Centro Universitario Azteca

Licenciatura en Administracion de
empresas
Trabajo Final
Materia: Desarrollo Organizacional
Maestra: Erika Roxana Surez Osuna
Alumno: Cristofer Seplveda Garca

Generalidades del D. O.
Definicin de Desarrollo Organizacional (D. O.)
Es una estrategia de cambio orientado a la transformacin de hbitos,
comportamiento y forma de actuar en una empresa tanto de los empleados
como los directivos, apoyados en la capacitacin del personal en base al
anlisis de los valores, actitudes, relaciones y ambiente que se propicie en una
organizacin.
Objetivo de D. O.
Consiste en redisear el comportamiento de la empresa observado las
creencias, normas, hbitos, mentalidades, costumbres o formas de trabajar
para tener o mantener la competitividad de la empresa.
El D. O. se utiliza cuando se requiere un cambio de conducta ya sea para
mejora o para solucionar algunos problemas como:
1) La eficiencia organizacional, baja productividad, mala rentabilidad, altos
costos, desperdicios, burocratizacin, entre otros.
2) Los grupos de poder que por sus intereses o mecanismos de control
impidan la eficiencia o eficacia de la empresa.
3) Comunicacin entre los directivos y los empleados al no tener clara la
visin personal de los empleados o colectiva de la empresa.
4) Conflictos entre grupos y liderazgos insanos y que afecten la efectividad
de trabajo.
5) Identificacin de personal que en el pasado era excelente pero no
necesariamente sea igual en la actualidad
6) Insatisfaccin del personal al no sentirse realizados
7) Adaptacin del personal hacia los cambios que surgen en su ambiente
laboral ya sean tecnolgicos, de mercado, culturales, etc.
El D. O. parte de la idea de que las empresas quedan atrapadas en paradigmas
(modelo o patrn que se repite en determinadas situaciones y o cambia al
pasar el tiempo), que posiblemente eran tiles en el pasado pero es posible
que no se apliquen o no tengan los mismos resultados en la actualidad ya que
las necesidades del entorno laboral y las nuevas formas de pensamiento van
cambiando al pasar el tiempo.
El aprendizaje y el D. O.
El aprendizaje se refiere a un cambio de conducta, no solamente al cambio de
una idea, es el cambio de conocimiento en una conducta y se puede observar
de una prctica o una experiencia. Parte de la premisa de que La cultura de
una organizacin puede ser moldeada. Su objetivo es que el aprendizaje
rompa paradigmas y puedan adaptarse mejor a los problemas y a buscar una
solucin.

Para que en una organizacin sea posible el aprendizaje es necesario que se

comprometa a los integrantes a una nueva cultura laboral donde se utilicen
nuevos valores que unan a los miembros con la misin de la empresa.
Cuando una empresa aprende, sus miembros interiorizan el conocimiento y
modifican su comportamiento tanto individual como en equipos de trabajo por
lo que el autoconocimiento genera un cambio del comportamiento colectivo.
Esquema de aprendizaje y cambio de personal
Los psiclogos recomiendan que para iniciar los cambios es necesario hacer
consiente al individuo para que no tenga actitudes negativas pueda cambiar.
Para analizar el esquema de aprendizaje se utilizan varios niveles:
1) Inconsciente incompetente. Se refiere a cuando un individuo no sabe
que encuentra en este nivel y por tanto es indiferente al cambio.
2) Consiente incompetente. La persona se hace consiente de su carencia
de habilidad o conocimiento y despierta su deseo de cambiar y aprender.
3) Consiente competente. Se alcanza una vez que el individuo se capacita
y aprende sin embargo es necesario automatizar la conducta.
4) Inconsciente - competente. Aquello que fue aprendido se automatiza y
se vuelve un hbito.
Caractersticas del D. O.
El D. O. busca modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones de forma que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas.
Debe ser una poderosa dinmica colectiva y continua, un cambio planeado a
partir de diagnsticos implementados en estrategias, mtodos o instrumentos
con estrategias que optimicen la interaccin entre personas y grupos.
El D. O. debe requiere: visin global de la empresa, enfoque de un sistema
abierto, ser compatible con el ambiente del entorno externo, desarrollar el
potencial del capital humano, grupos, sistemas y sus relaciones tanto internas
como externas.
Importancia del D. O.
Es importante ya que el recurso humano es decisivo para el xito de la
empresa, por lo tanto el correcto manejo del mismo es un factor clave para su
correcto funcionamiento. Es necesario que se analice y cambie su estructura
comenzando por adecuar su estructura a la de la organizacin siguiendo una
eficiente conduccin de los grupos de trabajo y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpido y
oportunamente.
El cambio organizacional
Cambio: Modificaciones de algo, es decir, hacer las cosas de otra manera
Cambio planeado: Actividades de cambio orientadas a conseguir una meta.

