La calidad y yo Phil Crosby, aportes comentados, parte 5

aportes comentados 40 a 49

40.- todas las medidas para organizar casi siempre se basan en opiniones sobre lo que
debera funcionar. Y tienen como propsito lograr que los dems hagan su parte
apropiadamente lo que de verdad funciona es un programa pragmtico.
La frase que se debe mejorar, no encuentra personas que se opongan. Lo que es difcil es definir que se
debe mejorar y cual es el objetivo de la mejora ( los costos, los salarios, los scraps) y que todos estn de
acuerdo, sin zancadillas de por medio. Cada vez que se quiere mejorar, hay que hacer algo diferente, de
los modos actuales, no ms de lo mismo. Y no pasa solo por poner ms nfasis en la atencin ( ver
mtodo APOLLO)
41.- la gente que disea una reorganizacin, casi nunca ha trabajado en el departamento de
manufactura y no tiene idea de lo que provoca.
Las personas que trabajan sobre el producto, son mano de obra directa. Se cargan los costos al
producto.
Las personas que controlan son mano de obra indirecta. Se cargan sus costos a la administracin.
Estos gastos de administracin se cargan al producto, pero en un % mucho menor.
Con lo cual hay una tentacin de pasar los controles a la parte de manufactura, para que los costos los
pague directamente el cliente, y se pierde entonces la necesidad de mejorar, porque uno puede ser
competitivo por otros factores y esos gastos quedan enmascarados entre otros costos, y an as se
puede seguir vendiendo.
Los costos de capacitar al personal para que puedan hacer las tareas de control, rara vez quedan
explicitados en los costos de los productos, con lo cual se va enseando a un ritmo mucho menor que
el necesario para aprender y realizar los controles que corresponden.
42.- una operacin imita la actitud de su director general.
Los costos no se controlan, sino que se mejoran. Sino hay actividades de kaizen, de poco vale medir
una actividad que esta mal de partida y admite muchos bucles de mejora. Y la mejora como el dicho
dice "Los tornillos se apretan por la cabeza". Si el director mximo no prioriza la mejora, dficil que se
tenga xito.
43.- quin sabe mucho suele buscar a alguien para servirle de mentor, no obstante la
persona a quin se le brinda ese conocimiento, debe ser capaz de aprender.
No trate de hacer todo por su cuenta, busque a gente con experiencia en implementar mejoras ( aunque
no sean de su rubro) El 80% de los problemas son humanos, no tcnicos. Con lo que ud. sea capaz de
contar sobre su negocio, quin lo asesore, casi seguro le brindara buenas ideas
44.- los clientes a veces tienen buenas ideas, tiene sentido escucharlos.
El cliente siempre tiene la razn y debemos buscar la manera de escuchar sus necesidades ( nos aporta
inquietudes, no soluciones)
45.- la gente no respeta a quienes le ayudan a obrar equivocadamente.
Sino sabe sobre un tema, no opine. El viejo dicho de management dice "Ellos miran sus pies, no sus
labios", con lo cual la gente valora los actos.

46.- las relaciones slidas se construyen con amor y respeto, valores que no se transfieren
automticamente por medio de genes, sino que los genera uno mismo.
Las relaciones personales constituyen el lubricante para las mejoras. Sino hay buenas relaciones, se van
a escuchar ruidos en los engranajes de la compleja maquinaria que es un empresa.
47.- si ud. desea que se comprenda una idea, tiene que describirla de manera concisa y
clara. Particularmente si es nueva.
Obliguese a ser conciso en los objetivos. No le diga a la gente lo que hay que hacer, sino lo que hay que
lograr. Que sean ellos los que encuentren el modo de alcanzar el objetivo. Y si estn medio
perdidos,busqueles alguin que les de una mano y los oriente. Pero no sea Ud. el que lesdiga como
hacerlo. Sino quedar entrampado si algo no funciona, en que las cosas salieron mal,porque se hicieron
como ud. lo dijo - aunque las cosas hayan salido mal ,porque se ejecutaron mal 48.- hacer lo que dijo que hara, sin rencor, es importante cuando se est en la parte inferior
de la cadena alimenticia de los gerentes.
No prometa lo que no puede cumplir, porque va a quedar mal y perdera la confianza de sus
subordinados. Y si esta abajo de la estructura empresarial, lo peor que le puede pasar es que la
confianza que pierda sea la de aquellos que le pagan el sueldo.
49.- si logra hacer bien su trabajo, siempre podr hacerlo de acuerdo con sus propios
trminos.
No arranque por temas grandes y ambiciosos. Pruebese de a poco, para ver como se maneja ud. y como
le responde la gente, sin tener que empear muchas horas,esfuerzos y requiera de muchos recursos.