rboles de decisin para

la toma de decisiones

Por John F. Magee

No. 64410

Hacer

Julio-agosto 1964

rboles de decisin para

la toma de decisiones
John F. Magee

La gestin de una empresa que yo denomino

La administracin actual una oportunidad para empujar la

empresa

No qumicos StygianIndustries, Ltd., debe decidir en un nuevo perodo de crecimiento rentable. La elaSi construir una planta pequea o una grande para el
hombreUfacture un nuevo producto en el mercado con una
expectativa de vida
De diez aos. La decisin depende de qu tamao de la
Mercado para el producto.
Posiblemente la demanda ser alta durante los dos primeros
Aos pero, si muchos usuarios iniciales encontrar el producto
unsatIsfactory, caer a un nivel bajo en lo sucesivo. O ALTA
La demanda inicial podra indicar la posibilidad de una susSostenido en el mercado de alto volumen. Si la demanda es
alta y la

El ment departamento, en particular el desarrollo de los

proJect ingeniero, est presionando para construir la gran
escala
Planta para explotar el primer gran desarrollo de producto
El Departamento ha producido en algunos aos.
El presidente, principal accionista, desconfa de
La posibilidad de gran capacidad de planta innecesarios. l
Favorece una menor produccin de compromiso, pero
reconoce
Que posteriormente la expansin para satisfacer la
demanda de alto volumen
Requerira una mayor inversin y ser menos eficiente
Para operar. El presidente tambin reconoce que, a menos
que
La empresa se mueve rpidamente para satisfacer la
demanda
Que se desarrolla, los competidores estarn tentados a

La compaa no se expandan dentro de los dos primeros aos,

Los productos de la competencia seguramente ser
introducido.
Si la compaa construye una planta grande, debe vivir con
Que sea cual sea el tamao de la demanda del mercado. Si se
construye un
Mueva con productos equivalentes.
Planta pequea, la gerencia tiene la opcin de expandir
El problema qumico Stygian simplista, como
La planta en dos aos en el caso de que la demanda es
Es, ilustra los problemas e incertidumbres que
Alta durante el perodo de introduccin; mientras que en la
La gestin empresarial se debe resolver en hacer
Caso de que la demanda es baja durante la introduccin
Las decisiones de inversin. (Yo uso el trmino "inversin"
Perodo, la empresa mantiene operacionesen la copia en un sentido amplio, refirindose a los egresos no slo para
Planta pequea y hacer una buena ganancia en el volumen
Nuevas plantas y equipos, sino tambin para las grandes,
bajo.
arriesgado
Los pedidos especiales de los servicios de
Gestin es incierto qu hacer. Los comcomercializacin, investigacin pro-

Pany creci rpidamente durante la dcada de 1950, se

mantuvo el ritmo
Con la industria qumica en general. Los nuevos productos
Uct, si el mercado resulta ser grande, ofrece la

John F. Magee es Vicepresidente de la Divisin de Servicios de Gestin,

Authur D. Little, Inc. es autor de numerosos artculos sobre
Control de inventario, investigacin de operaciones, y otros aspectos de staTistical la toma de decisiones, incluyendo varios estudios pioneros en
HBR.

Gramos, y para otros propsitos.) Estas decisiones son

Cada vez ms importante al mismo tiempo que
Estn aumentando en complejidad. Innumerables ejecutivos
Quieren hacer de ellos mejor, pero cmo?
En este artculo presentar una desa- recientemente
Gado concepto llamado el "rbol de decisiones", lo que ha
Un enorme potencial como una herramienta para la toma de
decisiones.
El rbol de decisin puede aclarar para la gestin, como
puede
Ninguna otra herramienta analtica, que yo sepa, las
opciones,

Copyright 1964 por el Presidente y los becarios de la Universidad de Harvard. Todos los derechos reservados.

Riesgos, objetivos, beneficios monetarios, y las

necesidades de informacin de las personas
involucradas en un problema de inversin.
Vamos a or mucho acerca de rboles de
decisin en los aos venideros. Aunque una
novedad para la mayora de nego-nessmen hoy,
seguramente sern en el lenguaje comn de
gestin antes de que muchos ms aos han
pasado.

EXHIBIT I. rbol de decisin para coctel

KEY

Punto de decisin
Acontecimiento al azar

Arruinado refrescos invitados

hmedo

(tiempo).

La infelicidad

Lluvia

NO HAY
LLUVIA

Ms adelante en este artculo vamos a volver al problema

hacer

Parte muy agradable confort

distinto

y
seehowmanagementcanproceed
Stygian qumico para resolverlo mediante el uso de rboles
de decisin. Primero, sin embargo, un sencillo ejemplo
ilustrar algunos char-

Acteristics del mtodo del rbol de decisiones.

