Você está na página 1de 9

Conceito de Liderana

Liderana significa um processo de influenciar as atividades


individuais e grupais de forma a atingir o resultado esperado.
Ressaltando, que a liderana uma competncia de carter
relacional, ou seja, pressupem uma relao entre duas ou mais
pessoas, fundamentada no exerccio da influncia. A regra
despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro, a fim de que
este passe a adotar comportamentos ou cumpra tarefas, visando
atingir os objetivos identificados como sendo o bem comum.
Liderana representa a sua capacidade de influenciar pessoas a agir.
(HUNTER, 2004, p.105).
Cada pessoa diferente entre si, na maneira de pensar, agir, e
expressar seus sentimentos e emoes. Existem diversos fatores que
podem influenciar no estado fsico e psicolgico dos seres humanos.
Tais fatores impactam diretamente no desempenho do trabalho dessa
pessoa

consequentemente

no

resultado

final

do

trabalho

desenvolvido pela equipe.


Neste sentido, o papel do lder nas organizaes passa a ser o
de

promover

motivao

comprometimento

entre

os

colaboradores de maneira tal a conseguir alcanar os objetivos,


transformando estratgias em aes concretas.
O papel da liderana consiste em influenciar positivamente as
pessoas, em diferentes situaes e contextos. Um lder deve saber
articular a necessidade demandada das orientaes estratgicas em
harmonia com as necessidades dos indivduos, orientando as
necessidades de ambas as partes na direo do desenvolvimento da
empresa

assim

como

desenvolvimento

individual

de

cada

colaborador. Uma vez exercida corretamente, a liderana capaz de


conquistar

comprometimento

satisfao

dos

indivduos,

possibilitando resultados positivos para ambas as partes.


Segundo Chiavenato (2002) a teoria mais conhecida que explica
a liderana por meio de estilos de comportamentos, sem se

preocupar com caractersticas pessoais de personalidade do lder


refere-se aos estilos de liderana autocrtica e a democrtica.
O lder autocrtico mais conhecido como chefe. Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que
se ele quem define tudo, este acredita ser a sua opinio sempre a
mais correta e ainda serem seus subordinados pouco merecedores de
confiana. Fica ntido que a ateno principal deste lder est voltada
para as tarefas e no para as relaes humanas de seu grupo. Baseia
seu poder geralmente na posio (cargo) que ocupa.
J o lder democrtico busca compartilhar suas decises e
atividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele
possui outra viso do ser humano e de si. Caso acredite que todos
devam participar do planejamento e execuo da tarefa, podemos
supor que no acredita ser o dono da verdade e que todos possuem
condies de agir com autonomia e responsabilidade. Sua ateno
est voltada principalmente para as relaes interpessoais e v seu
poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

Motivao
Motivao o impulso interno que leva ao, uma fora, uma energia
interna que provoca a ao em direo satisfao do objetivo.
A Motivao pode ser dividida em:
Motivao intrnseca: a fora interna, relacionada recompensas
psicolgicas como reconhecimento, respeito status;
Motivao extrnseca: aquela relacionada com recompensas externas
como salrio.
Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o
comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele dois fatores
orientam fortemente o comportamento das pessoas: Fator higinico: So
fatores localizados no ambiente que abrange as condies dentro das quais
as pessoas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higinicos so:
o salrio, os benefcios sociais, o tipo de gerncia recebidas as condies
fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima organizacional, os regulamentos internos, em fim so fatores que se
situam no ambiente externo que circunda o individuo e como esses fatores
so decidida pelas empresas esto fora do controle das pessoas. O trabalho

antigamente era considerado uma atividade desagradvel e para fazer com


que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para
prmios e incentivos salariais, polticas empresariais abertas e
estimuladoras ou seja incentivos situados externamente ao individuo em
troca do seu trabalho e dedicao. Outros ainda incentivavam as pessoas a
trabalharem por meio de recompensas (motivao positiva) ou punies
(motivao negativa). A principal caracterstica dos fatores higinicos que
quando eles so timos conseguem apenas evitar a insatisfao das
pessoas e no consegue elevar consistentemente a satisfao e quando a
elevam no consegue sustent-la elevada por muito tempo. Porem, quando
so pssimos ou precrios, os fatores higinicos provocam a insatisfao
das pessoas. Devido a essa influncia mais voltada para a insatisfao,
Herzberg lhes d o nome de fatores insatisfacientes. So higinicos porque
so essencialmente preventivos e apenas evitam a insatisfao, mas no
provocam a satisfao. Fator motivacional: tambm denominados fatores
intrnsecos, devido estar relacionado com o contedo do cargo e com a
natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais esto sob o controle da pessoa, pois esto relacionados com
aquilo que ela faz e desempenha.
Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual,
de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao. A
caracterstica mais importante dos fatores motivacionais que quando so
timos, eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm, quando
precrios, evitam a satisfao.