Agente del cambio: personas que fungen como catalizadores del cambio y en
ellos recae la responsabilidad de manejar las actividades del cambio.
Resistencia: Uno de los factores que afectan o que enfrenta el D. O. es la
resistencia que muestran los individuos en su comportamiento y que genera
barreras ante el cambio. Algunos puntos de resistencia son:
1) Los hbitos
2) La seguridad que sienten con su idea de estar a salvo en su puesto
3) Factores econmicos que preocupen a los empleados de que reduzcan
sus ingresos
4) Miedo a lo desconocido
5) Procesamiento selectivo en base a sus percepciones selectivas e la
informacin.
Resistencia organizacional
1) Inercia estructural: las organizaciones incorporan mecanismos para
producir la estabilidad, la cual acta como contrapeso para consumir la
estabilidad.
2) Enfoque limitado del cambio: No es posible modificar un sistema sin
alterar a otros.
3) Inercia de los grupos: si los individuos desean el cambio hay reglas que
impiden ese cambio.
4) Amenaza de la destreza: los cambios en los esquemas pueden plantear
una amenaza a las habilidades especializadas de los miembros en una
organizacin.
5) Amenazas a las relaciones establecidas de poder: cualquier uso de la
autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones
de poder establecidas en la organizacin.
6) Amenaza a la asignacin establecida de recursos: Los miembros que
controlan los recursos cuantitativos ven el cambio como un riesgo al
sentirlo como una amenaza que repercuta en la distribucin fura.
Como superar la resistencia al cambio
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
Coercin

Modelo de 3 etapas del cambio de Lewin

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable el cual es producto de 2 tipos de
fuerzas que ayudan a que se efecte el cambio (impulsadoras) y las que
impiden que se produzca el cambio (restrictivas) que deseen mantener el
mismo estado de la organizacin.

Cuando las fuerzas estn equilibradas modificar el cambio es posible

incrementando las fuerzas que propicien el cambio o disminuir las que lo
impiden. Lewin propone un plan de tres fases para lleva a cabo el cambio
planeado:

1) Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2) Cambio o movimiento: consiste en adquirir nuevos patrones de
comportamiento y hbitos, conductas y actitudes.
3) Re congelamiento: Estabilizar a la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio.

Lewin sostiene que estas fases se pueden lograr si se: determina el problema,
identifica su situacin actual, identifica su meta por alcanzar y las fuerzas
positivas y negativas que incide sobre l, desarrollar una estrategia para lograr
el cambio s partir de las situaciones actuales dirigindose a la metas.
Escuela conductista (Burrhus Skinner)
Menciona en sus estudios que el comportamiento humano est relacionado con
el comportamiento en el trabajo con base en premios y castigos. La tesis de
Skinner tiene como origen los estudios de Ivn Pavlov respecto a la pirmide de
necesidades.
El comportamiento organizacional se centra en 2 reas principales:
Comportamiento individual: actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y
motivacin (individuo solo)
Comportamiento grupal: incluye normas, roles, formacin de equipos, liderazgo
y conflicto (individuo en grupo).
Se han identificado 5 comportamientos importantes
1) Productividad de los empleados: como medida de desempeo tanto de
eficiencia como de eficacia
2) Ausentismo: No presentarse a trabajar
3) Rotacin: es un retiro voluntario e involuntario permanente de una
organizacin
4) Comportamiento de ciudadana organizacional: comportamiento que no
forma parte de los requisitos laborales formales del empleado pero, no
obstante, fomenta el funcionamiento eficaz de la organizacin.
5) Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud ms que un comportamiento.
Es ms probable que los empleados satisfechos se presenten a trabajar.
Conclusin: En conclusin, el D. O. Se presenta cuando la empresa requiere
hacer un cambio en cualquier aspecto de la misma, desde cambios en su

