Introd GP Cerco 2012 Zinsalo Joel

INSTITUT CERCO
LICENCE PROFESSIONNELLE EN GESTION DES PROJETS
NOTES DE COURS :
INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Cours anim par :

Professeur Jol M. ZINSALO
Contacts : 97939253/95842387/ 99812140/ 90081208
E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
Anne acadmique : 2011 2012.
Notes de cours : Introduction la gestion des projets tude de faisabilit des projets/LGP1+LGP2
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................ 6
Chapitre 1 Dfinitions et concepts de base .................................................... 8
1.
Dfinitions utiles ........................................................................................ 8
1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de communication . 8

1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions ................................................... 9
1.3. Livrables Phases et Jalons dun projet ..................................................... 10
1.3.1. Livrables ............................................................................................... 10
1.3.2. Phases dun projet ................................................................................. 11
1.3.3. Jalons dun projet .................................................................................. 11
2.
Typologie des projets ................................................................................ 12
3.
Caractristiques et dimensions dun projet ................................................ 13
3.1. Caractristiques d'un projet ...................................................................... 13

3.2. Les dimensions dun projet ........................................................................ 14
4.
Contraintes dun projet ............................................................................. 14
4.1. Dlais Budget Qualit ........................................................................... 15

4.1.1. Les Dlais.............................................................................................. 15
4.1.2. Le budget .............................................................................................. 15
4.1.3. La qualit .............................................................................................. 16
4.2. Variables dajustement .............................................................................. 16
5.
Principes et enjeux ................................................................................... 17
5.1. Gestion de projet : enjeux ........................................................................... 17

5.2. Principes de base ...................................................................................... 18
6.
Cycle de vie des projets ............................................................................ 19
Chapitre 2 Acteurs, Rles et rewponsabilits............................................... 20

1.
Matrise douvrage et matrise duvre ...................................................... 21
1.1. Matre douvrage ....................................................................................... 21

Professeur ZINSALO Jol M./Institut CERCO
Page 2
1.2. Matre d'ouvrage dlgu ........................................................................... 22

1.3. Matre d'uvre .......................................................................................... 22
1.4. Soustraitance ........................................................................................... 23
2.
Relations entre matre douvrage et matre duvre ................................... 23
2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage .................... 23

2.2. Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage ....................... 24
3.
Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet ............................. 24
3.1. Comit de pilotage ..................................................................................... 24

3.2. Le chef de projet ........................................................................................ 25
3.3. La Direction de projet ................................................................................. 26
3.4. Le Schma Directeur .................................................................................. 27
3.5. Les bnficiaires et autres acteurs de projet ............................................... 27
Chapitre 3 Phases et tapes de gestion des projets ..................................... 29
1.
Le dcoupage du projet en phases ............................................................ 29
1.1. La phase prparatoire ou l'avant-projet....................................................... 30

1.1.1. L'tude d'opportunit .............................................................................. 31
1.1.2. L'tude de faisabilit .............................................................................. 31
1.1.3. L'tude dtaille ..................................................................................... 32
1.1.4. L'tude technique ................................................................................... 32
1.2. La phase de ralisation.............................................................................. 33
1.2.1. Prparation ............................................................................................ 33
1.2.2. La ralisation......................................................................................... 33
1.2.3. Documentation ....................................................................................... 34
1.2.4. Validation .............................................................................................. 34
1.3. Phase de fin de projet ................................................................................ 34
2.
Synthse des phases dun projet .............................................................. 35
Page 3
Objectifs du cours :
Ce module permet aux tudiants de :
-
se familiariser la terminologie de base de la gestion de projet
davoir une ide globale des projets en ce qui concerne ses phases et tapes
de mise en uvre
dfinir les diffrents acteurs
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique
et ltude de faisabilit des projets.
Plan du cours :
Ce module est subdivis en trois chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
BIBLIOGRAPHIE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,
2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995
3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)
4. Fascicules du projet PADEAR
5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de

