VISION

MODERNA DE
LIDERAZGO
Un Liderazgo basado en el amor y el
servicio.
Nada nuevo hay bajo el Sol, seguramente lo que leas aqu
solo te har recordar lo que ya sabes, y si es as, ya vali
la pena leer este documento. Darse cuenta de lo que
sabemos es la primera parte del desafo, lo importante es
hacerse cargo del conocimiento y usarlo para servir en las
comunidades que participas. Tomando el pensamiento y
la accin de grandes lderes y escritores, entrego estas
lneas para que reflexiones en relacin a t visin de
liderazgo. Provecho!
La cumbre se alcanza cuando la ves.
Oscar Castro Aguirre
0

en la promocin de una Cultura del Desarrollo y

Aprendizaje Permanente, de un estilo de vida proactivo al interior de sus organizaciones para que
aborden los desafos del futuro.

VISIN MODERNA
SOBRE LIDERAZGO

1. Habilidades crticas de un lder efectivo.

Visualizamos que el cambio ms profundo que vive
el fenmeno del liderazgo moderno es el
empoderamiento. Esto lo entendemos como la
capacidad que tienen las personas de reaprender a
confiar en s mismos y en los dems, adquirir
permanentemente nuevas competencias y en
disear acciones efectivas para el logro de los
propsitos. Visualizar nuevas formas de ser y
actuar, comprometerse con los desafos, trabajar
sinrgicamente y mantener el encanto y pasin por
lo que se hace, es propio de alguien que se siente
con poder.

Por Oscar Castro Aguirre

Coach Transformacional
Profesor de Buenas Artes
El Ser del lder:
Innovacin y servicio desde el amor
La humanidad vive asombrada por la luz que genera
la ciencia a travs de sus descubrimientos, los
cuales nos permiten conocer nuevas explicaciones
sobre los fenmenos que vivimos. Tambin, por los
avances tecnolgicos (TIC) que nos han facilitado
conectarnos, sin importar la distancia, desde
distintos puntos del planeta y fuera de este.
Manejamos un cmulo de informacin en nuestros
computadores y en Internet que hace posible
aumentar exponencialmente cada ao nuestro
conocimiento en cada dominio del saber humano.

El momento que vivimos, caracterizado por

fenmenos que nos generan quiebres permanentes;
nuevas exigencias, cambios dinmicos,
incertidumbre, etc., requiere de un tipo de liderazgo
animador y servidor de un proceso de
transformacin en el mbito personal y
organizacional, que conduzca a implementar
prcticas innovadoras, destinadas a generar una
mentalidad y predisposicin vital en los miembros de
los equipos de trabajo, que potencie
simultneamente su bienestar, su desarrollo y
desempeo laboral, todo ello bajo un paradigma de
creatividad y emprendimiento es decir,
innovacin. .

Y, ahora qu?
Hacia dnde caminamos?, qu pasa con
nuestras competencias en el mundo del trabajo? La
prdida de los empleos fijos es uno de los factores
caractersticos de nuestros tiempos y la emergencia
de una nueva forma de trabajar vendiendo nuestro
conocimiento no nuestro tiempo. El siglo XVIII fue el
tiempo de la revolucin industrial, gran demandador
de mano de obra. El XIX fue el de las
transformaciones sociales, polticas y cientficas
ms importantes por los impactos que hasta hoy en
da nos afectan, todas ellas tributarias del
racionalismo y el mtodo cientfico. El siglo XX
estuvo marcado por los burcratas y
administradores. Postulamos que el siglo XXI ser el
de los emprendedores. Este siglo ser la era de las
personas, de las comunidades, poca donde
aparece el re-encuentro con lo esencial y con la
integridad del ser humano con el Universo. Las
personas se conectarn con su poder y
establecern nuevas formas de vida, las que an no
visualizamos, que procurarn ms bienestar,
efectividad y una calidad de vida ms sustentable.

Numerosos estudios han mostrado que, dentro de

los factores ms relevantes que explican los
resultados de las organizaciones exitosas en
trmino de resultados y sustentabilidad, clima
laboral y desarrollo de sus personas, el tipo de
liderazgo ejercido por sus directivos es decisivo.
Una organizacin moderna, sensible a los entornos
dinmicos, requiere de un liderazgo centrado en
generar una comunidad de aprendizajes
permanentes (CAP), donde todos se sienten
importantes, trabajando desde la impecabilidad en
los compromisos, la colaboracin permanente, con
retroalimentacin constante, dando un servicio
desde el respeto y afecto, alineada en lo
operacional, organizacional y estratgicamente con
objetivos de expansin y desarrollo sustentable.
Cmo lograr generar esta comunidad, cmo
abrir conversaciones y estados de nimo que
faciliten disear una organizacin efectiva?

En este contexto, quienes nos dedicamos a la

educacin y capacitacin de las personas, tenemos
la urgencia de formar lderes efectivos,
emprendedores, calificados en contenidos y
habilidades vlidas para desempearse eficazmente

Planteamos que la habilidad crtica y por lo tanto,

esencial del lder efectivo y emprendedor, es su
capacidad de escuchar.
1

El escuchar es un fenmeno humano de vital

importancia en el proceso de comunicacin y de
liderazgo, ya que en lo que se escucha est
potencialmente las distintas posibilidades de accin
que se dispone para relacionarse con el otro.
Escuchar es interpretar, de acuerdo a nuestro
mundo explicativo, histrico, cultural y discursivo, lo
que omos por distintos canales perceptivos; el
habla, las emociones y el cuerpo del otro. En base
a conversaciones se construyen distintos tipos de
relaciones; acuerdos, compromisos, peticiones, etc.,
que la sustentan.

es as, te invito a que conversemos de aquello

que te molesta?
Esta forma de escuchar y preguntar abre nuevas
posibilidades en la conversacin, que permiten mirar
nuestro comportamiento y nuestras relaciones como
posibilidades de accin en las que hemos habitado,
en la mayora de las veces, producto de nuestro
aprendizaje inconsciente. En consecuencia, al ver
los resultados que estas prcticas han generado en
el otro y los efectos que ello ha significado para m,
me animan a plantearme un nueva posibilidad de
reaprender a actuar de otra manera; puedo cambiar
mis patrones de comportamiento asumiendo que
son slo aprendizajes, realizando un balance entre
los costos y beneficios de estas conductas. Si los
costos son mayores que los beneficios y juzgo que
me producen dolor y sufrimiento, puedo decidir
iniciar un proceso de re-aprendizaje. Esta es una
maravillosa posibilidad de trasformacin que tiene el
ser humano; aprender a redisear sus aprendizajes.

