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CENEBRA EDUCACIONAL

ADMINISTRAO

Administrao de Recursos Humanos

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UNIDADE I
AS ORGANIZAOES
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras pessoas e
com organizaes. A Administrao de Recursos Humanos (ARH) funciona em um
contexto de organizaes e de pessoas.
Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de
organizaes. Mais do que isto, significa administrar com as pessoas.
Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas tarefas dentro da
organizao, em qualquer nvel em que esteja situada ou em qualquer atividade que
deva executar. Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental na
qual funciona a ARH.
CONCEITO DE ORGANIZAO
O ser humano no vive isoladamente, mas em contnua interao com seus
semelhantes. As interaes entre as pessoas diferem profundamente das que existem
entre objetos meramente fsicos e no biolgicos.
Nas interaes humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma
influenciando a atitude que a outra ir tomar, e vice-versa. Em face das suas
limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os
outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria
alcanar. Para Barnard, a organizao um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a
existncia da organizao.

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Uma organizao somente existe quando:


a.

H pessoas capazes de se comunicarem e que

b. Esto dispostas a contribuir com ao,


c.

A fim de cumprirem um propsito comum.

A disposio de contribuir com ao, significa, sobretudo, disposio para


sacrificar o controle da prpria conduta em benefcio da coordenao.
Essa disposio de se confiar organizao varia e flutua de indivduo para
indivduo e mesmo no prprio indivduo, com o passar do tempo. Isto significa que
o sistema total de contribuies instvel, pois o resultado das satisfaes e
insatisfaes obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelos indivduos.
As contribuies de cada participante na organizao variam enormemente em
funo no somente das diferenas individuais existentes entre eles, mas tambm do
sistema de recompensas e contribuies aplicado pela organizao.
A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAES
H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, empresas
comerciais, organizaes de servios (bancos, hospitais, universidades, trnsito
etc.), organizaes militares, pblicas (reparties) etc.
Podem estar voltadas tanto para a produo de bens ou produtos (artigos de
consumo, mquinas e equipamentos etc.) como para a produo ou a prestao de
servios (atividades especializadas como manuseio de dinheiro, medicina,
divulgao ou conhecimento, planejamento e controle do trfego etc.). Assim,
existem organizaes industriais, econmicas, comerciais, religiosas, militares,
educacionais, sociais, polticas etc.
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A influncia das organizaes sobre a vida das pessoas fundamental: a


maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se vestem,
seus sistemas de valores, expectativas e convices so profundamente
influenciados pelas organizaes. E vice-versa: tambm as organizaes so
influenciadas pelos modos de pensar, sentir e agir das pessoas.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so
sistemas extremamente complexos compostos de atividades humanas em diversos
nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores,
atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional. Essa
dificuldade dificulta a compreenso dos fenmenos organizacionais.
medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas tendem a crescer. Seu
crescimento se faz pelo aumento do nmero de pessoas e de recursos. Para que esse
volume de pessoas possa ser administrado, h um acrscimo do nmero de nveis
hierrquicos.
medida que o nmero de nveis hierrquicos aumenta, ocorre um gradativo
distanciamento entre as pessoas - e seus objetivos pessoais - e a cpula da
organizao - e seus objetivos organizacionais. Quase sempre esse distanciamento
conduz a um conflito entre os objetivos individuais dos participantes e os objetivos
organizacionais da cpula.
Caractersticas das organizaes complexas:
As grandes organizaes so chamadas organizaes complexas pelo fato de
possurem as seguintes caractersticas:
1. Complexidade. As organizaes so distintas dos grupos e
sociedades em termos de complexidade estrutural. A complexidade
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estrutural refere-se diferenciao horizontal e vertical. medida que


ocorre diviso do trabalho, aumenta a complexidade horizontal da
organizao. medida que novos nveis verticais surgem com a hierarquia
para melhor controle e regulao, aumenta a complexidade vertical.
Assim, muitos autores referem-se a organizaes altas (com muitos nveis
hierrquicos) e organizaes chatas (com poucos). Enquanto nos pequenos
grupos os membros se relacionam face a face, as grandes organizaes
dependem de nveis intermedirios para coordenar e integrar as atividades
das pessoas. A interao passa a ser indireta.
2. Anonimato. A nfase colocada sobre as tarefas ou operaes e
no sobre as pessoas. O importante que a operao seja executada, no
importa por quem.
3. Rotinas padronizadas para operar procedimentos e canais de
comunicao. Apesar da atmosfera impessoal, as organizaes apresentam
a tendncia de desenvolver grupos informais face a face dentro delas.
4. Estruturas

personalizadas

no

oficiais.

Constituem

organizao informal que funciona em paralelo com a estrutura formal.


5. Tendncia especializao e proliferao de funes- que
tende a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia
profissional ou tcnica.
6. Tamanho. O porte um elemento final e intrnseco s grandes
organizaes, pois decorre do nmero de participantes e de rgos que
formam sua estrutura organizacional.

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As organizaes constituem uma das mais admirveis instituies sociais que a


criatividade e a engenhosidade humana j construram.
As organizaes de hoje so diferentes das de ontem e, provavelmente, amanh
e no futuro distante apresentaro diferenas ainda maiores. No existem duas
organizaes semelhantes: elas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas
organizacionais. Existem organizaes dos mais diversos ramos de atividade e
utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou servios dos mais variados
tipos e que so vendidos e distribudos de maneiras diferentes para os mais diversos
tipos de mercados a fim de serem utilizados pelos mais diversos clientes.
Ademais, as organizaes operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais
variadas coaes e contingncias, que se modificam no tempo e no espao e reagem
a elas atravs de estratgias para alcanar resultados diferentes. Tudo isto faz com
que as organizaes - alm da sua enorme diversidade - apresentem uma incrvel
complexidade.
As organizaes permitem satisfazer diferentes necessidades das pessoas,
como econmicas, intelectuais, emocionais, espirituais etc. As organizaes - sejam
grupos empresariais, empresas industriais, bancos ou financeiras, escolas ou
universidades, lojas ou supermercados, oficinas mecnicas ou concessionrias de
automveis, hospitais ou igrejas, empresas de rdio ou televiso, organizaes
filantrpicas, jornais ou revistas, postos de gasolina ou padarias, restaurantes ou
cinemas -, so extremamente variadas e heterogneas. A sua natureza varia
enormemente, como tambm o seu tamanho e localizao.
Vivemos em um mundo de organizaes, porque nelas que o homem
moderno busca a satisfao de quase todas as suas necessidades pessoais: trabalho,
divertimento, comida, compras, instruo e capacitao pessoal, roupas, dinheiro,
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sade, religio, informao, gasolina etc. Dificilmente o homem moderno escapa


dos tentculos e do envolvimento das organizaes. Mesmo quando tira frias e
procura fugir delas para renovar a sua tranquilidade pessoal, ele precisa enfrentar o
trnsito, o posto de gasolina, o restaurante, o cinema, a televiso, a fila do banco e
coisas assim.

Participantes das Organizaes


As organizaes existem porque as pessoas tm objetivos que somente podem
ser atingidos mediante a atividade organizada. medida que crescem, as
organizaes desenvolvem seus prprios objetivos que se vo tornando
independentes e mesmo diferentes dos objetivos das pessoas que as formaram.
Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizaes apenas
seus proprietrios, administradores e empregados, ou seja, apenas seus participantes
internos. Modernamente, concebe-se a organizao como um processo estruturado
em que diferentes parceiros interagem para alcanar objetivos. Os parceiros
provocam um impacto sobre os processos de tomada de deciso dentro da
organizao. Neste sentido, os parceiros da organizao so:
a.

Acionistas, proprietrios ou investidores;

b. Clientes, usurios, consumidores ou contribuintes;


c.

Gerentes e empregados;

d. Fornecedores (de matrias-primas, tecnologia, servios, crditos,


financiamentos etc.);
e.

Governo;
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f.

Comunidade e sociedade.

Tanto a organizao como seus parceiros esto envolvidos em uma mtua


adaptao. Embora um equilbrio entre os indivduos e a organizao seja
constantemente perseguido, ele nunca completamente alcanado em virtude das
mudanas de necessidades, de objetivos e de relaes mutveis de poder.
Assim, a adaptao um processo constante cuja regra a mudana e o
ajustamento. Todos os parceiros (internos ou externos) provocam um impacto sobre
a adaptao e os processos de tomada de deciso da organizao (e vice-versa). Esse
impacto pode reduzir-se a algumas reas de deciso, tornando-se suprfluo em
outras reas.
Os clientes podem influenciar as decises na rea de mercadologia, enquanto
os acionistas e crediaristas podem influenciar as decises na rea financeira. Assim,
os limites da organizao so flexveis e no claramente definidos como nos organismos vivos. Eles se expandem e se contraem, incluindo certos grupos de parceiros
ou excluindo outros, conforme o processo de adaptao e de tomada de deciso
envolvido.
AS ORGANIZAES E O AMBIENTE
Uma vez que desenhamos um modelo para visualizar a organizao, resta saber
em qual contexto ela existe e funciona. As organizaes no so absolutas, no esto
sozinhas no mundo nem existem no vcuo. Como sistemas abertos, elas operam em
um ambiente que as envolve e rodeia.

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Ambiente Geral
O ambiente extremamente multivariado e complexo: as organizaes vivem
em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Para
melhor compreender o que constitui o ambiente de uma organizao, torna-se
necessrio decomp-Io em dois segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente)
comum a todas as organizaes e o ambiente de tarefa, que o ambiente especfico
de cada organizao.
O ambiente geral ou macroambiente constitudo de um conjunto amplo e
complexo de condies e fatores externos que envolve e influencia difusamente
todas as organizaes. No uma entidade concreta com a qual a organizao possa
interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condies genricas e externas s
organizaes e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro
de cada organizao para as estratgias adotadas e para as consequncias das aes
organizacionais.
O ambiente geral constitudo das seguintes variveis:
Variveis Tecnolgicas: a tecnologia representa um dos aspectos ambientais
mais crticos em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as
organizaes, sobre sua administrao e principalmente sobre suas operaes. A
tecnologia envolve a soma total dos conhecimentos acumulados a respeito de como
fazer as coisas: inclui invenes, tcnicas, aplicaes, desenvolvimento etc. Sua
influncia principal reside nos meios atravs dos quais as coisas so desenhadas,
produzidas, distribudas e aplicadas. Basicamente, a tecnologia o conhecimento de
como fazer as coisas para alcanar objetivos humanos. Ela um componente do
meio ambiente, medida que as organizaes precisam absorver e incorporar as
inovaes tecnolgicas externas em seus sistemas.
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Variveis Polticas: decorrentes das polticas e critrios de deciso adotados


pelo governo ao nvel federal, estadual e municipal, bem como pelos governos
estrangeiros, quando as decises destes exercerem influncia relevante sobre as
atividades da organizao. As variveis polticas incluem o clima poltico e
ideolgico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade poltica e
institucional do pas em geral, uma vez que estes fatores repercutiro
consideravelmente no comportamento das organizaes.
Variveis Econmicas: decorrentes do contexto econmico geral. Ao nvel
nacional, as variveis econmicas podem ser permanentes ou temporrias. As
variveis econmicas permanentes so: o nvel geral de atividade econmica do pas
(desenvolvimento, estagnao ou recesso); o nvel do desenvolvimento econmico
da regio; o grau de industrializao do pas; distribuio da riqueza e renda per
capita. Dentre as principais variveis econmicas temporais esto: nvel de
atividade econmica local; tendncias inflacionrias ou deflacionrias; balana de
pagamentos do pas; e a poltica fiscal em determinados setores da atividade
econmica. O efeito das variveis econmicas sobre as organizaes enorme,
determinando, muitas vezes, o volume de operaes das mesmas, o nvel de preos e
de lucratividade potencial, a facilidade ou dificuldade na obteno dos recursos
bsicos, os mecanismos de oferta e procura do mercado em geral etc.
Variveis legais: referem-se ao contexto de leis e de normas legais que
regulam, controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento organizacional em geral. A legislao vigente - seja ela tributria,
trabalhista, civil, comercial etc. - tem enorme poder de influncia sobre o
comportamento das organizaes.

