvolvimento da empresa em funo da
conscientizao do pessoal da Brazshipping sobre a adversidade dos cenrios futuros.
A metodologia usada tem a vantagem de ser simples alem de no exigir uma grande
quantidade de tempo, o que fundamental em programas aplicveis a empresas de mdio
porte. No caso Brazshipping todo o trabalho durou nove meses com uma carga mdia de seis
dias por ms.
Aps a aprovao dos planos de ao, para um horizonte temporal de cinco anos, seguiu se a
fase de implantao que esta requerendo um esforo permanente e constante do grupo de
controle e da alta direo da empresa, principalmente no que se refere as resistncias internas.
Estas resistncias internas reagem s mudanas principalmente quando estas so profundas
como so as modificaes propostas pelo Planejamento Estratgico da empresa. A resistncia

16

comportamental uma reao natural de grupos e indivduos s mudanas que ameacem sua
cultura ou sua posio em termos de poder.
No existe nada mais difcil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de xito mais incerto do que
tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem nas coisas, porque a inovao tem inimigos em todos
aqueles que se tem sado bem sob as condies antigas, e defensores no muito entusisticos entre
aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas. (Maquiavel apud Ansoff, 1992, pg 463)

Teoricamente o mtodo dos cenrios deve ser revisto a cada dois anos, todavia, deve ser
constante o monitoramento do ambiente. Este monitoramento poder estar acompanhado de
ajustes pontuais dos planos estratgicos ou em caso de rupturas, indicar a utilizao dos
planos contingentes previstos no planejamento estratgico. No que se refere aos cenrios,
propriamente ditos, lembramos que subjacente ao mtodo de Grumbach, a administrao de
questes estratgicas, de Igor Ansoff (1992) prescreve um monitoramento continuo do
ambiente e suas tendncias identificando a existncia de dois tipos de sinais de resposta
indicativos da possibilidade de ocorrnc ia de questes de interesse da empresa. Estes sinais
seriam de alta freqncia quando sua ocorrncia fosse visvel antecipadamente de modo a
permitir a empresa vislumbrar alternativas ou meios de aproveitar oportunidades por sua
ocorrncia. J os sinais de baixa freqncia no so facilmente enxergados com a
antecedncia necessria de modo evitar seus efeitos caso os mesmos sejam negativos.
As questes identificadas atravs do monitoramento do ambiente tendem a diferir no que diz respeito
quantidade de informao que contm. Certas questes sero suficientemente visveis e concretas para
permitir a empresa determinar seu impacto e laborar planos especficos de reao. Essas so as questes
com sinal de alta freqncia.
Outras questes sero as com sinais de baixa freqncia, contendo indcios imprecisos de eventos
importantes iminentes. Por exemplo, est claro atualmente que, por um perodo futuro previsvel, o
oriente mdio ser uma fonte de perturbaes futuras importantes, mas no possvel para dizer com
segurana, onde e quando elas ocorrero, e tampouco que forma especfica elas assumiro. Esses sinais
de baixa freqncia amadurecem com o passar do tempo e se transformam em sinais de alta
freqncia. (Ansoff, 1992, p. 43,44).

A implantao do pla nejamento estratgico na Brazshipping contribuiu para que a empresa

conhecesse melhor sua identidade, seus grupos de poder interno e suas relaes com o
ambiente externo. Ao criar uma viso de futuro, seja esta pessimista ou otimista, a empresa
adota uma posio pr-ativa que contribui na unio de foras necessrias a manuteno da
competitividade da empresa.

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GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Prospectiva: a chave para o planejamento estratgico.
So Paulo: Catau, 1999.
GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Cenrios Prospectivos: Como construir um futuro
melhor. Rio de Janeiro: FGV, 2002.
GRUMBACH, Raul Jos dos Santos. Planejamento Estratgico Brazshipping 2006,
elaborado em 2002.
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mundo contemporneo.Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1997.
LESOURNE Jacques,STOFFAES, Christian. Prospective stratgique dentreprise de la
reflexion laction. 2ed. Paris:Dunod, 2001.
MARCIAL, Elaine Coutinho. Aplicao de metodologia de cenrios no Banco do Brasil no
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Competitiva. 4ed. Rio de Janeiro: Campus; 1994.
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para voc e sua empresa.So Paulo: Best Seller Editora, 2000.
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