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ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Autores:
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
La administracin en los ltimos aos se ha visto envuelta en un constante proceso de
transformacin y cambio. La mayora de las organizaciones que se mueven en atencin a un
proceso administrativo han tenido que actualizarse en cuanto a los nuevos enfoques que
plantean las nuevas tendencias y paradigmas de la Gestin Administrativa. Todos los
elementos que interactan en el proceso de administracin de empresas han tenido que
ajustarse a las nuevas exigencias y requerimientos. En el mbito de la Seleccin de Personal
tambin se han encontrado nuevos esquemas y criterios para seleccionar el personal que
requiere la empresa o institucin. La investigacin aqu desarrollada plante el anlisis de la
Seleccin de Personal en la Gerencia de Recursos Humanos de la MDY. La investigacin fue
de campo y descriptiva. Se utiliz la encuesta como tcnica de investigacin. La poblacin
investigada alcanz la cifra de trece (100) personas. El anlisis fue de carcter inferencial.
Dentro de las conclusiones fundamentales alcanzadas por la investigacin se mencionan las
siguientes: La Empresa MDY, implementa una rigurosa tcnica para la seleccin de personal,
Evala al personal seleccionado tanto en lo terico como en lo prctico; Se corroboran todos
los datos aportados por los seleccionados; El personal seleccionado es sometido a un perodo
de prueba 30 dias; la empresa MDY responde a criterios de informacin avanzada en cuanto a
la Seleccin de Personal. En relacin a las recomendaciones alcanzadas se presentan las
siguientes: La empresa MDY debe desarrollar en perodos especficos actividades de
actualizacin de su personal.
INDICE
DEDICATORIA ..iii
AGRADECIMIENTOS ..vi
RESUMEN..vii
INDICE viii
INDICE DE CUADROS.x
INTRODUCCIN
CAPITULO I
.1
.3
..3
1.2.Justificacin .5
1.3.
Objetivos De La Investigacin
.6
.6
1.5 .Alcance
.6
CAPTULO II
.....8
MARCO TERICO
.8
2.1
Bases Tericas
.20
2.1.1
Antecedentes De La Investigacin
2.1.2
Reclutamiento Interno
2.1.2.1
.20
.21
2.1.2.2
2.1.3
Reclutamiento Externo
2.1.3.1
2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.4
Reclutamiento Mixto 27
2.2.5
El Proceso De Reclutamiento
2.2.5.1
Medios De Reclutamiento
28
2.2.6
Seleccin De Personal
31
2.2.6.1
2.2.6.2
32
2.2.6.3
34
2.2.6.4
2.2.6.5
36
2.2.6.6
37
2.2.7
2.2.8
.24
26
28
46
2.2.10
49
51
55
56
34
38
2.2.9
32
2.2.11
............................................................................................................................. 56
2.2.12
2.2.13
CAPITULO III 71
MARCO METODOLOGICO
71
71
3.2
Nivel De La Investigacin
72
3.3
Universo O Poblacin
73
3.4
Tcnicas De Investigacin
74
3.5
Procedimientos De Anlisis 74
3.6
Recursos
75
CAPITULO IV 76
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Conclusiones
86
Recomendaciones
88
76
INTRODUCCIN
Las organizaciones tienen la necesidad de integrar trabajadores que sean capaces de hacerlas
prsperas, las personas por igual manifiestan su deseo de labor en aquellas que ms se
identifiquen con la satisfaccin de sus propias necesidades, permitindose unificar esfuerzos
para el logro de objetivos organizacionales e individuales. Surge as el propsito de captar
aquellos individuos que presenten determinadas caractersticas que les permitan ejecutar con
menos esfuerzos y una mayor eficiencia los diversos trabajos presentes en la organizacin.
En tal sentido a travs de la presentacin de este trabajo de grado se pretende hacer un anlisis
del proceso de reclutamiento y seleccin del personal administrativo que formar parte de la
empresa Edil Oriente Internacional para de esa manera poder contar con el personal ms
idneo y prestar un mejor servicio a los clientes que soliciten de sus servicios.
Captulo II: Identificado como MARCO TEORICO se refiere a a Evolucin histrica del
problema, bases tericas especficas del problema, identificacin de la empresa.
CAPITULO I
1.1.
El funcionamiento mximo de las empresa, depender de que cada posicin que exista dentro
de la misma, est ocupada por la persona mejor calificada para desempearla; pero esta
optima situacin tendr dificultad en lograrse si no se parte en primer lugar, con un proceso de
seleccin de personal que logre al mayor nmero de personas a fin de ser sometidas a la
prueba de seleccin establecida, con el objetivo de encontrar el ms adecuado segn los
requisitos del puesto de trabajo.
Por tanto es necesario hacerse las siguientes interrogantes para dicho estudio:
Desde luego, la empresa Edil Oriente Internacional debe adaptar este proceso a sus propias
necesidades para lograr mayor productividad en el logro de sus objetivos.
1.2 Delimitacin
1.3.
Justificacin
Es por esta razn que dicha empresa busca verificar si los procesos de seleccin de personal
corresponden a las normativas que caracterizan al departamento de personal.
El modo de conocer a las personas y notar si tienen los requerimientos que la organizacin
requiere es muy complejo de tal modo que se busca , la necesidad de saber si se estn
ejecutando adecuadamente los procesos de reclutamiento y seleccin de personal en la
empresa MDY.
