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CONTENIDO
LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS ................................................................... 3
1. CARACTERSTICAS DE UN LDER ...................................................................... 3
EJEMPLOS DE EMPRESAS LDERES .................................................................... 5
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES TIGO ...................................................... 7
2. LIDERAZGO EMPRESARIAL ................................................................................ 9
LIDERAZGO TRANSFORMADOR ........................................................................... 9
LIDERAZGO AUTOCRATICO .................................................................................. 9
LIDERAZGO DIPLOMATICO .................................................................................. 11
LIDERAZGO DEMOCRATICO ................................................................................ 11
LIDERAZGO CARISMATICO.................................................................................. 13
LIDERAZGO DICTADOR ........................................................................................ 14
EMPRESAS CON MAYOR REPUTACIN EN BOLIVIA Y SUS ESTRATEGIAS DE
LIDERAZGO ........................................................................................................... 14
CASO PRCTICO .................................................................................................. 16
3. TEORA DE LOS RASGOS Y CONDUCTA ......................................................... 18
RASGOS DE LA PERSONALIDAD DE UN LDER ................................................. 18
LAS 5 DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD .................................................... 19
EMOCIONALIDAD .................................................................................................. 19
EMPATA ................................................................................................................ 19
AJUSTE .................................................................................................................. 20
ESCRUPULOSIDAD ............................................................................................... 20
APERTURA A LA EXPERIENCIA ........................................................................... 20
4. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ............................................. 21
BARRERAS DE LA COMUNICACIN .................................................................... 25
COMUNICACIN DESCENDENTE (DE LA DIRECCIN O GERENCIA HACIA EL
PERSONAL): .......................................................................................................... 27
COMUNICACIN ASCENDENTE (DEL PERSONAL HACIA LA DIRECCIN,
GERENCIA PRESIDENCIA DE LA EMPRESA): .................................................... 27
COMUNICACIN HORIZONTAL (ENTRE PERSONAL DE IGUAL JERARQUA): 28
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INTERNA .................................................. 28
1. CARACTERSTICAS DE UN LDER
VISIONARIO: El lder se caracteriza por su visin a largo plazo por adelantarse a los
acontecimientos por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que
los dems
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le
gusta ir por delante.
GRAN COMUNICADOR: Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.
CORAJE: El lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer
a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de
las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
EXIGENTE: Con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo.
La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan
slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder,
sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio
beneficio.
CUMPLIDOR: El lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
inversiones,
la
permanente
tecnolgica
de
sus
al
procesos
mejoramiento
industriales.
GRAN NEGOCIADOR
Tiene una estrecha relacin con los proveedores lecheros (accionistas de la empresa a
los que da asesora tcnica y financiera.
VISIONARIO (INNOVADOR)
La compaa tambin vuelca sus esfuerzos e iniciativas a explorar nuevas y mayores
posibilidades de inversin. De ah que en carpeta existen varios e importantes
proyectos.
CUMPLIDOR (COMPROMISO)
Segn la empresa Creemos que si hacemos las cosas bien, si tenemos productos de
calidad, si nos enmarcamos dentro de las normas, si pagamos impuestos y cumplimos
con nuestros trabajadores, estamos creando relaciones que son sostenibles en el largo
plazo,
VISIONARIO (CREATIVO)
Reducen el uso de materiales, energa, agua y tiempo; Evitan los accidentes con
lesiones y prdida de materiales; Actan con velocidad y dan nuestro mejor esfuerzo
Buscan las oportunidades y hacen que las cosas sucedan; Son innovadores y se
esforzan por ser los primeros y ganadores; Buscan la mejora continua en las prcticas
de trabajo; Respondemos oportunamente
VISIONARIO (INNOVADOR)
Somos positivos.
CUMPLIDOR (RESPONSABLE)
Somos profesionales y actuamos conscientemente.
2. LIDERAZGO EMPRESARIAL
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los comportamientos de
los componentes de la empresa, integrndolos dentro de ella, para conseguir unos objetivos
comunes que son los objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de
liderazgo ms adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades
individuales y empresariales.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Liderazgo de Gandhi: Los inspiradores y transformadores son los centrados en el
corazn, con un buen uso de la inteligencia emocional. No tienen mucho dinero, lideran
con el ejemplo y son buenos para hacer lo que predican. Tienen la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores
Tienen discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, proponen nuevas
alternativas con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores.
LIDERAZGO AUTOCRATICO
Es el tipo de lder que ordena y espera que se hagan caso a sus rdenes. Es positivo y
dogmtico, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos o
retenerlas, son los principales mtodos en que se basa para esperar obediencia.