Cuando escucho interpreto un relato y construyo

una historia, esta interpretacin me hace ver qu
requiere, qu ofrece, de qu se queja, qu pide,
etc., mi interlocutor. Todas estas posibilidades son
tributarias de la propiedad de recursividad del
lenguaje; declaro-escucho-declaro, etc., es decir, en
la conversacin entramos en un proceso circular de
interpretaciones sobre interpretaciones,
entrelazando una particular danza en el lenguaje
expresada en actos de habla, emociones y
disposiciones corporales.

Sin embargo, para entrar en un fenmeno

comunicativo poderoso; que permita a cada
integrante agregar ms valor a su forma de ser,
expandir sus capacidades, incorporar competencias
y prcticas, es necesario una condicin previa para
quien lidera el proceso; estar centrado.

Esta danza, que bailamos automticamente,

sostenida por nuestras tradiciones culturales y
sociales (cada comunidad tiene una danza
conversacional distinta) se interrumpe cuando
aparece un sub-fenmeno dentro la conversacin
que llamamos quiebre. Es decir, cuando sentimos
que la conversacin nos produce un grado de
insatisfaccin; juzgo que no me entienden, siento
que no me escuchan, etc., y no avanzamos en
acuerdos o coordinaciones. Por el contrario, en esta
situacin, tienden aparecer emociones de
frustracin, rabia, etc.

El centramiento es una habilidad basada en lograr

un nivel de conciencia de s mismo y del entorno
que facilita la conexin e integracin con el mundo
emotivo y con lo que se est viviendo ahora y aqu
(estabilidad) y por sobre todo, permite concentrarse
en el otro y declarar: estoy disponible aqu y
ahora para servir. Estn importante habitar en el
presente, en el ahora y aqu, pues permite actuar
eficazmente en el mundo de posibilidades que se
tiene disponible en esa situacin y no dispersar la
energa en el pasado o en las preocupaciones del
futuro.

Aqu la otra habilidad crtica de un lder efectivo es

su competencia para preguntar. Preguntar es una
accin tan comn y automtica, anclada en nuestra
forma de ser y actuar, que nunca nos preguntamos
cmo preguntamos, simplemente lo hacemos. Sin
embargo, el cmo preguntar al que nos referimos en
esta observacin, se sita en un nuevo espacio, en
el espacio de reconocer emocionalmente lo que a mi
me pasa con lo que escucho en la conversacin
pues, si no me conecto con mis emociones y no
pregunto desde ah, estar atribuyndole el poder al
otro de lo que a m me ocurre. Con esta pequea
ceguera nos confundimos y en cierto grado,
anulamos lo que al otro le est pasando, sin validar
su reporte y la emocionalidad que lo sustenta.
Una forma ms efectiva de comunicarse entonces,
sera plantear las preguntas de esta forma:

Resumiendo el lder efectivo desarrolla

competencias para:
Centrarse: en el ahora y en el aqu, estar inmerso,
integrado y disponible para servir.
Escuchar: interpretar lo que percibo en los tres
dominios: mundo del habla, emotivo-afectivo y
corporal, reconociendo el sentir y requerimientos de
los que estn en la conversacin.
Preguntar: desde lo que a m me pasa con el
reporte del otro para hacerme cargo de ello.
Cuando el lder efectivo escucha, pregunta y se
hace cargo de los requerimientos de su gente, acta
para transformarlos en una peticin-desafo y sobre
esa demanda se constituye en una oferta atractiva e

Escucho que me dices que ests molesto

conmigo?, es eso lo que me quieres decir?, si
2

innovadora, generando posteriormente las

condiciones y los recursos para satisfacerlos. Esto
lo hace adems desde la emocin de la seduccin,
mostrndose a su equipo con nuevas posibilidades
de ser y actuar para cada uno de ellos que
signifiquen cambios, destacando los beneficios de
estas nuevas alternativas, que estn disponibles, y
adems, con entusiasmo indicar un camino posible
de accin para alcanzarlas.

logros deseados y ambicione abrazar esa causa

como un reto personal.
Una vez que se ha logrado establecer un
compromiso con el equipo de trabajo se propone:
Definir los objetivos y metas para el
equipo o departamento involucrado
Distinguir reas de responsabilidad de
cada integrante
Disear un plan de accin y definir los
estndares de desempeo y niveles de
satisfaccin esperados
Implementar un sistema de evaluacin y
retro-alimentacin permanente

Para escuchar a su equipo el lder tiene que

conectarse con un juicio positivo de sus
colaboradores y desde una actitud de servicio
permitirle a cada uno que despliegue al mximo sus
potencialidades, y juntos caminar hacia el objetivo.

Ejemplo:
Si el equipo define que el objetivo para el presente
mes es aumentar las ventas, sobre ese objetivo se
establece una meta; especfica, factible, medible
para ser cumplida en un plazo determinado, la cual
ser ms atractiva y potente en la medida que es
aceptada o consensuada por el equipo. La
evaluacin de las metas, las capacidades
personales y organizacionales, el anlisis del
entorno, etc., facilitar definir el plan de actividades
que se har y quines sern los responsable de su
ejecucin. En seguida, se acuerdan los estndares
de calidad de las acciones (cmo se harn, las
fechas, los horarios, los costos, etc) y, finalmente se
acuerda el sistema que se utilizar para medir y
evaluar el logro de la meta y sus posterior
retroalimentacin para mantener siempre una
actitud de aprendizaje.

Cuando ESCUCHA, el lder activa su poder de

influencia, porque sus colaboradores se sienten
interesantes, comprendidos y considerados. Listos
para acompaarle en cualquier desafo.
2. Supervisin positiva: un mtodo para el
liderazgo efectivo en las tareas
El lder si est conectado con los objetivos
estratgicos de su organizacin y desea que su
equipo se involucre en los resultados esperados en
el mediano y largo plazo y para ello promueve la
impecabilidad en las acciones diarias, requerir de
un mtodo que le permita estructurar el trabajo
diario en forma coherente y consistente y adems,
ejercer un supervisin positiva para lograr que cada
uno haga su trabajo bien.

