La empresa que sobre

salgan
Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios
extraordinarios, principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca
gente consigue tener una vida magnfica, en gran parte porque es muy fcil
conformarse con una vida medianamente buena. La inmensa mayora de las
empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa
mayora consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas
(Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras)
que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados
extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9
veces superior a la del mercado general en los quince aos siguientes a sus
puntos de transicin. Compararon estas compaas con otro grupo de
organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds,
Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso,
descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la
diferencia entre los dos grupos:

Liderazgo de nivel 5.

Primero quin luego qu.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).

El concepto principal y la interseccin de sus crculos.

Una cultura de disciplina.

Aceleradores de la tecnologa.

El disco y la espiral de declive.

La cuestin fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente:

puede una empresa convertirse en una organizacin extraordinaria y, si
puede, cmo? El estudio de cinco aos, realizado por el autor junto con su
equipo, cubre el historial de 28 empresas. Despus de valorar un gran nmero
de datos y miles de pginas de entrevistas, descubrieron las claves
determinantes de la excelencia o las respuestas a por qu algunas empresas
sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas las reas
de la estrategia y la prctica de la gestin empresarial.

ANUNCIOS
Liderazgo de nivel 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se
convirti en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compaa de la

industria del papel cuyas acciones haban cado un 36 % durante los ltimos
veinte aos. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo,
Smith provoc una transformacin asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark
en la empresa lder en el mercado del papel en todo el mundo. La compaa
gener una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado
general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a
compaas tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.
Poco despus de convertirse en director general, Smith y su equipo
concluyeron que el negocio principal tradicional papel pintado estaba
condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era
dbil. Kimberly-Clark tendra que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith,
cual un general que quema sus barcos despus de desembarcar y dejando una
sola opcin, anunci la decisin de vender los molinos de papel y lanzarse al
negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y
Kleenex. Los medios dijeron que la jugada haba sido estpida y los analistas
de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras
de flaqueza. Veinticinco aos despus, Kimberly-Clark era propietaria de Scott
Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categoras de productos.
Darwin Smith destaca como ejemplo clsico del lder de nivel 5 (un individuo
que combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional
intensa). Los lderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias
estudiadas por Collins. Todos ellos se caracterizaban por ser individuos
humildes que mostraron una gran determinacin por hacer lo que fuera
necesario con tal de convertir su organizacin en extraordinaria.
Los lderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para
captar este concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general
de Gillette de 1975 a 1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre
educado, tena fama de persona muy amable. Pero, a la hora de luchar por la
grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con determinacin a los ataques
en forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio instantneo para los
accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones, Mockler
y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores
particulares llamndolos uno por uno para evitar esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y
tecnolgicamente avanzados (ms tarde conocidos como Sensor y Mach3), con
lo cual aseguraron el futuro de la compaa. En el momento de la batalla por el
poder, Sensor prometa beneficios futuros significativos que no se vean
reflejados en el precio de las acciones porque era un desarrollo secreto. No
obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto que el valor
futuro de las acciones superara con creces el precio actual ofrecido por los
postores. La compaa, sus clientes y los accionistas habran salido muy
perjudicados si el director general de Gillette hubiera claudicado frente a las
opas, se hubiera embolsado sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida
de ocio.

