Aab PDF

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
CONTENIDO
LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS ................................................................... 3
1. CARACTERSTICAS DE UN LDER ...................................................................... 3
EJEMPLOS DE EMPRESAS LDERES .................................................................... 5
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES TIGO ...................................................... 7
2. LIDERAZGO EMPRESARIAL ................................................................................ 9
LIDERAZGO TRANSFORMADOR ........................................................................... 9
LIDERAZGO AUTOCRATICO .................................................................................. 9
LIDERAZGO DIPLOMATICO .................................................................................. 11
LIDERAZGO DEMOCRATICO ................................................................................ 11
LIDERAZGO CARISMATICO.................................................................................. 13
LIDERAZGO DICTADOR ........................................................................................ 14
EMPRESAS CON MAYOR REPUTACIN EN BOLIVIA Y SUS ESTRATEGIAS DE
LIDERAZGO ........................................................................................................... 14
CASO PRCTICO .................................................................................................. 16
3. TEORA DE LOS RASGOS Y CONDUCTA ......................................................... 18
RASGOS DE LA PERSONALIDAD DE UN LDER ................................................. 18
LAS 5 DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD .................................................... 19
EMOCIONALIDAD .................................................................................................. 19
EMPATA ................................................................................................................ 19
AJUSTE .................................................................................................................. 20
ESCRUPULOSIDAD ............................................................................................... 20
APERTURA A LA EXPERIENCIA ........................................................................... 20
4. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ............................................. 21
BARRERAS DE LA COMUNICACIN .................................................................... 25
COMUNICACIN DESCENDENTE (DE LA DIRECCIN O GERENCIA HACIA EL
PERSONAL): .......................................................................................................... 27
COMUNICACIN ASCENDENTE (DEL PERSONAL HACIA LA DIRECCIN,
GERENCIA PRESIDENCIA DE LA EMPRESA): .................................................... 27
COMUNICACIN HORIZONTAL (ENTRE PERSONAL DE IGUAL JERARQUA): 28
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INTERNA .................................................. 28

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL FORMAL ................................................... 29

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INFORMAL .............................................. 30
EL MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ...... 31
LAS REDES DE COMUNICACIN ......................................................................... 34
CASO PRCTICO .................................................................................................. 34
METODOLOGA ..................................................................................................... 35
5. MANEJO DE CONFLICTOS................................................................................. 39
CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS............................................................... 39
Manifiesto.-.............................................................................................................. 39
Latente o encubierto ............................................................................................... 39
ESTRATEGIAS DE SOLUCIONAR UN CONFLICTO ............................................. 40
CASO PRCTICO: ................................................................................................. 40
6. BIBLIOGRAFA..................................................................................................... 42

LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS

El lder se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y determinacin de la
tarea, por el vigor y la persistencia en la obtencin de las metas, por la osada y la
originalidad en la solucin de problemas, por el deseo de tomar la iniciativa en
situaciones sociales, por la seguridad en s mismo y por la sensacin de identidad
personal, disposicin a aceptar las consecuencias de la propia decisin y accin, por la
tendencia a asimilar el estrs interpersonal, la disposicin a tolerar la frustracin y el
retraso, la capacidad de influir en la conducta ajena y la de estructurar los sistemas de
interaccin social segn el objetivo en cuestin.
1. CARACTERSTICAS DE UN LDER
VISIONARIO: El lder se caracteriza por su visin a largo plazo por adelantarse a los
acontecimientos por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que
los dems
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le
gusta ir por delante.
GRAN COMUNICADOR: Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.
CORAJE: El lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer
a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de
las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
CONVINCENTE: El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organizacin.

GRAN NEGOCIADOR: El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus

objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia
sus objetivos.
CAPACIDAD DE MANDO: El lder debe basar su liderazgo en el arte de la

conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea
necesario.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le
perderan el respeto).
El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un
equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin
temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
EXIGENTE: Con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo.
La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan
slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder,
sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
CARISMTICO: Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona

carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por
su lder.
No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio
beneficio.
CUMPLIDOR: El lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
COHERENTE: El lder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados
que l no cumple.
Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta:
confundira a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
EJEMPLOS DE EMPRESAS LDERES

1.- PIL ANDINA
PIL Andina S.A es una empresa lder en el
mercado lcteo y de alimentos, merced a sus
constantes
inversiones,
la
permanente
capacitacin de su personal, a la reconocida

calidad de sus productos, a la constante
innovacin
continuo
tecnolgica
de
sus
al
procesos
mejoramiento
industriales.