Una vez acordado el plan de trabajo se supervisa

que se haga lo que se acord, dando
retroalimentacin permanente cuando se observa
que se hace lo acordado en los estndares
determinados y corrigiendo oportunamente las
desviaciones o haciendo ajustes para incorporar
elementos nuevos que demanda mantener los
estndares esperados. Si es necesario hacer
cambios significativos al plan de trabajo o a las
tareas asignadas se hace necesario abrir el espacio
que permita implementar el proceso de rediseo. Un
espacio que promueva la innovacin y creatividad
en un ambiente emocional apto para escuchar todos
los aportes, desde el respeto. Se trata que exista un
ambiente propicio para que todos se conecten con
los logros, sus responsabilidades y la calidad
necesaria para que ello ocurra en el nivel de
satisfaccin esperado.

Por esto es indispensable que maneje

instrumentos de supervisin positiva eficaz
La supervisin positiva, basada y adaptada del
Ejecutivo de Un Minuto de Kenneth Blanchard y
Spencer Johnson, aparece como una posibilidad
para ser tomada en cuenta como una referencia
vlida que facilita liderar los equipos de trabajo. La
supervisin positiva parte de la situacin en la cual
el nivel de competencia de la organizacin define los
objetivos sobre los cuales se emprendern las
acciones diarias de la organizacin. Generalmente
los niveles superiores de la organizacin,
principalmente el directorio de una compaa, fija
estos resultados a los equipos de trabajo. Teniendo
este mapa claro el lder efectivo deber generar el
contexto emocional y aplicar un mtodo de trabajo
para que su equipo se involucre en estos desafos,
no tan slo nivel cognitivo si no que
fundamentalmente a nivel anmico (predisposicin
positiva a la accin). Esto quiere decir, lograr que su
equipo visualice los beneficios asociados a los

Un lder que escucha con distinciones emocionales,

corporales y discursivas, ve ms all de la superficie
de sus colaboradores, identifica requerimientos,

potencialidades, hace ofertas, peticiones y

compromisos, para construir un futuro mejor.
3. Persuasin: el encanto de mostrar nuevas
posibilidades
Reconocemos la seduccin como una emocin que
nos mueve al encuentro del otro, a la apertura y
aceptacin. Me muevo hacia el encuentro del otro
porque en l veo una oportunidad para m. La
emocin de la persuasin va acompaada de un
juicio positivo del otro: valoro positivamente lo que
el otro me muestra.

El arte de escuchar implica poseer la habilidad para

manejar las siguientes distinciones:
El contenido del discurso: afirmaciones o
declaraciones
La emocionalidad del orador y del oyente
La corporalidad del orador y del oyente
La coherencia entre el contenido, la
emocionalidad y corporalidad que la
sustenta
La inquietud o preocupaciones presentes
Las preguntas que se hacen

La habilidad de mostrar nuevas posibilidades de

accin para el otro y hacerlo desde el encanto, es
fundamental para generar inters y compromiso en
los dems hacia el logro de objetivos comunes en el
equipo e trabajo. Esta habilidad la denominamos
comunicacin persuasiva.

Todos estos aspectos son fundamentales para abrir

una conversacin con poder. Poder entendido como
la capacidad de reinventar nuevas posibilidades de
accin , abrir territorios emocionales distintos, ver el
mundo desde una nueva perspectiva que agregue
ms valor a nuestro ser y al de los otros.

Para persuadir, en primer lugar hay que escuchar al

otro y chequear que es lo que requiere, tanto a nivel
emocional (reconocimiento, incentivos, acogida,
etc.) como a nivel de un producto concreto (equipos,
espacio, etc.), sobre cual manifiesta la necesidad.
Hay que tener presente que todos los seres
humanos requerimos satisfactores que apuntan a
satisfacer necesidades fisiolgicas, emocionales,
sociales, espirituales(1), etc.

La conversacin con poder se sustenta en la

emocionalidad del placer de estar siendo con el otro,
de ser testigo de la construccin de acuerdos o
desacuerdos en los que estamos involucrados.
Sentirse parte de una danza que posibilita disear el
futuro, desenterrar el pasado para encontrar paz y
permitir que en el presente se manifiesten todas
nuestras capacidades o potencialidades.
El arte de escuchar se basa en el respeto por el
otro. Para ello es necesario conectarse con lo
siguiente:

Al escuchar e identificar lo que el otro requiere

tengo los elementos bsicos para constituirme en
una oferta. Sin embargo, el punto crtico de la
seduccin es lograr que efectivamente el otro se
entusiasme conmigo, con lo que soy y represento en
ese momento. En este sentido, las declaraciones
que se hagan son fundamentales. Las declaraciones
abren mundos de posibilidades y si se hacen desde
el entusiasmo, con claridad, destacando las ventajas
y beneficios que le reportarn al otro, impactarn
positivamente en generar inters hacia nosotros.

todo lo que siente y le pasa al otro es

legtimo
que su forma de ver el mundo es aprendida
y est muy incorporada en su ser en
consecuencia es vlida
es necesario lograr que sienta confianza en
nosotros y luego desde esa emocionalidad
invitarlo a ver nuevas posibilidades
lo que nosotros escuchamos tambin es
producto de lo que hemos aprendido
declarando que somos distintos y aceptando
la legitimidad de esto, es posible conversar
desde la diversidad para ampliar nuestros
aprendizajes
que slo es posible abrirse a lo nuevo
cuando se plantea desde el amor y el
servicio
cada persona tiene sus capacidades y
dominios de observador que le dificultan o
facilitan entender y comprender lo que se le
plantea
que es necesario acordar un dominio de
accin para abrir posibilidades de

La comunicacin efectiva est basada en la

persuasin, en la retroalimentacin entre los
protagonistas, en abrir oportunidades, hacer ofertas,
generar compromisos y estar siempre dispuesto a
servir.
3.1 El arte de escuchar
Como hemos definido que el escuchar ocurre
despus de or+interpretar, este fenmeno es
pues, trascendental para la construccin de
nuestras relaciones, compromisos, coordinaciones,
logro de nuestros planes y acciones en todos los
dominios de nuestra vida.
1

Escala de necesidades humanas de Maslov.