estructura hasta cambios en su forma de actuar ante diferentes situaciones ya

sea para corregir un problema o mejorar algn aspecto de la empresa que es
posible que sea factor clave del xito o eficiencia de la empresa y as poder
crecer y crecer tanto como empresa como sus trabajadores. Para realizar
dichos cambios es necesario analizar y observar los comportamientos que
toma la empresa hacia el cambio y analizar la forma ms ptima en la que se
podrn implementar esos cambios para que ocurran de forma natural y
autentica. Tambin es necesario observar si existe alguna resistencia ante
dicho cambio y analizar las causas de esta misma, ya sea por temor,
desconocimiento, falta de capacidad o simple deseo de resistirse al cambio,
por lo tanto, es necesario que se concientice a los individuos que el cambio
aparte de mejorar a la empresa tambin lo beneficia a l.
Personalidad
Modelos de evaluacin
1) MBTI: Se utiliza para evaluar y clasificar los rasgos de personalidad. Se
denomina Indicador del tipo Meyers Briggs (MBTI por sus siglas en
ingls). Contiene ms de 100 preguntas acerca de cmo se sienten las
personas ante diferentes situaciones. Segn su respuesta se colocan en
un extremo o el otro:
1) interaccin social: puede ser extrovertido (sociable, dominante,
necesita un ambiente de trabajo variado y que le proporcione diversas
experiencias), o introvertido (ambiente de trabajo tranquilo, que les
permita estar solos y explorar en detalle una serie limitada de
experiencias).
2) Preferencia para reunir datos: puede ser racional (le disgustan los
problemas nuevos, rutinas establecidas, aislamiento, etc.).
3) Preferencia para tomar decisiones: Sensible (estn al tanto de las
dems personas, les disgustan las cosas y personas desagradables y se
relacionan bien con la mayora de las personas), o pensantes (no se
interesan en los sentimientos de otras personas, tienen la capacidad de
reprender o despedir a los empleados cuando sea necesario)
4) Estilo de tomar decisiones: Puede ser perceptivo (curiosos,
espontneos, flexibles, adaptables y tolerantes, posponen las decisiones
y desean saber todo lo relacionado con la tarea antes de iniciarla), o
crtico (decisivos, buenos planificadores, se centran en terminar una
tarea, toman decisiones con rapidez, etc.).
2) Modelo de los 5 grandes: Demuestra que existen 5 dimensiones bsicas
de la personalidad sobre todas las dems y engloban la mayora de las
variantes significativas de la personalidad humana.
1) Extraversin: grado en que es sociable, conversador y firme
2) Disponibilidad: grado en que alguien es bondadoso, cooperador y
confiable
3) Seriedad: alguien responsable, digno de confianza, persistente y
orientado hacia el logro
4) Estabilidad emocional: alguien tranquilo, entusiasta y seguro, etc.

5) Apertura a la experiencia: alguien imaginativo, intelectual, sensible y

artsticamente sensible.

Inteligencia emocional
Emociones: sentimientos intensos dirigidos hacia alguien o algo
Inteligencia emocional: es el conjunto de destrezas, capacidades y
competencias no cognoscitivas que influyen en la habilidad de una persona
para tener xito al enfrentar las exigencias y presiones ambientales. Est
integrada por 5 dimensiones:

1) Autoconciencia: es la habilidad para estar consciente de lo que uno

siente
2) Autocontrol: Habilidad para controlar las emociones e impulsos propios
3) Automotivacin: habilidad para persistir ante los fracasos
4) Empata: habilidad para sentirse como se sienten los dems
5) Habilidades sociales: habilidad para manejar las emociones de los
dems.

Las investigaciones han demostrado seis emociones universales:

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Enojo
Temor
Tristeza
Felicidad
Disgusto
Sorpresa

Percepcin
Es el proceso por el cual las personas dan significado a su ambiente
ayudndose de la interpretacin por medio de los sentidos.
Factores que influyen en la percepcin
Persona que percibe: Cuando una persona ve un objetivo e intenta interpretar
lo que ve, las caractersticas personales como actitudes, personalidad, motivos,
intereses, experiencias o expectativas influirn en su interpretacin de las
cosas.
El objetivo: Las caractersticas del objetivo tambin pueden afectar lo que se
percibe como pasa con la tendencia a agrupar las cosas similares.
La situacin: Se refiere al contexto en que vemos los objetos o
acontecimientos.