Ejecutivos de PIL consideran que la clave para mantenerse en sitiales de

liderazgo es trabajar con responsabilidad, seriedad, transparencia y honestidad
manteniendo siempre estndares adecuados y ptimos de calidad y de innovacin
permanente.
CARACTERITICAS DE SU LIDERAZGO EMPRESARIAL
GRAN NEGOCIADOR
Tiene una estrecha relacin con los proveedores lecheros (accionistas de la empresa a
los que da asesora tcnica y financiera.
VISIONARIO (INNOVADOR)
La compaa tambin vuelca sus esfuerzos e iniciativas a explorar nuevas y mayores
posibilidades de inversin. De ah que en carpeta existen varios e importantes
proyectos.
CUMPLIDOR (COMPROMISO)
Segn la empresa Creemos que si hacemos las cosas bien, si tenemos productos de
calidad, si nos enmarcamos dentro de las normas, si pagamos impuestos y cumplimos
con nuestros trabajadores, estamos creando relaciones que son sostenibles en el largo
plazo,
2.- ACEITE FINO

Es una empresa que transforma y comercializa productos
agroindustriales y de consumo masivo de alta calidad en el
mercado local e internacional, con un equipo de personas
comprometidas e innovadoras.

CARACTERSTICAS DE SU LIDERAZGO EMPRESARIAL

GRAN COMUNICADOR (MOTIVADOR)
LA EMPRESA DICE Reconocemos el valor de las personas; Escuchamos, dialogamos
e informamos; Confiamos en las personas; Nos tratamos amigablemente y sin barreras
de jerarqua
VISIONARIO (CREATIVO)
Reducen el uso de materiales, energa, agua y tiempo; Evitan los accidentes con
lesiones y prdida de materiales; Actan con velocidad y dan nuestro mejor esfuerzo
Buscan las oportunidades y hacen que las cosas sucedan; Son innovadores y se
esforzan por ser los primeros y ganadores; Buscan la mejora continua en las prcticas
de trabajo; Respondemos oportunamente
CAPACIDAD DE MANDO (TRABAJO EN EQUIPO)

Delegan y comparten sus conocimientos; Promoviendo la ayuda mutua y la solidaridad
para lograr los objetivos de la empresa; Valoran la diversidad de opiniones.
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES TIGO
Tigo es una compaa de Telecomunicaciones

que pone a tu disposicin los ms innovadores
servicios.
El compromiso de Tigo es brindar la mejor seal,
la mayor cobertura GSM con los mejores servicios
y los precios ms convenientes del mercado

CARACTERSTICAS DE SU LIDERAZGO EMPRESARIAL

CARISMTICO
Valoramos el aporte de los dems.
Tratamos a todos con dignidad.
Escuchamos a los dems.
Validamos nuestras decisiones con los colegas.
VISIONARIO (INNOVADOR)
Somos positivos.
Somos innovadores y creativos.
Somos entusiastas.Somos valientes y audaces.
CUMPLIDOR (RESPONSABLE)
Somos profesionales y actuamos conscientemente.
Garantizamos la calidad de nuestro trabajo.

Defendemos los intereses de nuestra organizacin y de los consumidores.
Controlamos nuestra organizacin.

2. LIDERAZGO EMPRESARIAL
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los comportamientos de
los componentes de la empresa, integrndolos dentro de ella, para conseguir unos objetivos
comunes que son los objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de
liderazgo ms adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades
individuales y empresariales.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Liderazgo de Gandhi: Los inspiradores y transformadores son los centrados en el
corazn, con un buen uso de la inteligencia emocional. No tienen mucho dinero, lideran
con el ejemplo y son buenos para hacer lo que predican. Tienen la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores
Tienen discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, proponen nuevas
alternativas con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores.
LIDERAZGO AUTOCRATICO
Es el tipo de lder que ordena y espera que se hagan caso a sus rdenes. Es positivo y
dogmtico, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos o
retenerlas, son los principales mtodos en que se basa para esperar obediencia.