Teoria Situacional (Liderana Situacional)


A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) sugere que o
estilo de liderana deve variar de acordo com a maturidade dos
subordinados em relao tarefa a ser realizada. Maturidade
entendida, como a capacidade e disposio da pessoa em assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, sua vontade
de realizar e sua experincia relacionada com o trabalho.

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, a maturidade classificada em 4
estgios de prontido Para subordinados imaturos, que no conheam a tarefa
1. Fase 1: Os liderados so novos na tarefa e no esto preparados nem com
desejos de tomar decises. No tm competncia para a realizao da tarefa e,
por isso, pouca autoconfiana.
2. Fase 2: J desenvolveram alguma experincia na execuo da tarefa mas ainda
tm dificuldades. Geralmente esto motivados, mas necessitam de apoio.
3. Fase 3: Em relao aos liderados que tm capacidade, mas se mostram
inseguros, o lder deve compartilhar, isto , apoiar suas iniciativas e participar junto
com eles das tomadas de deciso.
4. Fase 4: Os subordinados tm vastos conhecimentos sobre as tarefas e esto
altamente motivados para fazer o que lhe solicitado.

Este modo de liderana pode ser dividido em quatro estilos, que vo ter relao com os
nveis de maturidade dos subordinados:
1. E1 - Direo: a liderana ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa
a ser executada, sendo o lder supervisor da tarefa at seu fim, direcionando o
colaborador para elabor-la at conquistar confiana.
2. E2 - Orientao: este estilo de liderana ocorre quando o colaborador necessita
conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela. O lder contribui
apoiando a obteno de novas idias e disseminando conhecimento quando o
colaborador necessite de ajuda.
3. E3 - Apoio: o lder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir
segurana

buscar

aprendizado,

aumentando

suas

habilidades

conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O


lder presta apoio, porm supervisiona pouco.
4. E4 - Delegao: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e
liberdade, tendo conhecimento e segurana com as tarefas. O lder mantm um
contato com pouca superviso e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador
inclusive tem autoridade para decises de mudanas ambientais conforme o
nvel hierrquico.
Conforme o perfil do colaborador, o lder deve lidar com cada situao encontrada na
organizao. A maturidade do colaborador faz o lder agir de modos diferentes conforme a
necessidade

Resultado da liderana sempre do outro. Deve ter preocupao com a


tarefa, coordenao tcnica. Deve saber lidar com as pessoas, resultado
vem da equipe.
Envolve grau de maturidade do colaborador e o trabalho a ser realizado.

conhecimento e motivao.

Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer


liderana por meio de persuaso (convencimento, sensibilidade,
conhecimento e carisma), e no de poder. Quando costumeiramente
usamos o poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade,
por conta da posio que ns ocupamos. Mas, se por algum momento
usamos a persuaso, as pessoas iro fazer o que queremos de boa vontade.
O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa
agir de acordo com seu discurso, uma vez que deve servir de exemplo para
as pessoas sob sua subordinao.
Quando o profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um
papel de liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e

estratgias adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados


organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a conduo das
aes passa primeiro pela conduo das pessoas.
Cada pessoa um ser humano nico, sistmico, com personalidade,
caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes dos
demais. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de gesto de pessoas
que podero auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao
aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de
trabalho. A principal ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado
contnuo, que direciona o lder para o aprendizado organizacional, ou seja,
preciso
que
ele
desenvolva
a
capacidade
de
promover
educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura
para a transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto no
ambiente externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores
na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e
coordenador.