Aprendizaje
Aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultad de una experiencia. Existen 2
teoras que pretenden explicar el cmo y por qu ocurre el comportamiento
individual:
Condicionamiento operante: es el comportamiento en funcin de que a cambio
de comportarse de cierta forma habr una recompensa o evitar un castigo.
Aprendizaje social: Las personas tambin pueden aprender observando lo que
sucede en su entorno como gran parte de lo que hemos aprendido (modelos),
como nuestros padres, maestros, amigos, jefes, etc. Cuatro procesos
determinan la influencia que estos modelos ejercen sobre un individuo:
Procesos de atencin: Aprenden solo cuando reconocen y ponen atencin a las
caractersticas ms sobresalientes
Procesos de retencin: Depende de que tanto recuerda la persona incluso
aunque el modelo ya no est presente
Proceso de reproduccin motora: Se puede llevar a cabo el modelo despus de
haberlo observado, es decir, de la observacin puede pasar a la accin.
Proceso de refuerzo: Las personas son motivados a exhibir el comportamiento
si se les proporcionan incentivos o recompensas.
Conclusin: Existen diversas tcnicas para implementar el cambio
organizacional pero antes de utilizar alguna de ellas es necesario realizar una
planeacin lo ms tcnica y minuciosamente explicada para que pueda
aplicarse a su organizacin y no tomar una decisin o dar un paso sin tener la
informacin adecuada y cometer algn error. En el momento que se est
planeando es necesario que se tomen en cuenta las actividades que se
llevaran a cabo, el tiempo que ser utilizado, los factores que se tienen que
mejorar, los recursos que se utilizarn, entre otras cosas.
Una vez planeadas las modificaciones que se harn es posible implementar el
cambio pero esto no quiere decir que termine, si no que apenas empieza el
estudio ya que tienen que observar e inspeccionar que los cambios resulten
como fue planeado y que vayan encaminados a las metas y objetivos de la
empresa.

Comportamiento organizacional
Comportamiento: acciones de las personas.
Comportamiento organizacional: Acciones de las personas en el trabajo.

El comportamiento organizacional estudia cmo se comportan las personas en

sus trabajos y lo ilustra como ejemplo en un iceberg. Lo que vemos es una
pequea parte como lo que se observa por su superficie, por ejemplo, las
estrategias, las polticas, los procedimientos, la estructura, la tecnologa,
relaciones de autoridad formales y cadenas de mando. Por otro lado, si
observamos la parte que est debajo del mar, lo que no es visible por la
superficie observamos lo que los gerentes tienen que entender ya que son
elementos que influyen en gran medida en la forma de trabajar de los
empleados como las actitudes, percepciones, normas de los grupos, las
interacciones informales y los conflictos interpersonales y grupales.
Enfoque de comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional se centra en 2 reas principales:
Comportamiento individual: se basa principalmente en lo que estudian los
psiclogos como las actitudes, la personalidad, la percepcin, el aprendizaje y
la motivacin.
Comportamiento grupal: incluye normas, roles, formacin de equipos, liderazgo
y conflicto.
El conocimiento del comportamiento en los grupos proviene bsicamente de
las teoras de los socilogos y los psiclogos sociales puesto que el
comportamiento de los empleados es diferente si estn solos que el actuar en
conjunto o en grupo.
Objetivos del comportamiento organizacional
Los objetivos del C. O. son explicar, predecir e influir en el comportamiento de
los empleados para manejar su comportamiento y lograr que las actividades se
realicen. Los gerentes tienen que saber explicar por qu los empleados tienen
un comportamiento distinto de los otros, predecir como respondern ante
ciertos impulsos o acciones que podra realizar el gerente e influir en el
comportamiento de los empleados.
Se han identificado 5 comportamientos importantes en los empleados:
1) Productividad de los empleados: Es una medida de desempeo de la
eficiencia y eficacia de los empleados.
2) Ausentismo: es no presentarse a realizar las labores, por lo tanto el
trabajo no resulta con la misma eficiencia o en la cantidad que requiere
con la empresa, lamentablemente, el ausentismo es algo que siempre
estar presente en la empresa, por lo tanto, los niveles directivos tienen
que saber de qu manera ejercer presin en sus empleados para evitar
que esto suceda.
3) Rotacin: Es el retiro voluntario o involuntario permanente de una
organizacin debido a los costos de reclutamiento, seleccin,
capacitacin, o trastornos laborales.