dveloppement
Page 4
6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

Langevin, 3ime dition, Montral, Chenelire-McGraw-Hill.
7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
8. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.
9. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
10. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.
11. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.
12.
PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.
13.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
14.
RAYNAL, Serge, (1996). Le
management par projet, Paris, ditions
dOrganisation, 1996, 263 pages.
Page 5
INTRODUCTION GENERALE
Le terme projet a t employ pour la premire fois au 16e sicle et vient du latin
projicere, qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement, une
trajectoire et un rapport lespace et au temps. On se base sur un point de dpart
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont t pour la premire
fois employs par des architectes.
Filippo Brunelleschi a introduit au 15e sicle deux nouveauts dans les pratiques
architecturales de lpoque : La construction de la cathdrale de Florence (en Italie)
avait t interrompue au 14
me
sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer
par la construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan)

du dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation
gomtrique de la future structure telle quil se limaginait. Brunelleschi a ainsi
rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspective temporelle approche
qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relve de son
excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple
nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui
sert organiser laction.
La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les

tats africains, laisse aujourdhui, lheure de lvaluation, un constat globalement
dchec. Et au-del de la ncessit vidente de repenser la stratgie de
dveloppement dans nos pays sous-dvelopps, il convient de souligner que le maldveloppement sexplique essentiellement par la non-matrise de la gestion ; la
gestion
entendue
sous
ses
aspects
de
"planification",
"organisation",
"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".
Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier

une formation de cadres africains, veuille fournir les mthodes et outils pour
assurer une meilleure gestion des projets, cest--dire, lutilisation dun savoir,
dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en vue
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de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes

lgard dun projet 1.
La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le
bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :
tre planifi dans le temps,
tre budgtis,
faire intervenir de nombreuses parties prenantes et
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants 2.
Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :
La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions

long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).
la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions

court terme de gestion des quipements et du personnel).
1
2
Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003,
Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995
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Chapitre 1
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Tout projet nat dun rve , dune ide de dpart qui finit par prendre forme
aprs tre soumis au crible de la raison, guid par une nomenclature approprie.
Les projets comme objet dorganisation de la pense ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
mthodologie approprie leur mise en uvre.
Un rappel de quelques essais de dfinition du concept de projet permettra de se
faire une ide plus prcise de quelques autres notions souvent utilises dans le
cadre de la gestion en gnral (Programme, activits, tches,).
La notion de projet sera examine en deux points, savoir :
-
Dfinitions utiles
Caractristiques et dimensions dun projet.
1. Dfinitions utiles
1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de

communication
Un "projet" est dabord une ide dactions traduisant une intention devant tre
structure afin de paratre intelligible tous. Cest dire que tout projet est une ide
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacre.
Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles runies pour crer quelque chose qui nexistait pas
auparavant, et qui fournira une possibilit dans la conception et limplantation des
stratgies organisationnelles".
Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des
ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires,
informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait
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donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de

lentreprise.
L'criture du projet rpond une nomenclature accepte de tous, communment
admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulirement des
institutions. A ce titre, le document rdig sur la base de cette nomenclature sera
apprci en tant que projet et apprci pour son contenu.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratgie de
ralisation, des moyens, des plans de mise en uvre, un cot, un contrle de
ralisation, des valuations de rsultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le pass, le prsent et l'avenir
dans une mme vue" selon MUCCHIELLE.
1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions
Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise long terme qui est
habituellement compose de plusieurs projets. Le mot Programme Program est
parfois utilis en lieu et place du mot Projet 3.
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors
lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses
dimensions :
juridique,
marketing,
informatique,
techniques,
formation
du
personnel, organisation, logistique, communication, etc

Un programme est un groupe de projets apparents dont le management est
coordonn afin dobtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant sparment.
Un projet est un effort complexe compos de tches interdpendantes, effectues
par plusieurs organisations, ayant un objectif bien dfini, un chancier et un
budget.
Archibald, Russel D ; Managing High-Technology Programs and Projects ; Second Edition ; New York
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Un projet est une entreprise temporaire dcide dans le but de crer un produit, un
service ou un rsultat unique.
La fin dun projet est dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans les temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu
en ayant optimis les ressources assignes
Un Projet est donc un ensemble dactions coordonnes faisant appel diverses
composantes et ressources, pour atteindre un but et concrtiser une intention
prsente, dans le futur.
Une tche est un effort court terme effectu par une organisation, qui peut se
combiner dautres tches pour former un projet.
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.
A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes
Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin
Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance
1.3. Livrables Phases et Jalons dun projet