Este lder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla

y motiva, todo se centra en el lder. De hecho, considera que es la nica persona
capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces
de guiarse por s mismos sino que necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el
control y tiene la fuerza.
Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el lder va
a observar sus niveles de desempeo
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados que
requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia
de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y velocidad en las
tareas.
Liderazgo de Margaret Thatcher: El lder autocrtico es el nico del grupo que

toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del equipo, sin tener que
justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo.
La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Ignoran las opiniones del
resto de los miembros del equipo e imponen su voluntad.
10

LIDERAZGO DIPLOMATICO
Liderazgo de Barack Obama: El liderazgo diplomtico se basa en liderar pero saber
ceder cuando se tiene que ceder, en estar ms prximo a la gente que se tiene que
liderar.
Si tuviramos que luchar por alguien voluntariamente sera por un lder diplomtico ya
que son ms justos y ms humanos.
LIDERAZGO DEMOCRATICO
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza
por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participacin de todo el
grupo. El lder promueve el dilogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisin final la toma el superior.
11

Ventajas
Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de
decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compaa y de los
cambios que puedan producirse en la organizacin, mejorando su afiliacin y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovacin.
La educacin es el arma ms poderosa que puedes usar para cambiar el

mundo
Liderazgo de Nelson Mandela:
El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que
el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo
que el grupo opine.
Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones
que se vayan generando, cuando se est en la necesidad de resolver un problema, el
lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene
que ser la solucin ms apropiada.
12

LIDERAZGO CARISMATICO
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los
trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas,
destaca por su capacidad de seduccin y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y
resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo mximo
de s. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no
verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran
capacidad de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de
los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se
mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus
capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con personas con la motivacin para el
logro elevada.
Liderazgo de J. F. Kennedy: Lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de

generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas
administran soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificacin de alta calidad.
Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con
personas con motivacin para el logro muy elevada.
13

LIDERAZGO DICTADOR
Liderazgo de Adolf Hitler: El lider dictador fuerza sus propias ideas en el grupo en
lugar de permitirles a los dems integrantes hacerse responsables permitindoles ser
independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Es un verdadero destructor de la creatividad de los
dems componentes del equipo.
EMPRESAS CON MAYOR REPUTACIN EN BOLIVIA Y SUS

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
PIL: CUMPLIR PROMESAS
Pablo Vallejo, gerente general de PIL, asegura que la clave para construir su prestigio
de marca est en cumplir celosamente la promesa que tienen con el cliente de
ofrecerle alimentos ms sanos, nutritivos y de mejor sabor.
14

Resaltando cifras, Vallejo indic que actualmente PIL cuenta con 2.400
colaboradores directos a escala nacional, trabajan con unas 160 agencias autorizadas y
tienen ms de 50.000 puntos de venta.
CBN: PRODUCTO AUTNTICO DE CALIDAD

Para Ibo Blazicevic, gerente institucional de la CBN, el xito de su buen prestigio a
escala nacional fue tambin reconocido por representantes del Instituto de Calidad de
Bruselas, que eligieron a Pacea como la mejor cerveza del mundo entre 7.000
nombres de 80 pases.
Blazicevic destac el aporte impositivo que hace la CBN al Estado (Bs 2,1 millones, en
18 meses) y sus programas de apoyo a los jvenes profesionales y a talentos
industriales que benefician en gran parte a los ms de 1.565 empleos que genera.
ENTEL: LA ATENCIN AL CLIENTE

scar Coca, gerente general de la empresa lder en telecomunicaciones de Bolivia,
Entel, indica que su servicio enfocado al cliente, la diversidad de productos y la relacin
da a da con sus usuarios posibilitan que su marca sea un referente familiar y
amigable.
FINO: TRADICIN Y CALIDAD

Nuestros productos estn presentes desde 1944 en los hogares del pas; sucesivas
generaciones de bolivianos los prefieren por su calidad y no dejamos de incorporar
innovaciones de manera permanente, expresa Renzo Balarezo, gerente general de
FINO.
15

TIGO: BUEN TRATO A LOS RRHH

Tratar bien a los colaboradores de una empresa es otra clave para ser una empresa
prestigiosa. Por ello, varias firmas, como Tigo, reconocen que el recurso humano es el
ms valioso y le ofrecen seguridad, beneficios, estabilidad, capacitacin y la
oportunidad de hacer carrera en la empresa.
Adems, otros factores que suman puntos en una firma son la tecnologa e innovacin,
gobierno corporativo, visin y liderazgo, su responsabilidad social, la apelacin
emocional y su desempeo financiero.
CASO PRCTICO
16