4) Comportamiento de ciudadana organizacional: Es el comportamiento

que no depende de los requisitos formales laborales de un empleado
pero que fomentan el funcionamiento eficaz de la organizacin.
5) Satisfaccin en el trabajo: se refiere a la actitud de un trabajador hacia
su trabajo, por lo tanto, es un comportamiento que le interesa mucho a
los gerentes porque es ms probable que los empleados satisfechos se
presentan a trabajar y permanezcan en la organizacin.

Participacin en el trabajo y compromiso organizacional

La participacin en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica
con su trabajo y considera que su desempeo laboral es importante para el
mismo y su empresa. Los empleados que participan activamente en el
trabajo se identifican fuertemente con l y por lo tanto es de mejor calidad.
El compromiso organizacional es el grado con el que el empleado se
identifica con una organizacin en particular y sus objetivos y desea
mantenerse en la organizacin, tambin conduce a bajos niveles de
ausentismo como de rotacin y mejora la satisfaccin del trabajo

Actitudes y congruencia
Las investigaciones han concluido que por lo general las personas buscan
congruencia entre sus actitudes y sus comportamientos para parecer
racionales y congruentes. Cuando hay una incongruencia los individuos
toman medidas para hacerlas congruentes modificando sus actitudes. La
teora argumenta que cualquier forma de incongruencia ocasiona
incomodidad y que los individuos tratan de reducir la disonancia y por lo
tanto la incomodidad, es decir, tratan de buscar estabilidad con un mnimo
de disonancia.
Si los factores que crearon la disonancia son poco importantes la presin
para corregir la incongruencia ser baja.

Aplicaciones del D. O.
La aplicacin del D. O. surge cuando existe la necesidad real de cambio como
por ejemplo:
a) Cuando existe la necesidad de cambiar aspectos culturales y aprovechar
el potencial de la forma de pensar y ser de los colaboradores.
b) Cuando se requiere cambiar la estructura organizacional para mejorar
las partes que conforman la empresa
c) Cuando sea necesario mejorar la colaboracin entre los grupos y
optimizar e vnculo entre las unidades administrativas.
Para lograr que se implante el desarrollo organizacional es necesario que se
den las siguientes condiciones:
1) Que la organizacin est bajo presin interna o externa
2) Contar con la orientacin de un consultor externo
3) Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolucin de los
problemas
4) No hacer a un lado a las personas al momento de innovar los procesos o
productos de la compaa

El cliente consultor
El consultor es alguien que no es parte de la organizacin y que no tiene
dificultades para tomar decisiones, ofrecer ideas para mejorar procesos o
servicios, lograr recopilar informacin y evitar conflictos de intereses. Cuando
el consultor aparece es necesario que compare y analice la informacin que se
le otorga y buscar el apoyo de los altos directivos o la alta gerencia para poder
corroborar los datos y la informacin obtenida. La alta gerencia tiene que estar
atenta a sus recomendaciones porque son de vital importancia para el futuro
de la organizacin y es necesario que se tome accin ante ellas.

Las empresas sanas tienen consultores sanos que tienen las siguientes
caractersticas:
-

Intuicin creativa para hacer las preguntas correctas

Visin para el futuro
Sensibilidad para trabajar con la gente
Verstiles para proponer el cambio constantemente
Paciencia para mirar a medio plazo sin buscar soluciones simples

Proceso del desarrollo organizacional

Para implementar el desarrollo organizacional es necesario que se haga un
programa el cual debe considerar:
-

Realizar un diagnstico para detectar dnde est el conflicto

Reunir la mayor informacin posible para hacer ms acertado el
diagnostico
Proyeccin de aplicacin e implementacin del D. O.
Capacitacin y entrenamiento del personal
Aplicacin de lo planeado
Seguimiento y reaprovechamiento

Para realizar un programa de D. O. es necesario orientar el aprendizaje del

personal hacia la solucin del problema y motivarlos para que puedan
involucrarse en los cambios y facilite la realizacin de las actividades diarias y
los objetivos.