1.3.1.
Livrables
Un livrable est un produit, rsultat, ou capacit de raliser un service, de caractre

unique et vrifiable, dont la production est ncessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte
de lachvement dune partie de projet ou du projet.
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Exemple : Un cahier des charges et un dossier dtude de faisabilit sont des

livrables.
1.3.2. Phases dun projet

Pour rduire lincertitude et la complexit, les projets sont dcomposs en phases,
chacune marque par la production dun ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
dcider du passage la phase suivante
dtecter et corriger les erreurs afin dviter leur propagation en aval.
1.3.3. Jalons dun projet

Les jalons dun projet se dfinissent comme :
-
des vnements cls dun projet, montrant une certaine progression du projet
des dates importantes de ralisation dun projet
une ralisation concrte (production de livrables).
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une tape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un vnement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La reprsentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons
d'un projet.
Figure : Visualisation des jalons d'un projet

Page 11
2. Typologie des projets

On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie conomique, des projets. Ces projets
de tailles diffrentes peuvent tre denvergure nationale, rgionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mmes acteurs. Les diffrences sont notes galement sur
les plans de la nature des objectifs, de lorigine des moyens mobiliss, etc. Ainsi, la
typologie des projets peut se prsenter de la manire suivante :
Selon la nature du produit ou du rsultat, on distingue :
Les projets durs ou hard project dont les biens livrables sont
tangibles c'est--dire que le produit qui mane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)
Les projets mous ou soft project dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
Selon la finalit, on distingue :
Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matriels et qui sont caractriss par une certaine rentabilit financire
au rsultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
Les projets non productifs qui, quant eux, sont des projets dans
lesquels laccent est mis sur limpact socioconomique en termes de
revenus distribus, demplois crs, de lutte contre les ingalits
sociales, lutilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur lconomie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets dinfrastructures ou encore aux projets
dappui la production.
Selon les secteurs conomiques, on distingue les projets industriels, les

projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de dveloppement durable, etc.
Selon le type de financement, on distingue :
Les
projets
publics
(le
commanditaire
est
lEtat
ou
ses
dmembrements)
Les projets privs (ils sont luvre de personnes physiques ou morales

de droit priv)
Selon la dimension et le cot, on distingue :
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Les mgaprojets caractriss par le gigantisme des objectifs poursuivis

et les moyens mis en uvre
Les microprojets qui se caractrisent par leur envergure limite. Ce

sont des oprations de dveloppement comportant un nombre limit
dactions cohrentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprims par les bnficiaires.
Selon lemprise gographique, on distingue :
Les projets locaux
Les projets rgionaux
Les projets internationaux.
3. Caractristiques et dimensions dun projet

3.1. Caractristiques d'un projet
Les projets sont des Entreprises qui ont les caractristiques suivantes :
Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement dfinis et
exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre
un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financires et humaines disponibles.
Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un
dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques.
Les projets sont complexes (pas forcment compliqus) : les projets peuvent
faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexit du projet ne rside pas
dans la complication technique, mais bien cette ncessit d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences
dont les intrts sont parfois trs divergents.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et
rpondent aux besoins dun public cible.
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Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils
apportent une rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte
spcifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur
; il implique forcment une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus.
Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent

de phases distinctes et identifiables.
3.2. Les dimensions dun projet

Les projets voluent dans un univers trois dimensions :
La dimension technique ;
La dimension temps ;
Dimension cots.
On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : rponse un besoin.