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Variveis sociais: como a organizao , ao mesmo tempo, uma organizao


social e uma unidade econmica, ela est sujeita a presses sociais e influncia do
meio social e cultural onde est situada. As principais variveis sociais que
repercutem nas atividades das organizaes so: as tradies culturais do pas e da
comunidade onde est localizada; importncia relativa dada famlia e
coletividade local e nacional; atitude das pessoas diante do trabalho e dos ideais
quanto profisso; atitude quanto ao dinheiro e poupana; e homogeneidade ou
heterogeneidade das estruturas raciais e lingusticas do pas. As atitudes sociais
tambm mudam, a opinio pblica sofre alteraes e sua influncia sobre as
atividades organizacionais evidente, seja facilitando ou dificultando a aceitao de
determinado produto ou servio, seja criando uma imagem favorvel ou
desfavorvel s atividades da organizao etc. A prpria imagem da organizao
um fator puramente social.
Variveis demogrficas: referem-se s caractersticas da populao, seu
crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade etc.
Dentre os fatores demogrficos, a mudana populacional um dos aspectos mais
significativos, pois no apenas o tamanho das populaes que significa a dimenso
do mercado consumidor dos produtos ou servios da organizao. O crescimento
populacional e as mudanas na estrutura das populaes devem ser considerados
pelas organizaes em seus planos e em suas estratgias. Uma organizao pode
analisar seu mercado atual e prever seu mercado potencial futuro em funo dessas
variveis demogrficas. Porm, as variveis demogrficas, ao lado dessa influncia
externa em termos de mercado, tambm proporcionam uma profunda influncia
interna dentro das organizaes graas s caractersticas das pessoas que nelas
passam a trabalhar. Assim, as variveis demogrficas, alm do seu carter

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ambiental, penetram nas organizaes, atravs das pessoas que delas participam e
passam a atuar como variveis internas.
Variveis ecolgicas: referem-se ao quadro fsico e natural que rodeia
externamente a organizao. Sob um ponto de vista mais restrito, as variveis
ecolgicas incluem as condies fsicas e geogrficas (como o tipo de terreno,
condies do clima em geral, vegetao etc.) e a sua utilizao pelo homem. Todas
as organizaes funcionam dentro de ecossistemas naturais e fsicos que podem ser
mais ou menos modificados pelo homem: a ecologia natural. H alguns anos
atrs, a ecologia nem sequer era considerada como fator ambienta de importncia,
provavelmente devido nossa industrializao ainda incipiente. Dois aspectos
importantes vieram recentemente mudar essa situao. O primeiro aspecto foi a
compreenso do equilbrio ecolgico da natureza e o efeito das atividades humanas
nesse equilbrio, pois a cincia e o crescimento populacional mudaram totalmente os
fatores ecolgicos, trazendo benefcios de um lado, mas degradando a natureza com
a poluio. O segundo aspecto uma mudana na mentalidade e nas atitudes sociais
de preocupao pblica quanto aos prejuzos naturais que a industrializao
descuidada pode provocar.
Adaptabilidade Organizacional
Para alguns autores, o ambiente constitui a varivel independente, enquanto a
organizao constitui a varivel dependente. Isto significa que as caractersticas
organizacionais so profundamente influenciadas pelas caractersticas ambientais.
Para esses autores, existe um determinismo ambiental: o ambiente determina as
caractersticas organizacionais. As empresas que so capazes de se ajustar e se
adaptar s demandas ambientais conseguem sobreviver e crescer. Ao contrrio, as
empresas incapazes dessa adaptao ambiental simplesmente desaparecem do mapa,
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como desapareceram os dinossauros da face da terra em mutao. Uma verdadeira


seleo das espcies organizacionais. Apesar do evidente exagero, no h dvida de
que o ambiente condiciona as caractersticas que as organizaes precisam possuir
para serem bem-sucedidas em suas atividades.

UNIDADE II
INTERAAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAOES
As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro
de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por
pessoas que trabalham sozinhas. Quanto mais industrializada for a sociedade, tanto
mais numerosas e complexas se tornam as organizaes. Estas passam a criar um
tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos
indivduos. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem
dentro de organizaes. Sejam quais forem os seus objetivos lucrativos,
educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos, econmicos etc. -, as
organizaes envolvem as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da
atividade organizacional. medida que as organizaes crescem e se multiplicam,
maior se torna a complexidade dos recursos necessrios sua sobrevivncia e ao seu
crescimento.
Sem as organizaes e sem as pessoas que nelas atuam no haveria
administrao de recursos humanos. A Administrao de Recursos Humanos (ARH)
uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizaes e com a
complexidade

das

tarefas

organizacionais.

ARH

trata

do

adequado

aprovisionamento, da aplicao, da manuteno e do desenvolvimento das pessoas


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nas organizaes. Para que se possa compreender adequadamente as tcnicas da


ARH, torna-se necessrio compreender as bases sobre as quais ela trabalha: as
organizaes e as pessoas.
Durante muito tempo, a ARH - ento denominada Administrao do Pessoal ou
Relaes Industriais - era concebida como uma atividade mediadora entre as
organizaes e as pessoas, uma espcie de elemento de ligao, um tipo de rgo
interpretador das exigncias da organizao aos empregados e das reivindicaes
destes organizao. O conceito mudou. Sofreu uma soberba ampliao. Era como
se pessoas e organizaes vivessem em compartimentos estanques e separados,
necessitando de um porta-voz, e s dele, para se entenderem ou, pelo menos,
reduzirem suas diferenas.
Pessoas so pessoas e no recursos. So gente. A expresso Recursos Humanos
refere-se s pessoas que participam das organizaes e que nelas desempenham
determinados papis.
As organizaes requerem pessoas para suas atividades e operaes da mesma
forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnolgicos. Da a
denominao Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas
organizaes. No mundo industrializado de hoje, a produo de bens e servios no
pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham individualmente.
Quanto mais industrializada a sociedade, tanto mais ela depende de
organizaes para atender s suas necessidades e aspiraes. Alm disso, as
organizaes criam um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a
qualidade de vida das pessoas.

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O contexto em que funciona a Administrao de Recursos Humanos (ARH)


representado pelas organizaes e pelas pessoas que delas participam. As
organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem um
meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo
custo de tempo, esforo e de conflito.
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio
do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem exatamente para aproveitar a
sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham coordenadamente e em
conjunto.
UMA PEQUENA HISTRIA DA ARH
A ARH uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da
complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao incio do
sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a denominao
Relaes Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizaes e as
pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, at ento considerados
incompatveis e irreconciliveis.
Era como se as pessoas e as organizaes, embora estreitamente interrelacionadas, vivessem em compartimentos separados, com fronteiras fechadas,
trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a ambas para poderem
entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas diferenas. Esse interlocutor era um
rgo que recebia o nome de Relaes Industriais que tentava articular o capital e o
trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes. O conceito de Relaes

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Industriais mudou radicalmente. Com o passar do tempo sofreu uma formidvel


ampliao.
Ao redor da dcada de 1950, passou a ser denominado Administrao de
Pessoal. J no se tratava de apenas intermediar as desavenas e reduzir os
conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao
trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente. Pouco
mais adiante, ao redor da dcada de 1960, o conceito teve nova ampliao. A
legislao trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta,
enquanto os desafios das organizaes cresceram desproporcionalmente. As pessoas
passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso
organizacional. Alis, os nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes
dispem para enfrentar os desafios pela frente.
Assim, a partir da dcada de 70 surgiu o conceito de Administrao de
Recursos Humanos (ARH). Porm, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as
pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades
devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organizao.
Embora a ARH envolva todos os processos de gesto de pessoas que hoje
conhecemos, ela parte do princpio de que as pessoas devem ser administradas pela
organizao ou por um rgo central de ARH. Com as novas caractersticas do
terceiro milnio - globalizao da economia, forte competitividade no mundo dos
negcios, mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente -, as
organizaes bem-sucedidas no mais administram recursos humanos, nem mais administram as pessoas, pois isso significa trat-Ias como agentes passivos e
dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas.

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Isso corresponde a trat-Ias como agentes ativos e proativos dotados de


inteligncia e criatividade, iniciativa e deciso, habilidades e competncias e no
apenas de capacidades manuais, fsicas ou artesanais. As pessoas no so recursos
que a organizao consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrrio, as
pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competitividade
organizacional, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Assim, parece-nos
melhor falar em Administrao de Pessoas para ressaltar a administrao com as
pessoas - como parceiros - e no sobre as pessoas - como meros recursos.
Neste novo conceito, ressaltam trs aspectos fundamentais:
As pessoas so diferentes entre si e dotadas de personalidade prpria, com
uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e
conhecimentos, destrezas e competncias indispensveis adequada gesto dos
recursos organizacionais. As diferenas individuais devem ser ressaltadas e no
aplainadas, padronizadas e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e no como
meros recursos da organizao.
As pessoas so os elementos vivos e impulsionadores da organizao e
capazes de dot-Ia da inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis sua
constante renovao e competitividade em um mundo pleno de mudanas e
desafios. As pessoas possuem um incrvel dom de crescimento e desenvolvimento
pessoal. Pessoas como fonte de impulso prprio e no como agentes inertes ou
estticos.
As pessoas so os parceiros da organizao e os nicos capazes de conduzi-Ia
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organizao - como esforo, dedicao, responsabilidade e comprometimento - na
expectativa de colherem retornos desses investimentos - como salrios, incentivos,
crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica
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quando traz algum retorno interessante. medida que o retorno bom e sustentvel,
a tendncia certamente ser o aumento do investimento. Da, o carter de
reciprocidade nessa interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de
atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas
como parceiros da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.
AS PESSOAS
As organizaes dependem de pessoas para dirigi-las e control-las e para fazlas operar e funcionar. No h organizao sem pessoas. Toda organizao
constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e,
principalmente, da ARH. Sem organizaes e sem pessoas no haveria ARH. A
ARH tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como
pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e individualidade,
aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) e as pessoas como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos
necessrios para a tarefa organizacional).
A moderna gesto de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a
maneira tradicional de trat-Ias meramente como meios de produo.
Pessoas como pessoas e no simplesmente pessoas como recursos ou insumos.
At muito pouco tempo atrs, elas eram tratadas como objetos e como recursos
produtivos - quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de
trabalho, como meros agentes passivos da administrao.

