Trabajo Cepea Administracion

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Ao de la
Consolidacin
del Mar de
Grau
ADMINISTRACIN
Heidi Culque Guivin.

Alumna
[20 Agosto del 2,016]
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO CEPEA
Tabla de contenido
ADMINISTRACION................................................................................4
Definicin............................................................................................................ 6
Antecedentes Histricos.................................................................................... 12
Caractersticas de la Administracin.................................................................26
Importancia de la Administracin......................................................................28
Relacin de la Administracin con otras materias.............................................32
RECURSOS HUMANOS........................................................................44
EFICIENCIA Y EFICACIA......................................................................48
ORGANIZACIN ................................................................................50
Introduccin...................................................................................................... 51
Organizacin y Administracin enfoque tradicional...........................................51
Organizacin Funcional..................................................................................... 55
Organizacin Formal.......................................................................................... 57
Divisin de los trabajos..................................................................................... 61
Cultura de Organizacin.................................................................................... 65
Unidades de Organizacin................................................................................. 73
Elaboracin de Organigrama............................................................................. 79
PALNIFICACIN ................................................................................94
Introduccin...................................................................................................... 95
ADMINISTRACIN
[DEFINICIN DE ADMINISTRACIN - ANTECEDENTES HISTRICOS - CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN - RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS
Descripcin breve
La Administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de
las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
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Podemos analizar a la ADMINISTRACIN como disciplina y como proceso.
Como DISCIPLINA es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, teoras, conceptos, etc. la Administracin como PROCESO comprende
funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los
objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que:
La Administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de
una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento.
La teora general de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se
ocupa de la Administracin de las organizaciones.
CIENCIA es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y
explica).
La Tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la
operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). la tcnica
completa a la ciencia.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el
vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.
La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin
y profundizacin de ciertas reas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el
objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika
sostienen en "Administracin y estrategia, teora y prctica" (Ediciones Macchi,
1993), que " resulta imposible considerar a la Administracin como un arte, dado que
en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
La Administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en
las universidades.
Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante
un ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.
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Definicin de Administracin
Dentro de los principales pioneros de la Administracin, encontramos a los
siguientes, los cuales definen a la Administracin como:
1.- Henry Sisk Mario
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin,
direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
2.- Jos A. Fernndez Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
LA ADMINISTRACIN ES CIENCIA Y TCNICA.

La Administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin
acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de
conduccin de las mismas.
La Administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las
organizaciones).
La tcnica de la Administracin implica aceptar la existencia de unos medios
especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las
organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin
racional de las organizaciones.
La Administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones,
sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones.
La Administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de
control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de
decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualesquiera que sean estos- de
manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan
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ELEMENTOS
CIENCIA
Conjunto
TCNICA
de
conocimientos
ordenados
sistematizados,
Definicin
ARTE
validez
de
Univesal,
Fundamentados
en
una teora referente

a
verdades
Conjunto de tcnicas
Conjunto
de
instrumentos, reglas,
procedimientos
conocimientos cuyo
objeto
es
la
aplicacin utilitaria.
generales.
del
mundo: bsqueda de
la verdad.
Mtodo
Fundamento
es causar un placer
esttico a travs de
los
Tambin se dice de
la virtud, habilidad o
disposicin
Aplicacin o utilidad
prctica.
Habilidad.
Expresin.
Instrumentos.
Tcnicas.
Observacin.
Procedimientos.
Teoras.
Experimentacin.
Conocimientos
Emotividad.
Encuestas.
cientficos.
Creatividad.
Principios.
para
Belleza.
Investigacin.
Leyes
sentidos.
hacer bien una cosa.
Conocimiento
Objeto
y teoras, cuyo objeto
generales.
Principios y reglas
de
aplicacin Reglas
prctica.
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ANTECEDENTES HISTRICOS.
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ANTECEDENTES HITORICOS.
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en
cierto grado de Administracin.
Para comprender el significado de la Administracin, es necesario efectuar una
breve revisin histrica de las reacciones trabajo, porque es precisamente en la
relacin del trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno
administrativo.
poca Primitiva.
En esta poca los miembros, los miembros de la tribu trabajan en actividades de
caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las
decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por
la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la
sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente de
Administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado
que requiere de la participacin de varias personas.
Periodo Agrcola.
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la
divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo
patriarcal. La caza y la pesca y recoleccin pasaron un lugar de importancia
secundaria en la economa agrcola de subsistencia
El crecimiento demogrfico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en
el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la Administracin.
Con la aparicin del estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la
ciencia, la literatura, la religin, la organizacin Poltica, la escritura y el urbanismo.
En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el
surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en
especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente
exiga una mayor complejidad en la Administracin.
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Los precursores de la Administracin moderna fueron los funcionarios encargados
de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos
humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas.
El Cdigo de Hammurabi ilustra
el alto
grado de desarrollo de comercio en
babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la Administracin, tales

como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una
gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logran en
gran parte a travs de la utilizacin de la Administracin.
Antigedad Grecolatina.
En esta poca apareci el esclavismo; la Administracin se caracteriz por su
orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinara. El esclavo careca de derechos y se le ocupa de cualquier labor
de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el
descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas
administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada
del imperio romano.
poca Feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de
servidumbre. La Administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor
feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficio con
nuevas estructuras de autoridad en la Administracin.
El desarrollo del comercio en gran escala origino que la economa familiar se
convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que
regulaban horarios, salarios, y dems condiciones de trabajo, en dichos organismos
se encuentra el origen de los actuales sindicatos
Administracin China:
El Gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en china, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los
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diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo
su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos
ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con
un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre
muchos de los problemas modernos de Administracin pblica.
Administracin Egipcia:
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio,
que ha sido clasificado por weber como "Burocrtico". Debido a los medios de
comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y
colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo estado egipcio durante la iv, xi y xviii dinastas
fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda
poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para
ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los Ptolomeo tuvo gran influencia en la Administracin de filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el imperio otomano
(1520-1566 d. J.) Se organiz una excelente Administracin de personal pblico, a
pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.
Administracin Romana:
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman
el Populus Romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao
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eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas),
ediles (Administracin), y Pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el
poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado.
Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el Curus
Honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que
controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una Administracin encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a
cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio:
construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de
minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros,
que acabarn con su podero a partir del siglo iv de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo que se lograra, a
la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera
satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas
principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; la Repblica y el
Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar.
La primera poca de la repblica comprendi a roma como ciudad y la segunda a su
transformacin en Imperio Mundial, y es justamente este ltimo perodo el que
puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que
transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad
del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio
bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre
una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la era cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio romano en una autocracia militar establecida
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por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano
(284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos
gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes
grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos
pretorianos. Najo ellos los vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a
ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos
romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de
roma al imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a
pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin
jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
Administracin Democrtica Griega:
La Administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que
sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.