Por esta razn se justifica la investigacin para verificar si el proceso anteriormente
mencionado se cumple de acuerdo con los procedimientos administrativos en materia de
Objetivos de la Investigacin
1.4.1
Objetivo General
OBJETIVO GENERAL:
Determinar los elementos que nos permitirn realizar el reclutamiento y seleccin de
personal para la empresa MDY.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Analizar la planeacion de personal en cuanto al plan anual operativo para captar o atraer
personal a la institucin.
Analizar la descripcin de cargos con respecto del manual de organizacin y reglamentos
organizacionales para el personal que ser inducido al cargo requerido.
Analizar las tcnicas de reclutamiento en cuanto a convocatorias interno y externo para
evaluar a los candidatos que opten por el cargo.
2.1 antecedentes
2.2Definicin de Trminos
Proceso: Conjunto de fases evolutivas que ayudarn a lograr algo (Londoo, 1996, p.474)
Reclutamiento: Son todas aquellas actividades que tienen como finalidad la provisin de
recursos humanos para la organizacin, desde la determinacin de necesidades de personal
hasta la induccin del trabajador (Chiavenato, 1994, p. 446).
Definicin de Administracin
realiza una empresa para coordinar los diversos recursos, a fin de crear eficazmente algn
producto o servicio.
Las actividades o funciones que desempean los administradores son tema de debate y
conjeturas, pero tradicionalmente estn a su cargo los procesos de planeacin, organizacin y
control. La administracin est relacionada con los diversos recursos o insumos de la
organizacin.
- Un conjunto de procesos
- Un grupo de personas
- Una carrera
Terminologa de Personal
administracin
de
personal
se
aplica tanto a
sectores
Reclutamiento
Seleccin
Colocacin
a) La Revolucin Industrial
d) La poca paternalista
La Revolucin Industrial
A esta poca se la le ha denominado Revolucin Industrial debido a los cambios que hubo
en este tiempo y al efecto que tuvo sobre la sociedad en general dentro de los sectores
econmicos. Se introdujeron nuevos
- Automatizacin
a reunir grupos de
El criterio bsico que se apoya el sindicalismo consiste simplemente en que la fuerza radica
en el nmero; si hay un nmero suficiente de personas que colectivamente pueda apoyar una
determinada posicin, la direccin se ver ms o menos forzada a escuchar sus quejas, aun
cuando stas hayan sido iniciadas por un grupo de trabajadores que no pertenece al nivel se
supervisin.
El trmino cientfico se usa para denominar a esta poca, debido a que se le dio nfasis al
estudio sistemtico de las tcnicas y procedimientos de la administracin. Esta poca se
caracteriza por haber estudiado los deberes, actividades y responsabilidades administrativas.
Taylor explic que algunos de los mtodos para realizar una tarea son mucho ms eficaces
que otros. Por lo tanto, si hay varias formas eficaces de estas alternativas debe ser la del
mejor mtodo de acuerdo con la factibilidad y posibilidad econmica.
La metodologa empleada para descubrir esta mejor forma se enfoc al estudio de tiempos y
movimientos.
poca Paternalista
Este movimiento paternalista intent mejorar las condiciones educativas, sociales, higinicas
y fsicas de la clase trabajadora.
Los primeros programas paternalistas incluan prestaciones para la salud, baos, casilleros,
cuartos para tomar el almuerzo, instalaciones recreativas, escuelas, bibliotecas, seguro
colectivo y programas de pensin, estipulaciones legales de ayuda y ahorros.
Actualmente, la proteccin de los derechos del trabajador y el mejoramiento del estatus social
y econmico de los empleados, son intereses importantes de la sociedad. Estos intereses
surgieron en la era paternalista.
Los psiclogos industriales fueron los primeros investigadores que evaluaban el trabajo
individual y la diferenciacin de los empleados. Tal vez el cambio ms significativo que
produjeron los psiclogos industriales fue la produccin de pruebas dentro de la rutina normal
de las prcticas de personal industrial.
Ellos concluyeron que los factores sociales y humanos, eran los que producan el fenmeno de
la productividad y no las variables fsicas, como resultado de este experimento, se empez a
analizar la productividad del empleado bajo bases de conducta tales como equipos de trabajo,
participacin, cohesin, lealtad y compaerismo en lugar de emplear alternativas de
ingeniera.
significados. Compn mente se refiere a los tratos interpersonales de manera global y a las
relaciones entre personas y grupos.
En esta poca se estudiaron los factores de comportamiento de los humanos, pero tambin se
acentu la importancia de la investigacin cientfica y la verificacin de datos.
Una vez implantado el sistema fabril y que la economa llego a cierto nivel de
industrializacin, el crecimiento de las empresas oblig a que stas
A medida que crece la empresa y llega a tener varios cientos de empleados, se produce la
necesidad de crear nuevos puestos para efectuar tareas que hasta entonces no requeran tiempo
completo.
Uno de los primeros puestos especializados fue la Agencia de Empleos, la cual era
responsable de la contratacin del personal para una empresa.
Dentro de las consideraciones generales que se pueden hacer en torno a la manera y la forma
como la Gerencia y Recursos Humanos se desenvuelve, Martnez (1998) destaca los
siguientes elementos que lo conforman: a.-Anlisis y Diseo del Trabajo; b.-Reclutamiento y
Seleccin; c.-Evaluacin y Revisin del Desempeo; d.- Administracin
de
Sueldos
La cita anterior revela que para el buen funcionamiento de una dependencia administrativa
hay un proceso necesario que debe cumplirse a la hora de la escogencia del personal.