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Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrgrada de visualizar as pessoas


provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, alm de um gradativo
distanciamento e alheamento das pessoas em relao s suas tarefas na organizao.
Em consequncia, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade. Por
que esses problemas eram encarados como se pertencessem gerncia e direo
exclusivamente e no s pessoas. E como a gerncia e a direo constituem um
pequeno percentual das pessoas que trabalham dentro da organizao, esses
problemas eram questionados e resolvidos por uma pequena minoria que tinha
muitas outras coisas a fazer.
Na realidade, muitos desses problemas foram sistematicamente adiados e
transferidos e passaram a reduzir fortemente a competitividade das organizaes.
Hoje, a tendncia fazer com que todas as pessoas, em qualquer nvel dentro da
organizao, sejam administradores - e no simplesmente executores - de suas
tarefas. Alm de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela
deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma
melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao. assim que crescem e
solidificam-se as organizaes bem-sucedidas.
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O Clima organizacional depende de seis dimenses:


1. Estrutura da organizao: que afeta o sentimento das pessoas
sobre as restries em sua situao de trabalho, como regras excessivas,
regulamentos, procedimentos, autoridade hierrquica, disciplina etc.;
2. Responsabilidade: que produz o sentimento de ser seu prprio
chefe e de no haver dependncia nem dupla verificao em suas decises;
3. Riscos: que levam iniciativa e ao senso de arriscar e de
enfrentar desafios no cargo e na situao de trabalho;
4. Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado
por um trabalho bem feito; so a substituio do criticismo e das punies
pela recompensa;
5. Calor e Apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de
ajuda mtua que prevalecem na organizao;
6. Conflito: o sentimento de que a administrao no teme
diferentes opinies ou conflitos. a colocao das diferenas no aqui e no
agora.
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Climas organizacionais distintos tambm podem ser criados pela variao no


estilo de liderana empregado na organizao. Alguns climas organizacionais
podem ser criados em um curto espao de tempo e suas caractersticas permanecem
estveis. Uma vez criados, apresentam significativos e dramticos efeitos sobre a
motivao e correspondentemente sobre o desempenho e a satisfao no cargo.
COMUNICAO
sA pessoas no vivem isoladas e nem so auto-suficientes. Elas se relacionam
continuamente com outras pessoas e seus ambientes atravs de comunicao. A
comunicao ocorre quando uma informao transmitida a algum, e ento
compartilhada tambm por esse algum. Para que haja comunicao, necessrio
que o destinatrio da informao receba-a e compreenda-a. A informao
simplesmente transmitida - mas no recebida - no foi comunicada. Comunicar
significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informao.
A comunicao envolve transaes entre pessoas. Davis define-a "como o
processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra".
essencialmente uma ponte de significados entre as pessoas. Toda comunicao
envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe uma mensagem. Uma
pessoa sozinha no pode comunicar; somente com outra pessoa receptora que
pode completar o ato de comunicao.
Geralmente, o processo de comunicao funciona como um sistema aberto em
que ocorre certa quantidade de rudo, ou seja, uma perturbao indesejvel que
tende a deturpar, distorcer e alterar, de maneira imprevisvel as mensagens
transmitidas. Ocorrem, ento, interferncias que tendem a provocar alteraes em
seu funcionamento.

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O rudo perturba a mensagem no canal e nas demais partes do sistema. Porm,


para comunicar sinais ou mensagens, o processo de comunicao exige que a fonte
pense e codifique suas idias com palavras ou smbolos, para que estes sejam
transmitidos rumo ao canal, de onde o destino recebe, codifica as palavras ou
smbolos para poder entend-Ios e interpret-Ios como idias ou significados. A
comunicao somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a
mensagem. Isso significa que a comunicao um processo de mo dupla e envolve
necessariamente retroao.
O processo de receber e utilizar informaes compe o mesmo processo de
ajustamento do indivduo realidade, o que lhe permite viver e sobreviver no
ambiente que o rodeia. Um dos grandes desafios da ARH reside no problema das
comunicaes entre a organizao e seus participantes e vice-versa.
O processo de comunicao pode ser abordado matematicamente, no do ponto
de vista determinstico, mas probabilstico, pois nem todo sinal emitido pela fonte
de informao percorre o processo de modo a chegar incolumemente ao destino.
O sinal pode sofrer perdas, mutilaes, distores; pode tambm sofrer rudos,
interferncias, vazamentos, e ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo
tpico de comunicao distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada.
Em um sistema de comunicaes, toda fonte de erros ou distores est
includa no conceito de rudo. Uma informao ambgua ou que induz a erros
contm rudo. Em uma conversa telefnica, por exemplo, o ambiente barulhento, as
interferncias, o cruzamento de linhas, as interrupes e a impossibilidade de ver o
interlocutor provocam rudos. Da a necessidade de recorrer-se repetio redundncia - para superar os vrios tipos de rudo.

22

CENEBRA EDUCACIONAL

O conceito de comunicao est sujeito a algumas complicaes adicionais


quando se trata de comunicao humana. Cada pessoa tem seu prprio sistema
cognitivo, suas percepes, seus valores pessoais e suas motivaes, constituindo
um padro pessoal de referncia que torna bastante pessoal e singular sua
interpretao das coisas. Esse padro pessoal de referncia age como um filtro
codificado r, de modo a condicionar a aceitao e o processamento de qualquer
informao. Esse filtro seleciona e rejeita toda informao no ajustada (dissonante)
a esse sistema ou que possa amea-Io.
H uma codificao perceptiva (seleo perceptiva) que atua como mecanismo
de defesa, bloqueando informaes no desejadas ou no relevantes. Essa defesa
pode prejudicar tanto o envio como a recepo de informao, ou mesmo obliterar a
retroao da informao. So as lentes por meio das quais as pessoas vem seu
mundo exterior e o interpretam a sua maneira. Assim, existe forte relao entre
cognio, percepo e motivao.
Aquilo que duas pessoas comunicam entre si determinado pela percepo de
si mesmas e da outra pessoa na situao. A idia comunicada est intimamente
relacionada com as percepes e motivaes tanto da fonte (emissor), como do
destinatrio dentro de determinado contexto situacional. Da resulta a percepo
social.
Percepo
Toda pessoa tem seu sistema conceptual prprio, isto , seu padro de
referncia que age como filtro codificador, condicionando a aceitao e o
processamento de qualquer informao. Esse filtro seleciona e rejeita toda
informao no ajustada a esse sistema ou que possa amea-Ia. H uma codificao
perceptiva (percepo seletiva) que atua como defesa, bloqueando informaes no
23

CENEBRA EDUCACIONAL

desejadas ou no relevantes. Assim, cada pessoa desenvolve seu prprio conjunto de


conceitos para interpretar o ambiente externo e interno e para organizar suas
mltiplas experincias de vida cotidiana. Os padres pessoais de referncia so
importantes para o entendimento do processo de comunicao humana.
Existe uma relao entre cognio, percepo, motivao e comunicao.
Aquilo que duas pessoas comunicam determinado pela percepo de si mesmas e
de outra pessoa na situao graas a seus diferentes sistemas cognitivos e sua
motivao naquele momento. A ideia ou mensagem comunicada intimamente
relacionada com as percepes e motivaes tanto do emissor como do destinatrio,
dentro do contexto ambiental que os envolve.
Da resulta a percepo social. Ela nem sempre racional ou consciente:
"percepo social o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na
esperana de compreend-Ia.
A empatia ou sensibilidade social o meio pelo qual a pessoa consegue
desenvolver impresses acuradas, a respeito dos outros". No fundo, a empatia um
processo de compreenso dos outros. Muitos autores utilizam sinnimos para
abordar a empatia, como compreenso de pessoas, sensitividade social ou
acuracidade na percepo social.
Existem trs aspectos bsicos que devem ser considerados na percepo
social:
1. O percebedor: pessoa que est "olhando" e tentando
compreender;
2. O percebido: pessoa que est sendo "olhada" ou compreendida;
e
24

CENEBRA EDUCACIONAL

3. A situao: conjunto total de foras sociais e no-sociais dentro


das quais ocorre o ato da percepo social.
A acuracidade em perceber os outros no uma habilidade simples. Todavia, a
percepo social pode ser melhorada quando se leva em considerao que:
1. Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fcil ver os outros
acuradamente.
2. As

prprias

caractersticas

do

observador

afetam

as

caractersticas que ele est propenso a ver nos outros.


3. A pessoa que se aceita mais propensa a ver favoravelmente
aspectos de outra pessoa.
Assim, a percepo social, isto , a impresso a respeito dos outros,
influenciada por:
a.

Esteretipos: distores na percepo das pessoas;

b. Generalizaes: processo pelo qual uma impresso geral


favorvel ou desfavorvel - influencia o julgamento e a avaliao de outros
traos especficos das pessoas;
c.

Projeo: mecanismo de defesa, mediante o qual o indivduo

tende a atribuir aos outros, certas caractersticas prprias que rejeita


inconscientemente;
d. Defesa perceptual: outra fonte de erro e distoro, na qual o
observador distorce os dados da mesma forma como elimina a
inconsistncia (dissonncia cognitiva) .
Todo indivduo tem seu sistema conceptual prprio, o seu prprio padro de
referncia, que age como um filtro codificador, de modo a condicionar a aceitao e
25

CENEBRA EDUCACIONAL

o processamento de qualquer informao. Esse filtro seleciona e rejeita toda


informao no ajustada a esse sistema ou que possa amea-lo.
H uma codificao perceptiva (percepo seletiva) que atua como uma defesa,
bloqueando informaes no desejadas ou no relevantes. Cada pessoa desenvolve
seu prprio conjunto de conceitos para interpretar seu ambiente externo e interno e
para organizar suas mltiplas experincias da vida cotidiana.
O processo de percepo interpessoal profundamente influenciado por essa
codificao perceptiva. Alm do mais, a interao social normal basicamente
conservadora. As normas sociais operam para preservar os padres de interao e de
percepo existentes.
Variabilidade Humana
O ser humano um animal social com uma irreprimvel tendncia vida em
sociedade. Ele vive em organizaes e em ambientes cada vez mais complexos e
dinmicos. Assim, organizaes so pessoas, organizaes so grupos; e
organizaes

so

organizaes.

Gerentes

administram

pessoas;

gerentes

administram grupos; e gerentes administram organizaes. Gerentes so pessoas;


gerentes so membros de grupos; e gerentes so membros de organizaes.
Contudo, a viabilidade humana enorme, cada pessoa um fenmeno
multidimensional, sujeito s influncias de uma enormidade de variveis. O raio de
diferenas em aptides grande e os padres de comportamento aprendidos so
diversos. As organizaes no dispem de dados ou meios para compreender os
membros em sua total complexidade.

26

CENEBRA EDUCACIONAL

A nfase nas diferenas individuais das pessoas


Antigamente, a ARH se caracterizava por definir polticas para tratar as
pessoas de maneira genrica e padronizada. Os processos de RH tratavam as pessoas
como se todas elas fossem iguais e homogneas. Hoje as diferenas individuais
esto em alta: a ARH est enfatizando as diferenas individuais e a diversidade nas
organizaes.
A razo simples: quanto maior a diferenciao das pessoas tanto maior seu
potencial de criatividade e inovao.Assim, se as organizaes so compostas de
pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bsica para o estudo das
organizaes e principalmente da ARH.
Mas se as organizaes so compostas de pessoas e estas precisam engajar-se
em organizaes para alcanar os seus objetivos, nem sempre esta relao fcil. Se
as organizaes so diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As
diferenas

individuais fazem com que cada pessoa tenha as suas prprias

caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores,suas atitudes, suas


motivaes, suas aptides etc..
O comportamento forma individual de perceber e refere-se conduta da
pessoa. Os padres de comportamento so os modos pelos quais as pessoas
costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O comportamento humano
poderosamente afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos
(decorrentes do ambiente que o envolve, isto , das caractersticas organizacionais,
como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, polticas e procedimentos) e os
fatores internos (como suas caractersticas de personalidade, como aprendizagem,
percepo, cognio, e motivao).