4

aprendizaje, concentrarse en un dominio a

la vez
dar la oportunidad de repreguntar, de
dudar, de confundirse, de no entender
aceptar nuestras propias cegueras, que no
tenemos claro todo lo que se nos pregunta,
que no sabemos todo lo que al otro le pasa,
que siempre hay un espacio de ceguera
para ambos y que es posible transitarlo
cuando lo reconocemos

Cuando se realizan las acciones programadas se

verifica que se hagan de acuerdo a los estndares
de calidad, por lo tanto, hay que fijar cmo se
chequear lo que se est haciendo, de manera de
garantizar mejor que se logren los niveles de
satisfaccin esperados por los involucrados en las
acciones. Si esto no ocurre, es importante hacer los
ajustes necesarios, evaluar el proceso, y comunicar
oportunamente los inconvenientes como atraso,
cambio en los costos, etc., que se han producido en
el camino.

Estas distinciones nos llevarn a abrir

conversaciones ms poderosas, que nos permitan
avanzar en nuestras relaciones, profundizando
nuestros quiebres, desafos y al mismo tiempo,
permitiendo compartir nuestros logros y ambiciones.

La confianza es la que est en juego en los

compromisos. La confianza es una emocin y
predisposicin a la accin que facilita entregarse a
la accin con la esperanza de que el otro est
desarrollando lo ofrecido. Cuando confo acto ms
seguro, me concentro ms en la accin ya que me
siento respaldado por el compromiso.

El escuchar con estas distinciones, y probablemente

con otras nuevas, que la experiencia nos ir
mostrando, nos coloca en una posicin de servicio y
hace que el liderazgo se transforme en una
posibilidad amorosa, concreta y respetable de
entendimiento con el otro.

Es muy fcil perder la confianza cuando se quiebra

el compromiso en cualquier parte del proceso que lo
envuelve y sustenta. Para evitar este hecho, es
conveniente mantener un canal de comunicacin
abierto y fluido con quienes nos comprometamos y
que lo estemos retro alimentando sobre los
resultados obtenidos de la forma ms peridica
posible, que garantice la calidad de las acciones y
sus resultados.

3.2 La impecabilidad en los compromisos

Cada vez que nos comprometemos estamos
actuando con otros para que en el futuro sucedan
determinadas acciones. Los compromisos por lo
tanto, garantizan que dos o ms personas coordinen
sus agendas; las acciones especficas que
realizarn, el tiempo, los recursos, etc., as, de esta
manera, los compromisos garantizan que funcionen
las organizaciones e instituciones. Cuando se
formalizan los compromisos se traducen en un
contrato, que tiene una validez legal de acuerdo al
ordenamiento jurdico que ambas partes reconocen
como el marco de referencia para regular sus
operaciones.

4. Comunicacin para la efectividad laboral y

bienestar personal
El mundo moderno nos impone un ritmo de vida
agitado, dinmico, incierto, que exige a nuestro ser
estar en un estado de alerta permanente para que
logre satisfacer sus necesidades, as como tambin,
los distintos requerimientos de quienes nos rodean
en nuestro mundo laboral, familiar, social,
ciudadano, etc.

Los compromisos; su forma de hacerlos y

ejecutarlos habla de cmo es la relacin que se
establece entre los que constituyen ese acto.
Cuando hablamos de impecabilidad en los
compromisos de alguna manera estamos
refirindonos a una forma en que se acuerdan y se
ejecutan las acciones entre dos o ms personas
involucradas en una conversacin.
Cuando hemos chequeado los acuerdos y tenemos
claridad del compromiso, fijamos la fecha o la
agenda de acciones o actividades. Aqu es muy
importante que todos elaboren su plan de accin.
(agenda en mano o cronograma). Esto permitir,
con un rango de maniobra ms certero, no
comprometer el tiempo que no se tiene disponible.

Los profundos cambios y transformaciones superan

en muchas ocasiones nuestra capacidad para estar
vigentes y actuar efectivamente en el logro de
nuestros propsitos.
El stress, el agotamiento, la prdida de sentido del
esfuerzo, el desencanto, la ansiedad y otros
sntomas de nuestro bienestar, dan cuenta que no
estamos preparado para incorporarnos a este
entorno o para construir un estilo de vida que, a
pesar de este entorno, sea ms saludable, potente y
nos devuelva la confianza, encanto, vitalidad y
pasin por lo que hacemos.

Las organizaciones y personas en la modernidad,

estn ms expuestas a diversas presiones que
emergen tanto de la complejidad de sus funciones,
por la naturaleza de sus fines, como por la
organizacin y forma de gestin que impone el
sistema en que estn insertas y finalmente, por las
expectativas y presiones de los usuarios o clientes
que se atiende. Frente a este contexto los
integrantes de los equipos se preguntan:

contrario, si esto no es evidente, se decide no

profundizar ya que existe el juicio que esa rea es
exclusiva del espacio privado y personal de cada
uno. Otros plantean que es un tema de los
psiclogos o que finalmente se tiene que resolver
individualmente, pues no es algo que compete a
toda la organizacin. Entonces, el bienestar
personal se disocia de la organizacin y su
funcionamiento, y como lo demuestra la evidencia,
a menor bienestar menor efectividad laboral
(aumento de las tasas de enfermedades,
accidentes, deterioro en la atencin a los clientes,
altos costos, etc.)

Cmo me coordino efectivamente con mi

equipo?
Cmo uso ms eficientemente los
recursos?
Cmo coordino los horarios y las
disposiciones de cada integrante del
equipo?
Qu hago para estar vigente y ser ms
competente en mi especialidad?

Los nuevos descubrimientos en las organizaciones

modernas exitosas, medido en el alto nivel de
satisfaccin alcanzado en las relaciones con sus
clientes internos y externos, nos da cuenta que en
ellas habita una nueva capacidad, que es la de
ofrecer a cada persona la posibilidad de:

A pesar de lo potente que son estas preguntas, ya

que el tipo y calidad de respuesta marcar la
eficiencia y eficacia en las acciones laborales, no
son las que necesariamente resolvern el grado de
bienestar, confianza, y calidad de vida que adquiera
cada integrante del equipo, el que finalmente
afectar su nivel de desempeo. Es importantsimo
responderlas, sin embargo, hay otras preguntas que
estn ausentes y que a nuestro juicio son ms
fundamentales, tales como:

Aprender a transformar su estado de nimo, su

discurso y corporalidad para moverse y actuar ms
efectivamente, siendo ms competente en su
especialidad y en sus relaciones humanas

4.1 Construyendo relaciones desde la confianza

en el equipo

Cmo estoy viviendo estos cambios?