La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente
poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo
Aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si
tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consisti en una asamblea popular denominada la Eclesia, en el cual resida
la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue
as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y
de que la soberana del estado la tiene el pueblo. En la Eclesia se encuentran en
buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las
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polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los
ciudadanos.
La Administracin en la edad media:
El Feudalismo y los seores feudales
La edad media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico
original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms
que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de
vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la
polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin.
Entre estos ltimos, algunos eran libres, (Los llanos) y otros dependan directamente
del seor (Los ciervos).
La edad media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como
reaccin de lo que haba sucedido en el imperio romano, y aun en el gobierno
democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado imperio
romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin.
Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos
como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del
imperio romano.
La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines
tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la
conmendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de
un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como Precarium, con el
objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a
arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la iglesia
catlica y apostlica romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien
se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso,
porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos
obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico
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En el siglo xx
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y consecuente, por la
consolidacin de la Administracin. A principio de este siglo surge la Administracin
cientfica, siendo frederick winslow taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de
autores se dedican al estudio de esta disciplina.
La Administracin se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a travs de
aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la
simplificacin del trabajo.
En la actualidad, la Administracin se aplica en cualquier actividad organizada:
desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete
interspacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier
organismo social.
El estudio de la Administracin, origino a que varios autores, tuvieran un concepto
enfocado en distintas reas de estudio, para darla un enfoque nico con la
aplicacin de diversas tcnicas de estudio y especialidades. De hay nace las
escuelas del pensamiento administrativo.
la Administracin en la edad moderna:
El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en
hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin
y de la ejecucin de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido:
por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual
es la jurisdiccin penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos
(jurisdiccin civil).
Montesquie fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las
experiencias tenidas en el imperio romano y en la constitucin de Inglaterra. El
ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el
estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial (que l
llama tambin el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Segn su
teora:
El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
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El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de
las diferencias entre las personas.
Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los
pases democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que
deben satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del
judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los
poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen
particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teora
de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base formal de la
independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la
separacin sino la coherencia de sus funciones para que el estado, acte con
unidad...
Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada
de cierto tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de
responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que
las determinativas o legislativas de le conceden, por delegacin de la asamblea
general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o
administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas
por rganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese
sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la
Administracin pblica.
A partir del siglo xiii, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no
cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y
se gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una
manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores
feudales
AOS
AUTORES
EVENTOS
2600 A.C.
Egipcios
Descentralizacin de la organizacin
2000 A.C
1800 A.C
Reconocimiento de las rdenes escritas

Hammurabi
Control escrito y testimonial, establece
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(babilonia)
el salario mnimo, plantea que la

responsabilidad no puede transferirse
1941 A.C
Hebreos
Concepto de organizacin
Principio escalar
600 A.C
500 A.C
Nabucodonosor
Control de la produccin e incentivos
(babilonia)
salariales
Mencius
Reconocimiento de los estndares
(china)
400 A.C
Scrates
Reconocimiento de las relaciones
(grecia)
humanas, estudio de movimientos,
Ciro
manejo de materiales
(persia)
Principio de la especializacin
Platn
(grecia)
1496
Arsenal de venecia
Contabilidad de costos, inventarios y

control
1767
1776
Sir james stuart
Teora de la fuente de autoridad
(inglaterra)
Impacto de la automatizacin
Adam smith
Principio de especializacin de los
(inglaterra)
trabajadores
Concepto de control
1799
1832
Eli whitney
Mtodo cientfico, contabilidad de costos
(e.e.u.u)
y control de calidad
Charles babbage
Reconocimiento y aplicacin de
(inglaterra)
prcticas de personal
Planes de vivienda para obreros como
incentivo
1856
Daniel mccallum
Organigramas para mostrar estructura

organizacional
1886
Henry metcalfe
Arte de la Administracin, ciencia de la
(e.e.u.u)
misma
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1900
Frederik yaylor
Administracin cientfica, incrementos
(e.e.u.u.)
salariales, estudio de mtodos. Tiempos

y movimientos, nfasis en las tareas
"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la

llamada ciencia de la Administracin solo surgi a principios del siglo xx []
para que surgiese se necesitaron siglos de preparacin y muchos
antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para
su aparicin"
Son diversos los enfoques de la Administracin, algunos de mbito amplio, otros
ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms
acertada en que se debe administrar una organizacin lo que ha ocasionado que
hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal.
OBSERVEMOS LAS TEORAS SURGIENTES DESDE 1903 Y SUS PRINCIPALES
PIONEROS.
1903 ADMINISTRACIN CIENTFICA TAYLOR, GANTT, GIBRETH
1909 TEORA BUROCRTICA MAX WEBER
1916 TEORA CLSICA FAYOL, GULIK, URWICK
1932 TEORA RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO
1947 TEORA ESTRUCTURALISTA WEBER, ETZIONI
1951 TEORA DE SISTEMAS LUDWING VON BERTALANFFY
1954 TEORA NEOCLSICA DRUCKER, O` DONNEL
1957 TEORA DEL COMPORTAMIENTO HEBERT ALEXANDER SIMON
1962 DESARROLLO ORGANIZACIONAL MCGREGOR, ARGYRIS
1972 TEORA CONTINGENCIAL CHANDLER, SKINNER, BURNS
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CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
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Caractersticas de la Administracin
La Administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse
lo mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
Administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente.
Todas
las
partes
del
proceso
administrativo
existen
simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la Administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.
6. Interdisciplinariedad: La Administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de

cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la Administracin es inoperante
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IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
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Importancia de la Administracin
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia
que tiene la Administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario
mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la
importancia de esta disciplina:
1. Universalidad: Con la universalidad de la Administracin se demuestra que
sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.
2. Simplificacin del trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier
empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
Administracin.
4. Bien comn: A travs de los principios de Administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
Las funciones de la Administracin:
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la Administracin
se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden
de clasificacin del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:
Planeacin.
Organizacin.
Integracin de personal.
Direccin.
Control.
Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin

de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el
conocimiento administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura
27
u otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de
estructurar el conocimiento.
Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los
papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin
valiosa ya que este enfoque tambin se concentra en los que hacen los
administradores y son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene
ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los administradores deben operar en el
ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organizacin
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RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS
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Relacin de la Administracin con otras materias
La Administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras
para poder desarrollarse, es por eso que la Administracin no deja de ser parte de
ello.
La Administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse
como tal y en pleno.
A) Ciencias Sociales:
Sociologa: Ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: Ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia.
Carcter, modo de ser.
Derecho: Estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est
sometida toda sociedad civil.
Economa: Ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan
la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: Ciencia que trata del estudio del hombre.
B) Ciencias Exactas:
Matemticas: Ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos
(nmeros, figuras geomtricas, etc.)
C) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: Aplicacin de los conocimientos cientficos a la
investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas
sus ramas.
Contabilidad: Ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: Conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas
anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: Ciencia que estudia los mecanismos automticos de las
mquinas.
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Principios de las escuelas administrativas
Se caracteriza por la racionalizacin de la mano de obra y ahorro de materiales a fin
de incrementar las utilidades.
Sus tcnicas estn enfocadas a:
Tcnicas de produccin, tiempo y movimiento y sistemas de incentivos.
Las aportaciones: Mtodos ms perfectos de estudio y organizacin de los procesos
de trabajo en la produccin, especializacin e instruccin de los obreros, as como el
sistema de salarios por pieza.
Representantes:
HENRY R. TOWNE
FREDERIC W. TAYLOR
HENRY L. GANTT
FRANK B. GILBERTO
CHARLES BABBAGE
HENRY METCAFF
Escuela Administracin Emprica:

Fundamentos:
Orientacin
francamente
prctica
de
la
Administracin,
se
fundamenta la toma de decisiones en la experiencia.