27

CENEBRA EDUCACIONAL

Dentro dessa abordagem, a compreenso do comportamento humano deve


necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada pessoa
como os fatores externos

presentes no seu contexto e que se condicionam e

influenciam mutuamente.
Os principais fatores internos que provocam a variabilidade humana esto
relacionados com as diferenas individuais em termos de percepo, atitudes,
personalidade e aprendizagem. Em todos esses aspectos, o comportamento
particular que se desenvolve nico para cada indivduo.
O fluxo constante das necessidades
A satisfao de certas necessidades temporal e passageira, ou seja, a
motivao humana cclica: o comportamento um processo contnuo de resoluo
de problemas e satisfao de necessidades na medida em que vo surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as
necessidades humanas. o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas
Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia
de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa
hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas,
outras mais elevadas tomam o predomnio do seu comportamento.
A hierarquia das necessidades de Maslow; reproduzida na Figura abaixo a
seguinte:
28

CENEBRA EDUCACIONAL

a.

Necessidades fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);

b. Necessidades de segurana (proteo contra o perigo ou


privao);
c.

Necessidades sociais (amizade, incluso em grupos etc.);

d. Necessidades de estima (reputao, reconhecimento, autorespeito, amor etc.); e


e.

Necessidades de auto-realizao (realizao do potencial,

utilizao plena dos talentos individuais etc.).

29

CENEBRA EDUCACIONAL

A maior parte das pessoas nas sociedades com elevado padro de vida tem suas
necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) regularmente satisfeitas sem
muito esforo e sem muito efeito motivacional. Neste caso, passam a predominar as
necessidades secundrias (sociais, de estima e de auto-realizao).
Contudo, medida que se desce aos nveis socioeconmicos mais baixos, as
necessidades primrias, por no serem regulares ou totalmente satisfeitas, passam a
predominar no comportamento das pessoas, como objetivos bsicos que orientam as
suas aes. Assim, o indivduo que tem fome procura algo para comer e o que se
sente ameaado busca a segurana.

Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos


1. Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento.
Apenas as necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,
dirigindo-o para objetivos individuais.
2. O indivduo nasce com certa bagagem de necessidades
fisiolgicas, que so necessidades inatas ou hereditrias. De incio, seu
comportamento exclusivamente voltado para a satisfao dessas
necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.
3. A partir de certa idade, o indivduo ingressa em uma longa
trajetria de aprendizagem de novos padres de necessidades. Surgem as
necessidades de segurana, voltadas para a proteo contra o perigo,
ameaas ou privao. As necessidades de segurana, bem como as
30

CENEBRA EDUCACIONAL

fisiolgicas, constituem as necessidades primrias do indivduo, voltadas


para sua conservao pessoal.
4. medida que o indivduo passa a satisfazer e a controlar suas
necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem lenta e gradativamente as
necessidades secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao. Quando
o indivduo alcana a satisfao das necessidades sociais, surgem as
necessidades de estima, e, somente quando estas so satisfeitas surgem as
necessidades de auto-realizao. Isto significa que as necessidades de
estima so complementares s necessidades sociais, enquanto as de autorealizao so complementares s de estima. Os nveis mais elevados de
necessidade somente surgem quando os nveis mais baixos esto
relativamente controlados e relativamente satisfeitos pelo indivduo. Nem
todos os indivduos conseguem chegar ao nvel das necessidades de autorealizao, ou mesmo ao nvel das necessidades de estima. uma
conquista individual.
5. As necessidades mais elevadas no somente surgem medida
que as mais baixas vo sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas
de acordo com a hierarquia das necessidades traada por Maslow. O
comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um
grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades
mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades
mais baixas.
6. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
relativamente rpido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais
elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo. Porm, se
31

CENEBRA EDUCACIONAL

alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito


tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades
mais elevadas. A privao de uma necessidade mais baixa faz com que as
energias do indivduo se desviem para a luta pela sua satisfao.
Maslow procurou desfazer o mito de que preciso satisfazer totalmente
determinado nvel de necessidade para que o nvel superior possa tornar-se
predominante. O ponto mais alto de cada nvel ocorre antes de o nvel seguinte
tornar-se dominante. Com o auto desenvolvimento, o nmero e a variedade de
necessidades aumentam. No ponto mais alto da necessidade de estima, por exemplo,
todas as necessidades diferentes do indivduo esto ativas em diferentes graus de
intensidade.
A abordagem de Maslow - embora genrica e ampla - representa para a ARH
um valioso modelo de atuao sobre o comportamento das pessoas.
Sistemas de Administrao das Pessoas
Para analisar e comparar as maneiras atravs das quais as organizaes
administram seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo
ao qual deu o nome de sistemas de administrao.
A ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de
certas condies internas e externas da empresa. Isso significa que a ao
administrativa nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um
infindvel nmero de variveis. Para Likert, no existem polticas de administrao
vlidas para todas as situaes e ocasies possveis.
Na realidade, o modelo de Likert composto de quatro alternativas de sistemas
administrativos avaliados em funo de certas variveis comparativas, como o
32

CENEBRA EDUCACIONAL

processo de tomada de decises, as comunicaes, os sistemas de interao e


influenciao entre os participantes, a fixao de objetivos, o controle organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de
recompensas e de punies etc., formando um perfil organizacional que pode
caracterizar cada empresa. Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos
apenas quatro variveis organizacionais, a saber:
a.

Processo Decisorial: define como so tomadas as decises na

empresa e quem as toma. Se as decises so centralizadas ou


descentralizadas, concentradas no topo da hierarquia ou dispersas pela
periferia da organizao.
b. Sistema de Comunicaes: define como as comunicaes so
transmitidas e recebidas dentro da organizao. Se o fluxo das informaes
vertical e descendente, se vertical com dupla mo de direo e se
tambm horizontal.
c.

Relacionamento Interpessoal: define como as pessoas se

relacionam entre si na organizao e qual o grau de liberdade nesse


relacionamento humano. Se as pessoas trabalham isoladas entre si ou em
equipes de trabalho atravs de intensa interao humana.
d. Sistemas de Recompensas e de punies: define como a empresa
motiva as pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivao
positiva e incentivadora ou restritiva e inibidora.
Essas quatro variveis apresentam-se diferentemente em cada empresa. Em seu
conjunto, podem constituir quatro alternativas que recebem o nome de sistemas

33

CENEBRA EDUCACIONAL

administrativos. Vejamos os quatro sistemas administrativos de acordo com as


quatro variveis de Likert.

a. Sistema 1 - Autoritrio-Coercitivo
um sistema administrativo autocrtico e forte, centralizador, coercitivo,
arbitrrio e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o
sistema mais duro e fechado. Suas principais caractersticas so:
1. Processo Decisorial: totalmente centralizado na cpula da
empresa. Todas as ocorrncias imprevistas e no rotineiras devem ser
levadas cpula para resoluo, e todos os eventos devem ser
exclusivamente decididos pela cpula empresarial. Neste sentido, o nvel
mais elevado se torna congestionado e sobrecarregado com a tarefa
decisorial, enquanto os nveis mais baixos ignoram totalmente as decises
tomadas.
2. Sistema de Comunicaes: bastante precrio e emperrado. As
comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente,
carregando exclusivamente ordens e raramente orientaes ou explicaes.
No existem comunicaes ascendentes e muito menos laterais. As
pessoas no so solicitadas a gerar informao, o que faz com que as
decises tomadas na cpula se alicercem unicamente em informaes
limitadas e geralmente incompletas e distorcidas.

34

CENEBRA EDUCACIONAL

3. Relacionamento Interpessoal: o relacionamento entre as pessoas


considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento
dos trabalhos. A cpula empresarial v com enorme desconfiana as
conversas informais entre as pessoas e procura coibi-Ias ao mximo. A
organizao informal simplesmente vedada. Para evitar ou coibir as
relaes humanas, os cargos e as tarefas so desenhados para confinar e
isolar as pessoas umas das outras.
4. Sistemas de Recompensas e de Punies: h uma nfase nas
punies e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e de
desconfiana. As pessoas precisam obedecer fielmente s regras e aos
regulamentos internos e executar suas tarefas de acordo com os mtodos e
procedimentos em vigor. Se as pessoas cumprem fielmente todas suas
tarefas, elas no esto fazendo nada mais do que sua obrigao. As
recompensas so raras e, quando eventualmente ocorrem, elas so
predominantemente salariais e materiais e destitudas de qualquer
componente simblico ou emocional. Quando ocorrem, se que ocorrem,
elas so frias e impessoais.
b. Sistema 2 - Autoritrio-Benevolente
um sistema administrativo autoritrio, porm menos duro e menos fechado
do que o Sistema 1. Na verdade, uma variao do Sistema 1, mais condescendente
e menos rgido. Suas principais caractersticas so:
1. Processo decisorial: centralizado na cpula da organizao,
porm permitindo reduzida delegao de decises de pequeno porte e de
carter meramente repetitivo e burocrtico, baseadas em simples rotinas e

35

CENEBRA EDUCACIONAL

prescries sujeitas a aprovao posterior, prevalecendo sempre o aspecto


centralizador.
2. Sistema de comunicaes: relativamente precrio, prevalecendo
as comunicaes descendentes, embora a cpula se oriente em algumas
comunicaes ascendentes, vindas dos escales mais baixos, como
retroao de suas decises.
3. Relacionamento interpessoal: a organizao tolera que as
pessoas se relacionem entre si, em um clima de condescendncia relativa.
Contudo, a interao humana ainda pequena e a incipiente organizao
informal ainda considerada uma ameaa aos interesses e objetivos da
empresa.
4. Sistema de recompensas e de punies: h nfase nas punies e
nas medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece
recompensas materiais e salariais mais frequentes e raras recompensas do
tipo simblico ou social.
c.

Sistema 3 - Consultivo

um sistema administrativo que balana mais para o lado participativo do que


para o lado autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional. Suas principais caractersticas so:
1. Processo decisorial: do tipo participativo e consultivo.
participativo porque as decises especficas so relativamente delegadas
aos diversos nveis hierrquicos; mas devem orientar-se pelas polticas e
diretrizes definidas pela direo da empresa para balizar todas as decises
e aes dos tomadores de deciso. consultivo porque a opinio e os
36

CENEBRA EDUCACIONAL

pontos de vista dos nveis inferiores so considerados na definio das


polticas e diretrizes que os afetam. Obviamente, todas as decises so
posteriormente submetidas aprovao da cpula empresarial.
2. Sistema de comunicaes: proporciona comunicaes verticais
no sentido descendente (mais voltadas para orientao geral do que para
ordens especficas) e ascendente, bem como para comunicaes laterais
(horizontais) entre os pares. A empresa desenvolve sistemas internos de
comunicao para facilitar o fluxo informacional e como base para o
alcance de seus objetivos.
3. Relacionamento

interpessoal:

empresa

cria

condies

favorveis a uma organizao informal sadia e positiva. A confiana


depositada nas pessoas j bem mais elevada, embora ainda no seja
completa e definitiva. O trabalho permite formao de grupos e de equipes
transitrias em que o relacionamento humano privilegiado.
4. Sistema de recompensas e de punies: h nfase nas
recompensas materiais (como incentivos salariais e oportunidades de
promoo e desenvolvimento profissional) e simblicas (como prestgio e
status), embora eventualmente possam ocorrer punies leves e
espordicas.
d.Sistema 4 - Participativo
o sistema administrativo francamente democrtico e participativo. o mais
aberto de todos os sistemas. Suas principais caractersticas so:
1. Processo decisorial: as decises so totalmente delegadas aos
nveis hierrquicos mais baixos da organizao. Embora a cpula
37