Al aire libre

Decisin

Mostrar alternativas
Supongamos que es un bastante nublado
El sbado por la maana, y usted tiene 75 persoPle prximos para ccteles por la tarde.
Usted tiene un agradable jardn y su
La casa no es demasiado grande; por lo tanto, si el clima
Permisos, le gustara configurar el
Refrescos en el jardn y el
Parte all. Sera ms agradable,
Y sus invitados sera ms cmodo:

No

El da pasa, pero el problema es simple todos nosotros

Necesidad).
Esta decisin particular puede representarse en el
Forma de "recompensa" la tabla:

Eventos y resultados

En el
interior

Lluvia

NO HAY
LLUVIA
Abarrotado, caliente

Capaz. Por otro lado, si configura el

Parte del jardn y despus todos los
Los huspedes estn ensambladas empieza a llover, el
Los refrescos se arruina, los invitados recibirn
Hmedo, y le deseo sinceramente que haya decidido
La fiesta en la casa. (podramos complicar
Este problema considerando la posibilidad de un parCompromiso tial a uno u otro curso y
Oportunidades para ajustar los clculos del tiempo

Opciones
Al aire libre

En el interior

Abarrotado pero seco

Feliz
Buen SENTIMIENTO
DE
Ser razonable

Lluvia
Desastre
Una molestia leve,
Pero feliz

No hay lluvia
Verdadero confort

Una molestia leve,

Pero lamenta

Mucho ms compleja decisin preguntas puede ser

retratado en la tabla de pagos. Sin embargo, especial-mente
de complejas decisiones de inversin, una representacin

Lamenta sobre qu
Podra haber sido

La Agencia Nacional para la productividad y equiparEl ment Planificacin en Francia, notas:

"El problema de decisin no se plantea en trminos de una
Decisin aislada (debido a la decisin de hoy depende
En la haremos maana) ni tampoco en trminos
En una secuencia de decisiones (porque bajo incertidumbreTainty, las decisiones que se adopten en el futuro ser la
influenciaSufrido por lo que hemos aprendido en el nterin).
El problema se plantea en trminos de un rbol de
1
decisiones."
EXHIBIT I se ilustra un rbol de decisin para el cctel
Problema del partido. Este rbol es una forma diferente de
disReproducir la misma informacin que se muestra en la
rentabilidad
Tabla. Sin embargo, en ejemplos posteriores mostrar, en
comDecisiones plex copiar el rbol de decisin es frecuentemente mucho

distinta de la informacin pertinente para el problema del

rbol de decisin, es til para mostrar las rutas por las
cuales los diferentes resultados posibles sean alcanzados.
Pierre Mass, Comisario General de

Los medios de presentar ms lcidos de la infor macin

pertinente que es una tabla de pagos.
El rbol se compone de una serie de nodos y ramas. En
el primer nodo de la izquierda, el anfitrin tiene la opcin
de tener la parte interior o exterior. Cada rama repremandar un curso alternativo de accin o decisin. Al final
HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

de cada sucursal o curso alternativo es otro nodo que

representa un acontecimiento al azar-sea o no
1

Las decisiones de inversin ptimas: Reglas de accin y criterios de eleccin

(Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc., 1962), pg. 250.

127

La lluvia. Cada curso alternativo a la derecha representa

una alternativa resultado de ese acontecimiento del azar.
Asociado con cada curso alternativo a travs del rbol es
una recompensa, que se muestra al final de la derecha o la
rama terminal del curso.
Cuando Estoy dibujando rboles de decisin, me gusta
para indicar la accin o decisin horquillas con nodos
cuadrado y la oportunidad de las horquillas con el evento
redondos. Otros sym-bols puede utilizarse en su lugar,
como una sola lnea y dou-ble-line ramas, cartas especiales,
o colores. No importa mucho qu mtodo de distinguir que
utilice tan largo como usted emplear uno u otro. Un rbol
de
decisin
de
cualquier tamao
siempre
se
combinan las opciones de acciones (a) y (b) los
diferentes eventos o resultados posibles de accin que son
parcialmente afectada por casualidad o por otras
circunstancias incontrolables.

Decisin de cadenas de eventos

En el ejemplo anterior, aunque con slo un pecado-gle
etapa de decisin, ilustra las elementales princi-pios de
mayores y ms complejos que los rboles de decisiones son
construidos. Veamos una situacin un poco ms
complicado:
Usted est tratando de decidir si se va a aprobar un
presupuesto de desarrollo para mejorar el producto. Se les
insta a hacerlo aduciendo que el desarrollarse, si tiene
xito, le dar una ventaja competitiva, pero si no desarrollar
el producto, sus competiciones-tor puede y puede daar
seriamente su cuota de mercado. Es esbozar un rbol de
decisin que se ve algo como el uno en EXHIBIT II.
Su decisin inicial se muestra a la izquierda. Siga-ing
una decisin para proceder con el proyecto, si desarrollar-

EXHIBIT II. rbol de decisiones con cadenas de Acciones y Eventos

Punto de decisin
2
KEY

Ampliar su cuota de
mercado, mantenga
Su cuota

Punto de decisin
Casualidad o
Movimiento competitivo

Competidor introduce
Puede producir
Comercialmente

Punto de decisin 1

Competidor
No introducir

(A)

Ampliar su cuota de
mercado
Y SU PARTE
Introducir tarde,
Una ligera prdida de
mercado