Modelos del D. O.
Modelo del D. O. relacionado con cambios estructurales
Debido a que los cambios en una empresa son constantes se tiene que
considerar y tomar en cuenta el ambiente interno y externo que afectan a este
cambio. Dichos cambios tienen que empezar por los altos directivos y afectar
su estructura, el ambiente de trabajo y la tecnologa que utiliza.
Los cambios que se realicen se tendrn que tomar voluntariamente y con la
participacin de todos los integrantes para propiciar el cambio deseado. Entre
los aspectos a tener en cuenta para el cambio estructural encontramos los
siguientes:
1) Reunin del equipo de diagnstico del gerente: El equipo de anlisis
mide la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Este equipo suele
reunirse con el consultor externo, con el staff o con varios

departamentos de la empresa y est constituido por todos los niveles de

la organizacin.
2) Confrontacin para establecer metas: los integrantes de la organizacin
se renen para fijar las metas para el cambio realizndolo en 2 fases:
- recopilacin de la informacin: se enlistan los cambios donde se
consideran los beneficios personales y de la organizacin, se buscan los
cambios que estn relacionados con las relaciones gerenciales, los
objetivos, la estructura, el desempeo, las polticas organizacionales,
etc.
3) Laboratorios de Sensivity Training: Integracin de 12 personas junto con
el staff para trabajar y aprender de sus experiencias entendiendo la
interaccin del equipo y los sentimientos. El uso de este mtodo tiene la
particularidad de servir como capacitacin que busca integrar a los
empleados de los diferentes departamentos para que conozcan cmo se
trabaja con interdependencia, es decir, retroalimentacin.

Modelo de D. O. relacionado con el cambio en el comportamiento

Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin
se utiliza la capacitacin para fomentar mayor participacin y comunicacin en
la organizacin.
El mtodo ms utilizado en la capacitacin es conocido como role playing. En
este mtodo se utiliza una especie de escenario simulado para que dramaticen
un conflicto del pasado. Gracias a este mtodo si se encuentran dificultades
para resolver dichos problemas se recibe una retroalimentacin positiva para
resolver dicho conflicto.
Modelo del D. O. relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento.
La tendencia del C. O. es hacer una organizacin ms humana con mayor
distribucin del poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del jefe
autoritario pasa a ser el de un lder participativo.
El modelo de Grid Gerencial es una matriz de dos ejes, uno horizontal y otro
vertical, que se correlacionan con 2 principales elementos de a cuidar en la
direccin de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.
Una de las tcnicas del grid gerencial es la rejilla administrativa utilizada en
todo el mundo como un medio de entrenamiento administrativo y unificacin
de la combinacin del estilo de liderazgo:
1) Administracin empobrecida: Utiliza un esfuerzo mnimo para hacer el
trabajo
2) Administradores de equipo: El trabajo se realiza con gente
comprometida y con interdependencia mediante la confianza y el
respeto.

3) Club de administracin: Atencin cuidadosa de las necesidades de la

gente para una mejor atmosfera de trabajo y ritmo de trabajo
4) Administradores autcratas del trabajo: Le interesa que el trabajo salga
bien pero no le importan las necesidades del personal.
5) Comportamiento adecuado: Encuentra el equilibrio entre las necesidades
del trabajo y el mantenimiento de la moral y el buen ambiente de
trabajo.
Por otro lado se tiene el modelo de Reddin o 3D en donde se identifica el
ambiente externo que afecta la eficacia organizacional. Se realiza un proceso
de efectividad en cada departamento de la empresa as como en cada
elemento humano. Gracias a esto se asegura la medida de efectividad con la
que se transforman los materiales en resultados o productos.
Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso
con cada persona teniendo en cuenta los resultados estratgicos de la
organizacin.

Investigacin y anlisis organizacional.

Es necesario conocer el origen de los conflictos organizacionales y poner en
prctica la solucin correcta para cada uno de estos logrando que la
organizacin se desempee con xito.
Salud organizacional: se refiere a mantener la capacidad para cumplir los
objetivos mediante su identificacin con los individuos que pueden adaptarse a
los cambios de su entorno. Se logra mediante el equilibrio de las necesidades
de la empresa, de los colaboradores, de los clientes, los proveedores y dems
involucrados en la empresa.
Sintomatologa de la organizacin: Antes de dar una solucin es necesario
conocer el origen del problema para ofrecer las mejores alternativas. Los
principales problemas o sntomas de las organizaciones son los siguientes:
-

Organizacin conflictiva: El personal no se siente parte de la

organizacin y no se compromete con la empresa ya que no se siente
parte integra de la organizacin y no se responsabiliza con la misma ni
sus conflictos. No hace nada para evitar el fracaso y pone mucha
resistencia ante el cambio.
Organizacin sin conflicto: Comparte objetivos junto con la empresa y
puede sealar las dificultades que encuentre para futuras soluciones,
son comprometidos con la empresa y sus conflictos, se toman en cuenta
las habilidades, aptitudes y actitudes y la opinin de los empleados es
tomada en cuenta.