CENEBRA EDUCACIONAL

empresarial defina as polticas e diretrizes a serem seguidas, ela apenas


controla os resultados, deixando as decises e aes totalmente a cargo dos
diversos nveis hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia, os
escales mais altos assumem decisivamente, porm sujeitando-se
ratificao explcita dos demais nveis envolvidos. O consenso entre as
pessoas passa a ser o conceito mais importante dentro do processo
decisorial.
2. Sistema de comunicaes: as comunicaes fluem em todos os
sentidos (vertical, horizontal e lateral) e a empresa faz vultosos
investimentos em sistemas informacionais, pois so imprescindveis para
sua flexibilidade, eficincia e eficcia. A informao passa a ser um dos
recursos mais importantes da empresa e precisa ser compartilhada por
todos os membros que dela necessitem para trabalhar a fim de obter a
sinergia necessria.
3. Relacionamento interpessoal: a nfase colocada no trabalho
em equipe. A formao de grupos espontneos importante para o efetivo
relacionamento entre as pessoas. As relaes interpessoais baseiam-se
principalmente na confiana mtua entre as pessoas e no em esquemas
formais (como descries de cargos, relaes formais previstas no
organograma etc.). O sistema estimula a participao e o envolvimento
grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo que
decidem e pelo que fazem em todos os nveis organizacionais.
4. Sistema de recompensas e de punies: h forte nfase nas
recompensas, notadamente nas simblicas e sociais, embora no sejam
negligenciadas as recompensas salariais e materiais. Muito raramente
38

CENEBRA EDUCACIONAL

ocorrem punies, as quais quase sempre so definidas e decididas pelos


grupos envolvidos.
medida que se aproxima do Sistema 1, tende-se a uma administrao do tipo
tradicional, fechado, burocratizado, impessoal e autocrtico. A aproximao do
Sistema 4 leva a uma administrao do tipo aberto, orgnico, participativo e
democrtico.
O grande desafio est em alterar gradativamente as quatro variveis para
sintoniz-las no nvel 4 a fim de mudar o estilo de administrao e a dinmica da
organizao empresarial. No se trata de virar a mesa ou quebrar cadeiras, mas de
tranquilamente desenvolver uma espcie de revoluo silenciosa: a mudana no
tratamento das pessoas, transmitindo-lhes ampla liberdade de ao, de pensamento,
de relacionamento humano e de escolha dos mtodos e procedimentos de trabalho.
Existe estreita ligao entre a tecnologia utilizada pela empresa e as
caractersticas das pessoas envolvidas e os sistemas administrativos apresentados.
Quanto mais desenvolvida a tecnologia, tanto maior o preparo humano e maior a
necessidade de utilizar o Sistema 4.
O Sistema 1 geralmente encontrado nas empresas que utilizam mo-de-obra
intensiva e adoo de tecnologia rudimentar, em que o pessoal empregado de
baixa qualificao profissional. o sistema comumente empregado na rea de
produo das empresas de construo civil ou de construo industrial.
O Sistema 2 frequentemente encontrado em empresas industriais que utilizam
tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda
alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das

39

CENEBRA EDUCACIONAL

pessoas. o caso da rea de produo e de montagens da maioria das empresas


industriais e dos escritrios de certas fbricas.
O Sistema 3 geralmente empregado em empresas de servios, como nos
bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com
polticas de pessoal mais abertas.
O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas
que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e
desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria em engenharia,
administrao ou processamento de dados etc.
Por intermdio do

Sistema 4, pode-se aproveitar integralmente a

potencialidade dos recursos humanos em vez de se lutar tenazmente contra eles para
coloc-los no cabresto sob controle. O Sistema 4 apia-se em trs princpios bsicos:
a.

Utilizao dos mais modernos princpios e tcnicas de

motivao, em vez de utilizao da combinao tradicional de


"recompensas e ameaas". Para isto, necessrio aplicar inteiramente o
"princpio de relaes de apoio", que consiste basicamente em lidar com
as pessoas de modo tal que haja sempre respeito e contribuio para o
desenvolvimento de seus prprios sentimentos de dignidade pessoal, no
que se refere s suas necessidades, aos seus desejos e aos seus valores.
b. Montagem de uma organizao composta de grupos altamente
motivados, estreitamente entrelaados e capazes de se empenhar
totalmente para alcanar os objetivos da organizao. A competncia
tcnica tambm no deve ser esquecida.

40

CENEBRA EDUCACIONAL

c.

O terceiro princpio deriva do "princpio de relaes de apoio"

em que a administrao adota metas de alto desempenho para si e para


todos os empregados, e deixa bem claro que elas precisam ser atingidas.
Essas metas de eficincia e produtividade podem ser mais bem alcanadas
se for utilizado um sistema de administrao que funcione em condies
de satisfazer aos verdadeiros desejos dos indivduos.
Para Likert a anlise dos estilos de administrao, das atitudes e das
motivaes do pessoal serve de barmetro para indicar se a capacidade produtiva
dos recursos humanos de uma organizao tende a aumentar ou a diminuir.

ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
As mudanas contnuas e drsticas que ocorrem no mundo exterior - que
caracterizam o turbulento ambiente de negcios da atualidade - exigem contnua
gesto da mudana dentro da organizao, ou seja, mudanas fundamentais e
constantes nas estruturas internas, nos comportamentos de seus membros, nos
processos internos, nos sistemas e nas tecnologias utilizados, nos produtos e
servios. Em suma, cada organizao precisa desenvolver a capacidade de aprender
continuamente e cada vez mais.
Para enfrentar o mundo de negcios em constante mudana e ebulio, a
organizao precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de criar e
alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente. Muitas
organizaes tradicionais esto transformando-se em verdadeiras organizaes de
aprendizagem.

41

CENEBRA EDUCACIONAL

A organizao que aprende aquela que desenvolve capacidade contnua de


adaptao e mudana. Todas as organizaes aprendem - conscientemente ou no -,
este o requisito fundamental para sua existncia.
Algumas organizaes fazem isso melhor do que outras. Assim, a organizao
de aprendizagem a que est continuamente desenvolvendo e mudando a forma de
manter a empresa competitiva no futuro. Isso requer uma viso comum e uma
estratgia que esteja na cabea de todas as pessoas em termos tangveis e
compreensveis para todas elas. So as pessoas que transformam as vises e
estratgias em aes especficas. E esse processo sempre requer mudana
comportamental e o desenvolvimento gradativo de competncias individuais ao
longo do tempo.
A essncia do aprendizado mudar a prpria estrutura interna para permanecer
em harmonia com o ambiente que se modifica a cada instante. Isso nos leva a um
imperativo para o sucesso organizacional: a organizao bem-sucedida a que pode
efetivamente aprender. Dentro dessa definio, as pessoas tornam-se fundamentais
para o sucesso das empresas.
A organizao de aprendizagem um conceito recente na teoria administrativa
e pode ser conceituada como "uma organizao habilitada para criar, adquirir e
transferir o conhecimento e modificar seu comportamento. Na verdade, a
organizao que aprende uma metfora, cujas razes esto na viso e na busca de
uma estratgia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma
organizao em contnua autotransformao.
Em outras palavras, uma organizao de aprendizagem melhora sua capacidade
de reagir s mudanas em sua situao interna e externa, adaptar-se a elas e
capitaliz-Ias.
42

CENEBRA EDUCACIONAL

A palavra aprendizagem quer dizer foco sobre o conhecimento e competncia.


Isso significa que na organizao de aprendizagem so as pessoas que aprendem
individualmente. Mas, embora a aprendizagem individual seja importante como
base para a aprendizagem coletiva, ela tem valor limitado para a empresa em longo
prazo.
O que aprendido deve tambm estar acessvel a outras pessoas na empresa e,
preferivelmente, ficar vinculado a ela de maneira mais duradoura. Se a
aprendizagem

individual

aumenta

capital

humano,

sua

acessibilidade

organizacional aumenta o capital estrutural. As caractersticas de uma organizao


que aprende so:
1. H uma viso compartilhada com a qual todos os membros
concordam.
2. As pessoas descartam suas velhas maneiras de pensar e as rotinas
padronizadas que usam para resolver problemas ou executar seus
trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funes
e interaes organizacionais com o ambiente como parte de um sistema de
inter-relaes.
4. As pessoas comunicam-se abertamente umas com as outras - por
meio de fronteiras verticais e horizontais - sem medo de crtica ou de
castigo.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e interesses
departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de
alcanar a viso partilhada da organizao.
43

CENEBRA EDUCACIONAL

44

CENEBRA EDUCACIONAL

UNIDADE III
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A Administrao de Recursos Humanos

( ARH) uma rea de estudos

relativamente nova. O profissional de RH ainda um executivo encontrado somente


nas grandes organizaes e, excepcionalmente, nas mdias organizaes, embora a
ARH perfeitamente aplicvel a qualquer tipo ou tamanho de organizao.
CARTER MULTIVARIADO DA ARH
A ARH uma rea interdisciplinar. Os assuntos tratados pela ARH referemse tanto a aspectos internos da organizao, como a aspectos externos ou
ambientais.
No h leis ou princpios universais para a administrao das pessoas. A ARH
contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da
filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao
acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos
recursos humanos disponveis.
medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar
os recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da
ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e
adaptveis sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Um esquema de ARH bemsucedido em uma organizao em certa poca pode no s-lo em outra organizao
ou na mesma organizao em poca diferente, pois as coisas mudam, as
45

CENEBRA EDUCACIONAL

necessidades sofrem alteraes e a ARH deve levar em considerao a mudana


constante que ocorre nas organizaes e em seus ambientes.
Por outro lado, a ARH no um fim em si mesma, mas um meio de alcanar a
eficcia e a eficincia das organizaes atravs das pessoas, permitindo condies
favorveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.
O que ressalta ainda mais o carter multivariado e contingencial da ARH
tanto as organizaes como as pessoas serem diferentes. Da mesma forma como
ocorrem diferenas individuais entre pessoas, ocorrem tambm diferenas entre
organizaes, o que faz com que a ARH tenha de, necessariamente, defrontar-se
com essas diferenas.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF
A responsabilidade bsica pela Administrao de Recursos Humanos em nvel
institucional cabe ao executivo mximo da organizao: o Presidente.
De um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela
organizao toda. ao Presidente que cabem as decises sobre a dinmica e os
destinos da organizao e dos recursos disponveis ou necessrios. Em nvel
departamental ou divisional, a responsabilidade pela Administrao de Recursos
Humanos cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe ou o gerente
responsvel pelo rgo. Assim, cada chefe ou gerente responsvel pelos recursos
humanos alocados em seu rgo - qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria,
de produo, de vendas, de finanas, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade
pela ARH compartilhada por toda a organizao.
Tanto o Presidente como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre
recursos humanos, embora realmente no tenham condies de conhec-Ios
46