Tcnicas; son la intuicin, experiencia y costumbre.
Aportaciones: se determina que la Administracin es en medida considerable, es en
medida considerable un arte qu se aprende ms con ayuda de la prctica que de la
teora.
Representantes;
Meter f. Drucker
Ernest dale.
Cientfica
Estudio y distribucin equitativa del trabajo
Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos
Agrupacin de operaciones
Funciones del administrador
Principios generales de la Administracin

32
La Administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce
que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo.
Burocrtica
Tipos de sociedad y autoridad
Enfoque de sistema cerrado
Carcter legal de normas
Impersonalidad en las relaciones
Divisin del trabajo
Clsica
Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar

en la Administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin
embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las
personas y las situaciones cambiantes.
Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos

humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos
de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y
maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (Socio-Cultural) que toda
organizacin posee. As aparecen las teoras de las relaciones humanas, el
comportamiento humano y el desarrollo humano.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el

nacimiento de la escuela del comportamiento humano
Otorg mayor importancia al hombre.
Promovi la motivacin de tipo social y afectivo.
Propona para el hombre un trato justo y digno.
Estructuralista
Anlisis de las organizaciones.
Tipologa de las organizaciones.
Objetivos organizacionales.
Ambiente y conflictos organizacionales.
33
Sistemas
La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo

coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo
emprico.
Interrelacin entre las partes.
Sistema abierto.
Neoclsica
Caracterizacin de la organizacin formal.
Organizacin lineal.
Organizacin funcional.
Lnea staff.
Contigencial
Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos
que lo desempean
Se basa en los aspectos de liderazgo de la escuela conductista
Escuela ambiental.
Fundamento: condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficacia en la
produccin.
Tcnicas: psicologa y sociolgicas.
Aportaciones: al mejorar el ambiente de trabajo se mejora las condiciones fsicas
del obrero.
Representantes: George Elton Mayo.
Escuela de Comportamiento Humano
Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales que
contribuyen ms en el crecimiento de la probabilidad del trabajo.
Tcnicas: psicolgicas y sociolgicas.
Aportaciones: definicin del trabajo como una actividad importante en el hombre,
as como el reconocimiento de la importancia en el hombre.
34
Neohumano-relacionismo
Fundamentos: los objetivos la empresa son correlacionados con los del trabajador,
a travs de su participacin.
Tcnicas: Psicolgicas.
Aportaciones: mejoramiento de:
Sistemas de planeacin
Relaciones humanas.
Representantes:
Douglas mc. Gregor.
Abraham maslow
Rensis likert
Elctrica:
Aplicacin de los diversos conocimientos de cada escuela de base al proceso
administrativo.
Tcnicas:
empricas.
Decisionales,
modelos,
matemticos,
psicolgicos,
sociolgicos y humanistas.
Aportaciones; los fenmenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la
organizacin de la misma la Administracin debe lograr un equilibrio de los intereses
del grupo.
Representantes:
HENRY FAYOL
MARY PARKER FOLLET
LINDALL F. URWICK
GEORGE FERRY.
Escuela del Sistema Social.
35
El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones
interculturales... Esta escuela se enfoca a lo que sera la diversidad de trabajadores
como sus costumbres y forma de trabajo.
Tcnicas: Sociolgicas
Teora matemtica de los grafos
Mtodos experimentales de DURKHEIM Y WATSON.
Aportaciones: los fenmenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la
organizacin de la misma, la Administracin debe lograrse un equilibrio de los
intereses del grupo.
Representantes:
MAX WEBER.
CHESTER BANARD
FRANK OLIVER
SHELDON
CHRIS ARGRIS.
Escuela del Proceso Administrativo.
Mejor conocida quizs como escuela clsica escuela universalista. Esta escuela,
definida principalmente por Henry Farol. Coincide en parte con la de Taylor o mejor
dicho, se completa ambos autores. Su caracterstica en tratar de erigir una
estructura lgica de diversos actos.
Escuela empiriologica de Ernest Dale:
Si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo solo en la experiencia de
los iniciadores de la Administracin que inclusivo para cada caso conocido debe
descansar en investigaciones del momento en que se van a aplicar y que su
enseanza debe realizarse con base a casos reales.
Escuela de la teora y decisiones.
Fundamentos: Racionalizacin de la Administracin en base a la toma de
decisiones.
36
Tcnicas: tcnicas decisionales, matemticas, modelo de simulacin de conducta.
Aportaciones: en ocasiones se limita al enfoque econmico y razonamiento de las
incertidumbres.
Representantes:
HERBERT A. SIMON
VON NEWMAN
BOWMAN
HUTCHINSON
Escuela de decisin cuantitativa.
La Administracin es una entidad lgica expresable a travs de smbolos
matemticos.
Tcnicas: tcnicas matemticas. Programacin, lineales., teora del juego.
Aportaciones: fomento del pensamiento ordenado tcnicas valiosas en la solucin de
problemas.
Calidad total.
Fundamento: enfoque sistemtico para cumplir y establecer los objetivos de calidad
para toda la empresa satisfaccin total del cliente interno y externo.
Tcnicas: ISO 9000, herramienta estadstica, control establecido de proceso costo
de no calidad.
Aportaciones: normalizacin, control total de calidad, garanta de calidad.
Representaciones:
WILLIAM G. OUCHI
SHIGUERA KOBAYASHI
Todas las escuelas hablan de las tcnicas y aplicaciones que estas deben usarse en
la implementacin de una empresa, para mejorar el entorno, la produccin etc...
Pero ahora vamos a ver lo que es la empresa. Para los diferentes autores en el
estudio de la Administracin:
El Proceso Administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad.
37
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
Administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
Administracin, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o
grupo social, que es donde se manifiestan la Administracin, con un organismo
animal. Si se observa cmo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrn
distinguir dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo.
As, a partir de una clula se diferencia los tejidos y organismos, ste desarrolla
plenamente las funciones que lo son inherentes.
De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As
se observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determinan la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall f. Urwich les llama: mecnica y dinmica de la
Administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
Administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia
el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo
social.
38
Aparte George Trry establece que estas fases estn constituidas por distintas estas
que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la Administracin.
Diversos criterios del proceso administrativo.

Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de
etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales son los mismos.
Valores institucionales de la Administracin.
De carcter e eminentemente social, se rige por una serie de
valores
que le
proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin infamacin
tica que debe orientar la conducta del administrador n la sociedad. La observacin
de estos valores influye directamente en el. Incremento de la eficiencia en cualquier
grupo social.
Los valores institucionales de la Administracin pueden ser:
Sociales
Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a
travs del:
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Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fisicas que permiten sostener a los gobiernos

locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales.
Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el
grupo social:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de los recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.
40
41
RECURSOS HUMANOS
Descripcin breve
La Administracin de recursos humanos es la tcnica de organizar el personal que integra una empresa con el fin
de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia
42
INTRODUCCION
Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organizacin (con o
sin fines de lucro y de cualquier tipo de asociacin cuenta para desarrollar y ejecutar
de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse
y que han sido solicitadas a dichas personas.
Las personas son la parte fundamental de una organizacin y junto con los recursos
materiales y econmicos conformas el Todo que dicha organizacin necesita.
La Administracin de recursos humanos es la tcnica de organizar el personal que
integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y
capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintindose parte del emprendimiento que
integra, y que a travs de la empresa que es un poco suya, hallar la satisfaccin de
sus metas personales.
En Sntesis, podemos decir que estas reas se encargan de elegir al recurso
humano ms apropiado para la empresa, de acuerdo no solo con sus habilidades y
destrezas para desempear el trabajo requerido, si no tambin evaluando otras
condiciones y actitudes personales que impacten o puedan impactar de manera
positiva en la organizacin:
Responsabilidad
Emprendimiento
Compaerismo
Respeto
Honestidad
Transparencia
Claro que para esto, tambin la empresa u organizacin debe ofrecer buenas
condiciones laborales:
En principio un correcto ambiente de trabajo que permita el desarrollo normal y
cmodo de las actividades y algunas otras condiciones que los futuros trabajadores
43
siempre considerarn: posibilidades de progreso dentro de la organizacin,
capacitacin permanente, premios por logros, incentivos, entre otras cosas
En general existe en las empresas un rea dedicada a la Administracin de los
recursos humanos o gestin de recursos humanos, integrada por personal idneo,
que comienzan su funcin con la seleccin del personal, previo planeamiento de lo
requerido segn las necesidades empresariales. Se deben disear los puestos de
trabajo para luego realizar el reclutamiento, identificando los candidatos ms
adecuados y calificados para el cargo en cuestin.
En este sentido, quienes estn a cargo de gestionar el rea de recursos humanos,
en contacto permanente con las personas que trabajan en la organizacin, deben
ser capaces de vincular las inquietudes de los trabajadores y los intereses de la
empresa a fin de lograr un beneficio y equilibrio laboral hacia ambas partes.
Una vez contratado el personal se debe sociabilizarlo (Integrarlo con el resto de los
empleados y jefes) y organizar su carrera, donde se lo capacitar para desempear
cargos de mayor responsabilidad y rentabilidad que favorezcan sus aspiraciones
personales y a la vez redunden en mejorar a la empresa. Tambin se deben realizar
programas de prueba y supervisar su efectividad.
Durante todo su desempeo laboral la Administracin debe evaluar a su personal en
vistas a observar su rendimiento, su dedicacin, su trato con el pblico si lo tuviere,
con sus compaeros y jefes, a fin de mejorar todos estos aspectos, y compensar
diferencialmente a aquellos que lo merezcan.
Se debe discernir el costo en salarios de acuerdo a la cantidad de empleados para
saber si la empresa puede hacerse cargo de tomar nuevo personal o darles
incentivos en vistas a las ganancias obtenidas.
Se considera que la organizacin de los recursos humanos de una Institucin
(esencialmente cuando se habla de instituciones que tienen que demostrar
resultados especficos) es una de las claves para el buen funcionamiento de la
misma. Esto tiene que ver con la nocin de adecuacin de cada uno de los
44
empleados a las necesidades de la empresa a modo de asegurar que los resultados
tanto a nivel general como especifico sean los esperados.
45
46
EFICIENCIA Y EFICACIA
[PRODUCTIVIDAD DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA]
Descripcin breve
Eficacia (eficaz), es lograr una tarea, desarrollar un proyecto.

Eficiencia (eficiente), esta palabra implica que se logre una tarea o proyecto con menos recursos y tiempo.
47
Diferencias entre Eficiencia y Eficacia

Aunque pueden sonar a lo mismo existe mucha diferencia entre estos dos trminos
Eficiencia eficacia
Estos trminos son usados comnmente en contextos empresariales y de negocios
por lo que su correcto uso debe ser prioridad.
Eficacia (eficaz), es lograr una tarea, desarrollar un proyecto.
Se dice que alguien es eficaz si es que ha cumplido con la tarea que se le
encomend, por ejemplo:
Este carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados, sin embargo los
costos se elevaron demasiado.
Como vemos la eficacia tiene que ver con la realizacin y culminacin de metas, no
importa el tiempo o el costo.
Eficiencia (eficiente), esta palabra implica que se logre una tarea o proyecto con
menos recursos y tiempo, por ejemplo:
El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un menor precio y
hasta en menos tiempo.
La eficiencia denota optimizacin de recursos, ser eficiente es hacerlo mejor con lo
mismo.
Ejemplos de eficacia y eficiencia:
- El equipo de Inglaterra venci al de Espaa con once jugadores. EFICIENCIA.
- Este alcalde hace obras si o si EFICACIA.
- La empresa a fabrica el mismo producto que la empresa b y lo vende a menor
precio. EFICIENCIA de A.
Normalmente los eficientes son igualmente eficaces, pero no al contrario. Esto
porque al ser eficiente se es tambin eficaz, pero siendo eficaz no se es eficiente
porque no se ahorr recursos.
48
-
la empresa B logra recoger toda la basura de la ciudad con 100

trabajadores B es empresa eficaz.
la empresa A logra recoger toda la basura de la ciudad con 80

trabajadores A es empresa eficiente.
49
50
ORGANIZACIN
[INTRODUCCIN
- CONCEPTO - IMPORTANCIA]
Descripcin breve
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos
51
Introduccin:
La Organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso
que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma
en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la Administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
Concepto de Organizacin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos.
Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
52
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.
53
La Organizacin y la Administracin su enfoque tradicional.
La Organizacin Lineal:
Y la estructura ms simple y antigua, est basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de la Organizacin Lineal
Posee principios esenciales (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por
FAYOL en su teora clsica de la Administracin.
Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica con los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los
situados en la sima del mismo.
Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
La organizacin: conceptos, principios y la divisin del trabajo.
Ventajas de la Organizacin Lineal
Estructura sencilla y de fcil compresin
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implementacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la Organizacin Lineal
La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
54
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal condice inevitablemente a
la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lineal
Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas en
tareas altamente tcnicas.
Cuando la Organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tiene pocas modificaciones.
Cuando las organizaciones tienen vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo
se hace ms importante que la capacidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
55
Organizacin funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de
la especializacin de las funciones para cada tarea.
Caractersticas de la organizacin funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas de la organizacin funcional
Mxima especializacin.
Mejor soporte tcnico.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente sus actividades especficas.
Desventajas de la organizacin funcional
Perdida de la autoridad de mando.
Tendencia a la competencia entre los especialistas.
Tendencia a la tensin y los conflictos en la organizacin.
Confusin en cuanto a los objetivos.
Campo de aplicacin de la organizacin lineal
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia los
objetivos comunes bien establecidos y definidos.
56
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delga
durante un periodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Organizacin informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre
las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
57
Organizacin formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso de decisin. Es la organizacin
planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de puestos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin de tipo lnea-staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar
de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para diferenciar lnea y staff
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya
que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que
el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora
Monitoreo
Planeacin y control
58
Ventajas de la organizacin lnea-staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada
vez ms esfuerzo y dinero a la Administracin debido a los gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales,
ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general
se comunica directamente con sus empleados.
59
Conceptos y Principios Bsicos de la Teora Clsica de la Organizacin.
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas
con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin
de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y
menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una
jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no
se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la
autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a
60
un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar
ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la
empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
61
Divisin del trabajo
Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras.
Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un resultado comn
por la reunin de sus esfuerzos.
En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella
puede haber grande y buena produccin; pudindose tambin aadir que la divisin
del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto ms
adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones,
porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las
necesidades de la produccin.
La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a
todos los hombres a auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la
cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de
los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.
La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres
procuraron bastarse a s mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y
confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin se multiplicaron los
productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo,
segn las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores,
labradores,
artesanos
mercaderes;
con
el
tiempo,
la
civilizacin
fue
desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del

trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de
procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma
fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.
En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero
tuviera que practicarlas todas, slo producira al da una docena de agujas, y sin
embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres, teniendo distribuidas
dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria
62
donde no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de
la divisibilidad del trabajo.
Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.
Las ventajas son:
Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con
frecuencia.
Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio,
postura o herramienta.
Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para
descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operacin, que es muchas veces mecnica.
Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto
desempear por completo ese oficio.
Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer
ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando
sea despedido.
Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y
repeticin constante.
Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.
63
Centralizacin, Descentralizacin Desconcentracin, Cultura Organizacional.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y
los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes.
En el otro extremo estn las organizaciones en las que la toma de decisiones se
desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones son centralizadas y las ltimas son descentralizadas.
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en
un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones
clave de la organizacin con una participacin escasa o nula de los niveles
inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En contraste, cuanto ms
informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de
niveles inferiores, habr ms descentralizacin. Recuerde que el concepto de
centralizacin y descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin
nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones
podran funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel
tomarn las decisiones; ni podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a
los empleados de niveles inferiores.
Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin
Ms centralizacin
Ms descentralizacin
El ambiente es estable
El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces en la toma de decisiones
como los gerentes de niveles superiores.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones.
64
Las decisiones son importantes.
Las decisiones son relativamente menos importantes
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.
La cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo
que sucede.
La empresa es grande.
La empresa est dispersa geogrficamente.
La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes eviten opinar sobre lo que sucede
La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes tengan participacin y flexibilidad para tomar decisiones.
65
La Cultura de la Organizacin
Qu es la cultura de la Organizacin?
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una
organizacin y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con
la gente de afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influye
en su conducta. En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que
han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran
parte lo que perciben los empleados, y cmo reaccionan a su mundo. Cuando
enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organizacin (el modo como
hacemos las cosas") influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar,
definir, analizar y resolver los problemas.
Nuestra definicin de cultura implica tres cosas:
1. Percepcin: los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan
en la organizacin.
2. Aspecto compartido de la cultura: aunque los individuos tengan antecedentes
diferentes o trabajen en niveles diversos de la empresa, describen la cultura de la
organizacin en trminos semejantes.
3. Expresin descriptiva: se refiere a la menar en que los integrantes perciben la
organizacin, no lo que les gusta. Describe, no evala.
66
CULTURAS FUERTES Y DBILES.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el
mismo impacto en el comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas
fuertes, culturas en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y
difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles.
Cuanto ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y
cuanto ms se comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura.
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya un punto comn entre
ellas depende de factores como su tamao, antigedad, rotacin de los empleados y
fuerza con que se origin la compaa. Algunas organizaciones no dejan en claro
que es importante y qu no, y esta falta de claridad es caracterstica de las culturas
dbiles.
Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una
organizacin se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito
que han tenido esos esfuerzos. El origen de la cultura de una organizacin
manifiesta la visin o la misin de sus fundadores. Su intencin puede ser enrgica o
puede tratar a los empleados como familiares. Los fundadores establecen la primera
cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la organizacin. No estn
restringidos por usos o esquemas de antao, y el tamao reducido de las
organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los miembros.
Personal de Lnea y staff
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional,
ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan a
la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
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Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones
sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto
administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara
ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin
organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos
y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la
organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o
staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de
autoridad, no por lo que la gente hace.
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Beneficios del staff:
La Asesora Staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas,
el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy
decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su
jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores,
absorbidos por la Administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn
que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto
una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin
de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la
dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,
69
Los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los
administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este
caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cual, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas,
a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los
especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso
destruir a departamentos operativos.
70
La Organizacin:
Como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, con relacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
Coordinacin:
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y
la consecucin de los objetivos.
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.
Si dura la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del
trabajo, con todas sus ventajas inherentes, indispensable que esta se complemente
con la coordinacin, que no es ms que lograr la unidad de esfuerzo, es decir, que
las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundamenta en un
principio de organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la
organizacin de un equipo de baln-pie: de nada servir contar con magnficos
jugadores especialistas en su rea, y habrselo asignado su posicin en el equipo
(divisin de trabajo) si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y
coordinacin entre los integrantes.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y autoridad fluida.
71
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
El principio de coordinacin: el objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del
objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.
Responsabilidad:
La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas, o
delegadas.
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la
Administracin y todo el personal de una entidad, diseado para proporcionar una
seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las siguientes
reas:
Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Confiabilidad en la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y
medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las polticas prescrita y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad:
Todos los integrantes de la organizacin, sea esta pblica o privada, son
responsables directos del sistema de control interno, esto es lo que garantiza la
eficiencia total.
72
Objetivos del control interno:
1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como
herramienta til para la gestin y el control.
2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no
financiera para utilizarla como elemento til para la gestin y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los
recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad
de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos
y misin.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en
el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
73
UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Concepto:
"Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las
actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar
trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el
mximo de eficacia en los resultados".
Antecedentes
El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes
defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los
cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor
eficiencia a su Administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas centrales
de organizacin y mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo
administrativo.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administracin, cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados
en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La
finalidad de una unidad de organizacin y mtodos es asegurar el mximo de
eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin
adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo
de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a
organizacin y mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en
Administracin.
Un buen servicio del departamento de organizacin y mtodos se caracteriza por:
74
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna
presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer
apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la
experiencia de sus funcionarios.
Liberacin de estrecheces departamentales y enfocar los problemas desde el punto
de vista de las necesidades de la empresa.
La esencia de la relacin entre organizacin y mtodos es que los mtodos deben
ser acordes con la organizacin y sta con los mtodos aplicados. El mtodo
permite descubrir cules son las estructuras y procedimientos ideales que deben
aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
Objetivos
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen
a los siguientes objetivos fundamentales:
Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y los
departamentos de la organizacin
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los
problemas derivados del proceso administrativo;
Analizar los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la
modernizacin administrativa.
75
Fases y orgenes de la unidades de organizacin y mtodos
La creacin de las unidades de organizacin y mtodos se vincula, por una parte, a
los esfuerzos de reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms
eficientes cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparicin del
estado mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del
proceso de modernizacin administrativa que se inicia en 1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una
referente a su origen y formacin y otra referente a su consolidacin.
La Primera Fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de
los departamentos administrativos y termina con la instalacin de las unidades de
organizacin y mtodos en toda la Administracin.
La Segunda Fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la
Administracin e introducen las tcnicas administrativas experimentadas en el sector
privado y consolidan su accin de revisin permanente tanto de la estructura como
del funcionamiento.
Las U O M (Unidades de Organizacin y Mtodos) se legalizan en 1971 por medio
de varios acuerdos:
"Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las
reformas administrativas"
"Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben
procurar dar la atencin que requiere el programa de reforma administrativa de su
dependencia"
"Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la presidencia llevar
a cabo visitas peridicas de evaluacin en materia de reforma administrativa y los
diagnsticos necesarios"
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"En los ltimos aos, organizacin y mtodos, no slo se ha consolidado mediante el
apoyo poltico y legal que se les otorga, sino tambin por su funcionamiento en la
prctica"
Ubicacin de la U O M (Unidades de Organizacin y Mtodos), dentro de la
empresa:
Las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones
que realicen en la empresa u organismo.
A) Ubicacin segn la funcin de asesora:
Si se le asignan funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico
o mximo nivel de decisin, pero pueden situarse tambin en otro nivel jerrquico.
Existen dos casos