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LIDERAZGO DIPLOMATICO
Liderazgo de Barack Obama: El liderazgo diplomtico se basa en liderar pero saber
ceder cuando se tiene que ceder, en estar ms prximo a la gente que se tiene que
liderar.
Si tuviramos que luchar por alguien voluntariamente sera por un lder diplomtico ya
que son ms justos y ms humanos.
LIDERAZGO DEMOCRATICO
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza
por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participacin de todo el
grupo. El lder promueve el dilogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisin final la toma el superior.
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Ventajas
Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de
decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compaa y de los
cambios que puedan producirse en la organizacin, mejorando su afiliacin y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovacin.
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LIDERAZGO CARISMATICO
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los
trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas,
destaca por su capacidad de seduccin y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y
resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo mximo
de s. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no
verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran
capacidad de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de
los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se
mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus
capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con personas con la motivacin para el
logro elevada.
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LIDERAZGO DICTADOR
Liderazgo de Adolf Hitler: El lider dictador fuerza sus propias ideas en el grupo en
lugar de permitirles a los dems integrantes hacerse responsables permitindoles ser
independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Es un verdadero destructor de la creatividad de los
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Resaltando cifras, Vallejo indic que actualmente PIL cuenta con 2.400
colaboradores directos a escala nacional, trabajan con unas 160 agencias autorizadas y
tienen ms de 50.000 puntos de venta.
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CASO PRCTICO
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MAHATMA GANDHI.
Su historia ha inspirado a muchos idealistas en el mundo. Fue
originario de la India, pas donde luch sin violencia por los
derechos de los hindes ante la colonia britnica. Fue abogado
y pensador; sin embargo, su perspectiva de ver el mundo fue
causa de molestia para muchos. Fue asesinado en el ao de
1948 por un fantico de extrema derecha. Cabe destacar que
nunca recibi ningn Premio Nobel de la Paz, aun cuando fue nominado en dos
ocasiones.
EMPATA
Incluye los rasgos de la personalidad relacionados con llevarse bien con la gente.
Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable
y sociable.
TERESA DE CALCUTA trabajo por ms de 45 aos
ayudando a los pobres, los hurfanos, los enfermos y
moribundos, por su labor recibi el premio Nobel de la Paz
considerada como uno de los grandes lderes de la
humanidad.
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era
AJUSTE
sta dimensin comprende rasgos de la personalidad relacionados con estabilidad
emocional.
Una persona estable es una persona que tiene autocontrol, tranquilidad, resiste la
presin, es seguro de s mismo, es positivo y tiende a elogiar a los dems.
ESCRUPULOSIDAD
sta dimensin comprende rasgos de la personalidad relacionados con el logro. Los
rasgos de esta dimensin se sitan entre ser responsable y digno de confianza, e
irresponsable e informal.
Una alta escrupulosidad de notar credibilidad y organizacin. La gente con este rasgo
se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo
adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.
NELSON MANDELA
Es considerado como uno de los personajes ms
importantes en la historia de Sudfrica. Fue elegido
presidente de esta nacin en el ao de 1994,
convirtindose en el primer dirigente electo por medios
democrticos. Pas 27 aos en la crcel de Robben
Island,
ah
estudi
la
carrera
de
Derecho
por
APERTURA A LA EXPERIENCIA
Comprende rasgos de la personalidad relacionados con la disposicin a cambiar y
probar cosas nuevas.
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STEVE JOBS
Fue un empresario y magnate en los negocios del sector
informtico
de
la
industria
del
entretenimiento
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EMISOR (CODIFICADOR)
El emisor es la fuente de informacin y el iniciador del proceso de comunicacin.
El emisor trata de elegir el tipo de mensaje y el canal ms efectivos. Luego, el
emisor codifica el mensaje.
La codificacin es el proceso de traducir los pensamientos o sentimientos a un
medio: Escrito, visual o hablado, que transmite el significado pretendido.
RECEPTOR (DECODIFICADOR)
El receptor es la persona que recibe y decodifica o interpreta el mensaje del
emisor. La decodificacin es traducir los mensajes en una forma que tenga
significado para el receptor.
MENSAJE
El mensaje se refiere a los smbolos verbales (hablados o escritos) y las claves
no verbales que representan la informacin que el emisor desea transmitir al
receptor.
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CANALES
El canal es la ruta que sigue un mensaje desde el emisor hasta el receptor. La
riqueza de informacin es la capacidad del canal para llevar la informacin. No
todos los canales pueden llevar la riqueza de la informacin.