Mockler ejemplifica una caracterstica fundamental de los lderes de nivel 5: la

ambicin primero, sobre todo para la compaa, y la preocupacin por el xito
de sta en lugar de por el enriquecimiento propio y el renombre personal.
Por el contrario, los lderes de las compaas de comparacin, ms
preocupados por su propia reputacin de grandeza personal, muchas veces no
conseguan preparar a su organizacin para el xito a largo plazo; tal vez en la
falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza personal es que la
empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.
Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compaa comparada con KimberlyClark, contrat como director general, era un hombre cortado por un patrn
muy diferente al de Darwin Smith. Dunlap deca a todo el que quera escuchar
lo mucho que haba conseguido para la empresa. No obstante, el balance que
haba hecho Business Week de su gestin presentaba una imagen muy
diferente: la acumulacin de una fortuna personal de 100 millones de dlares
en 603 das de trabajo en Scott Paper, principalmente reduciendo el nmero de
empleados, recortando el presupuesto de I+D y administrando a la compaa
hormonas de crecimiento preparando su venta.
Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste
nicamente en tener humildad y modestia. Tambin requiere una
determinacin firme, casi estoica de hacer lo que sea preciso para que la
compaa llegue a ser extraordinaria.

Primero quin luego qu

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigacin, esperaban
encontrar que el primer paso que una empresa debera tomar para convertirse
en extraordinaria fuera tomar una direccin, visin y estrategia nuevas, y
conseguir que el personal se implicara y siguiera esa nueva direccin.
Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que
iniciaron las transformaciones de las compaas que haban dado el salto
primero eligieron a la gente adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron
de la inadecuada y luego averiguaron adnde iban a dirigirla.
Estos directivos conocan tres verdades muy simples. Primero, si empezamos
por quin, en lugar de por qu, nos resultar mucho ms fcil adaptarnos a
un mundo cambiante. Si la gente sube en un autobs principalmente por la
direccin que va a tomar, tendr un problema cuando tenga que cambiar de
direccin. Pero si sube por la gente que est en l, entonces es mucho ms
fcil cambiar de direccin. Segundo, si en el autobs va la gente adecuada, el
problema de cmo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas
no necesitan estar estrechamente controladas: estarn automotivadas por su
propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la
creacin de algo extraordinario. Y tercero, si en el autobs hay gente

inadecuada, descubrir la direccin adecuada no nos ayudar a tener una

empresa extraordinaria. La visin sin la gente no sirve de nada.
Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince aos
de rentabilidad se remonta a principios de los aos setenta, cuando el entonces
director general, Dick Cooley, empez a reunir uno de los equipos directivos
con ms talento de la industria. Cooley estim que el sector bancario acabara
experimentando un cambio notable, pero desconoca la forma que este
adoptara. Por ello, en vez de pretender disear una estrategia para el cambio,
l y el presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a gente excelente
en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en mente un trabajo
especfico para ellos. La teora de Cooley result ser clarividente. Nadie podra
predecir todos los cambios que se iban a producir a partir de la liberalizacin
bancaria. Y cuando estos cambios llegaron, ningn banco los afront mejor que
Wells Fargo. En ese momento, cuando el sector bancario cay un 59% por
detrs del mercado burstil, Wells Fargo super el mercado en tres veces.
El Bank of America adopt un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley
contrat sistemticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplic el
modelo denominado generales dbiles, lugartenientes fuertes; si elegimos
generales fuertes para posiciones clave, sus competidores abandonarn. Pero
si elegimos generales dbiles en lugar de ejecutivos altamente capacitados
lo ms probable es que los lugartenientes fuertes se queden.
El modelo de los generales dbiles produjo un clima muy diferente en el Bank
of America que en Wells Fargo. Mientras el equipo de este ltimo actuaba como
una unidad fuerte de miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en
busca de las mejores respuestas, los generales dbiles del Bank of America
esperaban indicaciones de arriba. En sus reuniones casi nunca surga ningn
tipo de conflicto, ni se hacan comentarios y, por lo general, se esperaba ver
hacia dnde soplaba el viento.
Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto
ms importante es primero conseguir que la gente adecuada se suba al
autobs (y que la gente no adecuada se baje de l) y adems hacerlo antes de
averiguar adnde conducirlo. El segundo punto importante es el grado de rigor
necesario en las decisiones para que una empresa pueda dar el salto.
A diferencia de las compaas que dieron el salto y crearon equipos directivos
slidos y potentes, muchas compaas de comparacin aplicaron el modelo un
genio con miles de ayudantes. En este modelo, la compaa no es ms que
una plataforma para las dotes de un individuo extraordinario. En estos casos, el
genio del director es un activo magnfico, siempre y cuando permanezca en la
empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo de profesionales de cierto
calibre que puedan demostrar su vala en cualquier otro sitio. Lo nico que se
necesita es un ejrcito de buenos soldados que ayude a poner en prctica las
buenas ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los
ayudantes suelen perderse o, lo que es todava peor, intentan imitar su
audacia sin el soporte de su talento.

Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un
lder que tena una habilidad extraordinaria para descubrir lo que haba que
hacer, pero muy poca capacidad para formar el equipo directivo adecuado. Jack
Eckerd era un hombre dotado de una energa personal desbordante y una
capacidad innata para captar el mercado y hacer negocios. A partir de dos
pequeas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse un imperio de
tiendas repartidas por todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la
dcada de 1970, pareca que Eckerd poda convertirse en la mejor compaa
del sector. Pero entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a su pasin, la
poltica, y se present a senador. Sin su genio, la compaa Eckerd inici un
largo declive y acab siendo adquirida por J. C. Penney.
Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de
incentivos a directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una
compaa pudiera dar el salto. Sin embargo, la nica diferencia significativa
que encontraron a este respecto fue que los ejecutivos de las compaas que
haban dado el salto reciban una compensacin econmica ligeramente menor
diez aos despus de la transicin que sus equivalentes en las todava
mediocres compaas de comparacin.
No es que la compensacin ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las
empresas extraordinarias era una manifestacin de primero quin. No se
trataba de cmo compensar a sus ejecutivos, sino de a qu ejecutivos tenan
que compensar en primer lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados en el
autobs, harn todo lo posible para crear una compaa excelente, no por lo
que puedan obtener a cambio, sino simplemente porque no pueden
conformarse con menos. Su cdigo moral es conseguir la excelencia por s
misma y en eso influye poco un paquete de compensacin.
La finalidad de un sistema de compensacin no tiene que ser conseguir los
comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las
personas adecuadas se suban al autobs y permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarroll
todo su sistema en torno a la idea de que es posible ensear a un granjero a
fabricar acero, pero que no se puede ensear a un granjero a trabajar
ticamente con gente que no tiene tica. En vez de instalar sus fbricas en
pueblos tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las ubic en estados
mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. Hay que arar el campo
antes del medioda se traduca fcilmente en tienes que fundir cuarenta
toneladas antes de comer. Nucor despidi a todos aquellos que no compartan
su tica laboral, lo que provoc hasta un 50 % de rotacin el primer ao, pero
seguida de una rotacin muy baja una vez se contrat a la gente adecuada.
Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus
empleados ms que cualquier otra compaa acerera del mundo. Pero
desarroll su sistema de remuneracin en torno a un mecanismo de primas de
equipo sometido a una gran presin, con ms del 50 % de la compensacin del