Cmo afectan en m ser las exigencias y
las trasformaciones de mi entorno?
Qu emociones y estados de nimo me
embargan y cmo estos afectan mi vida?
Cmo me hago cargo de mis
preocupaciones y de mis quiebres?
Cmo mantengo mi entusiasmo y el
encanto por mi trabajo?
Cmo aprendo a estar vigente?
Cmo me hago cargo de mi bienestar y
desarrollo?

Disear organizaciones sustentables requiere

capacitar a cada integrante para que aprenda a
constituirse en una persona ms empoderada, que
sea una oferta positiva para sus colegas, que acte
con mayor optimismo y capacidad de asumir
quiebres, buscando nuevas posibilidades para
generar acciones innovadoras y efectivas.
Las organizaciones, al constatar las dificultades que
ocurren en las relaciones humanas entre sus
integrantes, la falta de entusiasmo por el logro de
metas, o en la mala percepcin que tienen los
clientes de la gestin del servicio que se les brinda,
contratan capacitacin, asesora o consultora, para
resolver estos quiebres. La oferta que encuentran
en el mercado apunta a facilitar aprendizajes
destinados a desarrollar la misin del departamento
o equipo, a potenciar la actitud de servicio frente al
cliente o paciente, a tener claros los objetivos y
metas, y en general a aprender a resolver
problemas o conflictos, etc.

Tradicionalmente en el mbito laboral no se dan los

espacios y oportunidades para abrir este tipo de
preguntas. Ms an, si todo aparentemente funciona
bien, ni siquiera se sospecha que existen estos
espacios de aprendizaje. En otras palabras, si la
productividad es aceptable, si no hay mayores
conflictos, seguimos actuando como siempre.
Tpicamente las organizaciones han aprendido a
evaluar el desempeo laboral de su personal sin
considerar el costo emocional, anmico o relacional
que a veces se esconde en cada trabajador. Por el

A pesar de lo valioso de estos esfuerzos, a nuestro

juicio, la capacitacin ofrecida olvida la esencia
misma que constituye al ser humano como persona,
6

que es ah donde est el potencial de cambio, de

bienestar y efectividad en la vida. El gran dficit de
estos programas es su incapacidad de ver y
comprender a las personas integralmente, desde
sus emociones y estados de nimo, desde su
discurso histrico y cultural de referencia, desde sus
juicios y declaraciones fundamentales que tienen de
la vida, etc. Ms an, muchos enfoques no le dan
importancia al cuerpo y las posibilidades que este
ofrece para aprender y actuar desde ah.

depender el grado de xito o satisfaccin que nos

reportarn para nuestro bienestar y calidad de vida.
Si los quiebres son considerados como una
oportunidad para aprender a crecer y desarrollarse,
posibilitarn hacer innovaciones y lograr ms
competencias para actuar. Por el contrario, si son
considerados amenazas, y no se asumen, se
profundizan y trabajan seriamente, es probable que
nos lleven a la desestabilizacin y desorganizacin
de un equipo o una institucin.

Nuestras emociones, nuestro discurso y

corporalidad, nos constituyen en el ser que somos y
si queremos lograr mayor bienestar y efectividad, es
aqu donde tenemos que abrir nuevos aprendizajes
para transformarnos.

Tradicionalmente la psicologa laboral ha abordado

este campo con un enfoque en el que ha tratado el
conflicto como un problema que tiene el individuo
para enfrentar algn dominio de su vida y que es
gatillado por externalidades de la persona o
institucin. Cmo si los conflictos existieran
independientes de la forma de ser y actuar personal
u organizacional y se pudieran evitar.

Lo que ofrece nuestra propuesta es trabajar estos

tres dominios que configuran a la persona como un
observador particular del mundo y, de acuerdo a ello
acta en l. Nuestro actuar trae consecuencias y si
no estamos conforme con los resultados obtenidos;
nos sentimos desencantados, con baja motivacin,
hemos perdido la efectividad en nuestros propsitos,
no funcionamos eficazmente en equipo, etc.
aprendamos a descubrir cmo transformar la
constitucin de nuestro ser.

Bajo esa interpretacin la sicologa ha propuesto

estrategias para que las personas adquieran
tcnicas para resolverlos. Este modelo ha mostrado
incapacidad para lograr cambios permanentes en
las organizaciones ya que, los quiebres y conflictos
siguen ocurriendo y el nivel de tensin se
incrementa, pues las competencias para disolver los
quiebres son insuficientes, porque no ha habido un
cambio en el ser y hacer de la persona u
organizacin.

En nuestras declaraciones est el poder, la valenta

y el coraje para iniciar un viaje al diseo de una
nueva forma de ser y actuar en la vida, pues as
podemos lograr una mejor calidad de vida.

Un mismo hecho puede provocar un quiebre de

distinto orden dependiendo del observador que lo
interpreta. El quiebre y sus efectos no est en el
hecho mismo, se relaciona ms con quien lo juzga,
dada su emocionalidad, sus aprendizajes y el
contexto donde ocurre. Bajo nuestro enfoque,
promovemos que las personas aprendan a acoger
sus quiebres desde una emocionalidad de
aceptacin y desde ah, re-aprender a reinventarse,
adquiriendo nuevas competencias para salir
fortalecido, que es un proceso ms profundo
comparado con los clsicos enfoques que buscan
adquirir una tcnica.

4.3 La comunicacin y los quiebres en el equipo

En el mbito del desarrollo organizacional moderno
bajo el enfoque del Coaching Ontolgico(2), hoy los
llamados conflictos, son interpretados como un
sntoma o consecuencia de un quiebre no resuelto.
Los quiebres son definidos como el juicio que
hacemos sobre un hecho que nos ocurre y que
impacta positiva o negativamente nuestro quehacer.
Los quiebres interrumpen el modo en que nos
movemos en la vida, alteran de alguna manera la
forma en que observamos y actuamos. De nuestra
habilidad para articularlos y aprender de ellos,

Cualquier intervencin que no se dirija a generar un

aprendizaje transformacional personal y
organizacional, no habilitar a los equipos con el
poder para que frente a los quiebres, aprendan a
redisearse como oferta innovadora que se traduzca
en nuevas prcticas, en una emocionalidad de
entusiasmo e impecabilidad para asumir los
compromisos y en general, en lograr ms
efectividad en sus propsitos, lo que impactar en
un mayor bienestar personal y sustentabilidad
institucional.