CANAL DE INFORMACIN
RIQUEZA DE LA
INFORMACIN
Mxima
Conversaciones telefnicas
Alta
Cartas
escritas/memorandos
Moderada
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Documentos
escritos
formales
Baja
numricos
(impresiones,
formales
Mnima
informes
presupuestales)
RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es la respuesta del receptor al mensaje del emisor.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo, debido a que
existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser totalmente eficaz, las
principales barreras son las siguientes:
Percepcin selectiva.- Sabemos bien, que cada uno de nosotros percibe el mundo
desde nuestra propia perspectiva. La percepcin selectiva se da cuando la persona
rechaza la informacin nueva y especialmente cuando esta entra en un conflicto con
sus creencias, por lo tanto escuchan en forma selectiva en funcin a sus necesidades,
motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales.
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Los juicios de valor.- Se presenta cuando los receptores hacen juicios de valor al
asignar un valor total al mensaje antes de recibir la comunicacin completa. Se basan,
en la evaluacin del comunicador por el receptor, las experiencias previas con el
receptor.
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credo, transmitido de una persona a la otra, sin que existan datos concretos
que permitan establecer su exactitud. Las disfunciones se producen cuando la cohesin
se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas
comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento
generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias
personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a
causa de: los procesos de distorsin a que estn expuestos, a la extrema rapidez con
que circulan y el gran tamao de la audiencia y su capacidad de convencimiento y
credibilidad.
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EL USO DE LA RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es un elemento importante de la comunicacin bidireccional
efectiva, ya que proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite al
comunicador detectar si se ha recibido el mensaje y si ha producido la respuesta
pretendida.
LA EMPATA
La empata es la capacidad de ponerse en el papel de otra persona y adoptar sus
puntos de vista y emociones, esto implica estar ms orientado hacia el receptor que
hacia el comunicador; el carcter de la comunicacin debe depender sobre todo de lo
que sepa del receptor. La empata requiere que los comunicadores se pongan en la
situacin del receptor para anticipar como se decodificara probablemente el mensaje.
LA REPETICIN
Es un principio aceptado del aprendizaje. Recurrir a la repeticin o a la redundancia en
la comunicacin especialmente en la naturaleza tcnica, asegura que si una parte del
mensaje no se entiende, otras partes llevan el mensaje.
EL FOMENTO DE LA CONFIANZA MUTUA
Las presiones del tiempo a menudo significan que los gerentes no puedan realizar el
debido seguimiento de la comunicacin ni fomentar la retroalimentacin o la
comunicacin ascendente cada vez que se comunican.
En tales circunstancias, un clima de confianza mutua y de lealtad entre los gerentes y
sus subordinados puede facilitar la comunicacin.
LA PROGRAMACIN TEMPORAL EFICAZ
Los individuos estn expuestos a miles de mensajes diarios ante la posibilidad de
asimilarlos todos, muchos jams se decodifican ni se reciben. Los gerentes tienen que
darse cuenta de que mientas ellos buscan comunicarse con el receptor, este recibe al
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mismo tiempo otros mensajes; por ende, tal vez no se escuche el mensaje
que envi el gerente. Los mensajes que no compiten con toros tienen ms
probabilidades de ser comprendidos.
A causa de este problema, muchas organizaciones programan retiros cuando elaboran
polticas o cambios importantes por ejemplo, se pueden enviar a un grupo de ejecutivos
a un lugar de veraneo para resolver ah un asunto de poltica corporativa muy
importante o el profesorado de un departamento universitario se puede refugiar en lugar
fuera del campus para disear una nueva titulacin acadmica.
De manera cotidiana, la comunicacin eficaz se puede facilitar si se escoge bien el,
momento oportuno para hacer los anuncios importantes; las barreras sealadas
anteriormente suelen suscitarse a causa de la mala eleccin del momento lo cual
origina distorsiones y juicios de valor.
LA SIMPLIFICACIN DEL LENGUAJE
El lenguaje complejo se ha sealado como una barrera importante para la
comunicacin eficaz. Los estudiantes universitarios, por ejemplo, suelen sufrir cuando
sus maestros utilizan un lenguaje muy tcnico que transforma los conceptos sencillos
en acertijos complejos; la administracin pblica tambin tiene fama de que sus
comunicaciones suelen ser incomprensibles.
As mismo, se hecho hincapi en el caso de personas profesionales que utilizan el
lenguaje especial de su grupo al tratar de comunicarse con individuos ajenos a ellos.
Los gerentes tienen que recordar que la comunicacin eficaz incluye la transmisin de
la comprensin, adems de la informacin. Si el receptor no comprende, entonces no
ha habido ninguna comunicacin. En efecto, la una razn de ser de mucha de las
tcnicas examinadas en esta seccin es promover la compresin; los gerentes tienen
que codificar los mensajes con palabras, ademanes y smbolos que tengan sentido para
el receptor.