CENEBRA EDUCACIONAL

profundamente. Mas o que devem conhecer de enorme e vital importncia para a


organizao
A primeira funo do Presidente fazer com que a organizao tenha xito
constante em todos os aspectos possveis. Porm, quanto maior a organizao, maior
o nmero de nveis hierrquicos e, portanto, maior a defasagem entre a deciso na
cpula e a ao em qualquer dos escales abaixo. Isto explica que o esforo do
Presidente em obter participantes somente se aplica no futuro e no no presente.
Quanto mais distanciados das operaes rotineiras, tanto menor efeito
cotidiano pode ter sobre elas. Suas decises influem sobre o futuro e no sobre o
presente, afetam o que acontecer e no o que est acontecendo.
Assim, o Presidente precisa compartilhar com sua equipe as decises a respeito
da organizao e dos seus recursos. O mesmo ocorre com a ARH: ela uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Isto significa que quem administra
o pessoal cada gerente ou chefe dentro de sua rea de atuao. o chefe quem
toma decises a respeito de seus subordinados: ele quem decide sobre novas
admisses, sobre promoes e transferncias, sobre avaliao do desempenho, sobre
mrito, treinamento, desligamentos, disciplina, mtodos e processos de trabalho etc.
o chefe quem supervisiona, d ordens, informaes e orientao e recebe dos
subordinados as informaes, solicitaes e esclarecimentos. o chefe quem
transmite aos subordinados as expectativas e planos da organizao e ele quem
recebe as expectativas e sentimentos dos subordinados.
Alm do mais, para que o princpio da unidade de comando - ou da superviso
nica - funcione adequadamente, torna-se necessrio no dividir a autoridade de
cada chefe. Desta maneira, cada chefe tem autoridade de linha sobre seus
subordinados, isto , autoridade para decidir, agir e comandar. Consequentemente
47

CENEBRA EDUCACIONAL

tem tambm responsabilidade de linha pelos seus subordinados. Assim, a ARH


uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.
Para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relao aos
seus subordinados, torna-se necessrio um rgo de staft de assessoria e consultoria,
para proporcionar s chefias a devida orientao, as regras e regulamentos, as
normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados.
Alm dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o rgo de staff deve
tambm prestar servios especializados - como servios de recrutamento, seleo,
treinamento, anlise e avaliao de cargos etc. - e suprir as chefias com propostas e
recomendaes deles decorrentes para que as chefias possam tomar decises
adequadas.
Dentro dessas condies, a ARH uma responsabilidade de linha - de cada
chefe - e uma funo de staff - assessoria que o rgo de RH presta a cada chefe. O
rgo de ARH posiciona-se aqui como um rgo de staff.
O staff de RH assessora o desenvolvimento de diretrizes na soluo de
problemas especficos de pessoal, o suprimento de dados que possibilitaro decises
ao chefe de linha e a execuo de servios especializados, devidamente solicitados.
O chefe de linha, sob estas condies, tender a considerar o especialista de
RH como uma fonte de ajuda e no como um intruso que interfere em suas
responsabilidades. Conflitos entre linha e staff jamais desaparecero, mas podero
ser minimizados quando os chefes de linha e os especialistas de staff pensarem em
divises de responsabilidade e funes num esforo para atingir mutuamente o
melhor arranjo organizacional.

48

CENEBRA EDUCACIONAL

O sucesso de um rgo de ARH depende, na razo direta, de ser considerado


pelos chefes de linha como uma fonte de ajuda. Assim, a assessoria de pessoal deve
ser procurada, jamais imposta. O administrador de RH no transmite ordens aos
membros de linha da organizao ou aos empregados, exceto dentro de seu prprio
departamento. Assim, veja o quadro da pgina seguinte:

A ARH como responsabilidade de linha e funo de staff: exemplo de uma


Requisio de Empregado (RE)

49

CENEBRA EDUCACIONAL

50

CENEBRA EDUCACIONAL

A responsabilidade pelo alcance de determinados resultados atravs dos


membros de seu grupo de trabalho pertence ao chefe, no ao administrador de RH.
A Figura da pgina anterior mostra a ARH como responsabilidade de linha e
funo de staff, atravs de um exemplo de fluxograma envolvendo requisio,
recrutamento, seleo, deciso e admisso de um candidato e participao do rgo
requisitante e do rgo de RH.
A ARH como responsabilidade de linha faz com que os gerentes se tornem os
gestores de pessoas em um processo de descentralizao e delegao das decises e
aes de RH. Por outro lado, a ARH como funo de staff faz com que a ARH deixe
de ser uma rea operacional de execuo burocrtica de servios - como seleo,
treinamento, avaliao do desempenho, remunerao - para tornar-se uma rea
estratgica de consultoria interna para ensinar e orientar os gerentes a lidar com
todos os assuntos de gesto de seus subordinados. Isso significa que os gerentes
esto tornando-se responsveis pela execuo de servios, como seleo,
treinamento, avaliao do desempenho, remunerao etc., com a assessoria e a
consultoria interna da rea de ARH.
Por outro lado, para fazer frente a essa forte mudana cultural dentro da
organizao, a ARH est deixando de lado seu tradicional formato estrutural em
departamentos para abraar a estrutura em equipes de consultoria interna de RH
para o trabalho de campo ao lado de uma equipe corporativa de RH. Enquanto as
equipes de campo proporcionam orientao e apoio aos gerentes como gestores de
pessoas, a equipe corporativa de RH incumbe-se de traar as polticas e as diretrizes,
a estratgia de RH e fazer seu trabalho de participao na estratgia organizacional.

51

CENEBRA EDUCACIONAL

52

CENEBRA EDUCACIONAL

ARH COMO UM PROCESSO


A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizaes. A maneira de lidar
com as pessoas, de busc-Ias no mercado, de integr-Ias e orient-Ias, faz-Ias
trabalhar, desenvolv-Ias, recompens-Ias ou monitor-Ias e control-Ias - ou seja, a
qualidade da maneira como as pessoas so geridas na organizao - um aspecto
crucial na competitividade organizacional.
Os processos bsicos na gesto de pessoas so cinco, a saber: prover, aplicar,
manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gesto de pessoas se fecha
em cinco processos bsicos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e
controle de pessoas.

Subsistema de Proviso de Recursos Humanos: inclui

planejamento de RH, pesquisa de mercado de mo-de-obra, recrutamento e


seleo.

Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos: inclui anlise

e descrio de cargos, integrao ou induo, avaliao de mrito ou do


desempenho, movimentao de pessoal (tanto nos sentidos horizontal,
vertical ou diagonal).

Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos: inclui

remunerao (administrao de salrios), planos de benefcios sociais,


higiene e segurana do trabalho, registros, controles de pessoal e relaes
trabalhistas. Veja o quadro a seguir:

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CENEBRA EDUCACIONAL

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: inclui

treinamento e planos de desenvolvimento do pessoal.

Subsistema e Monitorao de Recursos Humanos: inclui

banco de dados, sistemas de informaes de recursos humanos (coleta e


tratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas e
demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.
Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. Esses cinco
processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interao faz
com que qualquer alterao ocorrida em um deles passe a provocar influncias sobre
os demais, as quais realimentaro novas influncias nos outros, e assim
reciprocamente, gerando acomodaes e ajustamentos no sistema todo. Dentro de
uma viso sistmica, os cinco processos podem ser abordados como subsistemas de
um sistema maior como mostra a figura abaixo:

54

CENEBRA EDUCACIONAL

Os cinco subsistemas formam um processo global e dinmico atravs do qual


as pessoas so captadas e atradas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na
organizao, desenvolvidas e monitorizadas pela organizao.
O processo global nem sempre apresenta a sequncia anterior, devido ntima
interao entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas no estarem
relacionados entre si de uma nica e especfica maneira. Eles so contingentes ou
situacionais e variam conforme a organizao e dependem de fatores ambientais,
organizacionais, humanos, tecnolgicos etc. So extremamente variveis e, embora
interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direo no
significa que os outros mudem ou se desenvolvam tambm exatamente na mesma
direo e na mesma medida.

55

CENEBRA EDUCACIONAL

Contudo, esses subsistemas no so estabelecidos de uma nica maneira. So


contingentes ou situacionais: variam conforme a organizao e dependem de fatores
ambientais, organizacionais, humanos, tecnolgicos etc. So extremamente
variveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se
em uma direo no significa que os outros mudem ou se desenvolvam tambm
exatamente na mesma direo e na mesma medida.
As notas de 1 a 10 na escala abaixo, servem para ajudar a localizar a situao
em que se encontra a organizao. Para tanto, a preocupao bsica ser a de se
deslocar as caractersticas da ARH da esquerda para o lado direito, buscando chegar
ao grau 10 da escala. Mover a situao da ARH da esquerda para a direita: esta ser
a principal tarefa dos executivos de ARH no novo milnio. O patamar da rea na
virada do milnio ser, sem dvida alguma, o extremo direito do continuum. para
l que devero ser destinados os esforos para mudar e modernizar a rea.
56

CENEBRA EDUCACIONAL

CONTINUUM DE SISTEMA DE ARH

57

CENEBRA EDUCACIONAL

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura
organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar
funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados.
Constituem

orientao

administrativa

para

impedir

que

empregados

desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes


especficas. Assim, polticas so guias para a ao. Servem para prover respostas s
questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequncia, fazendo com
que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para
esclarecimento ou soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e, por intermdio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais.
As polticas de recursos humanos variam enormemente conforme a
organizao, devido aos seguintes fatores:
1. Antecedentes histricos da organizao;
2. Cultura organizacional e racionalidade;
3. Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais,
culturais, tecnolgicos etc.;
4. Localizao geogrfica;
5. Relaes com sindicatos; e
58

CENEBRA EDUCACIONAL

6. Polticas e restries governamentais.


Em longo prazo, as polticas de recursos humanos, quando bem delineadas e
desenvolvidas, podem levar s seguintes consequncias:
1. Aprimoramento das tcnicas de administrao de recursos
humanos;
2. Aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base
da organizao, principalmente no que se refere s necessidades de
relaes humanas de boa qualidade;
3. Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do
pessoal;
4. Reteno de recursos humanos qualificados e altamente
motivados dentro da organizao;
5. Garantia da segurana pessoal do trabalhador em relao ao
emprego e s oportunidades dentro da organizao; e
6. Obteno de efetiva participao dos empregados.
Cada organizao desenvolve as polticas de recursos humanos mais
adequadas sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos
humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos
principais:
1. Polticas de Proviso de Recursos Humanos:
a.

Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da

organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de


59

CENEBRA EDUCACIONAL

recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de


recursos humanos) os recursos humanos necessrios organizao;
b.

Critrios de seleo de recursos humanos e padres de

qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais,


experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o
universo de cargos dentro da organizao; e
c.

Como integrar os novos participantes ao ambiente interno

da organizao, com rapidez e eficcia.


2. Polticas de Aplicao de Recursos Humanos:
a.

Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho

(requisitos intelectuais, fsicos etc.), para o desempenho das tarefas e


atribuies do universo de cargos da organizao;
b.

Critrios de planejamento, alocao e movimentao

interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial


e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades
futuras possveis dentro da organizao; e
c.

Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos

recursos humanos atravs da avaliao do desempenho.


3. Polticas de Manuteno de Recursos Humanos:
a.

Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se

em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e


posio da organizao frente a essas duas variveis;

60

CENEBRA EDUCACIONAL

b.

Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-

se em vista os programas de benefcios sociais mais adequados


diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da
organizao, e considerando a posio da organizao frente s prticas
do mercado de trabalho;
c.

Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral

elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional


adequado;
d.

Critrios relativos s condies fsicas ambientais de

higiene e segurana que envolvem o desempenho das tarefas e


atribuies do universo de cargos da organizao;
e.

Relacionamento

de

bom

nvel

com

sindicatos

representaes do pessoal.
4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
a.

Critrios de diagnstico e programao de preparao e

reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas


tarefas e atribuies dentro da organizao;
b.

Critrios de desenvolvimento de recursos humanos em

mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial


humano em posies gradativamente elevadas na organizao; e
c.