Disciplina del Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

creada por Fernando Flores y Asociados en los Estados
Unidos, basada en la Ontologa del Lenguaje (R.
Echeverra), Filosofa del Lenguaje (J.Austin), Biologa
del Conocimiento (H. Maturana), Inteligencia Emocional
(D. Goleman), Aprendizaje Emocional (S. Bloch), Teora
de la Complejidad (E. Morin) y otros.
7

Cuando un quiebre no se ha articulado y procesado

adecuadamente, aparece una emocionalidad de
insatisfaccin por lo que hacemos, sensacin de
malestar, quejas o reclamos a nuestro equipo. En
ese mismo sentido, a nivel institucional, los
conflictos que emergen se manifiestan en el nivel de
insatisfaccin declarados por los clientes internos o
externos.
Las preguntas que orientan una forma nueva de
abordar el fenmeno de los conflictos es la
siguiente:

competencia, socios, accionistas, u otros niveles

dentro de la organizacin.
Los quiebres afectan todos los dominios
relacionales de nuestro ser:
Relacin conmigo, con mi autoestima,
imagen y seguridad
Relaciones de pareja, hijos, amigos, etc.
Relaciones laborales; con nuestros
compaeros, clientes, usuarios,
competencia, etc.

Qu hechos estn provocando un nivel de

insatisfaccin entre nuestros clientes
(internos o externos) y que quiebre los
sustentan que an no se han asumido?
Cmo estoy actuando o como estamos
interactuando entre nosotros frente a esos
quiebres?

La evidencia de estar viviendo un quiebre y los

conflictos asociados se manifiestan en los tres
dominios que nos constituyen en la persona que
somos:
Discurso
Cuerpo
Emocin y estado de nimo

Las personas se constituyen en el ser que son y de

acuerdo a ello observan los fenmenos, los explican
y actan. Los conflictos en consecuencia, estn
directamente relacionados con la coherencia en la
cual nos hemos constituido en la persona u
organizacin que somos. Somos nuestro discurso,
nuestras emociones y nuestro cuerpo.

Por ejemplo, analicemos lo que puede ocurrir con la

incorporacin de una nueva tecnologa a nuestro
lugar de trabajo y su manifestacin en los tres
dominios:
1.1 Discurso: a nivel de este dominio distinguimos
que aparecern ciertos Juicios que evidencian el
quiebre y conflicto asociado.

El aprendizaje transformacional que proponemos en

estas lneas se basa en revisar nuestro discurso, la
forma en que vivimos nuestras emociones, los
estados de nimo recurrente en qu habitamos y
desde que disposiciones corporales nos movemos.
Es en estos tres dominios donde habita la
coherencia para mirar el mundo y actuar en l, si la
cambiamos, cambiamos tambin, nuestras
posibilidades de accin.

Juicios
No soy capaz de manejar este equipo.
No tengo tiempo para aprender.
Pienso que no aportar nada nuevo.
Consecuencias
Seguir usando tecnologa obsoleta.
No tomar curso de capacitacin.
No hay innovacin productiva.

Este enfoque ha demostrado ser un poderoso

camino para que las personas miren los fenmenos
desde nuevas perspectivas y tengan a mano nuevas
posibilidades de accin para abordarlos.

Conflicto: inefectividad, deterioro del

rendimiento y calidad del trabajo.

Tambin, y como efecto de esta mayor posibilidad

de moverse en el mundo, ha provocado en las
personas una recuperacin del entusiasmo por su
trabajo, mejorando su comunicacin, y su capacidad
para asumir los desafos positivamente, todo lo que
ha generado una cultura del trabajo de mayor
productividad y bienestar.

1.2 Cuerpo: a nivel de este dominio aparece todo un

cuadro de somatizacin del quiebre.
Conflicto: deterioro de la salud y el
bienestar. Es comn encontrar molestias
como lumbago, dolores de espalda, rigidez
en la nuca, alteracin del coln, etc.

4.4 Clasificacin de conflicto y cmo

evidenciarlo

1.3 Emocin y estado de nimo: en este nivel

aparecen emociones como el miedo, la tristeza,
entendidas como una amenaza por lo nuevo o la
sensacin de prdida de la competencia dominada
ya que se siente que hoy ya no es requerida. En

Como hemos definido anteriormente, los conflictos

son producidos por un quiebre que est viviendo
una persona o un grupo de personas y afecta su
interaccin con sus clientes, proveedores,
8

paradigma ontolgico3: aprendizajes a nivel de

discurso, emocin y corporalidad, proponemos abrir
un espacio para mirar esta coherencia. Nuestra
coherencia nos dar el rango de posibilidades de
accin y, como cada accin tiene un efecto o
consecuencia, si las consecuencias que hemos
obtenido con nuestra particular forma de actuar ha
generado conflictos, el camino para abordarlos es
cambiar nuestra coherencia. Revisar nuestro
discurso, nuestros estados de nimo, nuestras
disposiciones corporales, para aprender a
redisearlas y cambiar nuestro patrn de accin.

relacin a los estados de nimo se evidencia la

resignacin o el resentimiento. Resignacin como la
renuncia a las posibilidades de accin para
actualizarse o el resentimiento como rabia por lo
que pas y produjo un cambio en el entorno laboral.
Todo este fenmeno de juicios negativos y sus
consecuencias le quitan poder a las personas y le
provocan una incapacidad de ver acciones efectivas
para disolverlos en forma oportuna, entonces se
genera un conflicto.
Conflicto: estas emociones y estados de
nimo generan conflictos en las relaciones
interpersonales, un trato inapropiado con los
clientes, un deterioro en la autoestima e
imagen personal en definitiva las personas
tienden a aislarse o se encierran en sus
recuerdos.

Si no cambiamos nuestra coherencia y seguimos

atribuyndole a los hechos o fenmenos la
responsabilidad sobre nuestro bienestar o
efectividad laboral, viviremos con la sensacin de
una prdida de poder sobre nuestra vida y los
riesgos ms comunes que aparecern son los
siguientes:

5. Fuentes de conflicto y riesgos asociados

Prdida de confianza en nuestras

capacidades.
Disminucin en el grado de seguridad y
autoestima.
Incapacidad de pedir y proponer cambios.
Sensacin de injusticia frente a los hechos.
Elevadas expectativas puestas en los otros.
Dependencia y prdida de autonoma para
tomar decisiones.
Deterioro de las relaciones laborales.
Incapacidad de decir no, dignamente.
Falta de entusiasmo frente a nuevos
desafos.
Tendencia a desencantarse si las cosas no
ocurren como se esperaba.
Miedo a emprender.
Baja en el rendimiento laboral.

