Indicadores de desempenho essenciais para projetos

Srgio Fernando, SCJA, PMP

Gerente de Projetos
Memora Processos Inovadores Ltda
Distrito Federal, Brasil
E-mail: sergio.muniz@memora.com.br

RESUMO
Como se reportar quando o assunto o andamento do projeto? A tcnica
do valor agregado permite integrar as linhas de base de escopo, custo e tempo
na mesma abordagem. A partir do valor agregado possvel estabelecer um
indicador que fornea os resultados reais de tempo, escopo e custos em relao
ao planejamento do projeto: IDC e IDP. De posse desses dois indicadores a
equipe de gerenciamento do projeto consegue tomar aes corretivas ou
preventivas para garantir que o trabalho executado conforme o planejado,
entregando o valor agregado esperado e com os custos orados.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Gesto de Custo; Gesto de
Tempo; Valor agregado; Custo real.

ABSTRACT
How to report project progress? The earned value technique allows to
integrate scope, cost and time baselines in the same approach. From the earned
value it is possible establish and indicator provides actual results of time, scope
and costs for project planning: IDAC and SPI. With these two indicators, project
management team can perform corrective or preventive actions to ensure work
is carried out as planned, delivering the expected value and within budget.
Keywords: Performance indicators; Cost Management; Time Management;
Earned Value; Real cost.

1. Introduo
Pode-se dizer, em resumo, que um projeto de sucesso aquele que
entrega o escopo combinado com o tempo e custos planejados. Acompanhar os
custos e principalmente o tempo de durao e evoluo das tarefas uma das
tarefas mais complicadas durante o ciclo de gesto do projeto. Isso porque na
maioria das vezes as pessoas so as responsveis por informar tais dados
equipe de gerenciamento do projeto.

Sendo assim, alguns indicadores so cruciais para que uma boa

conduo gerencial seja efetiva e realce os resultados da importncia da
gerncia de projetos.
Neste artigo, IDC e IDP, ndice de Desempenho de Custos e ndice de
Desempenho de Prazos, respectivamente, sero abordados.

2. Valor agregado
A base do clculo do IDC e IDP, alm de de outros indicadores o Valor
Agregado, que por conveno, ser chamado neste artigo de VA. O valor
agregado uma excelente fonte de informao, pois integra custo, tempo e
escopo.
Antes de iniciarmos com a explicao das frmulas, alguns conceitos
devem ser explicitados, so eles: Valor agregado, Custo real, Valor Planejado,
Variao de Prazos e Variao de Custos.
O valor agregado (VA), em resumo, o valor estimado do trabalho
efetivamente entregue pelo projeto. Imagine que um projeto de construo de
software seja dividido em 4 fases: iniciao, anlise, construo e transio.
Aps a fase de anlise o valor do trabalho entregue de R$ 100.000,00, no
entanto, com a execuo atual a soma do valor dos trabalhos entregues de R$
80.000,00, restando ainda R$ 20.000,00 para concluso da fase. Isso significa
que o objetivo para concluso da fase est a 20% de ser concluda.
O custo real (CR) representa o quanto, em termos monetrios, o projeto
gastou para executar os trabalhos at o momento da medio. Por outro lado, o
valor planejado (VP), representa aquele valor que foi reservado na fase de
planejamento do projeto para realizar o trabalho de acordo com algumas
estimativas de prazos, recursos. A variao de custos (VC) a diferena entre
valor agregado e custo real, ou seja, qual a diferena entre o valor do trabalho
entregue e os custos incorridos por t-lo feito?

= , :

> 0,
< 0,
= 0,

Em relao ao prazo, a variao de prazos (VPR) tem o mesmo objetivo

da variao de custos, porm com o foco no prazo, ou seja, cronograma. Ela se
d pela diferena entre o valor agregado e valor planejado.