Ils sont soumis une contrainte dans chacune des dimensions :
Les spcifications techniques, ou exigences de qualit, dans la dimension

technique ;
Lchance ou dlai dans la dimension temps ;
Le budget dans la dimension cot.
4. Contraintes dun projet

Un
projet
est
un
ensemble
dactivits
coordonnes
et
matrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre

des objectifs conformes des exigences spcifiques .
Un projet se dfinit donc par l'ensemble des actions, tches, entreprendre afin de
rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
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Un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, jalonn
dvnements cls, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles)
durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une
budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.
4.1. Dlais Budget Qualit

Les objectifs dun projet sont dclins en trois niveaux : Le Cot, La technique et le
temps.
Le projet va se situer lintrieur du faisceau de ces trois contraintes :

-
les dlais
la qualit
le budget.
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions trs importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
4.1.1.
Les Dlais
Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes du projet
dans un calendrier.
Cest gnralement lobjectif le plus facile dfinir, car sa quantification et sa
mesure constituent le minimum vital des oprations de gestion de projets.
Lobjectif li au temps sinscrit dans un planning. Il est mesur en : heures, jours,
semaines, mois, ans.
4.1.2. Le budget
Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit attendu du
produit et le temps requis par les ressources pour latteindre.
Le cot est mesur partir notamment de la charge.
La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou
en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches.
Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,
mais la tendance actuelle consiste dfinir le cot en sommes montaires afin de
Page 15
sensibiliser les acteurs et les responsables dans lengagement des dpenses

relatives au projet.
Le chiffrage du cot permet de mesurer le retour sur investissement.
4.1.3.
La qualit
Les objectifs de qualit sont gnralement consigns dans le cahier des charges du
produit qui rsultera du projet.
Dans le cadre dun produit industriel ils sont aiss dterminer, puisquils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service sont plus
difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs.
Cest la quantification des objectifs qui permettra de mesurer lavancement du
projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.
4.2. Variables dajustement

Le succs dun projet dpend :
du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les dsirs et les
attentes des parties prenantes
de lquilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

dlais, le cot, la qualit, les ressources et le risque.
Il faut donc savoir grer des ressources limites et tablir le meilleur

compromis possible entre cot, temps, qualit.
Figure 1 : Gestion de projet

Page 16
5. Principes et enjeux
5.1. Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et
de techniques aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Elle consiste donc :
grer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux ncessaires sa ralisation
grer les dlais du projet : pour assurer la ralisation du projet en temps voulu
grer les cots du projet : travers la mise en uvre de processus de

planification, destimation, de budgtisation et de matrise des cots ncessaires
pour sassurer que le projet soit ralis en respectant le budget approuv
grer la qualit du projet : pour sassurer que le projet rponde aux besoins
dfinis au dpart
grer les ressources humaines du projet : mise en uvre des processus

ncessaires pour organiser et diriger lquipe de projet
grer les communications du projet : mettre en uvre les processus ncessaires

pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la gnration, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
grer les risques du projet : mise en uvre des processus lis au management
des risques dans le cadre dun projet.
grer des approvisionnements du projet : mettre en uvre les processus

ncessaires lachat ou lacquisition de produits, de services ou de rsultats,
et les processus de management des contrats.
Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la dfinition des besoins
jusqu la livraison des livrables
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Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils pour :

Recenser et ordonnancer les tches de la mission
Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les diffrentes tches
Suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations
Capitaliser les expriences et les savoir-faire
Contrler
Les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes
Le livrable par rapport au besoin exprim
Communiquer oprationnellement tout au long de la mission sur ltat
davancement.
5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
La mise en uvre dun processus dacquisition dtats successifs du
produit nouveau, qui consiste :
dfinir par un aspect fonctionnel ce que lon attend du produit,
dfinir
des
spcifications,
cest--dire
des
caractristiques
et
des
performances traduisant la rponse cette attente,

comparer ce que lon obtient ce que lon attend chaque pas de progression
pour en vrifier ladquation ;
La clarification et la matrise de la complexit du projet
en le dcomposant en activits unitaires ou tches, identifies, codes et
agences pour composer un organigramme des tches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
La mise en place dune organisation interne (quipe projet) et externe
(dans le cadre de lentreprise et vis--vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;
La mise en place de procdures de suivi et de matrise dexcution du
projet
Page 18
(collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la