La principal fuente de generacin de conflictos es

nuestra forma de hacer juicios los que, muchas
veces, emergen automticamente frente a los
hechos que nos ocurren. Siempre estaremos
expuestos a la ocurrencia de distintos fenmenos,
tanto en la vida personal o institucional, que no
dependen de nosotros, pues son parte de la
facticidad de la vida. Como los interpretemos,
evaluemos y aprendamos de ellos, marcar la
diferencia en el nivel de efecto que logremos en
nuestro bienestar y efectividad laboral.
Nuestra capacidad de hacer juicios es una habilidad
aprendida, en consecuencia, el tipo y contenido de
ellos puede ser cambiado reaprendiendo a juzgar o
reinterpretar nuestras observaciones. Si una
persona siempre ha aprendido a ver ms amenazas
que oportunidades, cualquier hecho que viva puede
provocarle una sensacin de crisis o catstrofe. El
origen de esta forma de explicar los fenmenos est
de alguna manera relacionada con nuestra cultura e
historia; familiar, organizacional, etc., en las cuales
estos patrones de juicios se han aprendido y son
aceptados como parte del sentido comn de la
vida. Constituyen lo que se ha denominado un
paradigma de accin.

6. Como abordar los conflictos para tener

resultados positivos
La forma ms efectiva para salir exitosamente de un
quiebre (conflicto) y sus consecuencia es aprender a
hacer peticiones efectivas. Para aprender hacer
peticiones hay que reconocer que:
Estoy viviendo un quiebre
Que con mi particular forma de ver y actuar
no he encontrado como actuar para lograr
resultados efectivos
Necesito otros puntos de vista, otras
posibilidades de accin

Hay que considerar que un juicio est muy

relacionado con el estado de nimo de la persona y
su corporalidad y, viceversa. El juicio, el cuerpo y la
emocin, constituyen la coherencia mediante la cual
vemos y actuamos en el mundo.
Como hemos definido que el ser humano es un
Observador de los fenmenos que vive y que los
interpreta y acta de acuerdo a la coherencia de su

Matriz biolgica y cultural que nos ha permitido

aprender a ser y actuar.
9

 Declarar que quiero aprender una forma

nueva de actuar.

bienestar. El reclamo bien fundado y adecuado nos

permite recuperar nuestra dignidad.

Una forma efectiva de hacer peticiones es:

Conectarse con lo que me pasa, aceptar el
hecho.
Reconocer los sentimientos que me genera
Dar la autoridad a otro para que me muestre
nuevas posibilidades.
Aceptar la oferta del otro.
Comprometerse con la nueva forma de
actuar.
Confiar en la intuicin.
Hacer una agenda de compromisos.

6.1.3 Peticin efectiva

La peticin efectiva, como hemos dicho
anteriormente es una declaracin que la dirijo a otra
persona, de una forma adecuada (modulando mis
palabras y emociones), conectndome con la
seguridad y tranquilidad para pedirle que realice una
accin especfica, en un determinado tiempo y bajo
ciertos estndares de calidad. Resumiendo una
peticin, efectiva requiere.
Una emocionalidad de serenidad, confianza
y seguridad.
Claridad y precisin en lo que se declara.
Especificacin o detalle en lo que se solicita.
Definicin del lapso de tiempo en que
ocurrir lo que se pide.
Consenso en los estndares de calidad o
condiciones de satisfaccin.
Chequear que el oyente entiende lo
solicitado.
Declaracin de aceptacin de la persona
que acoge la peticin.

6.1 El camino para llegar hacer peticiones efectivas.

6.1.1 Las quejas
Tradicionalmente las personas frente a un quiebre
comienzan a declarar quejas. La queja se entiende
como la expresin de una molestia o insatisfaccin
por algo que me est pasando, pero no lo hago
responsablemente. Por ejemplo, es comn or las
siguientes quejas:, nadie limpia la oficia, aqu hace
falta ms orden, siempre nos dejan la peor parte,
todos sacan la vuelta. En general, estas
declaraciones se consideran quejas porque la
persona que las hace no se hace responsable de lo
que dice, no identifica a quien dirigirse, lo declara en
forma general e impersonal, no propone, ms bien
espera que alguien que lo escuche se haga cargo.
En consecuencia, las quejas son inefectivas para
generar cambios y la persona que las hacer pierde
poder de accin.

6.1.4. Constitucin de una promesa

Dado que la peticin es un fenmeno que ocurre
entre un orador y un oyente o varios oyentes,
requiere que se cierre para que se transforme en un
compromiso. El compromiso es el acuerdo entre los
que constituyen la promesa de que, se harn
ciertas acciones en un tiempo determinado y que se
cumplirn de acuerdo a las condiciones de
satisfaccin o estndares de calidad acordados, de
manera que ambos programen su tiempo y su
agenda.

6.1.2 Los reclamos

Cuando las personas han aprendido que las quejas
no logran cambiar los hechos, que sus
declaraciones tienen un efecto negativo sobre s
mismo, pues las personas que los escuchan lo
identificarn como el que siempre est molesto, el
inconformista, etc. El camino que se propone para
hacer que efectivamente cambien las situaciones
es, convertir la queja en un reclamo.

La promesa tambin puede ser generada por una

persona que ofrece hacer algo. Es decir, no tan slo
se inicia este proceso cuando alguien hace una
peticin, sino que tambin, cuando alguien hace una
oferta.
Las condiciones bsicas para que se d un acto de
hacer una promesa efectiva son:
Un oyente interesado.
Sinceridad en lo que se dice.
Competencia o dominio para hacer lo que
se ofrece.

El reclamo es una declaracin realizada para

manifestar mi opinin frente a la persona que ha
generado un hecho, que enjuicio como incorrecto,
inadecuado, etc., que tiene la responsabilidad y las
atribuciones para modificarlo. Generalmente se
hace en privado, responsablemente, identificando
qu me pasa, cmo afecta mi desempeo o

7. El poder y su efecto positivo en la bsqueda

de soluciones en el equipo
10

Otra habilidad asociada al empoderamiento es la

capacidad de abrir nuevas conversaciones con
aquellas personas con las que juzgo que han
quedado situaciones pendientes. Pues como ya he
logrado conectarme con la paz y la confianza, slo
en esa emocionalidad, estas nuevas conversaciones
lograrn mayor efectividad para abordar las
situaciones que han generado insatisfaccin o
conflictos.