Todos estos puntos estn estrechamente ligados, como funciones bsicas en la gerencia de
recursos humanos es importante la planificacin de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales y de las metas de la organizacin, el anlisis y diseo de puestos
nos permite conocer las tareas y actividades de todos los puestos dentro de la organizacin,
esto sirve como referencia a otras funciones de la gerencia de recursos humanos como el
reclutamiento y seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y administracin de
sueldos. El reclutamiento y seleccin permite escoger, evaluar al personal idneo para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. La evaluacin y revisin del desempeo
permite evaluar en dos aspectos: tanto al empleado para ver su desempeo
y para la
En el marco legal dentro de este contexto representa un factor muy importante para el
desarrollo del recurso humano, de una nacin y de la seguridad que implica ello, esto
explicar en la parte final del trabajo en la parte de conclusiones realizando al final un anlisis
comparativo de cmo interviene este en la economa interna de un pas.
2.2
Bases Tericas
2.2.1
Antecedentes de la Investigacin
Avila O., Yhoanmar y Marchan A., Meudys J. (Marzo, 2001), en su trabajo de investigacin
denominado Anlisis del Proceso de Reclutamiento y Seleccin del Personal Empleado en el
para la
En lneas generales se puede decir que la empresa MINFRA cumple distintas funciones, entre
las cuales estn, el reclutamiento y la seleccin de
personal, que sin duda alguna ejecutan acciones de gran relevancia dentro de este gran
conjunto de principios.
Por otra parte aclara el autor, que esta entidad bancaria somete a su personal una vez
seleccionado al ms riguroso proceso de formacin y pasanta en el rea para la cual fue
escogido.
Para ello, esta empresa acota el autor, que cuenta con un personal altamente calificado, al
mismo tiempo que contrata a la hora de actualizar a su personal a personalidades que se
desempean en el mbito bancario nacional e internacional. A los efectos de alcanzar las
metas y objetivos planteados por la empresa y que se insertan en su misin y visin.
2.2.2
Reclutamiento Interno
Transferencias de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascenso de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de profesionalizacin(Carreras) de personal.
2.2.2.1
6. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
2.2.2.2
1. Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, por lo
menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar y motivacin suficiente para
llegar all.
2. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la
organizacin, tiende a crear una actitud negativa
2.2.3
Reclutamiento Externo
2.2.3.1
las oportunidades ofrecidas por la empresa: Aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para
intensificar la presentacin de candidatos.
2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.4
Reclutamiento Mixto
Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo. Ambos
debe complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante.
2.2.5
El Proceso de Reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso
de reclutamiento depende de la decisin de la lnea.
En consecuencia, el rgano de
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos
humanos explorados por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar con el propsito
de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a travs de mltiples tcnicas de
reclutamiento.
Se trata de aumento
NO
de personal?
SI
NO
Recepcin de candidatos
SI
La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y viene luego del
reclutamiento. Este y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso:
Consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de
divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad
positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de
eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente,
restrictiva.
La seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. De esta manera, la
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
2.2.6.1
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: Los
requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante de un cargo) y el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministra el anlisis
y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin.
2.2.6.2
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las de los
candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser
postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar un
cargo vacante.
2.2.6.3
alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, el
punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo.
2.2.6.4
La recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco
maneras:
1. Descripcin y Anlisis del Cargo: Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del
cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de
especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo importante
para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe
poseer el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos.
2. Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos: Consiste en que los jefes directos
anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del
cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.
3. Requerimiento de Personal: Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a
cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al
cargo.
de los
Del
incidentes
Cargo
crticos
Anlisis
Requeri-
del cargo
miento de
en el
personal
mercado
Hiptesis
de trabajo
Entrevistas
2.2.6.5
Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la
eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos
apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en cinco grupos:
2.2.6.6
Fsico: El local de la entrevista, debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin, sin
ruidos ni interrupciones.
Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No debe existir recelos o
temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.
2.2.7
De lo anteriormente planteado en la cita se puede decir que el anlisis del puesto es el proceso
de obtener informacin sobre los puestos a fin de definir sus deberes tareas o actividades.
Cuando finaliza el estudio de los puestos de trabajo se da la descripcin de las actividades que
involucra dicho puesto. Los gerentes de recursos humanos usan estos datos para desarrollar
las descripciones y especificaciones del puesto.
Corts (1998) con relacin al Reclutamiento considera que: Los reclutadores necesitan
conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir. Una
especificacin del puesto es una declaracin de los conocimientos, habilidades y aptitudes que
necesita una persona para desempear el trabajo. (p.32)
Del planteamiento central de la cita anterior es importante destacar que las personas o
funcionarios que le corresponde reclutar a un personal determinado, deben estar en
conocimiento previo de las caractersticas del puesto que va a ocupar el individuo. Esto es a
los efectos de poder desarrollar esta actividad de manera coherente con la misin de la
organizacin.
En este mismo orden de ideas tambin se puede destacar la situacin referida a Capacitacin y
Desarrollo. De ellas se puede hacer la siguiente consideracin, que cualesquiera discrepancias
entre los conocimientos habilidades y capacidades demostradas por la persona que desempea
un puesto y los requerimientos que aparecen en la descripcin y especificacin del mismo,
brindan pistas respecto a las necesidades de capacitacin.
En cuanto a la promocin hay que destacar que; el desarrollo profesional como parte de la
funcin de capacitacin, tiene que ver con la preparacin de los empleados para su promocin
a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al mximo. Los requerimientos
formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la
cantidad de capacitacin y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales
puestos.
Por su parte de la Evaluacin del Desempeo puede decirse que: Los requerimientos de la
descripcin de un puesto brindan criterios para evaluar el desempeo de la persona que lo
realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluacin podran revelar que ciertos
requerimientos establecidos para un puesto no son del todo vlidos.