Criao e desenvolvimento de condies capazes de

garantir a sade e excelncia organizacional atravs da mudana do


comportamento dos participantes.
61

CENEBRA EDUCACIONAL

5. Polticas de Monitorao de Recursos Humanos:


a.

Como manter um banco de dados capaz de fornecer as

informaes necessrias para as anlises quantitativas e qualitativas da


fora de trabalho disponvel na organizao;
b.

Critrios para auditoria permanente da aplicao e

adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os


recursos humanos da organizao.
As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs
delas, governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores,
fornecedores etc.
A partir das polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados,
que so cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e
atividades, tendo-se em vista os objetivos da organizao.
Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve
para orientar as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao. No
fundo, servem para guiar as pessoas na realizao desses objetivos. Visam dar
consistncia execuo das atividades, garantindo um tratamento equitativo para
todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situaes.
Exemplo de uma poltica global de recursos humanos

62

CENEBRA EDUCACIONAL

As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes


caractersticas:
63

CENEBRA EDUCACIONAL

1. Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar


alteraes muito grandes;
2. Consistncia: ou seja congruncia em sua aplicao, no
importam os nveis ou reas afetados;
3. Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correes,
ajustamentos e excees, quando necessrios;
4. Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicao global e
compreensiva para toda a organizao; e
5. Clareza e simplicidade: de definio e de entendimento.

Veja quadro na pgina seguinte:

EXEMPLO DE NORMAS BSICAS DE PESSOAL:

64

CENEBRA EDUCACIONAL

65

CENEBRA EDUCACIONAL

A operacionalizao dessas caractersticas, combinada com a poltica global


adotada, deve levar a um conjunto de normas bsicas relacionadas no Quadro.
(Pgina anterior).
OBJETIVOS DA ARH
A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram
alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho.
A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas
na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e
favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia
e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que
frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a
desejar permanecer na organizao.
H mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Tambm est em jogo a
espcie e qualidade de vida que a organizao e seus participantes levaro e a
espcie de participantes que a organizao pretende cultivar.
Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos derivam dos objetivos da
organizao inteira. Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a
criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou de
consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). Ao lado dos

66

CENEBRA EDUCACIONAL

objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos


participantes.
Os principais objetivos da ARH so:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos
com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;
2. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de
aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e
alcance dos objetivos individuais; e
3. Alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos
disponveis.
Para chegar a esses objetivos principais da ARH, poderamos afirmar
seguramente que os passos para isso so:
1. Transformar pessoas em talentos.
2. Transformar talentos em capital humano.
3. Transformar capital humano em capital intelectual.
4. Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a
organizao e seus stakeholders.

Papis do Profissional de Recursos Humanos

67

CENEBRA EDUCACIONAL

Ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inmeros


papis. Naturalmente, a natureza desses papis determinada por fatores diversos,
tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, polticas gerenciais, etc.
Alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entre eles esto os que se
seguem, com sua descrio:

Comunicador:

administrao

comunicar-se de maneira eficaz com a

superior, com as

gerncias intermedirias, com os

empregados, com os fornecedores, clientes, agentes pblicos, lderes


sindicais.

Selecionador: propor critrios e elaborar instrumentos para

recrutamento, seleo e adaptao das pessoas na empresa.

Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento

de pessoas.

Avaliador de desempenho: definir padres e construir

instrumentos para avaliao do desempenho das pessoas.

Analista de cargos: avaliar os cargos e as funes da empresa,

com vista em identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e


definir seus nveis de remunerao.

Motivador: utilizar estratgias adequadas para aumentar os

nveis de interesse, de satisfao e de realizao das pessoas.

Lder: conduzir equipes e liderar reunies de trabalho.

Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociaes

com funcionrios, clientes e organizaes sindicais.


68

CENEBRA EDUCACIONAL

Gestor

de

qualidade:

desempenhar

papel

atuante

na

implantao, implementao e acompanhamento de programas de qualidade.

Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos

empregados.
LEITURA COMPLEMENTAR:
O novo papel do RH
Ser um verdadeiro profissional de RH no significa simplesmente passar do
trabalho operacional para o estratgico. Significa aprender a dominar tanto os
processos operacionais e estratgicos como o pessoal. O sucesso nesses papis exige
um entendimento nos resultados de cada empresa e das aes especficas
provenientes da aplicao de cada um desses papis.
Os resultados obtidos pela rea de RH adicionam valor a uma empresa. O
setor de RH possui quatro papis genricos: execuo da estratgia, eficincia
administrativa, dedicao profissional e a administrao da mudana. Os
profissionais de RH articulam e garantem resultados s suas empresas.
As quatro imagens que caracterizam o profissional de RH do futuro so as de
parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente
de mudana. Os profissionais de RH como parceiros empresariais operam em cada
um dos quatro papis. As aes so as atividades pessoais e os sistemas
organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para
desempenhar negcios. Se por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se s
estratgias tradicionais, sero vistos como parte do problema e eliminados do
processo.

69

CENEBRA EDUCACIONAL

DIFICULDADES BSICAS DA ARH


O que distingue a ARH das outras reas da organizao o seu singular
ambiente de operaes. Administrar recursos humanos diferente de administrar
qualquer outro recurso organizacional, porque envolve algumas dificuldades.
As dificuldades bsicas da ARH so:
a. A ARH lida com meios, com recursos intermedirios e no com fins. uma
funo de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar
servios especializados, assessorar, recomendar e controlar.
b. A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e
variveis, que so as pessoas. Esses recursos so importados do ambiente para
dentro da organizao, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posio
e de valor.
c. Os recursos humanos no esto somente dentro da rea de ARH, mas principalmente alocados nos diversos rgos da organizao e sob a autoridade de
diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente o responsvel direto
por seus subordinados. A ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff.
d. A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia e com a eficcia.
Porm, o fato mais concreto de sua existncia que ela no pode controlar
facilmente os eventos ou as condies que produzem eficincia e eficcia. Isto
porque os principais eventos ou condies de suas operaes so as atividades das
diversas reas da organizao e o comportamento heterogneo dos participantes.

70

CENEBRA EDUCACIONAL

e. A ARH trabalha em ambientes e em condies que no determinou e sobre


os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Da estar geralmente
destinada acomodao, adaptao e transigncia. Somente com uma clara noo
da finalidade principal da organizao, com muito esforo e perspiccia, o
executivo de RH poder conseguir - se que consegue - razovel poder e controle
sobre os destinos da organizao.
f. Os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so
extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nvel
hierrquico, com a rea de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de
tarefa ou atribuio. O controle de qualidade feito desde o processo inicial de
seleo do pessoal e estende-se continuamente ao longo do desempenho
cotidiano.
g. A ARH no lida diretamente com fontes de receita. Alis, ocorre algum
preconceito de que ter pessoal forosamente implica ter despesa. Muitas empresas
ainda convencionam restritivamente seus recursos humanos em termos
reducionistas de pessoal produtivo e pessoal improdutivo, ou pessoal direto e
pessoal indireto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus recursos
humanos em termos de centros de custos e no em termos de centros de lucro,
como realmente devem ser considerados.
a. Um dos aspectos mais crticos da ARH est na dificuldade de se saber se ela
est fazendo ou no um bom trabalho. A ARH est cheia de desafios e de riscos
no controlados ou no controlveis, no padronizados e imprevisveis. um
terreno pouco firme e de viso nebulosa em que se pode cometer erros
desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando corretamente.

71

CENEBRA EDUCACIONAL

b.As estratgias e decises relacionadas com a ARH - uma vez que se


referem a variveis complexas e diferenciadas - exigem muito mais viso
proftica, prudncia e julgamento intuitivo do que realmente raciocnio dedutivo
cuidadoso ou anlise minuciosa meramente quantificadora.
c.Muitas vezes, a falta de experincia e de sensibilidade em assuntos de RH
pode levar o presidente da organizao a rejeitar providncias recomendadas
pelo executivo de RH ou a apoiar enfaticamente o que no deveria ser apoiado
ou, ainda, a tomar decises erradas sobre coisas de que pouco entende e, diante
das quais, dificilmente admitiria sua ignorncia ou insegurana.
Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direo, o qual
transferido para outras reas que adquirem enganosamente maior prioridade e
importncia. Isso nem sempre pode ser bom para a organizao como um todo: o
que bom para um segmento da organizao no necessariamente bom para toda a
organizao.

TENDNCIAS NA ARH
O mundo dos negcios est mudando, as organizaes tambm e a ARH no
poderia ficar atrs. como se tudo estivesse em um acelerado movimento de
mudana e a rea tivesse de configurar-se e reconfigurar-se continuamente para
poder acompanhar essas mudanas. Ou, de preferncia, antecipar-se a elas para
assegurar a competitividade da organizao. As principais tendncias que estamos
percebendo na rea de ARH so:
1. Uma nova filosofia de ao: o conceito de ARH deve desaparecer e ceder
lugar a uma nova e recente abordagem: a gesto de pessoas. Para ser mais preciso,
72

CENEBRA EDUCACIONAL

gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa
abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos
empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e
respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de
aptides diferenciadas, de conhecimento e habilidades especficos. Mais ainda. Nas
organizaes bem-sucedidas, j no se fala em administrar ou gerenciar pessoas,
pois isso poderia significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes
das decises vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas
fossem parceiras do negcio e no elementos estranhos e separados da organizao.
Isso tem um novo significado. As pessoas em todos os nveis da organizao so
consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a
informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as
decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse passa a ser o grande
diferencial, a vantagem competitiva obtida por meio das pessoas. Existe um
consenso de que o principal cliente da empresa seu prprio funcionrio. Da, o
surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os
funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa,
integr-Ios atravs de programas amplos e abrangentes, assisti-Ios em suas
necessidades e aspiraes e desenvolver esforos para que as pessoas se sintam
orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao por meio de dinmicas
relaes de intercmbio. Da tambm a administrao holstica, que visualiza cada
pessoa dentro de um contexto organizacional humano e social e no mais como uma
pea ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as pessoas
sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing: o gradativo e
sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descen73