= , :

> 0,
< 0,
= 0,

3. IDC (ndice de Desempenho de Custos)

Primeiramente, o que significa medir o desempenho dos custos de um
projeto? Todo projeto possui linhas de base de escopo, tempo e custos. Medir o
desempenho significa realizar uma anlise comparativa entre o planejado e a
realidade. Nesse caso, ser que os custos reais do projeto esto menores,
maiores ou iguais ao planejado? E mais: Ser que estamos tendo um custo maior
para entregar pouco trabalho ou o inverso ou estamos no zero a zero? Todas
essas questes podem ser facilmente respondidas e so de grande valia para a
empresa. Por exemplo, se a medio do IDC for uma rotina na metodologia de
gerenciamento de projetos adotada, pode-se gerar um grfico com os ltimos
lanamentos e criar projees estatsticas.
O IDC obtido pela diviso entre VA e CR:

> 1,
< 1,
= 1,

Em resumo, o IDC possibilita extrair a seguinte informao: Quanto

estamos gastando para entregar o trabalho atual? Exemplo: o valor agregado
planejado para um projeto de construo civil para o ms atual de R$
500.000,00, no entanto o custo real total incorridos para entregar aquele valor
agregado foi de R$ 650.000,00, devido a um custo imprevisto com qualidade e

perdas materiais pela no contratao de um seguro. Sendo assim, podemos ter

o seguinte:
=

500.000,00
650.000,00

= 0,76
Na situao acima, temos IDC < 0, logo o custo real para a execuo do
trabalho foi superior ao valor agregado efetivamente entregue (conforme a
prpria descrio do enunciado). Com base no clculo, o IDC resultante da
situao hipottica 0,76, mas o que esse nmero significa? At o momento s
sabemos que estamos com um prejuzo.
Em outras palavras, esse indicador nos diz o seguinte: Para cada R$ 1,00
investido na execuo do trabalho, s estamos entregando R$ 0,76 de valor
agregado. De acordo com o exemplo, isso se justifica pelo aumento dos custos
de tarefas no-planejadas ou ainda pela estratgia de gerenciamento de riscos
adotada no projeto, mas poderia ser tambm por atraso de atividades, mal
sequenciamento, no estabelecimento de marcos, falsas premissas ou ainda um
planejamento otimista irreal com os recursos alocados. Esse indicador nos diz
se os recursos so usados com eficincia durante o ciclo de vida do projeto.
Veja outro exemplo a seguir: Em um projeto de modernizao de
infraestrutura de TI, o oramento de R$ 235.000,00 foi reservado. No momento
atual, esperava-se que o trabalho realizado (VA) fosse de R$ 120.000,00 e os
custos deveriam ser iguais, pois j era sabido que o projeto no era de fim
lucrativo e sim um investimento. Por uma srie de fatores, incluindo otimizao
de recursos, aquisio de tecnologia nacional e um bom relacionamento com os
fornecedores, o VA medido foi de R$ 176.000,00 e o custo real de 150.000,00.
Nesse cenrio temos:
=

176.000,00
150.000,00

= 1,17

E ainda:
=
= 176.000,00 150.000,00
= 26.000,00

Com os dados acima, IDC > 0 e VC > 0, sabemos que o referido projeto
utilizou com eficincia os recursos, pois a cada R$ 1,00 investido na execuo
do trabalho, obteve-se um retorno de R$ 1,17. Foi possvel calcular tambm a
variao de custos, cujo resultado apontou para uma economia de R$ 26.000,00
em relao ao planejado.

4. IDP (ndice de Desempenho de Prazos)

O IDP anlogo ao IDC, porm com foco na rea do conhecimento
Tempo. Com ele possvel / tambm uma relao de progresso real do
projeto, tambm baseada no valor agregado.
O IDP obtido pela diviso entre VA e VP:
=

> 1,
< 1,
= 1,

A informao obtida pelo IDP : A que taxa de progresso o projeto est?