Una relacin importante que debe plantearse es la vinculada con la Administracin de Sueldos
y Salarios. Desde la perspectiva plantea Smith (1998) que: Para determinar el nivel de
retribucin por el desempeo del puesto, el valor relativo es uno de los factores importantes,
el valor es determinado dependiendo del grado de responsabilidad, habilidades y esfuerzo
requerido. (p.45)
La idea central que se esboza en la cita anterior es que el sueldo o salario va a depender del
grado de responsabilidad, habilidades y esfuerzos que haga o muestre el personal en el trabajo
en cuestin.
Por otra parte Richard Hackman (1998) hace una clasificacin en el diseo de trabajo en los
siguientes trminos:
Variedad de habilidades; habilidades para ser llevado a cabo incluyendo el uso de talentos
personales; Identidades de la tarea; grado con que requiere ser conocido de o principio a fin;
Significado de la tarea; Impacto sustancial en la vida de otros; Autonoma; Libertad,
independencia y discrecin en el desarrollo de los mismos; Realimentacin del trabajo; el
trabajo provee una manera directa y clara la efectividad del desempeo. (p.23)
Cabe decir que con relacin a los planteamientos sealados en la cita que a la hora de disear
el plan de trabajo en la empresa o institucin debe hacerse un conjunto de evaluaciones a los
efectos de poder obtener los mejores resultados, por ello la clasificacin que se hace.
Ohiggins (1999) con relacin al reclutamiento reflexiona en torno a las ventajas que plantea
dicho procedimiento en los siguientes trminos:
elementos
la
convocatoria
de
destrezas acerca de un cargo en particular. Tambin se puede decir que en este proceso se
pueden considerar algunos mtodos en el procedimiento interno de reclutamiento interno.
Entre ellos destacan los siguientes:
de
habilidades;
informacin
datos referente
las
En cuanto a la Seleccin de Personal Externa puede darse por diversas fuentes como:
Anuncios; este es uno de los mtodos mas comunes para atraer a los solicitantes, los
peridicos y las revistas son los medios de mayor uso pero dentro de este esquema tambin se
encuentran: radio, televisin los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico.
Plantea Corts (1998) que: Las caractersticas de este tipo de Seleccin de Personal es que es
un mtodo mas complejo, que implica mayores costos, as como tambin mayor variedad de
candidatos. (p.54)
Al respecto se puede decir que el reclutamiento de los grupos especficos, ello esta regulado
por ley y obligan a los empleadores a realizar un esfuerzo positivo para reclutar y promover a
los miembros de las clases protegidas, de modo que su representacin en todos los niveles de
la organizacin se aproxime a la proporcin existente en el mercado laboral. Tambin se
puede decir que la seleccin es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades
importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir
qu solicitantes deben ser contratados estos pasos envuelve la evaluacin de los candidatos en
una variedad de dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y
personal. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
es raro encontrar un caso en que se haya contratado a algn empleado sin algn tipo de
entrevista. Segn el tipo de puesto, quiz los solicitantes sean entrevistados por una persona,
por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organizacin.
Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno, por video
conferencia, en panel o grupo dependiendo de la poltica de la empresa en el proceso de
seleccin. Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo a los mtodos que se utilizan para
obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante.
Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisin final
generalmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona al candidato
mas cualificado y se le hace una oferta de empleo, que puede ser hecha por el departamento
de recursos humanos o el mismo. En ese instante se discute el sueldo, los beneficios la fecha
de comienzo y se le comunica acerca de las polticas seguidas acerca de las pruebas fsicas de
dopaje y se le da un tiempo razonable para que evalu y tome una decisin final. Los
candidatos que no fueron elegidos deber informrseles acerca de la decisin final.
2.2.8
Una de las primeras pruebas para seleccin de personal es la de Aptitud Mental de Auto
Adaptacin de Otis. Su aplicacin es muy comn en pases industrializados. Es una prueba de
inteligencia y proporciona una apreciacin del desenvolvimiento mental de un candidato, de
su capacidad para adaptar conscientemente su pensamiento a nuevas exigencias. Tambin,
Parson (1998) hace referencia al Wesman Personnel Classification Test, el cual desde su
perspectiva representa:
Se puede decir con relacin que este Test, es un instrumento quizs ms apropiado parar una
rpida seleccin de personal. Es el tests for
ndustry (PTI) que incluye una batera con pruebas verbales (cinco minutos), numricas
(veinte minutos) y de direcciones orales (quince minutos).
Tambin hay que decir que la revisin de este instrumento es particularmente til para la
administracin del trabajo. Por ello, su contenido puede ser verbal o apoyarse en grficos o
diagramas. En estas pruebas el candidato desarrolla tareas similares a las que tendra que
ejecutar en caso de ser seleccionado.
Otras pruebas como los escritos de informacin, se centran no en las aptitudes para el empleo,
sino en la informacin tcnica: manejo de herramientas de carpintera, soldadura, trabajo con
lminas de metal, trabajo con torno y fresadora, entre otros.
Las pruebas industriales orales, Oral trade tests, constituyen otra tcnica de medicin de la
formacin y la experiencia profesional. Estn conformadas por una corta serie de preguntas
sobre conocimientos profesionales especializados.