En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario
o de un gerente.
En una Administracin descentralizada, donde puede depender directamente del
director o gerente general y del subdirector o subgerente general.
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo
reconoce que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento
determinado al desarrollo y evolucin de las actividades administrativas. Al no
poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su
capacidad directiva y crea una unidad orgnica asesora.
B) Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:
Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones
sustantivas y que agrupa las tareas de programacin, presupuestos, informacin,
Administracin de recursos humanos y materiales y control.
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Se puede ubicar el sistema de organizacin y mtodos a nivel lineal, dependiendo
de un rgano de lnea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas
de la dependencia para el caso especfico y especial del apoyo administrativo en
organizacin y mtodos.
C) Ubicacin segn la funcin de los proyectos:
La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de
las relaciones horizontales dentro de las organizaciones.
"Existen dos enfoques para administrar los proyectos de organizacin y
mtodos"
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo
que lo ubica en el ms alto nivel con una relacin de asesora en el organigrama.
El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre
todas las actividades del proyecto hasta su trmino y los funcionarios de lnea
conserven su autoridad lineal original.
Personal de la u o m (Unidades de Organizacin y Mtodos)
El personal que labora en organizacin y mtodos se conoce como analistas. ste
se encarga de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones
alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las
modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que
requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:
Conocimientos tericos: como conocimientos de teora de la Administracin y de la
organizacin, de sistemas y metodologa de la investigacin.
Conocimientos tcnicos: principalmente que le permitan realizar diagnsticos
administrativos y el diseo organizacional, anlisis y elaboracin de organigramas,
diagramas de flujo y distribucin de espacio.
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El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber
redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
Obstculos y limitaciones de la U O M (Unidades de Organizacin y Mtodos)
Los obstculos y limitaciones de un sistema de organizacin y mtodos se resumen
en tres aspectos:
La carencia de un programa general de organizacin y mtodos en las
dependencias pblicas.
La escasez de personal calificado.
La resistencia al cambio.
Conclusin
Para concluir podemos decir que un sistema de organizacin y mtodos es vital para
cualquier empresa ya que en la ubicacin donde se presente o departamento en el
que se localice, ayudar de manera directa en el mejoramiento y en la innovacin de
los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor las
funciones en las cuales se basa la organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de
las empresas donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una
manera ms rpida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin influir
en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel jerrquico de la
empresa.
79
Elaboracin de organigramas
Concepto
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran
las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen (concepto de
benjamn franklin).
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de
una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones
que desarrollan. (Concepto de Gmez Ceja Guillermo).
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente
las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn
relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa.
Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas
unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los
canales oficiales de comunicacin.
Utilidad
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la
misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales
razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
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Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.
Ventajas
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos
mencionar las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
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Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al
formular el plan ideal.
Desventajas
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de
su organizacin debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas
el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espritu de trabajo en
equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una
sensacin demasiado grande de "propiedad".
Los organigramas presentan importantes limitaciones
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de
relaciones informales e informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta
autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser,
o solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan que las
organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse.
Criterios fundamentales para su preparacin
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del director o gerente
general y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas
deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que
estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra
mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
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Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de
organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Ttulos de descripcin de las actividades.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que
las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por
secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su
rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. En la parte superior del
organigrama, va el nombre de la institucin seguido del nombre del
departamento y el ttulo: organigrama; as como en el ngulo superior derecho,
la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben
considerar:
Los datos que deben recogerse,
Las fuentes de informacin,
Los mtodos de recogerlos.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la
siguiente informacin:
83
REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA, REINGENIERA.
Introduccin
Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las
caractersticas ms importantes y que la distinguen de los dems seres es la
capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso, tomando decisiones e
iniciativas que definen su rumbo.
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que
le aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo
tambin expresan, sus cambios.
La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han
acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros,
factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su
personal.
Marco terico
Despus de la segunda guerra mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a
la Administracin a pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar
el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El
estilo de la Administracin era autocrtico.
En la dcada de 1960, algunas compaas Japonesas (Toyota) se encaminaron
hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la
calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda, en el occidente, los estrategas se
esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
El estilo de Administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje
central. Se esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de
la mercadotecnia.
84
Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los
conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin.
El occidente segua empeado en la mercadotecnia. Adems Japn comenz a
incursionar en los mercados de occidente.
En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en
los procesos al aplicar muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan
hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos.
En 1978, al sentir el impacto de la introduccin japonesa en sus mercados,
comenzaron a analizar las tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la dcada
pasada el conocimiento de los principios de produccin, como la fabricacin justo a
tiempo, era bien conocida.
Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los
procesos en un sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han
aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado
su experiencia en el mercado por ms de una dcada.
Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder
alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos
hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas
maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y
de servicio para lograr avances rpidos y radicales en el mercado.
Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra
anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por
separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas hacia su revisin.
Esas fuerzas son las llamadas tres c:
Clientes,
Competencia y
85
Cambio.
Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron
en el pasado.
Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era quien mandaba. Hoy
quienes mandan son los clientes, stos no se comportan ya como parte de una
masa sino que exigen productos y servicios diseados para sus necesidades
particulares y especficas.
La segunda c corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que
lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora
no slo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Las
compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha
cambiado. Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican
en diferentes rdenes, la presin competitiva para crear nuevos productos aumenta
constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.
Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que
puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguir
desarrollando en el siglo xxi.
Modelo aplicado y reingeniera
El enfoque que ha sido promovido ms recientemente para reinventar las
organizaciones es la prctica de la reingeniera. La reingeniera implica una
reevaluacin profunda del sentido general de la organizacin. Los administradores
deberan formularse una pregunta bsica en su quehacer. "si estuviera creando
esta compaa hoy, dado lo que s y la tecnologa actual, como sera?" en otras
86
palabras, los administradores deben suponer que estn empezando en "una hoja en
blanco"
La reingeniera significa reconsiderar y redisear, radicalmente los procesos
mediante los cuales se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la
calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia
actual que puede abordar la reingeniera. "el sello de una compaa de exitosa es su
disposicin a abandonar lo que ha tenido xito en el pasado. No existe una frmula
que siempre gane".
Concepto de reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento.
Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: la reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe
hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: la base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear
radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales,
sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear
nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un
producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso,
pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.
4. Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
87
Pensamientos de reingeniera
Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes:
Para qu es este negocio? Es perfectamente posible que uno est rediseando sus
procesos para un negocio equivocado.
Para qu son nuestros negocios?
"Qu resultados comerciales queremos en el mercado?"
"Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos
tenemos que efectuar para obtener esos resultados?"
Qu clase de cultura organizacional queremos?
Cmo hacemos nuestro trabajo?
Con qu clase de personas queremos trabajar?
Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas
no son nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguir
siendo vlido examinar cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas.
El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases.
Fase 1: descubrimiento: es un examen que busca identificar la oportunidad y la
escala para reingeniera de procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de
innovacin radical. Esta fase se compone de cuatro pasos:
88
Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniera. Se
forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y
decidir sobre las herramientas y tcnicas a usar.
El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se
omiten problemas importantes.
Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a
mejorar en los otros procesos.
El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.
Fase 2: redisear: esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos
administrativos inherentes al diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco
pasos que son en secuencia:
Movilizar el equipo del proyecto
Analizar de manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados
Innovar para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso.
Proyectar: no es slo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de
innovacin y creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual
real.
Comprometerse: la alta gerencia necesita re comprometerse formalmente con el
cambio.
Fase 3: realizacin: el poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance
a nivel de toda la compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno
que abarque toda la compaa que se pueda introducir el cambio con xito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las
operaciones del negocio.
89
Movilizar: consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y