El poder es la capacidad que tienen los seres

humanos de aprender a redisear su disposicin
anmica, su discurso y corporalidad, para actuar
ms efectivamente en la vida. Todos los seres
humanos pueden aprender a empoderarse, a usar
ms efectivamente los recursos disponibles de s
mismo y del entorno.
El empoderamiento o aprendizaje para conectarse
con el poder, desde nuestra perspectiva, se puede
lograr trabajando en los tres dominios del
observador: discurso, emocin y cuerpo.

Finalmente, las conversaciones con poder llevan a

los compromisos. En estos se acuerdan las
acciones, los plazos, y los estndares de calidad
con que se realizarn. Estos compromisos o
promesas permitirn confeccionar una agenda de
trabajo sobre la cual se irn haciendo los ajustes
oportunamente si es necesario o chequeando los
resultados. De esta forma se logra realizar un
trabajo impecable.

En efecto, en el discurso encontramos dos tipos de

actos del habla: las afirmaciones y las
declaraciones. Ambos actos nos permiten describir
el mundo, juzgarlo o generar nuevos mundos. Tres
capacidades de poder que tiene el habla o discurso.
La persona empoderada se caracteriza por juzgar
los hechos, los fenmenos y a las personas con
fundamentos, de una forma responsable es capaz
de demostrar con evidencia el contenido de sus
juicios. Por lo tanto, cuando los juicios estn
fundados de acuerdo a hechos y estndares
aceptados, no son opiniones inconsistentes, son
declaraciones muy poderosas que permiten evaluar
por ejemplo, el rendimiento laboral o aptitud de una
persona en cierto dominio.

7. La negociacin y evaluacin de su avance

Negociacin lo definimos como el proceso donde
dos o ms personas se convocan para disolver un
quiebre, en el cual una parte tiene una competencia
o dominio para proveer un satisfactor y la otra
determina las condiciones para acceder a este
producto. Sin embargo, la negociacin envuelve un
proceso mucha ms complejo, ya que a este nivel
primario de satisfaccin se integran otros
requerimiento de tipo emocional, afectivo, social,
espiritual o trascendente que demandan los
convocados a la negociacin.

En relacin a la emocionalidad del empoderamiento,

est surge cuando logramos desmantelar aquellos
estados de nimo que nos tienen atrapados en el
pasado como el resentimiento, la rabia y la
frustracin, para aprender a aceptar lo que hemos
vivido desde la paz. La aceptacin de nuestro
pasado como algo que es imposible de cambiar, nos
llevar a la paz y abrir nuevas posibilidades para
ver el futuro.

Cuando estamos negociando podemos adoptar dos

actitudes; vender un producto para generar un
ingreso econmico (relacin de inmediatez) o
generar una relacin de confianza y alianza
sustentable para una reciprocidad y benfico mutuo
(relacin de sustentabilidad). Proponemos que las
relaciones de beneficio mutuo con proyeccin en el
tiempo son las ms poderosas y satisfactorias para
nuestra organizacin y para nuestra formas de vida.

Lograda la paz podemos mirar los desafos del

presente y proyectarnos al futuro con ms
oportunidades para aprender a ser mejores. Cuando
tenemos est mirada nos conectamos con el
entusiasmo y la pasin por emprender acciones
nuevas y efectivas para lograr nuestros propsitos
(ambicin).

En la negociacin tenemos que considerar

condiciones de satisfaccin integrales para neutro
cliente. Si nosotros satisfacemos al otro recibimos
satisfaccin.

El proceso de emprender nuevas acciones, para

mejorar aquellos aspectos de nuestro hacer, se
sostiene en la confianza por s mismo y en los
dems. La confianza me conecta con que siempre
hay oportunidades, existen recursos y personas que
estn el servicio de mis requerimientos. Si tengo
confianza en los dems, generar mis redes de
autoayuda para que mi desarrollo personal y
profesional sea factible.

Las principales condiciones de satisfaccin estn

relacionadas con los siguientes satisfactores:
Emocional: respeto, acogida, inters,
confianza, reconocimiento.
Econmico: precio; costo, presupuesto,
formas de pago, descuentos, promociones,
etc.
11

 Tiempo de ejecucin; fechas, plazos.

Calidad de la accin; estndares de calidad.
Comunicacin con el cliente; efectiva,
oportuna, pertinente.
Relacin con el cliente; escuchar, pedir,
ofrecer y compromete efectivamente.

La segunda etapa de la negociacin es la ejecucin

de la agenda acordada, en la cual tambin se
consigna un sistema de retroalimentacin.
El cierre de las negociaciones es cuando se ha
ejecutado el servicio de acuerdo a los compromisos
adquiridos, las condiciones de satisfaccin y hay
una declaracin final del cliente: BIEN, GRACIAS.

7.1 Principios a considerar para llevar una buena

negociacin
El objetivo central de una organizacin es
su sustentabilidad.
El mejor negocio no es slo ganar, es tener
una cartera de clientes permanente.
El cliente tiene sus razones vlidas, slo si
cambia su emocin ver otras.
La principal habilidad para negociar es
escuchar; cuerpo, emocin y discurso.
La principal habilidad para vender es
conectarse con la emocionalidad del otro y
persuadir.
Si no tengo nada que ofrecer, no tengo nada
que pedir.
Los mejores acuerdos se miden en la
lealtad del cliente, no en la caja del mes.
Si Ud., no se hace cargo de su cliente, otro
lo har.
7.2 Desarrollo, avance, ejecucin y cierre de una
negociacin
Una negociacin es un fenmeno que ocurre entre
dos personas, aunque cada una est representando
una organizacin distinta. El contexto es el principal
factor que influye en el tipo de conversacin que se
lleve adelante. Es recomendable preparar los
contextos tanto fsico como emocional donde se
realiza la negociacin y de quien la lleve adelante.
Para quien inicia una negociacin se sugiere
conectarse con la emocionalidad de la confianza, la
seduccin, la flexibilidad y la apertura. Estas
emociones permiten que mi interlocutor confe en
m, se interese en las posibilidades que le muestro,
valore todas las posibilidades y la capacidad de
innovacin para satisfacer especficamente sus
requerimientos.
Una negociacin avanzar en la medida que se van
acordando las condiciones de satisfaccin. Esto no
necesariamente ser simultneo. Termina una vez
que se ha realizado la agenda con los compromisos
acordados.
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castroaguirre@gmail.com

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