trabajador vinculada directamente con la productividad de su equipo de

trabajo.
El sistema de Nucor no pretenda convertir a la gente perezosa en trabajadores
duros, sino crear un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran
prosperar y los perezosos pudieran bajarse del autobs o ser expulsados de l.
Las compaas que han dado el salto dan la impresin de ser lugares en los
que resulta muy duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas
rigurosas: y la diferencia es fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar,
especialmente en momentos de crisis, o despedir a gente sin ningn tipo de
consideracin. Ser riguroso significa aplicar unos criterios adecuados en todo
momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no tienen que
preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en
lo que hacen.
Collins y su equipo han extrado de la investigacin tres disciplinas prcticas
sobre lo que significa ser riguroso y no cruel.
Disciplina prctica n. 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando.
Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su
capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento.
Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de gente preparada en el
seno de la empresa, esta nunca llegar a ser una gran compaa.
Disciplina prctica n. 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de
personal, hagmoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que
controlar estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error al
contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar vigilados de cerca.
Dejar que las personas inadecuadas se queden es injusto para con las personas
adecuadas, ya que estas, inevitablemente, deben tratar de compensar las
carencias de las personas inadecuadas. Los buenos profesionales estn
intrnsecamente motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos
se ven afectados por tener que soportar una carga extraordinaria, al final
acaban frustrndose.
Disciplina prctica n. 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no
los problemas ms graves. A comienzos de la dcada de los sesenta, R. J.
Reynolds y Philip Morris obtenan la mayor parte de sus ingresos del mercado
local. La teora de R. J. Reynolds era esta: Si alguien de algn lugar del mundo
quiere Camel, que nos llame. Pero Joe Cullman, de Philip Morris, tena una
teora diferente. Identific los mercados internacionales como la mejor
oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compaa obtena
menos del 1 % de sus ingresos de operaciones internacionales.
Cullman trat de disear la mejor estrategia para sus operaciones
internacionales y acab llegando a una respuesta de quin y no de qu.
Apart a su ejecutivo nmero uno, George Weisman, de su actividad local y le
hizo responsable del negocio internacional. Muchos lo vieron como un castigo y
se preguntaban qu era lo que haba hecho mal. No obstante, 20 aos

despus, la decisin de Cullman de mover a Weisman fue un golpe de genio.

Este ltimo convirti el departamento internacional en uno de los mayores y de
ms rpido crecimiento de la compaa. Marlboro se iba a convertir en el
cigarrillo ms vendido del mundo bajo el mandato de Weisman.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Las compaas que haban dado el salto basaron todo el proceso estrictamente
en hechos reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para
asumir la verdad de la situacin, las decisiones correctas suelen ser evidentes.
Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es cierta: no
podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a
los hechos.
Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compaas eran viejas a
comienzos de la dcada de 1970, las dos tenan casi todos sus activos
invertidos en tiendas de comestibles tradiciones; ambas compaas tenan
representacin fuera de las reas de mayor crecimiento de EE. UU. y ambas
saban cmo estaba cambiando el mundo que las rodeaba. Y, sin embargo, una
de ellas se enfrent al hecho de tener que cambiar todo su sistema para
responder a la realidad cambiante, mientras que la otra se qued estancada.
A principios de la dcada de 1950, A&P se constituy como la mayor empresa
de ventas al por menor del mundo y como una de las mayores corporaciones
de EE. UU. Kroger, por el contrario, se constituy como una cadena de tiendas
de alimentacin poco atractiva, con menos de la mitad del tamao de A&P, y
con una rentabilidad que a duras penas segua el ritmo de la bolsa.
Pero entonces, en la dcada de 1960, A&P empez a titubear, mientras que
Kroger sentaba las bases de su excelencia. En los 25 aos posteriores a 1973
Kroger gener una rentabilidad acumulada diez veces superior a la del
mercado y ocho veces superior a la de A&P. Cmo fue posible este cambio tan
profundo?
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una
regresin econmica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se
vendan un montn de alimentos baratos en tiendas de alimentacin. Pero en
la segunda mitad del siglo XX, los norteamericanos cambiaron. Queran locales
ms bonitos, ms grandes, ms variedad de tiendas en las que poder elegir.
Queran productos originales, como cinco tipos diferentes de coles muy caras y
varias mezclas de protena en polvo y hierbas curativas chinas. Tambin
queran poder hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales
contra la gripe mientras hacan sus compras. En definitiva, queran grandes
superficies que ofrecan casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio
de aparcamiento, precios bajos, suelos limpios y un montn de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que haban creado la
dinasta A&P, enfocaba sus decisiones preguntndose lo siguiente: qu habra