Usted ARCHIVAR

Competidor introduce

Desarrollo
Sucede
Competidor
No introducir

Ningn cambio en el mercado

Costo de desarrollo

Autorizar

Proceso de licencia, o
Vuelva a intentar
desarrollar

Proyecto
Desarrollo

Falla
Competidor introduce

Su actual 1
Decisin
Competidor
No introducir

Ningn cambio

En Situacin

Proyecto KILL

Proceso de licencia, o
Intente desarrollar luego
Competidor introduce

Competidor
No introducir

Ningn cambio

128

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

El ment es satisfactoria, es una segunda etapa de decisin en

En la Decisin n 1, la empresa debe decidir entre un
Punto A. suponiendo ningn cambio importante en el terreno- Planta grande y una pequea. Esto es todo lo que debe ser
Acin entre ahora y el momento del punto A,
Decide ahora. Pero si la empresa decide construir un
Planta pequea y, a continuacin, localiza la demanda alta
Decidir ahora qu alternativas ser importante
durante la
Usted en ese momento. A la derecha del rbol son los outPerodo inicial, puede en dos aos por decisin #2Viene de diferentes secuencias de decisiones y eventos.
Decide ampliar su planta.
Pero vayamos ms all de apenas un esbozo de
Estos resultados tambin se basan en el presente inforalternativas.
En la toma de decisiones, los ejecutivos deben tener en
Macin. En efecto, dice, "Si lo s ahora es true
cuenta
Entonces, esto es lo que va a suceder".
De las Probabilidades, costos y rendimientos que aparecen
Por supuesto, no tratar de identificar todos los eventos
Probable. Sobre la base de los datos disponibles ahora para
Ellos, y suponiendo que no hay ningn cambio importante
Eso puede suceder o todas las decisiones que tendrn que
en la
La situacin de la empresa, que la razn de la siguiente
Hacer sobre un asunto bajo anlisis. En la decisin
manera:
Los rboles de lay out slo aquellas decisiones y eventos o
M Marketing estimaciones indican una probabilidad del
60% de un
Los resultados que son importantes para usted y tener conseCias indirectas que desea comparar. (Para obtener ms
Gran mercado en el largo plazo y un 40% de probabilidades
illustrade que un
Tions, consulte elapndice.
La baja demanda, desarrollando inicialmente como sigue:

Agregando datos financieros

Ahora podemos volver a los problemas que enfrenta el
Stygian gestin de sustancias qumicas. Un rbol de decisin
Caracterizar el problema de inversin como se indica
En la introduccin se muestra en EXHIBIT III (pgina 129).

No

Inicialmente alta demanda.

Alta sostenida:
Inicialmente alta demanda.
A largo plazo: baja
Inicialmente baja y conContinuar baja:
Inicialmente baja y subSequently alta:

60%
10%
30%

Baja = 40%

0%

EXHIBIT III. Las decisiones y eventos para Stygian Chemical Industries, Ltd.

Punto de decisin 1
2 aos

Punto de decisin 2

Alta Demanda media

Alta inicial, la baja demanda ulterior
Bajo Demanda media
A. Construir Planta
grande

Alta Demanda media

1
A. Ampliar planta
Bajo Demanda media

2
B. Construir la PLANTA PEQUEA
Inicialmente la demanda alta
B. Ningn cambio en la planta

Inicialmente, la baja demanda

Alta Demanda media

Bajo Demanda media

KEY

Punto de decisin
Acontecimiento al azar

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

129

M Por

lo tanto, la posibilidad de que inicialmente la

demanda ser alta es del 70% (60 + 10). Si la demanda es
alta, inicialmente, la empresa estima que la posibilidad de
que el con-tinuar a alto nivel es del 86% (60 70).
Comparando el 86% al 60%, es evidente que un alto nivel
de ventas inicial cambia la probabilidad estimada de ventas
altas en los perodos subsiguientes. Del mismo modo, si las
ventas en el perodo ini-cial son bajos, las posibilidades son
100% (30 30) que las ventas en los perodos
subsiguientes sern bajos. As, el nivel de ventas en el
perodo inicial se

expectedtobearatheraccurateindicator
del nivel de ventas en los
perodos subsiguientes.

Que en virtud de la Alternativa 3, pero se dividira entre

ms competidores).
5. Si la planta pequea fueron ampliados para satisfacer
sus sostenido de alta demanda, producira 700.000 dlares
del flujo de efectivo anual, y entonces sera menos eficiente
que un gran planta construida inicialmente.
6. Si la planta pequea fueron ampliadas, pero la alta
demanda no fueron sostenidos, estimado de flujo de
efectivo anual sera de $50.000.
M Se

estima adems que una gran planta costara $3

millones para poner en funcionamiento una pequea planta
costara $1,3 millones, y la expansin de la planta pequea
tendra un costo adicional de $2.2 millones.

M las

estimaciones de ingresos anuales se realizan bajo el

supuesto de cada alternativa resultado:
1. Una gran planta con volumen alto producira
$1.000.000 anuales en flujo de efectivo.
2. Una gran planta con bajo volumen producira slo
100.000 dlares debido a los altos costos fijos e ineficiencias.
3. Una pequea planta con baja demanda sera economaIcal y producira ingresos anuales en efectivo de 400.000
dlares.
4. Una planta pequea, durante un perodo inicial de alto
La demanda, producira 450.000 dlares por ao, pero esto
Se reducira a 300.000 dlares anuales en el largo plazo

Cuando se incorporan los datos anteriores, hemos

El rbol de decisin que se muestra en EXHIBIT IV. Tener en
cuenta
Que no se muestra nada aqu que Stygian ChemiLos ejecutivos de cal no saba antes; no hay nmeros
Se han extrado de los sombreros. Sin embargo, vamos a
comenzar-

A causa de la competencia. (El mercado sera mayor

Ning para ver una evidencia dramtica del valor de deciSion rboles en disear lo que sabe de gestin
Una forma que permite un anlisis ms sistemtico y
Conduce a mejores decisiones. Para resumir las exigenDeclaraciones de hacer un rbol de decisin, la gerencia
debe:

EXHIBIT IV. rbol de decisin con datos financieros

No
Punto de decisin
1
2 aos

Punto de decisin 2
Rendimiento: $1 millones/ao., 10
aos.

Alta Demanda media

Rendimiento: $1 millones/ao.,
2yrs.
$100,000/ao., de 8
aos.

Probabilidad = .60
Alta inicial, baja
La demanda ulterior

Rendimiento: $100.000/ao.,
10 aos.