A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) sugere que o estilo de


liderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em
relao tarefa a ser realizada. Maturidade entendida, no caso, como a
capacidade e disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir
seu prprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia
relacionada com o trabalho. O relacionamento administrador-subordinado
passa por quatro fases medida que os subordinados desenvolvem
motivao para a realizao e a experincia. H um estilo diferente de
liderana adequado para cada fase, como pode ser

Nesta figura, so considerados a quantidade de comportamento orientado


para o trabalho e para o relacionamento que o lder oferece aos aliados, e o
nvel de disposio que os membros da organizao demonstram em
realizar uma certa tarefa, funo ou objetivo. Para subordinados imaturos,
que no conheam a tarefa
ESTILO DO LIDER
Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em
organizaes prestadoras de servios e consultoria 40
e no apresentam segurana, o estilo apropriado de liderana o de
determinar o que deve ser feito. Aos que apresentam um pouco de
segurana, mas ainda no tm a competncia necessria, cabe ao lder

persuadir. Em relao aos liderados que tm capacidade, mas se mostram


inseguros, o lder deve compartilhar, isto , apoiar suas iniciativas e
participar junto com eles das tomadas de deciso. Quanto queles que
apresentam elevada maturidade, isto , so competentes e seguros, o estilo
de liderana recomendado seria o de delegar.
O lder pode ser, ainda, o responsvel pela identificao dos problemas,
mas seus liderados iro desenvolver as solues, requisitando pouco apoio
ou direcionamento.
catalisador de mudanas e transformaes. necessrio que entre lideres
e liderados haja confiana, pois no dia-a-dia, no encaminhamento dos
problemas, na discusso das atividades a executar, na cobrana de prazos,
na administrao das dificuldades e na apurao e avaliao dos resultados
que se manifesta o padro da liderana de cada organizao. Esse
relacionamento pode comprometer ou facilitar seu desempenho,
dependendo de como os colaboradores percebem o comportamento da
liderana. Para Vries (1997), a arte da liderana criar o tipo de ambiente
em que as pessoas tenham grandes experincias e, envolvidas na excitao
com suas tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso acontea, os
lderes precisam passar aos liderados uma sensao de controle de domnio
sobre aquilo que esto fazendo. Maximiano define liderana como:
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou
temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado
por um colega de profisso que nunca viu ou mesmo que viveu em outra
poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto
muito longe e que tm pouqussimas chances de v- los pessoalmente.
(MAXIMIANO, 2008, p. 277)

participao democrtica das pessoas. Lder e subordinados desenvolveram


comunicaes espontneas, francas e cordiais. Houve uma grande
integrao grupal dentro de um clima de satisfao. Na prtica, o lder
utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir
ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como
sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana
autocrtica, democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando
aplicar qual estilo, com quem e em que circunstancias e atividades.
2.1 Liderana Situacional segundo Hersey e Blanchard
Segundo Maximiano (2008), o principal problema que a teoria da liderana
situacional procura resolver descobrir qual estilo ajusta-se a qual situao.
Para isso, preciso resolver outro problema: como avaliar a situao? Este
modelo baseado em duas variveis: o comportamento do lder (como ele
orienta para as tarefas e como o seu relacionamento com seus

seguidores) e a maturidade de seus subordinados. Para Hersey e Blanchard


(1972), a maturidade deve ser analisada em relao a uma tarefa
especifica, de forma que uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de
forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.
Ainda conforme Hershey e Blanchard (1972), a idia principal divide-se em
quatro estilos ou formas de liderana, juntamente com os quatro nveis de
maturidade: a) Comando: adequado s pessoas com baixo nvel de
maturidade (os subordinados no so aptos e no tm vontade de assumir
responsabilidades), um comportamento especfico para esse caso dar
ordens e reduzir o apoio emocional. b) Venda: este estilo compreende alto
nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e o
relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir
responsabilidades. c) Participao: este estilo orienta-se fortemente para o
relacionamento, com pouca nfase na tarefa, e ajusta-se com grande
competncia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a
sentimentos de insegurana ou motivao. d) Delegao: consiste em dar
pouca ateno tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se as pessoas
que tenham as condies ideais para assumir responsabilidades,
competncia e motivao. Um dos pontos fortes desta teoria o
reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes
do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade
dinmica.

Liderana- Capacidade de exercer influencia. Depende da relao


entre lder e liderados (interpessoal). Conceito de influencia a
capacidade de fazer com que o individuo faa aquilo que no faria
caso no estivesse presente, que no faria caso o lder no estivesse
presente. Lder aquele que exerce nas pessoas influencia.