Para elucidar, veja o seguinte exemplo: um projeto para construir uma cerca ao
redor de um terreno tem o seguinte planejamento:

A cerca composta de 4 lados iguais em tamanho e altura;

Cada lado da cerca deve durar 1 dia, com 8 horas de trabalho, totalizando
4 dias de cronograma total (32 horas);
O oramento destinado construo de cada lado da cerca de R$
1.000,00, totalizando um oramento total de R$ 4.000,00.
Hoje, final do dia 3, tem-se o seguinte relatrio de atividades:
Atividade
Andamento
Lado 1
100% feito. R$ 1.200,00 gastos.

Lado 2
Lado 3
Lado 4

100% feito. R$ 990,00 gastos.

65% feito. R$ 650,00 gastos.
No iniciado.

Sendo assim, temos os seguintes dados para o dia 3:

Indicador
Clculo
Significado
Valor Planejado
R$ 3.000,00
Hoje deveramos ter
(VP)
entregue R$ 3.000,00
em trabalho
Valor Agregado
2 lados prontos e 1 em Deveramos
ter
(VA)
65% = (2 * 1.000,00) + entregue R$ 3.000,00
650,00,
totalizando de trabalho, mas na
2.650,00
verdade entregamos
apenas R$ 2.650,00.
Custo Real (CR)
1.200,00+990,00+650,00 J
gastamos
R$
2.840,00.
Variao de
2.650,00 2.840,00 =
J
excedemos
o
Custos (VC)
-190,00
oramento em R$
190,00.
Variao de
2.650,00 3.000,00=
Estamos atrasados R$
Prazos (VPR)
-350,00
350,00 em relao ao
cronograma.
IDC
2.650/2.840 = 0.93
Estamos obtendo R$
0,93 de cada R$ 1,00
investido
nos
trabalhos, ou seja,
estamos
tendo
prejuzos.
IDP
2.650/3.000 = 0.88
Estamos progredindo
a 88% do planejado.
Este exemplo, embora seja longo, fornece uma viso geral de como o
valor agregado importante para a formulao dos indicadores do projeto.
Conforme visto, o IDP daquele exemplo se apresentou inferior ao desejado, uma
vez que a taxa de andamento dos trabalhos foi de 88% em relao ao planejado.
Caso o IPD fosse igual a 1, isso significaria que todo o trabalho planejado estaria
completo. Acima de 1, a taxa significaria um adianto de trabalho superior ao
planejado.

5. Concluses
Distribuir informaes eficientes e reais sobre andamento de um projeto
mais delicado do que aparenta. Principalmente quando o gerente do projeto
associa progresso com anlise meramente percentual do trabalho como um
todo ou comparando os resultados esperados com os reais.

Na maioria das vezes, pode-se ter um bom andamento de resultados

reais, mas gastando muito mais que o planejado. Nesse sentido, h uma
necessidade de utilizao de mtodos mais eficazes. Para preencher essa
lacuna, o acompanhamento dos indicadores IDP e IDC deve ser realizado em
conjunto.
Essa medida permite ao gerente do projeto replanejar os esforos, custos
e recursos para que se adequem linha de base de custos, tempo ou escopo,
alm de realizar projees de tendncia baseadas nas ltimas medidas.
A depender do grau de maturidade da organizao, diversos gatilhos
podem ser disparados a partir do IDC e IPD, como solicitao de mudana,
reforo oramentrio, corte de oramento, aes corretivas, realocao de
recursos, cancelamento ou interrupo do projeto ou repriorizao.
H diversas ferramentas disponveis no mercado que auxiliam o gerente
do projeto a realizar esses clculos. Na Memora Processos Inovadores, nos
projetos de Vitro, esse acompanhamento feito com a ferramenta MS Project
2013 de modo integrado ao cronograma fsico das entregas.

6. Referncias bibliogrficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide to the Project
Management Body of Knowledge (the PMBOK(R) Guide). Ed. 2013.
MULCAHY. Rita. Preparatrio para o exame de PMP Stima Edio.
Estados Unidos: RMC Publications, Inc, 2011.