progression du projet assorties dindications rapides de progrs ou dabsence
de progrs dans la ralisation des rsultats).
6. Cycle de vie des projets
La succession des phases dun projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable tous les projets de mme nature.
Ce cadre de travail structure et documente :
les tches effectuer
les rsultats obtenir et les vrifications effectuer
les dcisions prendre.
Idalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises dterminent un cycle de vie par catgorie de projets (nouveaux produits,
amlioration continue, organisation, ).
Parfois le cycle de vie correspond la somme des projets mettre en uvre pour
livrer la solution complte.
Souvent il est simplifi sa plus simple expression itrative : Opportunit,
Prliminaire, Architecture/planification et ralisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie dun projet est gnralement
divis en phases pour en faciliter la gestion.
Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succs
optimisent toutes les actions tout au long du cycle : cest--dire de la premire
"lide" la dernire "valuation posteriori" effectue des annes aprs la
ralisation des projets : cest "lapproche intgre" en 6 phases :
1. Programmation indicative : cest une dfinition gnrale des orientations
qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-conomiques
et sociaux dans des secteurs prcis.
2. Identification : premire laboration des ides du projet. Ce sont les
bnficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les
problmes et les objectifs afin dtablir une liste de priorits. Le rsultat de
cette phase est un premier cadre logique.
Page 19
3. La formulation ou linstruction : durant la phase dinstruction, les ides

de projet pertinentes sont traduites en plans oprationnels de projet. Les
bnficiaires et les autres parties prenantes participent la spcification
dtaille de l'ide de projet dont la faisabilit (ses chances de russite) et la
viabilit (sa propension procurer des bnfices long terme aux
bnficiaires) sont values.
4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examines
par un comit de financement et une dcision est rendue quant lattribution
ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)
est tabli et des appels d'offre sont lancs concernant l'assistance technique
au projet.
5. La mise en uvre ou lexcution : excution du projet par la mise en
uvre des moyens prvu dans la convention de financement en vue
datteindre les rsultats et lobjectif spcifique du projet. Durant cette phase
on rdige les plans dexcution et des rapports de suivi.
6. valuation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engags
pour tudier l'impact ou les effets positifs ou ngatifs de l'intervention. Des
leons peuvent ainsi tre tires concernant la conception et de l'intervention
et le processus de planification. Une valuation de mi-parcours permet de
gnrer de nouvelles ides pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad
hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopration 2001, PCM Groupe).
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Chapitre 2
ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Dans un projet au sens professionnel du terme, de lide de projet lvaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en uvre, une multitude dacteurs concoure
la ralisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
lenvergure du projet.
A la fin du chapitre, les tudiants doivent tre capables de :
dfinir les diffrents acteurs
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique
1. Matrise douvrage et matrise duvre

1.1. Matrise douvrage
On appelle matrise d'ouvrage (note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant
l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat
attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les
utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, la matrise d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
Cest la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Elle fixe les
objectifs, lenveloppe budgtaire et les dlais souhaits pour le projet.
La matrise douvrage est reprsente par une personne physique
appele
matre douvrage qui peut tre aussi appel client du projet, directeur du projet,
directeur des oprations.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet. Elle ne sera pas forcment
utilisatrice directe de louvrage, mais elle est lentit porteuse du besoin et ce titre
reprsente le point de vue des futurs utilisateurs.
Page 21
La matrise douvrage peut tre appele client du projet et le matre douvrage porte
le nom de commanditaire, pilote stratgique ou sponsor.
1.2. Matrise d'ouvrage dlgue

Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la
gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance la matrise d'ouvrage
(note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de
faire l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre
d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre
si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se
substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit
directe avec le matre d'uvre.
1.3. Matrise d'uvre

La matrise d'uvre (note MOE) est la personne morale qui ralise louvrage pour
le compte du matre douvrage. Cest l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour
raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de budget fixes par
ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est donc responsable
des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux
exigences de la matrise d'ouvrage.
Elle est reprsente par une personne physique appele matre duvre ou chef
de projet.
Le matre d'uvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner
une personne physique charge du bon droulement du projet.
NB : Ces termes ne se trouvent dans tous les secteurs o se dveloppent des
projets. On les trouve essentiellement dans le domaine des marchs publics, de
lingnierie et de linformatique.
Page 22
1.4. Soustraitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en
interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa faon de travailler.
2. Relations entre matre douvrage et matre duvre
2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage

La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le
droulement du projet, car elle permet de prciser les responsabilits des deux
entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous
l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas
que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'uvre des choix d'ordre
fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon
concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet
ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure
de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles
des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun
rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'uvre doit prendre en compte les exigences
initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles
fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre
d'uvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent
fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est
susceptible de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise
Page 23
d'uvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du
produit.
La distinction entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de
pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles
respectifs des deux entits.
2.2. Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles
de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise
d'uvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la
matrise d'ouvrage, de la matrise d'uvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage
dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre
les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du
projet.
Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise
d'uvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur
une mthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet

3.1. Comit de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables
organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi.
Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign
et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est
alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des
diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des
experts, c'est--dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise
sur un point ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que
l'quipe projet ne possde pas.
Page 24
Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but
de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie
permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre
compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet
lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet.
A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet
retrouve ses attributions originales.
Figure 2.1 : Du comit directeur lquipe de projet.
3.2. Le chef de projet

La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un coordinateur de projet,
ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de
pilotage.
Un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en
relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise
d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit
utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise
d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois galement employs.
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Rle du chef de projet

Un chef de projet doit avoir certaines qualits.
Qualits personnelles
-
Persvrant, volontaire, combatif
Dcideur
Raliste, pragmatique
Cratif
Comptent en management
Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes
Qualits humaines
-
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant (attitude cohrente)
Attentif aux autres
Qualits du manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant dlguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler.
Qualits de communication
-
Apte au dialogue, l'coute
Sachant s'exprimer clairement
Ngociateur.
3.3. La Direction de projet

Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une
Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du chef
de projet charg de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions
stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre
Page 26
dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer

la gestion du projet.
3.4. Le Schma Directeur
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise
gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison
pour laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer
dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans).
Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de
la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des
priorits en termes de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les
ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma
Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts.
Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit
stratgique)
regroupant
les
reprsentants
de
la
direction
gnrale
de
l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de

l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la
ralisation de l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot projet recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes
intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le commencement du
projet.
3.5. Les bnficiaires et autres acteurs de projet
Le rle de la population cible
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
tapes telles que celles dimmersion, de formation, dvaluation et autres.
La participation dautres acteurs
- Les autorits locales
Page 27
Ce sont les autorits administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que

lensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Prfet, le Maire de
la commune,
Les autorits locales doivent tre informes de la ralisation du projet. Elles
peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-conomique ou pour identifier dautres acteurs cls comme les organisations
de la socit civile dynamiques.
- Les structures dappui

Ce sont les organisations locales, rgionales, nationales ou internationales en
mesure dapporter un appui mthodologique, technique ou financier au projet.
Lassistance technique peut venir de services dcentraliss de ltat, de structures
prives (ONG ; Bureaux dtudes, ), de programmes dappuis techniques bi ou
multilatraux,
Page 28
Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
La conduite des projets denvergure passe par leur dcoupage en phases

successives, en sous-ensembles matrisables assortis de points de contrle dfinis.
Diverses approches peuvent tre adoptes en passant par un dcoupage basique
en phases de ralisation (trois phases de ralisation) ou par lapproche par jalons
qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses
garanties pour le matre douvrage.
Lapproche basique sera aborde dans cette section afin de permettre aux
tudiants de bien cerner les diffrentes tapes de gestion de projet. Ainsi, ils
doivent tre capables de :
distinguer les phases de ralisation dun projet
distinguer les tapes de projet
prciser les tapes de ralisation de projet
prciser les documents de validation de projet
pouvoir dcouper un projet en phases de ralisation.
1. Le dcoupage du projet en phases

Un projet peut tre dcoup de faon basique en trois phases :
la phase prparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin la

dcision de raliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la
recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes
et la dcision sur la solution retenue mettre en uvre.
la phase de mise en uvre ou le projet qui est la ralisation de la solution

retenue et
la phase de fin de projet ou l'aprs-projet.
Page 29
Planification
Faisabilit
Ralisation
valuation a
posteriori
1
Slection,
dfinition
13
Octroi du
mandat
Mise en
route
20
Clture du
projet
14
Droulement
Droulement
Droulement
Faisabilit
Planification
Ralisation
valuation
Direction
9
4
Droulement
15
Structurelle
Cots
22
16
Organisation-
Rentabilit
Coordination
nelle
10
17
Opration-
Avancement
nelle
et cots
11
18
Budgtaire
Contrle de
la qualit
12
Optimisation
19
Gestion des
changements
5
Dcision de
raliser
Approbation
du plan
Livraison du
produit
Figure 3.1. Processus de gestion des projets
1.1. La phase prparatoire ou l'avant-projet