CENEBRA EDUCACIONAL

tralizao rumo s outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo


reestruturada, reduzida e enxugada ao essencial ou bsico. Com o enxugamento, os
executivos e especialistas de RH esto mudando radicalmente suas atribuies. O
enxugamento da estrutura organizacional da empresa, reduo de nveis
hierrquicos, descentralizao das decises, desburocratizao, desregulamentao,
desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria
contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das
empresas esto sendo acompanhados de perto por mudanas paralelas e equivalentes
na gesto das pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa gil e
flexvel, criativa e inovadora, que privilegia a qualidade e a participao e o
comprometimento de todos os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH.
Dessa forma, h forte tendncia para reduzir e flexibilizar a rea. Contudo, o
downsizing mais um ajutrio para os problemas de hoje do que uma diretriz para a
empresa de amanh. Serve como corretivo diettico para ajustar as operaes do
passado realidade de hoje, mas no constitui uma rota que norteie o futuro da rea.
Pe apenas a casa em ordem. Mas o que as organizaes esto fazendo.
3. Transformao de uma rea de servios em uma rea de consultoria
interna: a estrutura departamental da ARH est cedendo lugar para unidades
estratgicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usurios internos. A
antiga organizao funcional e departamentalizada est dando lugar para a
organizao por processos. Em vez de rgos ou departamentos, a ARH est
coordenando processos ou subsistemas. A mudana da cultura focada na funo est
dando lugar para a cultura focada no processo. De um rgo prestador de servios
para uma consultoria interna voltada para resultados finais da organizao. Alm
disso, a ARH est transferindo para terceiros parte de suas atribuies rotineiras e
burocrticas em nvel operacional, em um ntido processo de terceirizao de
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atividades no essenciais na busca da transformao de custos fixos em custos


variveis. Ou seja, de focalizao no essencial e desativao de recursos fsicos
dispensveis para melhorar a relao de custos/benefcios. A terceirizao um
esforo para utilizar intensivamente recursos externos, j que os processos
terceirizados so executados por outras empresas mais bem preparadas para faz-Ios
melhor do que a prpria empresa conseguiria faz-lo. Mas ela no significa melhoria
do sistema de RH se no vier acompanhada de efetiva mudana de enfoque.
4. Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para gerncia de
linha: o deslocamento de atividades antes centradas na ARH para os gerentes das
demais reas das empresas. Seleo, treinamento e remunerao so as principais
delas. Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante
demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa. Os
gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas
decises e aes a respeito de seus subordinados. Os gerentes tornam-se
multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O treinamento
gerencial passa a ser intensivo e contnuo. Isso significa um compromisso de alta
direo em confiar nas gerncias e delegar parte das decises e responsabilidade e
forte necessidade de desenvolvimento gerencial para abrigar as novas habilidades
no tcnicas e conceituais e interpessoais na conduta gerencial cotidiana. Com isso,
a ARH passa a preocupar-se com a produtividade do capital intelectual da empresa,
com o desempenho gerencial e com as contribuies das pessoas aos objetivos
organizacionais. Isso o essencial: a busca da eficcia e da excelncia a partir das
pessoas.
5.Uma intensa ligao com o negcio da empresa: a ARH est ligando-se ao
planejamento estratgico da empresa e desenvolvendo meios pelos quais as pessoas
possam caminhar proativamente em direo aos objetivos organizacionais. Isto
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significa focalizao nas reas de resultado da empresa e impe o comprometimento


pessoal de cada funcionrio com as metas da organizao. Educao, comunicao e
comprometimento passam a ser os fatores fundamentais nesse processo. A filosofia
de RH amplamente declarada e praticada por todos. O planejamento de RH
vinculado ao planejamento estratgico dos negcios para que os planos de RH
apiem e incentivem os negcios da empresa. Os objetivos de RH so focalizados
em objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento, produtividade,
qualidade, competitividade, mudana, inovao e flexibilidade. O impacto do
processo de gerenciamento de RH nas pessoas avaliado para proporcionar os
constantes ajustes necessrios em um mundo em constante mudana.
6.nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes: a
participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta contnua,
as oportunidades de dilogo, as comunicaes diretas, os programas de sugesto, a
utilizao de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das tarefas e dos
mtodos para execut-Ias, os trabalhos em grupo e em equipe, as opes de horrios
de trabalho, os planos de sugestes, a disponibilidade de informaes, esto
consolidando a administrao consultiva e participativa, por meio da qual as pessoas
trabalham dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora. H preocupao
com o clima organizacional e com a satisfao das pessoas. A qualidade de vida
passou a ser uma obsesso: ela significa bons salrios, bons benefcios, cargos bem
desenhados, clima organizacional sadio, estilo de liderana eficaz, motivao
intensiva, retroao contnua, recompensas pelo bom desempenho como reforo
psicolgico, intensa comunicao e interao, educao continuada... Um
funcionrio no pode ter qualidade de vida na empresa se no tiver todas essas
coisas. a qualidade de vida que lhe permite condies de proporcionar empresa a
qualidade de trabalho como retribuio. O retorno vale todo o investimento
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efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e produz muito mais do que um


empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar essa nova cultura, est surgindo
uma nova estrutura enxuta com poucos nveis hierrquicos para aproximar a base
organizacional no que concerne a aes disciplinares e punitivas. A rea est
perdendo seus antigos ares duros e sombrios de verdugo para ganhar nova postura
arejada, amigvel e de apoio e suporte s pessoas.
7. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal: os
objetivos e as necessidades individuais das pessoas esto sendo realados e
valorizados e as empresas esto buscando meios para oferecer oportunidades de
plena realizao pessoal dos funcionrios. As pessoas so realadas como pessoas e
no como recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidades de
treinamento efetuado entre funcionrios e gerentes com base nas carncias e
necessidades dos negcios e dos funcionrios. Estes se tornam conscientes da
importncia de seu autodesenvolvimento e, como reforo, so utilizadas prticas de
gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gerente e subordinado traam
em conjunto metas e objetivos a atingir, enquanto se utiliza a remunerao varivel
para abranger bnus e participao nos resultados alcanados. A remunerao
varivel constitui a recompensa material direta pelo sobre-esforo e tem sido feita
sem custos adicionais, aproveitando a alavancagem obtida e beneficiando a ambos,
empresa e empregado, nos ganhos obtidos pelo sistema. A administrao
participativa por objetivos utiliza tambm a avaliao do desempenho. Os sistemas
de reconhecimento so abundantes e variados e fartamente utilizados e
comemorados dentro das empresas.
9. Adequao das prticas e polticas de RH s diferenas individuais das
pessoas: a antiga tendncia padronizao das regras e dos procedimentos est
cedendo lugar a prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e as
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necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e


abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas para a
escolha das pessoas. A ARH est oferecendo pacotes e menus alternativos, na rea
de benefcios e servios, ou treinamento, encarreiramento etc. Em vez de um plano
nico e fixo de assistncia mdica, os funcionrios podem optar, entre duas ou mais
alternativas, por aquela que melhor atenda as suas necessidades ou preferncias
pessoais.
10. Completa virada em direo ao cliente, seja ele interno ou externo: a
ARH est voltando-se para o usurio. Os gerentes e funcionrios esto sendo
orientados para a satisfao dos clientes. O treinamento em qualidade e
produtividade intensivo, obrigatrio e cclico. A qualidade reconhecida e
premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes autnomas,
as clulas de produo, os times e comits so amplamente estimulados pelas
empresas. O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe, como
meio de interao social, e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente a
chamadas dimenses motivacionais. A satisfao do cliente cede lugar ao esforo
impecvel de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da
excelncia a norma. E a ARH est embarcando nessa busca.
11. Forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa: ou
criao de valor para o cliente. Ou, ainda, o aumento de valor para o contribuinte.
Est havendo preocupao quanto ao alcance contnuo de ganhos incrementais por
meio da contnua gerao de riqueza. Isso pode ser chamado de emergente sistmico
ou efeito sinergstico ou, ainda, maximizao do lucro. Mas o que interessa que,
com base nesse conceito, o presidente preocupa-se em tornar a empresa cada vez
mais valiosa, cada gerente preocupa-se em fazer as pessoas cada vez mais
capacitadas e cada pessoa preocupa-se em aumentar o valor dos produtos e servios
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que executa para o cliente. O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas,
aumentar a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano. essa
cadeia de valores que proporciona aumento da riqueza patrimonial e intelectual da
organizao e a constante melhoria do negcio. A ARH tem muito a ver com a
educao das pessoas e com sua conscientizao no sentido de gerar continuamente
valor dentro da organizao.
12.Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro: a ARH
est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura
proativa e voltada para o futuro no sentido de antecipar-se s demandas e
necessidades da organizao. Est deixando de preservar o passado para comear a
criar o futuro. A ARH est envolvida em preparar continuamente a empresa para a
organizao do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir. Se
que j no chegou. Nas organizaes mais avanadas, a ARH est adotando uma
postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da
situao atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido
ainda mais, no importando o nvel de excelncia j conquistado. Est considerando
que a qualidade de vida pode melhorar mais ainda. Que a empresa pode alcanar
resultados melhores ainda. No dormir placidamente sobre os louros da vitria, mas
elev-Ia cada vez mais. Este o novo impulso que a ARH tem trazido para as
empresas. Um sopro de renovao e vitalidade.
13.Utilizao intensiva do benchmarking como estratgia para a constante
melhoria dos processos e servios: o benchmarking reflete uma viso voltada para
o ambiente externo e para o que nele existe de excelente. Na rea de ARH, o
benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou internacional. A
necessidade de comparar as operaes e os processos de uma referncia passou a ser
uma atividade normal dentro da ARH. O benchmarking tem-se revelado um
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poderoso instrumento de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que


apontam os marcos de referncia das empresas excelentes na rea e mostra os
caminhos para alcan-Ios. Por trs disso, h forte competio entre empresas
excelentes para oferecer as melhores prticas de gesto de RH, no apenas no
sentido de conquistar e reter os melhores talentos, mas tambm para obter o mximo
em termos de eficincia e de eficcia das pessoas para alcanar sucesso nos
negcios.
Todas essas macrotendncias no ocorrem por acaso. Elas refletem, de um
lado, a necessidade de competitividade das organizaes em um mundo turbulento e
cheio de desafios, e de outro, a necessidade de contar irrestritamente com o apoio e
o suporte dos parceiros internos na consecuo dos negcios e no alcance de
resultados.
Leitura Complementar:
Desafios, prioridades e objetivos para o sculo XXI
Os sete desafios:
1.Criar uma organizao que de respostas eficazes aos clientes.
2. Preparar-se para a competio global.
3. Vencer a concorrncia.
4.Aumentar os lucros por meio do crescimento e no da reduo de custos.
5. Tirar o maior partido possvel das novas tecnologias da informao.
6. Atrair, desenvolver e manter os quadros de elevado potencial.
7.Operar em nvel internacional com uma poltica competitiva da concorrncia.
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As sete Prioridades:
1.

Ajudar a organizao a reinventar-se a si prpria para competir

de forma mais eficaz.


2.

Reinventar a funo recursos humanos e centraliz-la mais no

cliente.
3.

Atrair e desenvolver a prxima gerao: os lderes e executivos

do sculo XXI.
4.

Contribuir para a conteno dos custos/esforos de gesto.

5.

Se cada vez mais um parceiro eficaz do negcio, em conjunto

com os seus clientes.


6.

Centrar-se apenas no que importante.

7.

Ter em considerao o desafio da diversidade.

Os dez objetivos para o sculo XXI:


1.

Encorajar a participao dos empregados e a relao entre os

trabalhadores e a gesto.
2.

Dar aos empregados a oportunidade de optarem por acordos

coletivos de trabalho.
3.

Melhorar a resoluo de problemas relacionados com a violao

dos direitos do trabalho.


4.

Descentralizar e interiorizar a responsabilidade pelas leis do

trabalho.
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5.

Melhorar as condies de segurana e de sade no local de

trabalho.
6.

Garantir o aumento da produtividade como um todo.

7.

Aumentar a formao no local de trabalho e em instituies

ligadas organizao.
8.

Reduzir

desigualdade,

aumentando

os

salrios

dos

trabalhadores que esto na base da pirmide hierrquica.


9.

Atualizar a posio econmica dos lobbies.

10. Aumentar o dilogo e a aprendizagem a nvel local e nacional.


Face a isto, o investimento estratgico , ou seja, o investimento que pode fazer
mudar no melhor sentido a posio da empresa e garantir a sua sobrevivncia, deve
ser feito na sua inteligncia individual e coletiva.
um investimento que tem a sua complexidade, que exige conhecimento, mas
que seguro e de fcil avaliao no mdio e longo prazo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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dinmica do sucesso das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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Recursos

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Estratgicos:novas

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5.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos

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6.

BENDALY, Leslie. Organizao 2000: novos caminhos para

empresas e equipes em uma economia globalizada. So Paulo: Futura, 1998.

7.
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DRUCKER, Peter. O futuro j chegou. Exame, 22 de maro.

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