Probabilidad = .10
Bajo Demanda media
Probabilidad = .30
Construir Planta grande
Alta Demanda media

YoNVESTMENT $3 millones

Rendimiento: $700.000/ao.,
de 8 aos.

Probabilidad = .86

Ampliar

La inversin
2,2 millones de dlares

Construir la PLANTA PEQUEA

media

Bajo Demanda

Baja demanda inicial

Probabilidad = 0,14
euros

1,3 millones de dlares

La inversin de 1,3 millones de dlares

2
Alta demanda inicial (2 aos).
Probabilidad = 0.70
Rendimiento: 1st. 2 aos. = 450.000 $/ao.
Ningn cambio en la
planta
(sin inversin)

Rendimiento: $400.000/ao.,
10 aos.

Alta Demanda media

Probabilidad = .86

KEY
Punto de
decisin
Evento
CHANGE

Rendimiento: $ 50.000/ao., de 8 aos.

Rendimiento: $400.000/ao., 10
aos.

Rendimiento: $300.000/ao., de 8 aos.

Rendimiento: $400.000/ao., de 8 aos.

130

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

1. Identificar los puntos de decisin y alternativas

Disponible en cada punto.
2. Identificar los puntos de incertidumbre y el tipo
O rango de resultados alternativos en cada punto.
3. Estimar los valores necesarios para realizar el anlisis de
Sis, especialmente las probabilidades de diferentes eventos o
Resultados de la accin y los costos y beneficios de diferentes
Eventos y acciones.
4. Analizar los valores alternativos para elegir un curso.

Eleccin de curso de accin

Ahora estamos listos para el siguiente paso en el anlisis de
Sis para comparar las consecuencias de diferentes
Cursos de accin. Un rbol de decisin no da manGestin de la respuesta a un problema de inversin.
Ms bien, ayuda a determinar qu administracin alterNativo en cualquier eleccin particular punto producir el
Mayor ganancia monetaria esperada, dada la informa-

Los casos, no es un mal ejercicio para pensar a travs de la

OMS
Las partes de una decisin de inversin y para intentar
Hacer estas evaluaciones:
est en riesgo? Es el beneficio o valor de capital, surRenacimiento de la empresa, el mantenimiento de un
empleo, oportuComunitarios para una gran
carrera?
M que est asumiendo el riesgo? El accionista es usuAliado asumir riesgo en un formulario. Gestin, empleanEee, la comunidad-todos pueden ser portadores de distintos
Los riesgos.
M Cul es la naturaleza de los riesgos que cada persona
Los osos? Es, en sus trminos, nicas, once-in-a-lifetime,
Asegurables, secuencial? Afecta a la economa, la
La industria, la empresa, o una porcin de la compaa?
M

Consideraciones como las anteriores seguramente

Entrar en el pensamiento de la gerencia superior y la decirbol de sion EXHIBIT IV no eliminarlos. Pero el
rbol de gestin mostrar qu decisin de hoy
Contribuir ms a sus objetivos a largo plazo. La
Cin y alternativas pertinentes a la decisin.
herramienta para esto
El siguiente paso en el anlisis es el concepto de
Por supuesto, los beneficios deben ser vistos con los riesgos. "restauracin".
En Stygian qumico, como en muchas empresas, el hombreAgers tienen diferentes puntos de vista hacia el riesgo; de ah "rollback" concepto
Ellos sacarn conclusiones diferentes en el circumLas posturas descritas por el rbol de decisin que se muestra
en EXHIBIT
Aqu est cmo funciona la reversin de la situacin
IV.

no

Muchas de las personas que

participan en un proceso de adopcin de los descritos. En el momento de la toma de
decisiones (vase #1
El suministro de capital, ideas, datos o decisiones, y habiendo EXHIBIT IV), la administracin no tiene que hacer
Diferentes valores en riesgo-ver la incertidumbre surDecisin n 2 y ni siquiera saben si tendrn
La decisin de redondeo de diferentes maneras. A menos que
estas
La ocasin para hacerlo. Pero si se tiene la
Las diferencias son reconocidas y tratadas, quienes
Opcin en la Decisin n 2, la empresa podra expandir
Debe tomar la decisin, pagar por ella, de alimentacin y de
datos
La planta, en vista de su conocimiento actual. El
Analiza a l y vivir con l juzgar la cuestin, relEl anlisis se muestra en EXHIBIT V. (Voy a ignorar por el
Evance de datos, necesaria para el anlisis, y el criterio de
xito.
Ahora la cuestin de descontar los beneficios futuros;
Cess en formas diferentes y contradictorias.
Que se presenta ms adelante.) vemos que
El Total
Por ejemplo, los accionistas de la compaa
Puede tratar una inversin determinada como uno EXHIBIT V. Anlisis de la posible decisin #2
De una serie de posibilidades, algunas de las
cuales
(Utilizando el flujo de caja total mxima prevista como criterio)
Trabajarn, otros que fallar.
Rendimiento
Una de las principales inversiones pueden plantear
total,
Espera
riesgos a un
8 aos
Valor
Media Manager para su trabajo y carrera(miles
(miles
No importa qu decisin es tomada.
Eleccin
Otro participante puede haber un montn de
Ampliacin
Ganar con xito, pero muy poco que perder desde
El fracaso del proyecto. La naturaleza de la

Oportunidad
Evento
Media alta
La demanda
Media baja

Riesgo-como cada individuo percibe voluntad

La demanda

Probabilidad
(1)

De dlares)
(2)