hecho el seor Hartford? El modelo anticuado chocaba cada vez ms contra la

realidad cambiante y A&P empez un proceso de pasar de una estrategia a
otra, rotando a los directores generales e introduciendo recortes radicales de
precios, sin darse cuenta de que lo que queran los consumidores no eran
precios ms bajos, sino tiendas diferentes.
Mientras tanto, Kroger se enfrent a la realidad y asumi que el viejo modelo
de la tienda de comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a
extinguir. El futuro estaba en las grandes superficies que ofrecan productos
variados. Haba que ser nmero uno o nmero dos en cada mercado para no
quedarse fuera. Los responsables de la empresa decidieron empezar de cero,
cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda representacin que no
encajara con la nueva realidad. A principios de la dcada de 1990, Kroger haba
reconstruido la totalidad de su sistema conforme al nuevo modelo y estaba en
camino de convertirse en la primera cadena alimentaria de Estados Unidos.
Mientras tanto, en A&P todava ms de la mitad de las tiendas conservaban el
mismo aspecto que en los aos cincuenta y la compaa se haba convertido en
un triste remanente de lo que haba sido toda una institucin norteamericana.
Los estudios que se han realizado sobre las vctimas de guerra, accidentes o
enfermedades descubrieron que, por lo general, se les podra agrupar en tres
categoras: los que estaban permanentemente desalentados por lo acaecido,
los que lograron que su vida volviera a la normalidad y los que utilizaban la
experiencia como un elemento que los hizo ms fuertes. Las compaas como
Kroger, que haban dado el salto, se sitan en este tercer grupo, el del
elemento fortalecedor.

El concepto principal (simplicidad de los tres crculos)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividi el mundo en erizos
y zorros, basndose en la antigua parbola griega: el zorro sabe muchas
cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante. Los zorros persiguen
varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los
erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora
muy simple que unifica y gua todo.
Las personas que haban creado compaas que haban dado el salto eran, en
una medida u otra, erizos. Haban utilizado su naturaleza de erizos para
dirigirse hacia un concepto principal o vertebrador para sus compaas.
Aquellos que lideraban compaas de comparacin tendan a comportarse
como zorros, y no conseguan nunca la ventaja de tener un concepto claro, al
mostrarse dispersos, difusos e inestables.
Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens gener unos
beneficios desde finales de 1975 hasta el ao 2000 que superaron el mercado
en ms de quince veces, pasando por delante de compaas como GE, Merck,
Coca-Cola o Intel. El concepto de Walgreens era muy sencillo: ofrecer al cliente
unas tiendas mejores, de mayor conveniencia, que rendan un elevado

beneficio por visita. Con esta estrategia revolucionaria, Walgreens logr

superar a todas las compaas arriba mencionadas. Como buen erizo,
Walgreens parti de este concepto simple y lo implement con la mxima
diligencia. Se embarc en un programa sistemtico para reemplazar todas las
ubicaciones inconvenientes por otras ms convenientes, preferiblemente
locales que hicieran esquina para que los clientes pudieran entrar y salir
fcilmente desde varias direcciones. La compaa era tambin pionera en la
apertura de farmacias en las que se poda comprar sin bajarse del coche.
Igualmente, concentr su actividad en zonas urbanas, para que nadie tuviera
que ir demasiado lejos para poder ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio de
1,5 km se podan encontrar hasta nueve tiendas). Despus, Walgreens conect
su concepto de conveniencia con una sencilla idea econmica: beneficio por
visita de cliente. La concentracin alta de tiendas llev a la obtencin de
economas de escala locales, lo cual proporcion el efectivo necesario para
continuar con la apertura de tiendas, lo cual, a su vez, llev a la obtencin de
ms clientes. Al aadir servicios de margen elevado, como el revelado de fotos
en una hora, Walgreens increment su beneficio por visita de cada cliente. Ms
conveniencia condujo a ms visitas de ms clientes quienes, al multiplicarse,
provocaron un incremento en el beneficio por visita del cliente y revertieron el
efectivo en el sistema, lo que permiti crear ms tiendas.
En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes
hasta la mdula, aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les
presentaron para adquirir locales agrupados 42 aqu, 36 all sin ningn
criterio unificador evidente.
Mientras que los ejecutivos de Walgreens saban que el crecimiento rentable se
conseguira eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal,
los de Eckerd persiguieron el crecimiento por el crecimiento, lanzndose al
mercado del vdeo con la compra de American Home Video Corporation. El
nuevo negocio no les trajo ms que prdidas y sera responsable del final de
Eckerd como compaa independiente.
En el equipo de Collins qued claro que todas las compaas que haban dado
el salto haban adquirido un concepto muy simple que haban utilizado como
marco de referencia para todas sus decisiones. Mientras tanto, las compaas
de comparacin, como Eckerd, se vieron atrapadas por vistosas estrategias de
crecimiento.
Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensin profunda
de la interseccin de los tres crculos siguientes:
1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas
capacidades esenciales no significa necesariamente que podamos ser
los mejores del mundo ejercindolas.
2. Lo que mueve nuestro motor econmico. Todas las compaas que
haban dado el salto haban averiguado la manera de ganar dinero y