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LA ESCUHA EFICAZ
Para mejorar la comunicacin, los gerentes no deben buscar que se les comprenda, si
no tambin comprender; esto implica saber escuchar. Un mtodo para propiciar que
alguien exprese sus sentimientos, deseos y emociones verdaderos es el de escuchar lo
que tiene que decir, aunque no basta solo con ello: Es necesario escuchar con
comprensin.
CASO PRCTICO
Para presentar un caso prctico respecto a la comunicacin es preciso saber cmo se
comunican los trabajadores de una empresa. Para tal efecto se realiza una encuesta a
los trabajadores de la Empresa Atanacio Textiles de la ciudad de Oruro, con un
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METODOLOGA
Para realiza el trabajo de campo se toma como campo de estudio a la mano de obra
directa, es decir al personal de la empresa ATANACIO TEXTILES de la ciudad de
Oruro, para referencia en la investigacin se analizar una muestra de 8 personas,
realizando un cuestionario de 7 preguntas. Aplicando la tcnica de la encuesta,
preparado en un formulario de 1 hoja anverso y reverso; con preguntas cerradas y 1
pregunta abierta. La encuesta se realiz el da mircoles 3 de septiembre en la
empresa.
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PREGUNTA 4
CDIGO
CANTIDAD
4.1 PTIMA
4.2 BUENA
4.3 REGULAR
4.4 MALA
37
0
0%
4
50%
Optima
4
50%
Buena
Regular
Mala
I.-
perfecta, el 50% opinan que la comunicacin es buena y el otro 50% manifiesta que es
regular.
PROPUESTA
Al finalizar esta investigacin y segn el anlisis realizado se ha podido determinar en
problema de la empresa, el cual es: la comunicacin, la cual se produce al interior de la
empresa; para el cual damos a conocer la siguiente propuesta:
-Emplear un nuevo sistema de comunicacin al interior de la empresa; es decir una
comunicacin ascendente y la adaptacin a la comunicacin horizontal, con lo cual se
lograra mayor coordinacin y mejor desempeo.
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5. MANEJO DE CONFLICTOS
DEFINICION
DE
CONFLICTO:
EN FUNCION DE SU UTILIDAD
Funcional.- puede revitalizar una empresa.
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NEGOCIACIN: Si las reglas no dan una solucin, las personas involucradas tienen
que solucionar su conflicto por una negociacin, tratando de alcanzar un acuerdo
comn.
MEDIACIN: Si la comunicacin entre las partes no se les lleva a una solucin, estas
pueden decidir involucrar a una tercera persona neutral que facilite la discusin sin dar
sus opiniones ni ponerse del lado de una de las partes. El mediador no es parte del
conflicto.
ARBITRAJE: El rbitro es una tercera persona que, con el permiso explcito de las
partes involucradas, toma una decisin mandataria en el conflicto. Es decir el rbitro
tiene el poder de tomar una decisin definitiva y obligatoria para las partes involucradas
en el conflicto.
CASO PRCTICO:
Suponga un mercado con demanda P=12-Q donde participan dos empresas cada uno
de ellos con los siguientes costos: CT=2; CT=2, cada empresa busca maximizar su
beneficio, tiene dos estrategias posibles: ganar o perder.
Muestre en una matriz los resultados en trminos de beneficios de cada combinacin
de estrategias. Luego anotar el equilibrio de Nash.
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Datos:
P=12-Q
CT1=2
QD=12-P
CMg1=0
CT2=2
CT=CT1+CT2=4
CMg2=0
REEMPLAZANDO:
=(Pq1-CT1)+ (Pq2-CT2)
q1=3
= P (q1+q2)-CT
P=12-Q
=PQ-CT
P=12-6
(MAX) =(12-Q)Q-4
q2=3
P=6
=12Q-Q -4
=Pq1-CT1
=6(3)-2
=12-2Q=0
=16
12=2Q
Q=
=16
Q=6
q =
=
q
( )
(3)
q2=3
Q= q1+q2
Q=4.5+3
= .
=PQ-CT1
=PQ-CT2
=4.5 (4.5)-2
=4.5 (3)-2
Q=7.5
41
P=4.5
=11.5
COOPERA
COOPERAR
C; C
NO
NC;
NO COOPERAR
C;
14; 14
NC;
11.5;
18.5;
16;
6. BIBLIOGRAFA
HELLRIEGEL/JACKSON/SLOCUM ADMINISTRACIN-UN ENFOQUE BASADO EN
COMPETENCIAS, EDITORIAL THOMPSON
IDALBERTO CHIAVENATO INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
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