De
dlares)
(1)

.86

$5.600

$4,816

0,14
euros

400

56

No slo afectan a los supuestos que se

Dispuestos a hacer, sino tambin la estrategia que
Va a seguir en relacin con el riesgo.
No hay
La existencia de mltiples y tcita,
Y objetivos conflictivos, seguramente
Contribuir a la "poltica" de Stygian
La decisin de la qumica, y uno puede ser cerTain que el elemento poltico existe
Siempre que las vidas y las ambiciones de
Hay personas afectadas. Aqu, como en similares
HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

expansin

Media alta
La demanda
Media baja
La demanda

.86
0,14
euros

Total
Menos inversin

$4 872
2.200

Net

$2.672

$2.400
3.200
Total
Menos inversin
Net

$2.064
448
$2,512
0
$2,512

131

El valor esperado de la alternativa de expansin

160.000 dlares mayor que la alternativa de expansin,
Durante los ocho aos de vida til restante. De ah que es la
La gestin alternativa elegira si se enfrentan con
Decisin n 2 con su informacin existente (y pensarIng slo de ganancia monetaria como un estndar de
eleccin).
Los lectores pueden preguntarse por qu empezamos con
decisin #2
Cuando el problema de hoy es la decisin n 1. La razn es
la
Siguiente: debemos ser capaces de dar un valor monetario a

Decisin #2 para "revertir" a la Decisin n 1 y

Compare los beneficios de tomar la rama inferior
("Construir
Planta pequea") con la ventaja de tomar la parte superior
Derivacin ("Construir Planta grande"). Digamos que la
moneda
Valor para la toma su valor de posicin #2. La posicin
El valor de una decisin es el valor esperado de la preferido
Rama (en este caso, la planta de horquilla de expansin). El
El valor esperado es simplemente una especie de promedio
de los resultados
Usted esperara si fuera a repetir la situacin ms
Y ms de 5.600 mil dlares obteniendo un rendimiento del
86%
Tiempo y $400 mil producen 14% del tiempo.
Afirm en otra forma, vale $2.672 mil
A Stygian qumico para llegar a la posicin donde
Puede hacer la decisin n 2. La pregunta es: Dado este
El valor y los dems datos que se muestran en EXHIBIT IV, lo
Ahora parece ser la mejor accin en la Decisin n 1?
Ahora EXHIBIT VI. A la derecha de la ramaEs en la mitad superior podemos ver los rendimientos para
varios eventos

No

Si se construye una planta grande (estos son simplemente

las cifras en
EXHIBIT IV multiplican). En la mitad inferior vemos
La planta pequea figuras, incluyendo la decisin #2 posiCin de valor adems del rendimiento de los dos aos
anteriores a
Decisin n 2. Si queremos reducir todos estos rendimientos
por sus
Probabilidades, obtenemos la siguiente comparacin:

Construir planta grande: ($10 x .60) + ($2,8 x .10) +

($1 x .30) - $3 = $3.600 mil
Construir la planta pequea: ($3,600 x .70) + ($4 x
.30).
$1.300 = $2.400 mil
La eleccin que maximiza el efectivo total esperado
Rendimiento en la Decisin n 1, por lo tanto, es construir
la gran
Inicialmente la planta.

Contabilizacin de tiempo
Qu acerca de tomar las diferencias en el tiempo de
futuro
Los ingresos en cuenta? El intervalo de tiempo entre las
sucesivas
Fase de decisin sobre un rbol de decisin pueden ser
considerables.
En cualquier momento, podramos tener en cuenta
diferencias en
Coste o ingreso inmediato contra las diferencias de
El valor en la siguiente etapa. Cualquiera que sea el criterio
de eleccin
Se aplica, podemos poner las dos alternativas en un comParbola base si descontamos el valor asignado a la

EXHIBIT VI. Anlisis del flujo de efectivo para la adopcin #1

Rendimiento total, 10 aos:
Punto de decisin 1

10 millones de dlares
Alta Demanda media
Probabilidad = .60

Bajo Demanda media

Construir Planta grande
La inversin de 3 millones
de dlares

KEY

Probabilidad = .30

Punto de decisin

Alta inicial, baja

La demanda ulterior
Probabilidad = .10

$2,8 millones

$1 millones

Acontecimiento al
azar
Construir la PLANTA
PEQUEA
La inversin de 1,3 millones
de dlares

Decisin 2 Valor de posicin ( 8 aos ) :

2,7 millones de dlares
Alta demanda inicial
Probabilidad = 0.70

Baja demanda inicial

Probabilidad = .30

132

2 Aos @ $450.000/ao., 0,9 millones

3,6 millones
de dlares

4 millones de dlares

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

Prxima etapa por un porcentaje adecuado. El descuento

Porcentaje es, en efecto, un subsidio para los gastos de

Capital y es similar a la utilizacin de una tasa de descuento
en
El valor actual o tcnicas de flujo de efectivo descontado
Ya bien conocida por los empresarios.
Cuando se utilizan rboles de decisin, el descuento proCedimiento puede aplicarse una etapa a la vez. Tanto en
efectivo
Los valores de posicin y corrientes son descontados.
Por simplicidad, supongamos que una tasa de descuento del
El 10% al ao para todas las etapas es decidido por Stygian
La gestin de productos qumicos. Aplicar la reversin prinCipio, volvemos a empezar con la Decisin n 2. Tomando el
Las mismas cifras utilizado en anteriores exposiciones y
descontar
Los flujos de efectivo en el 10%, obtenemos los datos que se
muestran en la parte
Una de las EXHIBIT VII. Nota especialmente que estos son los
Los valores actuales en el momento de decisin #2.
Ahora vamos a pasar a travs del mismo procedimiento
utilizado
En EXHIBIT V cuando se obtuvieron los valores esperados, slo
Esta vez utilizando los descuentos en las cifras del
rendimiento y obtenerIng un descuento en el valor esperado. Los resultados que se
muestran
En la parte B de EXHIBIT VII. Desde los descuentos en espera
El valor de la no-expansin alternativa es superior, que fig.
Ura se convierte en el valor de la posicin de la Decisin n 2
esta vez.
Una vez hecho esto, volvemos a trabajar a travs de
Decisin n 1 de nuevo, repitiendo el mismo anlisis proce-