obtener unos beneficios importantes y sostenidos de la manera ms

efectiva posible.
3. Qu es lo que ms nos apasiona. La idea no era estimular la pasin, sino
descubrir lo que hace que nos apasionemos.
No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los
mejores o trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qu
podemos ser los mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las
empresas les gustara ser las mejores en algo, pero muy pocas saben
realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos
importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta distincin la
que destaca como uno de los contrastes principales entre las compaas que
dieron el salto y las de comparacin. Abbott, por ejemplo, comprendi en los
aos sesenta que tratar de ser la mejor compaa farmacutica ya no era una
opcin viable, porque perdieron la oportunidad ante sus competidores. No
obstante, saban que podran destacar en la fabricacin de productos mdicos
de asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo, Abbott se convertira en la
compaa nmero 1 en productos nutricionales para hospitales y aparatos de
diagnstico, ambas reas con efecto directo sobre la reduccin de los costes
mdicos.

Una cultura de disciplina

La disciplina, por s misma, no produce grandes resultados. En la historia
podemos encontrar un montn de empresas que aplicaron una disciplina muy
estricta, recta y bien definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo
importante es conseguir primero personas disciplinadas que hagan un
razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una accin disciplinada
dentro de un marco de un sistema slido diseado en torno a una idea o
concepto central.
A todo el mundo le gustara ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la
disciplina necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qu pueden
ser las mejores, y de la voluntad de hacer lo que sea necesario para
transformar ese potencial en una realidad. Carecen de la disciplina necesaria
para preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo en comparacin con el Bank of America. Carl
Reichart, su director general, nunca dud de que la compaa pudiera emerger
de la liberalizacin bancaria como una organizacin ms fuerte, no ms dbil.
Vio que la clave para llegar a ser una gran compaa no resida en disear
nuevas estrategias brillantes, sino en proponerse erradicar cien aos de
mentalidad del sistema bancario.
Reichart marc un tono muy claro desde lo ms alto: no vamos a pedir que los
dems lo pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inici la
poltica de austeridad congelando los salarios de ejecutivos durante dos aos,

cerr el comedor directivo y lo sustituy por una cafetera que daba servicio a
todos los empleados. Devolva los presupuestos que le parecan desorbitados
advirtiendo: Te gastaras as tu propio dinero?.
A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenan la
disciplina necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso
reinado ejecutivo en la imponente torre del centro de San Francisco donde todo
rebosaba lujo. Despus de perder 1800 millones en tres aos a mediados de la
dcada de 1980, el Bank of America acabo realizando los cambios necesarios
para responder a la liberalizacin. Pero incluso en sus das ms oscuros, el
Bank of America no poda deshacerse de todo aquello que protega a sus
ejecutivos del mundo real.