Investigacin de accin

Se define como un mtodo o procedimiento para aprender lo relacionado con la

dinmica de los cambios que se dan en las empresas y llevar a la vida real e
implantar los esfuerzos de cambio.
Las investigaciones tienen que ser llevadas a cabo por un consultor que
adems debe de transferir a la empresa el proceso de la investigacin de
accin.
Gracias a esto se puede ver de nueva forma las cosas y traer consigo
enriquecimiento de ideas y una actitud ms positiva para determinar metas.
Diagnstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad
Consiste en la ayuda otorgada a la empresa para actuar sobre las capacidades
y el potencial que los aos generan en los empleados para desempear sus
funciones. El mayor problema es identificar donde se encuentra el rea de
conflicto. Es necesario que se d importancia a los grupos informales ya que de
estos depende la cultura organizacional.
Para realizar un D. O. deben tomarse en consideracin ciertos factores:
-

Los puntos fuertes y dbiles de la organizacin

Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de la organizacin
La forma en que opera el sistema
Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional

Diagnstico de D. O. a travs del equilibrio de sistemas

Se refiere a analizar la relacin que existe en los sistemas dentro de la
organizacin. La tecnologa, la estructura y la cultura estn relacionadas para
cumplir los objetivos organizacionales.
Es necesario conocer varios puntos para tomar en cuenta en consideracin al
equilibrio de sistemas:
-

Si la misin de la organizacin cambia, los tres sistemas tambin

cambian
Los cambios en los sistemas generan cambios en otros sistemas
Existe resistencia al cambio relacionado con la tecnologa, estructura y
cultura
El nuevo equilibrio debe ser acorde con las metas de la institucin y las
necesidades de las personas
Cualquier sistema puede ser causa de cambio en otro sistema

Diagnstico del D. O. por diferenciacin e integracin

Se refiere a el anlisis que se realiza a la organizacin tanto ascendente como
descendentemente por el organigrama e identificar las carencias de cada rea
de la empresa as como sus virtudes.

Las carencias trataran de corregirse al principio para que de ah empiece la

integracin a todos los niveles. Es necesario que la organizacin tenga diversos
departamentos para que todos se integren como un sistema de trabajo y que
acten con interdependencia para actuar de acuerdo con las necesidades y
objetivos de la organizacin.
La especializacin en cada rea de trabajo es para que cada individuo conozca
las habilidades que tiene y pueda cumplirlas de una manera eficaz y contribuya
con el xito de la empresa.
Conclusin: El comportamiento organizacional es una parte fundamental de la
organizacin ya que este es un factor importante en la forma en que trabajan
los empleados en la empresa y tambin en como toman sus decisiones y
aceptan las ordenes y el trabajo que les es requerido. Para esto es necesario
que se realicen estudios sobre el comportamiento ante diversas situaciones
que toman los empleados o gerentes sobre diversas situaciones y ver si es
favorable o afecta a la productividad y, debido a que sin los trabajadores la
empresa no podra producir y no crecera, es sumamente necesario que se
tome en cuenta el bienestar del rea laboral. Tambin es necesario que se lleve
un proceso y un diagnstico al momento de realizar actividades de cambio ya
que si no se hace de forma organizada es posible que en vez de hacer un bien
puede perjudicar a la empresa.
Planeacin
Es importante identificar las fuerzas que ayudan al cambio, las que lo impulsan
y las que las restringen adems de poder realizar las funciones del agente del
cambio como impulsor para el desarrollo y la motivacin.