Dimiento como antes slo con descuento. Los clculos

Se muestran en EXHIBIT VIII. Tenga en cuenta que la
decisin #2
Valor de posicin es tratada en el momento de la Decisin
#1 como si
Se recibi una suma global al final de los dos aos.
La gran planta alternativa es la preferida de nuevo
Sobre la base de flujo de efectivo esperados con descuento.
Pero el margen de diferencia en la pequea planta
Alternativa ($290 mil) es menor de lo que era
Sin el descuento.

Incertidumbre alternativas
Para ilustrar el concepto del rbol de decisiones, he
Incertidumbre alternativas tratadas como si fueran disCreta, posibilidades bien definidas. Para mi ejemplo yo
Han hecho uso de situaciones inciertas dependiendo
Bsicamente en una sola variable, como el nivel de
La demanda o el xito o el fracaso de un desarrollo
Proyecto. He procurado evitar innecesarias complicaCin mientras poniendo el acento sobre la interrelacin
claveLos buques entre la presente Decisin, las decisiones
futuras, y
La intervencin de incertidumbres.
En muchos casos, los elementos inciertos toman
De forma discreta, una sola variable alternativas. En otros,

EXHIBIT VII. An&aaS de la Decisin n 2 con descuento

No

A. Valor actual de los flujos de efectivo

Eleccin - Resultado

Valor actual
(en miles)

Rendimiento

Ampliar - alta demanda

Ampliar - baja demanda
Ningn cambio - alta demanda
Ningn cambio - bajo demanda

$700,000/ao, 8 aos
50.000/ao, 8 aos
300.000/ao, 8 aos
400.000/ao, 8 aos

$4,100
300
1.800
2.300

B. Obtener descuentos en los valores esperados

Valor actual
Rendimiento
Eleccin

Expansion

Oportunidad
Evento

Probabilida
d
(1)

Media alta
La demanda
Media baja

.86
0,14
euros

La demanda
Copiar

(en miles)
(2)

Descuentos
Valor esperado
(en miles)
(1) x (2)

$4,100

$3.526

300

42

Total
Menos inversin
Net

$3.568
2.200
$1.368

No hay
expansin

Media alta
La demanda
Media baja
La demanda

.86
0,14
euros

$1.800

$1,548

2.300

322

Total
Menos inversin

$1.870
0

Net

$1.870

NOTA: Por la sencillez, el primer ao el flujo de efectivo no es descontada, el segundo ao de flujo de efectivo descontado es de un ao, y as sucesivamente.

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

133

EXHIBIT VIII.

Anlisis de decisin #1
Descuentos
Proba-

Eleccin
Construir
grandes
Planta

Oportunidad
Evento

Bility
(1)

Media alta
La demanda

.60

Alta inicial,
Media baja
La demanda

.10

Media baja
La demanda

Construir
Pequea
Planta

Alta inicial
La demanda

Rendi
miento
(en miles)

$1.000/ao, 10 aos

1.000/ao,
100/ao,

.30

0.70

.30

(en miles)
(2)

(en miles)
(1) x (2)

$ 6.700

2 aos
8 aos

100/ao, 10 aos

450/ao, 2 aos

Decisin n 2, valor
$1.870 al final de 2 aos
El bajo nivel inicial
La demanda

Valor de rendimiento

Descuentos
Rendimiento
esperado

No

Sin embargo, las posibilidades de flujo de efectivo durante

una etapa
Puede ir a travs de un espectro completo y puede depender
En un nmero independiente o parcialmente relacionados
variAbles sufrir influencias, la demanda, el costo
Rendimiento, clima econmico, y as sucesivamente. En
estos casos, podemos
Han encontrado que el rango de variabilidad o la
probabilidad
Del flujo de efectivo comprendidos en un rango
determinado durante una etapa
Puede calcularse fcilmente a partir del conocimiento de la
clave
Las variables y las incertidumbres que rodean el lugar.
A continuacin, el abanico de posibilidades de flujo de
efectivo durante el
Etapa puede dividirse en dos, tres o ms "subEstablece", que puede ser utilizado como discretas
posibilidades alternativas.