2.2.9
1- Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y
extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones)
del cargo. Lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las
caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo. El proceso de seleccin se concentrar en
la bsqueda y la evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se
presenten. 2- Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: esta tcnica busca identificar
las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el
desempeo) en los candidatos. Naturalmente, presenta el inconveniente de fundamentarse en
el arbitrio del jefe inmediato.3- Anlisis de la solicitud de empleado: consiste en la
verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando
los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. (p.45)
sus
2.2.10
Con relacin a la eleccin de las tcnicas de seleccin de personal hay que destacar que una
vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha
profesiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al
caso o la situacin.
Gmez (1998) presenta un conjunto de tcnicas de seleccin en cinco grupos bien definidos:
1.Entrevista de Seleccin
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final
respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser
dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados
esperados. Adems tiene innumerables aplicaciones: eleccin en el reclutamiento, seleccin
consejera y orientacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc.
3- El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo mas importante) y los
gestos.
4- El instrumento para descifrar: los receptores de la informacin (entrevistado y
entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
5- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.
Gmez (1998) hace una clasificacin puntual de la entrevista la cual es expresada aqu e los
siguientes trminos:
b. Ambiente: puede ser de dos tipos. Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y
solo para ese fin; Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
c) Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la
informacin que ambos componentes desean. La entrevista es dirigida: cuando el
entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de
verificacin, y parlo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de
empleo. Este proceso es sencillo, fcil y rpido porque exige hacer anotaciones mnimas, lo
cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la
secuencia de la entrevista.
La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestaspreguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una
entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener informacin
respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educacin, los grados
obtenidos en las escuelas donde estudio la manera como enfrento los trabajos que le fueron
encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No
debe darse oportunidad para que perodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del
entrevistador es de importancia capital en la entrevista.
d) Terminacin de la entrevista: Para su terminacin existe una necesidad semejante. El
entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El candidato
tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro.
Collins (1990) citado por Gmez (1998) plantea que: Las pruebas de conocimiento tienen
como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante
el estudio, la practica o el ejercicio (p.43).
El mismo autor hace algunas consideraciones relacionada con las pruebas que se apliquen a
las aspirantes a un cargo determinado. Las mismas pueden ser: Orales: preguntas y respuestas
verbales; Escritas: preguntas y respuestas escritas.
En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver
con nociones de cultura o conocimientos generales y especficos cuando indagan
conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.
Aptitud: predisposicin natural para determinado trabajo o tarea, existe sin ejercicio, se
evala por medio de comparaciones, permite pronosticar el futuro del candidato, con el
ejercicio se transforma en capacidad, es el estado latente y potencial del comportamiento.
Capacidad: habilidad para realizar determinado trabajo, surge del entrenamiento o del
aprendizaje, se evala mediante el rendimiento en el trabajo, se refiere a la habilidad real
del individuo, es el resultado de ejercitar la aptitud, es el estado real del comportamiento.
Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en
tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de
desarrollo.
Smith (1998) con relacin a las pruebas de personalidad hace las siguientes consideraciones:
Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el
carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas
cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas,
cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio
emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc. (p.47)
En la cita anterior se destaca que el carcter y el temperamento es lo que determina los rasgos
de la personalidad, tanto los adquiridos como los naturales.
El mismo autor Smith (1998) con relacin a las Tcnicas de Simulacin asume que:
Junto con los resultados de las pruebas psicolgicas y de las entrevistas, el aspirante es
sometido a una situacin de simulacin de algn acontecimiento generalmente relacionado
Indica la cita antes desarrollada que quien aspira a un cargo determinado debe someterse a
una situacin de simulacin de algn acontecimiento. De alguna manera el aspirante al
parecer es sometido a situaciones de simulacin relacionadas con situaciones de la realidad,
ello debe de alguna manera suministrar una especie de expectativa ms objetiva acerca de su
comportamiento.
2.2.11
Estos cambios estn determinados por las caractersticas del entorno donde
operan
las
La cita anterior de alguna manera viene indicando que es el entorno el que incide sobre las
organizaciones a plantearse el incremento los niveles de competitividad al mismo tiempo que
Este hecho redimensiona la relevancia de los Recursos Humanos pues l constituye el centro
de cualquier proceso de mejoramiento de la calidad y la productividad. Para que el Recurso
Humano contribuya efectivamente al proceso de mejoramiento de acuerdo al esquema
descrito, es necesario trabajar con tres variables de las cuales depende la efectividad del
Recursos Humanos: habilidad; motivacin; flexibilidad o adaptacin al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma simultnea, pues de lo contrario la efectividad
del trabajo disminuye. Esto es crucial para el sistema de Recursos Humanos que debe
integrarse, segn Smith (1998), se presentan los siguientes subsistemas:
para mejorar las operaciones y equipos, atenderlos y rotar por diferentes puestos de trabajo,
facilitando esto los cambios en las estructuras de trabajo.
Otros autores contemporneos como Carlos Bustillo (1998) con relacin a los modelos de
Recurso Humanos centrados en el puesto de trabajo plantea que:
El puesto de trabajo es el elemento sobre el cual se pivotan las tcnicas y sistemas de GRH,
entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organizacin. El puesto de
trabajo se configura con un enfoque estratgico, es decir, se ubica en la estructura como
consecuencia de la estrategia general definida por la direccin para alcanzar las metas y
objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organizacin en su entorno. (p.45)
Con relacin a la cita anterior planteada por Bustillo se puede decir que este modelo es
integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos, todos
orientados a la motivacin y es sistmico pues cada elemento es un producto intermedio o
final, que forma parte de un sistema y en el se relacionan las diferentes actividades de RH
como son: Reclutamiento y seleccin; Perfiles de competencia; Inventario y descripcin de
puestos; Sistema de objetivos; Evaluacin del personal; Formacin; Promocin;
Remuneracin.