Fuerzas del cambio

Para realizar el cambio es necesario analizar cul es la mejor opcin o la que
est ms enfocada al cambio para la organizacin:
-

Aumentar las fuerzas que impulsen al cambio

Disminuir las fuerzas que restrinjan el cambio

Un agente promotor del cambio es aquel que promueve el cambio tal como
debera ser la alta gerencia. El agente del cambio debe poseer liderazgo para
motivar y dirigir un ejemplo de actitud y compromiso. El directivo tiene que
comunicar claramente la direccin que llevar el cambio as como su progreso.
La mejor opcin es fomentar un ambiente laboral favorable y de armona en el
trabajo. El agente del cambio tiene que hacer tomar conciencia de que tienen
que hacer el mayor esfuerzo posible y entregarse a la organizacin para
cumplir los objetivos de los empleados y la organizacin.
Agente de un plan de accin.
Debido a la importancia de la planeacin es necesario que exista un agente
promotor que cuente con una planeacin acorde con los objetivos de la
empresa para transformar o sensibilizar al personal por medio de estrategias.
El agente no debe realizar actividades de forma espontnea o tomarlas a la
ligera sino que tiene que hacer un plan estructurado para llevar un buen
trmino de las metas y objetivos. Es necesario que cada actividad llevada a
cabo se evalu para medir su efectividad y analizar si el resultado fue para lo
que fue diseado.
Conclusin: Es importante que se lleve una correcta planeacin acerca de los
cambios que se realizarn en la empresa y para esto se tienen que observar las
fuerzas que interactan en el cambio, ya sean impulsndolo o bloquendolo y
en consecuencia tomar medidas para corregirlo o implementarlo. Otra opcin
es utilizar un agente del cambio o lder que impulse el cambio ya que a un lder
siempre lo seguirn voluntariamente y por lo tanto aceptaran el cambio.
Ejecucin
Es importante analizar las actividades del lder como gua de sus subordinados
y la relacin que tienen con la administracin adems de conocer los cambios
de conducta de los individuos identificando sus formas de ser.
Liderazgo
Es la influencia ejercida en una situacin mediante la comunicacin al logro de
una o varias metas.
El lder posee defectos y virtudes que debe conocer, por lo tanto primero
necesita hacer un autoanlisis para conocerse uno mismo y despus conocer a
los dems. La capacidad de un liderazgo efectivo es una de las claves y
fortalezas para un buen gerente. Lo primordial de un lder son sus seguidores
ya que la gente tiende a seguir a aquellos que les ofrecen medios para

satisfacer sus necesidades y solo siguen a las persones que los motivan e
impulsan a ello.

Cambio de conducta
Las conductas son las formas en que se comportan las personas ante
determinadas situaciones con base en su vida diaria y las acciones que toman.
El entorno cultural en una organizacin es un factor clave para que se susciten
los cambios de conducta. Todas las personas buscan aceptacin por parte de
una sociedad pero los grupos sociales tienden a mostrar barreras para aceptar
a nuevos integrantes.
Manejar bien la comunicacin entre el jefe y los subordinados propiciara una
buena relacin en la que no existan conflictos y en consecuencia propiciara un
dialogo abierto y armonioso.

Tcnicas del D. O.
Uno de los problemas que generan las acciones de cambio en las
organizaciones es que no existe confianza, dialogo y no se acepta que los
problemas tienen solucin.
Es necesario educar a los miembros sobre la conciencia de s mismos y las
relaciones mutuas e intergrupales.
Para lograr esto es necesario realizar alguna de estas estrategias:
-

Consultora de procesos: en este proceso la persona asignada (consultor)

detecta las necesidades de su grupo y los ayuda a detectar sus
deficiencias para que sean conscientes de la forma en la que estn
trabajando.
Retroalimentacin de datos: Consiste en dar a conocer al grupo la
informacin recabada durante las entrevistas sobre los miembros de la
organizacin y como ven sus problemas (retroalimentacin)
Desarrollo de equipo: generar habilidades y destrezas de grupo que
tiendan a la eficiencia.
Solucin de problemas: se refiere a la resolucin de los problemas que
surgen cuando dos grupos necesitan trabajar juntos y estos tienen
problemas por sus distintas formas de realizar las actividades, esto
traer experiencia para resolver futuros conflictos.

Conclusin: Al momento de ejecutar el cambio es necesario que se observe la

medida en que es aceptado y tomar medidas correctivas en caso de que no
sea aceptado. La mejor forma de que los trabajadores acepten los cambios es
voluntariamente y hacindolos comprender de que el cambio en la empresa
tambin lo beneficiaran a l como persona ya que la empresa orece productos
o servicios de calidad y la empresa crece y puede ofrecer mejores recursos a
los empleados y mejores prestaciones as como una mejor relacin laboral.