Elle est constitue de quatre tapes dtude. On utilise gnralement le terme
d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin
d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
Page 30
permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le

lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.
1.1.1.
L'tude d'opportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le

concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission
(ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.
1.1.2.
L'tude de faisabilit
L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique ou financire,

organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci.
Page 31
L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii ("

tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet
d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque
scnario soit tudi.
1.1.3.
L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus
approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable,
appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable
de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et
non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant
fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce
document est appel cahier des charges fonctionnelles (gnralement abrg sous
la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la
matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
1.1.4.
L'tude technique
L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture

technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude dtaille
peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou prototype,
permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution retenue
rpond bien leurs attentes.
Page 32
1.2. La phase de ralisation

Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la
matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
1.2.1.
Prparation
Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le

temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et
de dfinir les ressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont
gnralement utiliss :
L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet

(OTP), permettant de dcouper les projets en tches lmentaires
La mthode PERT
Le tableau GANTT.
Il revient au matre d'uvre de mettre en place des procdures.
1.2.2.
La ralisation
Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est

de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de
la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de
pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en
place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au
travers :
de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement

les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions
d'arbitrage en cas de dviations ;
d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre

inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont
Page 33
dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de prparation

et de prsentation de rapports d'activit.
De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de
prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.
1.2.3.
Documentation
Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base
concernant l'ouvrage aprs ralisation.
1.2.4.
Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des
charges.
1.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se droulent correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre
connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en
tapes.
Page 34
2. Synthse des phases dun projet

LES DIFFERENTES
PHASES
tape 1 : tude
dopportunit
LIVRABLES
(en caractres gras,
les documents de
validation)
Note de cadrage
(vritable acte de
naissance du projet)
CHOIX DE LA SOLUTION
QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
(responsabilit)
MOA
* Comit de
Pilotage du projet
- objectif et finalit du projet

dfinition du primtre et
contexte
organisation spcifique
(intervenants ...)
esquisse du budget et du
calendrier indicatif (dates
clefs, phasage, planning
possible ...)
fiche dinvestissement et
calcul du ROI
- objectifs (expression des
besoins)
fonctionnalits couvrir
identification des
utilisateurs concerns
chiffrage des contraintes
en terme de fonctionnement
(volume, nombres de sites,
scurit, performance,
fiabilit...)
dfinition des objectifs
quantifis
- architecture fonctionnelle
couverture applicative
environnement technique
environnement
commercial
analyse de risque Socit
cotation ....
choix de solutions et
proposition dune solution
analyse approfondie de la
solution (description
fonctionnelle)
faisabilit, conditions de
mise en uvre (moyens
humains, techniques et
financiers...)
budget du projet
calendrier du projet
plan de communication
mission du responsable
de projet, sa dlgation de
dcision,
dsignation des MOE
moyens attribus la
MOA et la MOE
modalits de reporting
dure
tape 2 : Expression
des besoins
cahier des
charges
fonctionnel
gnral
MOA
* Comit de
Pilotage du projet
tape 3 : Description
globale de la solution
envisage
- Dossier de
consultation (si
consultation
externe)
- Dossier de choix
de la solution
- Avant projet
(document de
rfrence du projet)
- Lettre de mission
(document
contractuel)
MOA/MOE
* Comit de
Pilotage du projet
MOA/MOE
* Comit de
Pilotage du projet
* Comit de
Pilotage du projet
LES DIFFERENTES
PHASES
tape 1 :
Conception
fonctionnelle
CONTENU DU DOCUMENT
MOA/MOE (tudes,
production)
Comit de Pilotage
* Comit de
Pilotage du projet
et le responsable
du projet
MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION

LIVRABLES
QUI FAIT ?
QUI
CONTENU DU DOCUMENT
(en caractres gras,
(responsabilit) VALIDE ?
les documents de
validation)
Cahier des
MOA
Utilisateurs
- enrichissement du Cahier des Charges
charges fonctionnel
fonctionnel gnral
dtaill
Page 35
tape 2 :
Conception
technique
dossier danalyse
technique dtaille
MOE
MOE
(tudes,
production)
MOA
tape 3 :
Rapport de
Conception
- Rapport de
conception
Actualisation
ventuelle de la Lettre
de mission
Dossier de
paramtrage
fonctionnel (livr au
dbut de ltape de
ralisation)
Programmes et
documentation
associe
Jeux dessai
(fournis avant les
tests unitaires)
- Dossier
dexploitation
- Demande de mise en
exploitation
- Dossier de tests
unitaires incluant le
compte-rendu de tests
unitaires
- Dossier de recette
incluant le compterendu de recette
provisoire
- Procs Verbal de
Recette co-sign
MOA/MOE
- Dossier " Conduite
du changement "
- Procdures et modes
opratoires
- Manuel utilisateurs
- Support de formation
- Bilan de projet
Recette dfinitive
MOA
* Comit de
Pilotage du
projet
MOA
MOA/MOE
tape 4 :
Ralisation
tape 5 : Mise en
place ou
Gnralisation
Caractristiques techniques
prsentation du produit
dveloppements spcifiques, adaptation
de logiciel, utilisation de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des donnes
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et dlais de ralisation
- description de la solution et de sa mise en
uvre (formation, documentation,
ralisation, tests, gnralisation,
dploiement, communication ...)
confirmation du planning dtaill
Structure du paramtrage et contenu
MOE
Installation des composants logiciels

(paramtrage technique ...)
MOA
Mise en exploitation
MOE
Administration
MOE
Descriptif des tests unitaires et compterendu de test
MOA
Descriptif des cas de recette et Compterendu de recette
MOA/MOE
ORGA
Description des postes de travail et des

tches, dfinition des plans de formation,
MOA/ORGA
MOA
MOA
MOA
MOA
Qui fait Quoi ? Comment ?

Guide de saisie et de consultation
MOA
* (et les instances dcisionnelles suivant limportance du projet).
Page 36

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INSTITUT CERCO

LICENCE PROFESSIONNELLE EN GESTION DES PROJETS

INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

Cours anim par :

Anne acadmique : 2011 2012.

TABLE DES MATIERES

Dfinitions utiles ........................................................................................ 8

1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de communication . 8

Typologie des projets ................................................................................ 12

Caractristiques et dimensions dun projet ................................................ 13

3.1. Caractristiques d'un projet ...................................................................... 13

Contraintes dun projet ............................................................................. 14

4.1. Dlais Budget Qualit ........................................................................... 15

Principes et enjeux ................................................................................... 17

5.1. Gestion de projet : enjeux ........................................................................... 17

Cycle de vie des projets ............................................................................ 19

Chapitre 2 Acteurs, Rles et rewponsabilits............................................... 20

Matrise douvrage et matrise duvre ...................................................... 21

1.1. Matre douvrage ....................................................................................... 21

1.2. Matre d'ouvrage dlgu ........................................................................... 22

Relations entre matre douvrage et matre duvre ................................... 23

2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage .................... 23

Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet ............................. 24

3.1. Comit de pilotage ..................................................................................... 24

Le dcoupage du projet en phases ............................................................ 29

1.1. La phase prparatoire ou l'avant-projet....................................................... 30

Synthse des phases dun projet .............................................................. 35

Professeur ZINSALO Jol M./Institut CERCO

se familiariser la terminologie de base de la gestion de projet

dfinir les diffrents acteurs

prciser les comptences de chaque acteur

situer leurs interventions dans un ordre chronologique

et ltude de faisabilit des projets.

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

4. Fascicules du projet PADEAR

5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de

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6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

9. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

RAYNAL, Serge, (1996). Le

management par projet, Paris, ditions

dOrganisation, 1996, 263 pages.

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sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer

par la construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan)

La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les

"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".

Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier

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de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes

tre planifi dans le temps,

faire intervenir de nombreuses parties prenantes et

suivre des enjeux oprationnels et financiers importants 2.

Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :

La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions

la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions

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Caractristiques et dimensions dun projet.

1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de