Este modelo refleja la interrelacin que debe existir entre todas las actividades de Recurso
Humano, desde el reclutamiento y seleccin hasta los sistemas de remuneraciones, que
conlleven a lograr la motivacin de todo el personal. Es relevante el lugar que ocupa la
definicin de los perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de todo el
sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades con otros elementos de las polticas
de GRH que influyen en la motivacin, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el
Del mismo modo expresan Werther y Davis (1999) que: La administracin de personal
constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas las
actividades influyen en una u otra ms (p.34).
Los autores arriba mencionados presentan los elementos que conforman el sistema propuesto
por ellos. Entre estos elementos se indican los siguientes:
puesto y las necesidades futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y seleccin de los
empleados necesarios. (p.45)
III.
orientacin sobre las polticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos
que les corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos. Adems, se
llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo peridicamente. (p.45)
Relaciones con el Sindicato: Existe una estrecha relacin de todas las actividades
del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo
presente a la hora de gestionar los RH. (p.46)
VII.
personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Por esta razn, se someten a
verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar mtodos ms
efectivos de servir a su organizacin. (p.47)
Por otra parte hay que decir que este modelo posee carcter funcional pues muestra la
interrelacin de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se
pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema
de GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos,
donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y adems muestra a la auditoria
como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH. Por ltimo
se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal pueden restarle
integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistmico del sistema
de recompensas.
De lo anteriormente planteado hay que decir que las actividades conjuntamente con la
previsin de necesidades de la organizacin, permite la optimizacin de los Recursos
Humanos (R.H). Todo lo cual requiere de un
seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las
exigencias de la organizacin.
Este modelo tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades relacionadas con la
Gerencia de recursos Humanos (G.R.H.) para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica
y operacin. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditora de Recursos
Humanos (R.H.) como mecanismo de control del sistema.
Las polticas y objetivos de Recursos Humanos se establecen sobre la base del plan
estratgico y de la cultura o filosofa de la empresa. De esta forma se integran las diferentes
actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificacin; Organizacin;
Seleccin; Formacin; Evaluacin; Retribucin; Relaciones laborales; Informacin y control;
Desarrollo. (p.78)
objetivos del sistema de RH. Sita a la comunicacin como el eje central del sistema
propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento
exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en la informacin y en las relaciones
dentro de la organizacin y con el entorno.
En este sentido se puede decir que estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los
Recursos Humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organizacin. Adems, son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de
factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente
variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los dems
cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema polticas definidas que
condicionen el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de RH, este es sin
dudas uno de sus principales aportes.
El mismo autor presenta una clasificacin que se pudiera presentar de la siguiente manera:
3. Desarrollarlas:Lo
cual
es
sinnimo
de
formacin
profesional,
informacin y comunicacin.
Este modelo concede gran importancia al diagnstico de la organizacin, tanto externo como
al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible establecer los
objetivos que den lugar a las estrategias de adquisicin, estimulacin y desarrollo de RH.
(p.34)
Los principales mritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le
confieren al planeamiento y desarrollo de los RH como va para aumentar la eficacia
organizacional. La formulacin del modelo est encaminada al incremento del rendimiento
individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el
mismo, y por consiguiente sobre la productividad y rendimiento de la organizacin. Segn el
autor una conduccin estratgica eficaz requiere una conduccin eficaz de los RH.
Una Presidencia
Un Administrador
Un Contador
Un Jefe de Recursos Humanos
1 jefe de Almacn
Secretarias
2 vendedores
obreros fijos
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
INTERNACIONAL
DE
LA
EMPRESA
EDIL
ORIENTE
2.2.12
Hacer participativa la responsabilidad que tiene como empresa en dar de un servicio integral a
los diferentes entes pblicos y privados de la regin.
2.2.13
la
que
la
realidad, es decir, el medio entorno, el sitio donde se suceden los hechos que son causa de
estudio. Por otra parte la investigacin de campo puede tener una gran gama de propsitos
que pueden ser descriptivos interpretativos, de entendimiento de la naturaleza del problema.
3.2
Nivel de la Investigacin
Por las caractersticas propias de la investigacin se puede decir que esta es de carcter
descriptivo en el sentido que se orientan fundamentalmente a dar respuestas a las
interrogantes qu es? Por ello, estos estudios obtienen informacin que se relaciona con la
situacin actual del fenmeno objeto de estudio.
Al respecto Sabino (1992) sostiene que: La investigacin descriptiva consiste en: Describir
algunas caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos, utilizando
criterios sistemticos que permiten poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De
esta manera se puede obtener informacin sistemtica sobre las mismas (p.60)
Se puede decir del mismo modo que el objetivo fundamental de la investigacin descriptiva es
el de lograr detectar el qu, que est sucediendo en el momento que se lleva la misma.
3.3
Universo o Poblacin
La poblacin en el caso particular de esta investigacin esta representada por todo el personal
administrativo, obrero, tcnico que labora en la Empresa Edil Oriente Internacional.
De la poblacin dice Ballestrini (1997) que la misma es: Conjunto finito e infinito de
personas, casos o elementos que presentan caractersticas comunes (P. 123)
Por otra parte Zapata (1998) indica que: El universo de poblacin est formado por la
poblacin sobre la cual versar el estudio, en si el conjunto de casos a ser estudiados y
requisitos integrados por todas aquellas unidades que renan los requisitos exigidos y
previamente establecidos por el investigador (p.88-89).