reconocer impacto.
Comunicacin: tener visn completa en contexto, visin de la corriente de trabajo,
explicar exposicin razonada y validar visin, plan e impacto.
Actuar: ejecutar tareas, control contra plan y comunicar
Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo? Beneficio
Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo
Resistencia a los cambios
Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro
de una organizacin, de que acepte, o que por lo menos no obstaculice, la
perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaa
educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio
hasta le fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es
necesario redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya
funcionando.
Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y
exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero
dice: aqu es donde estamos y esta es la razn por la que la compaa no puede
quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como
compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto
es crucial porque los empleados que no estn convencidos de la necesidad del
cambio no estarn a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los
empleados una meta especfica por la cual trabajar.
90
Al primer mensaje se le conoce como "argumento pro-accin" y al segundo

"declaracin de visin".
Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los
mtodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de
tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una
organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores
humansticos democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre
los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia
al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboracin y participativo y
al espritu de bsqueda.
91
Aplicacin de la reorganizacin administrativa.
Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es
determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos,
el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los
objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciacin de
una reorganizacin son los siguientes:
Internos:
Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en
particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica en las relaciones de trabajo.
Externos:
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Avances cientficos y tecnolgicos.
Situacin del mercado.
Sistema poltico, econmico, social y cultural.
estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de
implementar un proceso de reorganizacin, tarea que se sugiere, debe ser realizada
por consultores ajenos a la empresa pues su anlisis y opinin contendr mayor
objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser
cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin o en su
caso el cambio total de la estructura organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la
representacin grfica de este, sera la siguiente:
Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales,
o sntomas, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente
problemtica en sus actividades funciones.
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94
PLANIFICACION
[PROCESO
PLANEACION ESTRATEGIAS HERRAMIENTAS TOMA DE
DECISIONES]
Descripcin breve
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos
95
INTRODUCCIN
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele
destinar todo su tiempo a la atencin de los mil y un detalles que exigen su
intervencin. Sabe que debe estar ah para tomar decisiones oportunas. En muchos
negocios es el nico que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa.
Planifica, organiza, integra motiva y evala sin ayuda alguna.
En el presente trabajo damos a conocer una parte muy importante en el proceso
administrativo de la Administracin, la cual es la planeacin, y sta consiste en elegir
un curso de accin y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en qu
secuencia, cundo y cmo. La buena planeacin interna considera la naturaleza del
futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeacin se intenta que operen,
as como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.
La planeacin proporciona la base para una accin efectiva que resulta de la
habilidad de la Administracin para anticiparse y prepararse para los cambios que
podran afectar
los objetivos
funciones administrativas
y es
organizacionales, es la base para integrar las

necesaria para controlar las operaciones de la
organizacin.
As tambin, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes,
como la toma de decisiones, y como se lleva a cabo el proceso de esta. Todo esto lo
enfocaremos a las pequeas y medianas empresas, para que estas puedan realizar
sus planes de una manera adecuada.
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar a cabo una buena
planeacin, ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan
que nos lleve a lograr nuestros objetivos.
Esperamos pues que esta investigacin sea de mucha ayuda para los
administradores en la elaboracin de sus planes.
Entendemos por empresa a la persona fsica o sociedad mercantil o industrial que se
dedica a la produccin de artculos o a proporcionar servicios.
Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar
un negocio orientado a la produccin de artculos o servicios. El empresario
contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.
En la empresa se realizan muchas actividades cuyas caractersticas conoce bien el
empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que conoce
96
como Administracin. La Administracin de empresas es el conjunto de
conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas
las actividades y transacciones de una empresa teniendo una serie de beneficios
tanto personales como sociales.
DEFINICIN DE PLANEACIN
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar
los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se
puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica
graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una Administracin por
dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos
resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por
los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho
concepto:
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos
necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest
Dale.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
97
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema
que
comienza
con
los
objetivos,
desarrolla
polticas,
planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para

adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N.
Anthony.
Elementos del concepto:
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
98
*
Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la
decisin ms adecuada.
* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.
NATURALEZA DE LA PLANEACIN
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus
cuatro aspectos principales:
La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del
propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de
99
la empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo mediante la
cooperacin deliberada.
Primaca de la planeacin
Ya que las operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal,
direccin y control estn diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la
empresa, la planeacin lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems
funciones administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se combinan
como un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido de que implica
establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un
gerente debe planear con el fin de saber qu tipo de relaciones de organizacin y
aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados
seguirn y que tipo de control deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems
funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces.
La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la
Administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que
no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin correcta (resultado de
la tarea de control), a no ser que primero sepan a dnde quieren ir (parte de la tarea
de planificacin). As, los planes proporcionan los estndares de control.
Generalizacin de la planeacin
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance
de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las
polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite
cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern
verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu
algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la Administracin, o entre
el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o
posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin
ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a
una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los
100
gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.
Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros
en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y procedimientos bastante
estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor
principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin era el
grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de
primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta
direccin.
Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de
producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto
nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes a todos los
niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propsitos generales
de la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos
cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las
101
oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN
Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el
siguiente esquema:
1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn

plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos
autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el
futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla
ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para
ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto
102
de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la
planeacin debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita
las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero
en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las
elecciones realizadas.
4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin
entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias

alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado
puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin
debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las
posibilidades de ejecucin y realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si
la
planeacin se
elaboro en el nivel
organizacional) o una unidad como
totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin

debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la
cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite
103
condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con
informacin perspectivas ms seguras y correctas. As
mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la informacin.