Conclusin
Copiar
Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la rela-

Cin entre el presente y el futuro de la planificacin de

eventos:
"La planificacin de largo alcance no afrontar futuras deciSion". Se trata de la futurity de la presente deci-

400/ao, 10 aos

$ 4.020

2.400

240

700

210

Total
Menos inversin

$ 4,470

Net

$ 1.470

860

3.000

600

1,530

1.070

2.690

810

Total
Menos inversin

$ 2.480

Net

$ 1.180

1300

Ize sobre oportunidades de beneficio que puedan existir con

el
Capacidad para reaccionar ante circunstancias y
necesidades futuras.
La caracterstica singular del rbol de decisiones es que
Permite la gestin de combinar tcnicas analticas
Como el flujo de caja descontado y el valor actual de la
metanfetaminaSao con una clara representacin de los efectos de futuros
deciSion alternativas y eventos. Usando el rbol de decisin,
Gestin puede considerar diversos cursos de accin
Con mayor facilidad y claridad. Las interacciones entre
Presente Decisin alternativas, eventos inciertos, y
Opciones futuras y sus resultados son ms visibles.
Por supuesto, hay muchos aspectos prcticos de
Los rboles de decisin, adems de los que podran ser covEred en el espacio de un solo artculo. Cuando estos
3
Otros aspectos se discuten en los artculos subsiguientes,
Toda la gama de posibles beneficios para la gestin
Se ver en mayor detalle.

Seguramente el concepto del rbol de decisiones no

ofrece
Respuestas definitivas a las gerencias realizar inversiones
Las decisiones frente a la incertidumbre. No hemos

Sion"." la decisin de hoy debe hacerse a la luz de

El efecto previsto y el resultado de la incertidumbreTain eventos tendrn en futuros valores y decisiones.
Desde la decisin de hoy sienta las bases para el futuro
Decisin, la decisin de hoy debe equilibrar la economa
Con flexibilidad; se debe equilibrar la necesidad de capital-

Llegado a esa etapa, y quizs nunca lo sabremos.

Sin embargo, el concepto es til para ilustrar
La estructura de las decisiones de inversin, y puede
Asimismo brindan una excelente ayuda en la evaluacin de
Las oportunidades de inversin de
capital.
3

"Planificacin de largo alcance", la ciencia de gerencia, Abril 1959, pg. 239.

134

estamos esperando otro artculo del Sr. Magee en un prximo nmero.

Los editores

HARVARD Business Review

Julio-agosto 1964

Apndice
Para los lectores interesados en otros ejemplos de deci-sinestructura de rbol, voy a describir en este apndice dos
situaciones representativas con las que estoy familiarizado y
muestran los rboles que podran extraerse para analizar la
gestin de la toma de decisiones alternativas. No vamos a concern nosotros aqu con los costos, los rendimientos, las
probabilidades, o valores esperados.

Nueva instalacin
La eleccin de alternativas en la construccin de una planta
depende de las previsiones del mercado. La alternativa chosen, a su vez, afectar la evolucin del mercado. Para el
examen-ple, la divisin de productos militares de una empresa
diversificada, despus de un periodo de bajas ganancias debido
a intensas competencias-tition, ha ganado un contrato para
producir un nuevo tipo de motor militar adecuado para
vehculos de transporte del ejrcito. La divisin tiene un
contrato para construir capac productivo-idad y producir a un
nivel de contrato especificado durante un perodo de tres aos.
Figura una ilustra la situacin. La lnea de puntos muestra el
tipo contractual. La lnea continua muestra el pro-plantea la
acumulacin de produccin para los militares. Otras
posibilidades son retratadas por lneas discontinuas. La
compaa no est segura de si el contrato ser continuado a
una tasa relativamente alta despus del tercer ao, como se
muestra por la lnea A, o si los militares recurren a otro de
desarrollo ms reciente, como se indica en la lnea B. La
empresa no tiene ninguna garanta de compensacin despus
del tercer ao. Tambin existe la posibilidad, indi-localizado
por la lnea C, de un gran mercado comercial adicional para el
producto, esta posibilidad est algo depende del costo del
producto puede ser fabricado y vendido.

Figura A.

Si este mercado comercial puede ser aprovechado,

representara un importante de nuevos negocios para la
compaa y una mejora sustancial en la rentabilidad de la
divisin y de su importancia para la empresa.
La administracin quiere explorar las tres formas de la
produc-cin del producto como sigue:
1. Podra subcontratar todas fabricacin y configurar un
sencillo montaje con una necesidad limitada de la inversin en
planta y equipo, los costos tienden a ser las relacio-nes
relativamente alta y la inversin de la empresa y oportunidad
de beneficios sera limitado, pero los activos de la empresa que
estn en situacin de riesgo tambin sera limitado.
2. Se podran llevar a cabo la mayor parte de la fabricacin
en s, sino el uso de mquinas herramientas de propsito
general en una planta de construccin de propsito general. La
divisin tendra una oportunidad de retener ms de las
operaciones ms rentables, aprovechando algunos desarrollos
tcnicos se ha hecho (sobre la base de la cual se consigui el
contrato). Mientras que el costo de la produccin sera an
relativamente alta, la naturaleza de la inversin en planta y
equipo sera tal que probablemente podran ser convertido a
otros usos o liquidacin si la empresa desapareci.
3. La empresa podra construir una planta altamente
mecanizadas con fabricacin y montaje especializado equipocin, lo que supone la mayor inversin pero dando un menor
coste de fabricacin de la unidad si manu-facturing volumen
eran adecuados. Tras este plan permitira mejorar las
posibilidades para la continuacin del contrato militar y la
penetracin en el mercado comercial y mejorara la
rentabilidad de lo que jams podra obtenerse el negocio en
estos mercados. Incapacidad para mantener la militar o la
commer-cial de mercado, sin embargo, provocara una prdida
financiera considerable.

Cualquiera de las dos primeras alternativas, estara mejor

adaptado a bajo volumen de produccin que sera la tercera.

La demanda

Las estimaciones
De la demanda

Tipo de contrato

Algunas de las principales incertidumbres son: las

relaciones costo-volumen en el marco de la alternativa a los
mtodos de produccin; el tamao y la estructura del futuro
mar-ket-esto depende en parte de su costo, pero el grado y el
alcance de la dependencia son desconocidos; y la posibidades de evolucin competitiva que ren-der el producto
competitivo o tecnolgicamente obsoleto.