En este sentido se puede decir que la poblacin de esta investigacin en funcin de las trece
(13) personas.
3.4
Tcnicas de Investigacin
y precisa
3.5
Procedimientos de Anlisis
Para lograr los objetivos previamente citados se siguieron los siguientes pasos:
3.6
Recursos
Entre los recursos que permitieron alcanzar el xito de la investigacin se tienen los
siguientes:
Recursos Humanos:
Todo el personal que labora en la empresa Edil Oriente.
CAPITULO IV
CUADRO N 1
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DEL NIVEL DE INSTRUCCIN DEL
PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA EDIL ORIENTE INTERNACIONAL C.A.
MATURN 2005.
INDICADORES FRECUENCIA
PORCENTAJE (%)
Primaria completa
7,69 %
Secundaria completa
15,38 %
Tcnica 5
38, 46 %
Universitaria Completa 5
38,46 %
Postgrado 0
Otros
Total
13
100 %
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
La empresa Edil Oriente, cuenta con un personal empleado en su mayora con un nivel de
instruccin profesional para ocupar los cargos relacionados con el rea de personal.
77
CUADRO N 2
DISTRIBUCIN
ABSOLUTA
PORCENTUAL
SOBRE
LAS
FUNCIONES
INDICADORES FRECUENCIA
Si 9
69,23 %
No
30,76 %
Total
13
100 %
PORCENTAJE (%)
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
De acuerdo con los resultados del siguiente cuadro el 69,23 % de los empleados corresponde
a las funciones de acuerdo al rea de trabajo y profesin de los mismos. Sin embargo el 30,76
refleja funciones ajenas a su profesin por ende la empresa Edil cuenta con un personal
preparado para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
78
CUADRO N 3
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DEL TIEMPO DE SERVICIO DEL
PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA EDIL ORIENTE INTERNACIONAL.
MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
De 1 5 aos
11,53 %
De 6 -10 aos
15,38 %
De 11 ms ao 3
23,07 %
Total
13
PORCENTAJE (%)
100 %
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
De acuerdo con los resultados obtenidos el 61,53% de los trabajadores tienen laborando en la
empresa entre 1 a 5 aos de servicio en la empresa Edil Oriente Internacional C.A., el 23,07
% tienen laborando en la empresa ms de 11 aos y el 15,38 % entre 6 a 10 aos de servicio.
La empresa Edil Oriente Internacional C.A. cuanta con un personal que posee experiencia en
su rea de trabajo, porque la mayora de los empleados tienen muchos aos en la empresa,
por ende la rotacin de personal es mnima. Esto se debe a que cada uno de ellos conoce las
actividades a realizar.
79
CUADRO N 4
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN AL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA EDIL ORIENTE
INTERNACIONAL C.A. MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
Si 8
61,53 %
No
38,46 %
Total
13
100 %
PORCENTAJE (%)
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
El 61,53 % de los empleados manifest que la empresa los selecciono por un proceso de
seleccin, sin embargo el 38,46 % manifest que no fue seleccionado por un proceso de
seleccin.
80
CUADRO N 5
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL ACERCA DE LA EXISTENCIA DE UNA
POLTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA
EDIL ORIENTE INTERNACIONAL C.A. MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
Si 3
23,08 %
No
10
76,92 %
PORCENTAJE (%)
Total
13
100 %
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
El 76,92% de los empleados manifest que no existe una poltica de reclutamiento y seleccin
de personal, al contrario de un 23,08 % que afirm la existencia de ella.
En caso de existir tal poltica esta debe ser conocida por todo el personal y no por un grupo
minoritario determinado.
En realidad, la empresa Edil Oriente Internacional C.A., no cuenta con una poltica de
reclutamiento y seleccin de personal que satisfaga sus necesidades a la hora de cubrir una
vacante; pero actualmente requiere de una poltica que los gue para tratar de alcanzar sus
objetivos y as tener la seguridad de que cuenta con un buen personal, es decir que sea lo
suficientemente efectivo para alcanzar metas a corto, mediano y largo plazo.
La empresa Edil Oriente Internacional C.A. debe tener un manual de polticas, normas y
procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal
81
CUADRO N 6
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL SOBRE LA CALIDAD DEL PROCESO
DE RECLUTAMIENETO Y SELECCIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA EDIL
ORIENTE INTERNACIONAL C.A. MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
Excelente 0
Bueno
69,23 %
Regular 4
30,76 %
Malo
Total
13
100 %
PORCENTAJE (%)
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
En realidad, este proceso puede caracterizarse como un poco deficiente en su totalidad por
cuanto la inexistencia de polticas de reclutamiento y seleccin permite que el ingreso de
personal se haga en algunas veces por otras vas, menos por las sealadas por el departamento
de personal.
82
Tal motivo afecta la situacin adecuada del personal que requiere la empresa, por cuanto
carece de eficacia en el proceso de seleccin.
La empresa Edil Oriente Internacional C.A. debe contar con un proceso apropiado para
emplear personal, y de esta manera estar seguros de que se tiene un recurso humano apto para
cumplir con los objetivos de la empresa.
CUADRO N 7
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LOS TIPOS DE FUENTES
UTILIZADAS PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL DE LA
EMPRESA EDIL ORIENTE INTERNACIONAL C.A. MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
PORCENTAJE (%)
Solicitud espontnea
46, 15 %
Anuncio de prensa
Promociones o ascensos 1
7,69 %
Sindicatos
Otros
Total
13
100 %
46,15 %
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
Segn los resultados del cuadro N 7, el 46,15 % de los empleados ingreso a la empresa por
solicitud espontnea y recomendaciones del personal.