8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems:
esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y
control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y
en todos los niveles de la organizacin.
9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin
permite esa coordinacin e integracin.
10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa,
definidos
seleccionados
con
anticipacin
debidamente
programados para el futuro

VENTAJAS DE LA PLANEACIN
Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin
distingue entre la accin y el logro.
Seala la necesidad de cambios futuros:
La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar
los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la
entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qu paso s":
Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una
complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender.
104
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y
se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven
de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada
y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que
se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN
La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos
futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin
excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas
tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no
slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.
El tiempo y la planeacin.
La planeacin incluye el uso de polticas y procedimientos, puesto que stos ayudan
a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeacin interviene en muchas
ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener en equilibrio los
diversos planes de una empresa.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse
implica decidir cundo y dentro de qu lmites de tiempo deben efectuarse las
actividades. El curso completo de accin puede determinarse por la necesidad de
llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeacin,
105
tampoco debemos olvidar que sta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La
diferencia entre ellas es la siguiente:
La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.
La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.
La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.
La planeacin efectiva a largo plazo no es un trabajo fcil. El desafo est en lograr
una relacin factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en
trminos econmicos, de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una
visin hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros. Normalmente, en el
proceso de planeacin, los objetivos financieros deben transmitirse de arriba hacia
abajo.
En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales:
La compaa debe definir sus metas y sus objetivos bsicos, debe existir un anlisis
detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe existir,
asimismo, un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la
competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compaa debe ser analizado;
es importante, tambin, considerar a la poblacin, la situacin poltica, el potencial
econmico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso como para
cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre s.
El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva como patrn de
muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y por ultimo deben
tomarse medidas para permitir revisiones peridicas del plan y ponerlo al da segn
la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuaciones econmicas.
Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos
individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cundo, quin lo har y la
mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con el
funcionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que los planes y
decisiones se mantengan constantemente actualizados.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil
encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar
que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y
complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo
es contentarse con hacerla menos que bien.
106
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las
siguientes partes segn Rusell L. Ackoff:
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de
los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para
que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a
todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para
ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios
para lograrlos.
El principio de la precisin.
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"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor
fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos
robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre
el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es
lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada
de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial
cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo
posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como
lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las
circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su
rpida revisin.
El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
108
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben
coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo
plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la
empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus
objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar
o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este
principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que
escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a
un fin.
Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de
la Administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
PROCESO DE PLANEACIN
TIPOS DE PLANES
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Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es
decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer",
posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes
a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que
un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan.
Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un
plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son
variados.
Aqu se les clasifica como:
Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio
generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de
un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un
sistema de carreteras estatales.
110
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la
razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las
pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su
determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de
duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a
los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda
organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro
caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los
objetivos:
Caractersticas que diferencian a los propsitos de los
objetivos
Son bsicos o trascendentales porque constituyen
el fundamento de los dems elementos.
Son genricos o cualitativos, porque no se expresan

en trminos numricos; permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de

la organizacin.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un

periodo determinado
La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems

elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten
orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben
seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.
Objetivos:
111
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual
se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los
objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede
tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden
ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta
definicin incluye cuatro conceptos:
(1)
Meta,
(2)
mbito
(3)
Carcter definitivo y
(4)
Direccin.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el
rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los
medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la
declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse.
As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en
trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusin y disturbio.
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se
deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes
estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
Administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia
provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los
objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue est
en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las
dificultades que tienen muchos miembros de la Administracin y sus subordinados
112
para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como
para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo
administrativo.
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas
las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y 5.
Proporcionar
bienestar
servicios,
desarrollo a los empleados,
2. Estar adelante de la competencia,
6.
3. Crecer,
estructura
4.
Aumentar
aumentando
las
las
Mantener
operaciones
y
y
organizacional
utilidades satisfactoria,
ventas
y/o 7. Ser un ciudadano empresarial
disminuyendo los costos,
socialmente responsable,
8.
Desarrollar
el
comercio
internacional
Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las
cuales son capaces de derivarse Sub Objetivos,
evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican

ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y
habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posicin en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pblica,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
113
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compaa.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de
la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un
objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos
de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren
perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de
los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a
mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el
ao 2000 es un objetivo a largo plazo.
Clasificacin de metas
La Administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con
un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
114
utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se
les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los
miembros participantes de la compaa.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de
colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para
los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de
las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas
individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican
las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en
el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se
refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es
indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal.
Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo
producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta
primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome,
se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realizacin de los objetivos individuales.
La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades
materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas
para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las
contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se
discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes
durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de
115
alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de objetivos
individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales
como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas
laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se
incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de
1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye
a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de
caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas
primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la
riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.
Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no.
Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin
competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:
1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales,
2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados
para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y
disposicin de estos recursos y
3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr
estas metas.
As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una
compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de
recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de
116
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan
importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa
de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de
un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de
empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud
cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables
programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una
estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la
prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de
las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se
deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una
compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como
poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces
como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los
problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten
como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir
de patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas,
hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican
otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun
as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de
117
ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos
los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al
gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una
referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un
estndar de control.
Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen
desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas
menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden
estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un
proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia
especfica.
Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar
solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias
de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior,
para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para
escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en
los costos.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que
deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con
demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que
dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy
amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de
comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la
cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un
proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de
ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar
a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una
118
compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia
de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de
ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el
presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten
en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el
punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al
mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante
integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones
exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y
conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en
la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los
individuos.
Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser
difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y
describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son
secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El
consejo de Administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del
supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos
119
de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar
disposiciones de
vacaciones
y ausencias
por
enfermedad
pueden
diferir
considerablemente en diversos niveles de la organizacin.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin,
aun cuando, como cabra esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en
los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto,
las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de
campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos
trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe
la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en
una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar
de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad;
un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de
procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.
Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en
una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre
incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de
finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al
consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el
departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para
sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios
de embarque y la ruta).
Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas.
La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los
procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar
vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de
vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus
vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas.
120
Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez;

particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera
especfica.
Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones
pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta
poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener
aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten
discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar
una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una
serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con
ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos
puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que
se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de
accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media
onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe
contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La
esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin
debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las
polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas
en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin
sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras
121
organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas
descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio
juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y
procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el
pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una
organizacin apliquen su criterio personal.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea
area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de
dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace
varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal
vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para
mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de
una compaa de maquinaria agrcola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades".
Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades
de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable.
Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar
gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto
122
obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco
aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos,
gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto
es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de
control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un
programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo
programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos
sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una
de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a la gente planear;
como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en
la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda
una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de
acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos
variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan
presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento dentro
de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y
estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa,
un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del
presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente
que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para
lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada
o de "base cero".
PROPSITOS DE LA PLANEACIN
Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen
un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de
123
los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as
sucesivamente.
Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos:
1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.
2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la
organizacin.
3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un
esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar
una eficiencia organizacional.
124
REFERENCIAS
EL CENTRO DE TESIS, DOCUMENTOS, PUBLICACIONES Y

RECURSOS EDUCATIVOS MS AMPLIO DE LA RED.
BETZAIDA GUADALUPE REYES SANTIAGO

BETZY_GRS@HOTMAIL.COM
MONOGRAFIAS.COM S.A.
MARA DE LOS NGELES RAMOS ZACARAS

MARZ_2087@HOTMAIL.COM
http://www.sanmartinmedellin.edu.co/portal/index.php?
option=com_content&view=article&id=143&Itemid=172
125

Trabajo Cepea Administracion

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