Un
La acumulacin de propuestas

Para los militares

Perodo de produccin completa

B
Tiempo (en AOS)

Cmo esta situacin se muestra en forma de rbol de

decisiones? (Antes de seguir adelante es posible que desee
dibujar un rbol para el problema usted mismo.) Figura
B muestra mi versin de un rbol. Observe que en este caso las
posibilidades alternativas son algo influenciado por la decisin
tomada. Una decisin, por ejemplo, para crear una ms efi(continuacin)

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

135

La FIGURA B.
Los aos 1,
2

Mantener

Ao 3

Ao 4

M1
M2

Interruptor para montaje

M1
M2

M2 + pequeo
Mercado comercial

M2 + comerciales de pequeo tamao.

Mercado

Mantener
Ningn cuerpo militar
Construir
Planta de ensamblaje

Mercado

M1

Cambiar a
General

M
1

M2

M2 + pequeo
Mercado comercial

Mantener
Propsito General
Fabricacin

Cerrar la planta

M2 + pequeo
Mercado comercial

Mantener
Cambiar a
Fabricacin

M1
Cambiar a
Efectos especiales
Efectos especiales
Planta

M
1

M2 + pequeo
Mercado comercial

KEY
Punto de
decisin

Interruptor para montaje

M2 + pequeo
Mercado comercial

Cambiar a
Propsito General

M2 + Gran
Mercado comercial

Mantener

M2 + Gran

Recortar

Mercado comercial
Mantener

M1 + pequeo
Comercial

Acontecimiento
al azar

Mercado
Mantener

M 1 = nivel sustancial
De
M 2 = nivel modesto de
Fuerzas
armadas

M2 + Gran

Ampliar

Comercial
Mercado
M + MUY GRANDE
Mercado comercial
2

Ciente planta se abren posibilidades para un mercado

ampliado.

Modernizacin de plantas
La gestin de una empresa se enfrenta a una decisin sobre
una propuesta de su personal de ingeniera que, despus de tres
aos de estudio, quiere instalar un equipo basado en el sistema
de con-trol en la planta principal de la empresa. El costo
esperado para el sistema de control es de unos 30 millones de
dlares. Las ventajas del sistema reclamada ser una reduccin
en el coste de mano de obra y un mejor rendimiento de
producto. Estos bene-

Cabe dependen del nivel de rendimiento del producto, que

probablemente aumentar durante la prxima dcada. Se
piensa que el programa de instalacin tendr unos dos aos y
costar una cantidad sustancial por encima del costo de los
equipos. Los ingenieros calculan que la autnoma de proyecto
se obtendr un 20% de retorno sobre la inversin, despus de
impuestos; la proyeccin se basa en una previsin a diez
aos de la demanda de productos por el departamento de
investigacin de mercado, y la asuncin de una vida til de
ocho aos para el sistema de control de procesos.
Lo que este rendimiento de inversiones? Las ventas reales
del producto va a ser mayor o menor que lo previsto? Se
(continuacin)

136

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

El proceso de trabajo? Puede alcanzar las

economas esperado? Se competiciones-tores
siga si la compaa tiene xito-ful? Van a
mecanizar de todos modos? Aparecern
nuevos productos o pro-cesses hacer la
planta bsica obsoleta antes de la inversin
puede ser recov-bles? Los controles sern los
ltimos ocho aos? Ser algo mejor venir
antes?

La Figura
C.

Tcnicamente
INVIABLE
ABANDONAR

Abandonar
Tcnicamente factible
slido mercado

Tcnicamente factible dbil

mercado

La decisin inicial de alternativas son

(a) para instalar el control propuesto sys tem,
(b) posponer la accin hasta que las
tendencias en el mercado y/o la competencia
se vuelve ms clara, o (c) iniciar ms
investigaciones o independiente de evalu
acin. Cada alternativa ser fol-lowed por
resolucin de algunos inciertos
Aspecto, en parte depende de las medidas
adoptadas. Esta resolucin dar lugar a su
vez a una nueva decisin. Las lneas de
puntos a la derecha de Figura C indican que el
rbol de decisin contina indefinidamente,
aunque la decisin alternativas tienden a ser
repetitivas. En el caso de aplazamiento o de
estudio, las decisiones que se van a instalar,
aplazar o vuelva a estudiar; en el caso de
instalacin, las decisiones son para continuar
la operacin o abandonar.
Una decisin inmediata es a menudo uno
de una secuencia. Puede ser uno de un number de secuencias. Los efectos de la presente
decisin en la reduccin de las alternativas
futuras y el efecto de alternativas futuras en
que afectan al valor de la presente eleccin
debe ser considerado.

Mantener

Instalar

Mantener

Abandonar

Instalar
Posponer
Buen mercado
Ley de competencia

Estudio
Instalar

Posponer

Buen mercado
Posponer

Los competidores NO ACT

Estudio
La debilidad del
mercado

Instalar
Posponer
Estudio

Estudiar algunas ms

ERROR reducido por X fuertes

Instalar

competidores en el mercado no

Estudio

actan

Posponer

ERROR reducido por X

dbil mercado
Instalar

ERROR
Reducido por Y.

KEY
Punto de decisin

Acontecimiento
al azar

Otros
Reducciones
En ERROR

Estudio

Posponer

HARVARD Business Review, julio-agosto de 1964

137