Aceleradores de la tecnologa
Muchas de las compaas realmente extraordinarias de los ltimos cien aos
desde Wal-Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark
tienen sus orgenes en muchas generaciones de cambios tecnolgicos, ya
sea la electricidad, la televisin o Internet. Se han adaptado antes y han
surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse.
El cambio inducido por la tecnologa no es nada nuevo. La verdadera pregunta
no es cul es el papel de la tecnologa?, sino en qu sentido las
compaas que han dado el salto piensan de forma diferente respecto a la
tecnologa?.
Walgreens, por ejemplo, utiliz la tecnologa como una herramienta para
acelerar su evolucin, vinculndola directamente a su concepto de tienda de
conveniencia que incrementa el beneficio por visita de cada cliente. El caso de
esta compaa refleja una pauta de conducta general. En todos los casos de
compaas que dieron el salto, encontramos una sofisticacin tecnolgica. No
obstante, nunca se ha introducido una tecnologa por s misma, sino que se
aplic de manera pionera tras una seleccin cuidadosa.
Cuando se utiliza bien, la tecnologa se convierte en un impulso acelerador, no
en un creador de ste. Las compaas que dieron el salto nunca empezaron sus
transiciones con el uso de tecnologa punta, por la simple razn de que no se
puede hacer un buen uso de la tecnologa hasta que no se sepa qu
tecnologas son relevantes. Y las tecnologas relevantes solo pueden ser
aquellas que estn relacionadas directamente con los tres crculos que se
interseccionan en el concepto principal.
En las compaas de comparacin, sin embargo, ha quedado demostrado que
la tecnologa, por s sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos.
Chrysler, por ejemplo, hizo un uso muy bueno del diseo informtico avanzado
y de otras tecnologas de diseo, pero no aplic estas tecnologas a un
concepto claro. A medida que Chrysler fue desvindose de los tres crculos a
mediados de la dcada de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y

coches deportivos Maserati, ninguna tecnologa avanzada, por s misma, habra

podido salvar a la compaa de otra cada masiva del mercado.
La tecnologa sin un mbito de aplicacin claro, y sin la disciplina necesaria
para permanecer dentro de los tres crculos, no puede convertir a una empresa
en extraordinaria.

El disco y la espiral de declive

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado
horizontalmente sobre un eje y con un peso de ms de dos mil kilos.
Imaginemos que tenemos que conseguir que el disco gire alrededor del eje lo
ms rpidamente posible y durante el mayor tiempo posible.
Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante,
movindose casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y,
despus de dos o tres horas de constante esfuerzo, conseguimos que el disco
d una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco ms deprisa. Con
cada vuelta que le damos va ganado ms velocidad. Entonces, en un momento
dado, el impulso juega a nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio
peso empieza a trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al
trabajo realizado anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos
resultara muy difcil saber cul ha sido el gran empujn que ha hecho que el
disco vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la sensacin general de lo que ocurri en las compaas
cuando dieron el salto de buenas a extraordinarias. Por drstico que fuera el
resultado final, las transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de
la noche a la maana. Nunca hubo una sola accin decisiva, ningn programa
especial, ninguna innovacin fascinante y ninguna resolucin violenta. Las
compaas que dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo
paso a paso, accin a accin, decisin a decisin, vuelta a vuelta del disco
que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empez a dar vueltas al disco en 1965, al principio
nicamente intentando evitar la quiebra, luego construyendo su primera
fbrica porque no poda encontrar un proveedor fiable. Los trabajadores de
Nucor descubrieron que tenan habilidad para hacer el mejor acero y ms
barato que nadie, as que construyeron dos, y luego tres fbricas ms.
Consiguieron clientes, luego ms y ms clientes: el disco ganaba impulso,
vuelta a vuelta, mes a mes, ao tras ao. Luego, alrededor de 1975, los
trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si seguan empujando el disco
podran convertirse en la empresa acerera ms rentable y nmero uno del
mundo.

Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar

fervientemente nuestros objetivos. La gente lo puede deducir por s misma a
partir del impulso del disco: Si seguimos haciendo esto, mirad adnde
podemos llegar!. Cuando la gente decide por s misma convertir el potencial
en resultados, el objetivo se consigue prcticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrn de conducta opuesto en las compaas
de comparacin. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha
deliberacin para averiguar lo que hay que hacer y despus simplemente
hacerlo, las compaas de comparacin suelen lanzar programas nuevos con
mucha fanfarria y ruido, con la intencin de motivar sus tropas, pero lo
nico que consiguen es que no produzcan resultados sostenidos. Empujan el
disco en una direccin, entonces se paran, cambian de direccin, y empiezan a
empujar en una direccin nueva, cambian de direccin y vuelven a empujar en
otra direccin. Despus de aos de ir de aqu para all, las compaas de
comparacin no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de
declive.
Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compaa dijo
en Business Week que quera convertirse en una empresa lder en productos de
consumo. Un ao despus, dio un giro bastante brusco y dirigi su mirada
hacia la atencin sanitaria. En 1981, la compaa volvi a cambiar de direccin
y volvi a la diversificacin y a la fabricacin de productos de consumo. Seis
aos despus, Warner-Lambert dio media vuelta, alejndose de los productos
de consumo para dedicarse de nuevo a la atencin sanitaria, perdiendo ms
dinero en publicidad que en I+D. A principios de los noventa, como reaccin a
la reforma sanitaria de Clinton, la compaa volvi a cambiar de direccin y
volvi a la diversificacin y a las marcas de consumo. De 1979 a 1998, WarnerLambert sufri tres importantes reestructuraciones una por cada director
general que tuvo en el mismo periodo y despidi a 20 000 trabajadores en su
intento por conseguir resultados revolucionarios. Una y otra vez, la compaa
obtena resultados muy buenos y, al cabo de un tiempo, resultados muy malos,
sin conseguir nunca un impulso sostenido que fuera aumentando la velocidad
del disco hasta llegar al momento del despegue. La rentabilidad de sus
acciones cay enormemente y Warner-Lambert desapareci como compaa
independiente, absorbida por Pfizer.

Conclusin
Crear algo grande no tiene que ser ms difcil que crear algo bueno. Tal vez
alcanzar la grandeza sea estadsticamente menos habitual, pero no requiere
ms sufrimiento que perpetuar la mediocridad. Para muestra estn las
compaas de comparacin que estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza y
el poder de sus conclusiones es que pueden simplificar radicalmente nuestras
vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra efectividad.

Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que aadir sus
principios a lo que ya estamos haciendo y cargarnos con ms trabajo del que
ya tenemos. Lo que intenta decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de
que mucho de lo que hacemos es como mximo una prdida de energa. Si
organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de trabajo en torno a la
aplicacin de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo lo dems,
nuestras vidas sern mucho ms simples y nuestros resultados mejorarn
considerablemente.

Fin del resumen

Autor

Jim Collins es uno de los gurs ms respetados, citados y ledos del mundo del
management. Lleva aos estudiando el comportamiento de las empresas,
desde las ms pequeas start-ups hasta las mayores multinacionales. Escribe
habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA
Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que
perduran (Paids, 1996) y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011) se han
vendido ms de tres millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35
idiomas. Adems, este ltimo fue elegido por BusinessWeek como el mejor de
la dcada.
Jim empez su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of
Business de Stanford. En 1995 fund un centro de estudios de management en
Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de investigacin e imparte
seminarios a ejecutivos de grandes compaas y a instituciones pblicas. Es
licenciado en Administracin de Empresas y Matemticas por la Universidad de
Stanford y posee ttulos honorficos de doctorado por la Universidad de
Colorado y la Peter F. Drucker School of Management.