83
debido, que son personas que tienen tiempo laborando en la organizacin y por ende
proporcionan personal idneo a la empresa.
CUADRO N 8
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LAS TCNICAS DE SELECCIN
APLICADAS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA EDIL ORIENTE
INTERNACIONAL C.A. MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
Entrevista9
PORCENTAJE (%)
69,23%
Pruebas psicotcnicas
Pruebas de conocimiento
Pruebas de personalidad 0
Exmenes mdicos
Otros
Total
13
100 %
30,76 % %
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
84
Las tcnicas de seleccin son aquellas que se aplican para proveer a la empresa de los
trabajadores ms aptos y mejores capacitados para desempear con eficiencia los puestos
vacantes.
CUADRO N 9
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LA FUNCIN QUE
DEBE CUMPLIR LA GERENCIA DE PERSONAL EN CUANTO AL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL DE LA EMPRESA EDIL ORIENTE
INTERNACIONAL C.A. MATURN 2005
INDICADORES FRECUENCIA
PORCENTAJE (%)
23,08 %
Evaluar al personal
Total
13
100 %
10
76,92 %
Fuente: Cuestionario aplicado por las tesitas a los empleados de la empresa Edil Oriente
Internacional C.A. Abril 2005.
Anlisis:
De acuerdo con los resultados obtenidos se puede apreciar que el 76,92 % de los empleados
manifiesta que la gerencia de personal debe cumplir con todas las funciones relacionadas con
el reclutamiento y seleccin de personal, para que el proceso sea ms eficaz a la hora de
seleccionar un candidato.
85
Sin embargo el 23,08 % manifest que solamente debe seleccionar al personal, obviando otras
funciones que son de exactitud al momento de cubrir una vacante.
86
Conclusiones
- Edil Oriente no cuenta, con una poltica de reclutamiento y seleccin de personal que le
ayuda a elegir el candidato adecuado para cubrir una vacante, y as garantizar el buen
funcionamiento de la misma.
- El procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal, de la empresa Edil Oriente, se
hace de manera acientfica, en lugar de los objetivos institucionales de manera eficaz.
- Esta empresa no toma en cuenta los criterios del reclutamiento de personal, lo que conlleva
no tener relaciones interinstitucionales y la no interrelacin con grupos sociales pequeos.
87
- La empresa Edil Oriente, cuenta con un personal que posee suficiente experiencia dentro
de este, porque la mayora de sus empleados tienen muchos aos en la organizacin.
88
Recomendaciones
- Crear una poltica de reclutamiento y seleccin que ayuden al logro eficaz de los objetivos.
- Crear un manual de polticas, normas y procedimientos de reclutamiento y seleccin de
personal para mejorar la calidad de proceso y evitar la baja productividad en la empresa.
- La empresa debe tener cuidado a la hora de reclutar y seleccionar a su personal, en cuanto
al grado de instruccin que tenga el aspirante y al cargo que se asigne para evitar contratar
personal no calificado que puede traer problemas a la empresa.
- Se recomienda aplicar fuentes de reclutamiento mixto, debido a que este permite escoger
candidatos ms capacitados.
- Se debe aplicar exmenes mdicos a las personas que ingresan a la empresa, ya que este
permite conocer si la persona est apto o no para el trabajo.
- La gerencia de personal debe cumplir el proceso administrativo relacionado con el
reclutamiento y seleccin de personal p
alta calidad en el proceso.
BIBLIOGRAFA
BESSEYRE (1998). Desarrollo de Personal. Mcwrill Editores. Mxico Df. 2da Edicin.
COLLINS & SMITH (1998). Anlisis y Diseo del Puesto de Trabajo. Mcwrill Editores.
Mxico DF. 2da Edicin.
CORTEZ, A (1989). Administracin de Empresas. Mcwrill Editores. Mxico Df. 1ra Edicin.
90
(1999)
Revisin
de
PARSON, H (1998). Wesman Personnel Clasification Test. Mcwrill Editores. Mxico Df. 2da.
Edicin.
HACKMAN, R. (1998). Nivel de Retribucin por el Desempeo del Puesto. Editorial Cave.
Mxico DF. 2da Edicin.
SMITH, K (1998). Clasificacin en el Diseo del Trabajo. 1ra Edicin. Anagrama Editores.
Barcelona Espaa.
91
ENCUESTA
El cuestionario que se le hace llegar tiene una finalidad exclusivamente didctica, porque
mediante sus valiosas respuestas, permitir conocer la informacin necesaria para elaborar La
tesis de Grado para optar al Ttulo de Lic. En gerencia de recursos Humanos.
Tus aportes sern fuente fundamental, que contribuir a la realizacin de este trabajo.
Los autores
INSTRUCCIONES
1.- La informacin que Usted suministre ser de mucha utilidad para los fines del presente
estudio.
2.- En cada una de las preguntas que se le presentan marque con una (x) la (s) respuestas
que consideren ocurren en el proceso de seleccin de personal de la Empresa Edil Oriente
Internacional.
3.-El cuestionario consta de 6 preguntas, las cuales deben ser respondidas en funcin de la
realidad por usted conocida o vivida en el proceso de seleccin de personal administrativo de
esta empresa.
CUESTIONARIO
1) Nivel de Instruccin
Completa
Incompleta
a) Primaria
b) Secundaria
c) T.S.U
d) Universitario
Indique profesin
la
Si
No
Malo
b) Anuncio de Prensa
f) Otros.
- Exmenes mdicos
cotcnicas
conocimiento
- Otros personalidad
Mencione