17

3. TEORA DE LOS RASGOS Y CONDUCTA

RASGOS DE LA PERSONALIDAD DE UN LDER
Los estudiosos de los rasgos examinaron qu atributos poseen los buenos lderes.
Los rasgos son caractersticas que distinguen a las personas. Para un lder es
importante conocer la personalidad de las personas, pues sta influye en su
comportamiento, lo mismo que en sus percepciones y actitudes.
El peso explicativo pasa de la personalidad del lder (lo que es) a la conducta (lo que el
lder hace).
18

LAS 5 DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

EMOCIONALIDAD
Dentro de esta dimensin se incluyen los rasgos de la personalidad liderazgo y
extroversin.
Su comportamiento dominante oscila entre el inters por llevar la delantera y dirigir
mediante la competencia y la influencia. Quienes no poseen una emocionalidad
acentuada prefieren ser seguidores y no competir. Lo emocional se ve reflejado en la
extroversin y la introversin de la persona.
MAHATMA GANDHI.
Su historia ha inspirado a muchos idealistas en el mundo. Fue
originario de la India, pas donde luch sin violencia por los
derechos de los hindes ante la colonia britnica. Fue abogado
y pensador; sin embargo, su perspectiva de ver el mundo fue
causa de molestia para muchos. Fue asesinado en el ao de
1948 por un fantico de extrema derecha. Cabe destacar que
nunca recibi ningn Premio Nobel de la Paz, aun cuando fue nominado en dos
ocasiones.
EMPATA
Incluye los rasgos de la personalidad relacionados con llevarse bien con la gente.
Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable
y sociable.
TERESA DE CALCUTA trabajo por ms de 45 aos
ayudando a los pobres, los hurfanos, los enfermos y
moribundos, por su labor recibi el premio Nobel de la Paz
considerada como uno de los grandes lderes de la
humanidad.
19
era

AJUSTE
sta dimensin comprende rasgos de la personalidad relacionados con estabilidad
emocional.
Una persona estable es una persona que tiene autocontrol, tranquilidad, resiste la
presin, es seguro de s mismo, es positivo y tiende a elogiar a los dems.
ESCRUPULOSIDAD
sta dimensin comprende rasgos de la personalidad relacionados con el logro. Los
rasgos de esta dimensin se sitan entre ser responsable y digno de confianza, e
irresponsable e informal.
Una alta escrupulosidad de notar credibilidad y organizacin. La gente con este rasgo
se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo
adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.
NELSON MANDELA
Es considerado como uno de los personajes ms
importantes en la historia de Sudfrica. Fue elegido
presidente de esta nacin en el ao de 1994,
convirtindose en el primer dirigente electo por medios
democrticos. Pas 27 aos en la crcel de Robben
Island,
ah
estudi
la
carrera
de
Derecho
por
correspondencia gracias a la Universidad de Londres.

Luch por terminar con el racismo y se le han otorgado 50
doctorados honoris causa.
APERTURA A LA EXPERIENCIA
Comprende rasgos de la personalidad relacionados con la disposicin a cambiar y
probar cosas nuevas.
20

Quienes muestran este rasgo dominante, tienen una marcada apertura a

nuevas experiencias, buscan cambiar y probar nuevas cosas.
STEVE JOBS
Fue un empresario y magnate en los negocios del sector
informtico
de
la
industria
del
entretenimiento
estadounidense. Este hombre fue el creador de 317

patentes supero las crticas y fracasos y finalmente
cambio al mundo, lo que llevo a su xito era que l segua
intentndolo.
4. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin es la transferencia e intercambio de informacin y
entendimiento de una persona y otra por medio de smbolos significativos. Es un
proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y
hechos. La comunicacin requiere tanto de un emisor, quien comienza el
proceso, como un receptor, quien completa el vnculo de comunicacin. Cuando
el receptor proporciona retroalimentacin de que el mensaje fue recibido como se
pretenda, el ciclo de la comunicacin est completo.
En las organizaciones, los gerentes usan el proceso de comunicacin para llevar
a cabo sus cuatro funciones (planeacin, organizacin, direccin y control).
Debido a que deben tener acceso a informacin relevante a fin de tomar
decisiones slidas, los gerentes efectivos forman redes de contactos que facilitan
la recopilacin, interpretacin y diseminacin de informacin. Estos contactos
ayudan a los gerentes a convertirse en los centros nerviosos de sus
organizaciones. En forma parecida a las pantallas de radar, los gerentes
exploran el ambiente en busca de cambios que pudieran afectar a la
organizacin y comparten esta informacin con otros. Una vez tomadas, las
decisiones se diseminan con rapidez a quienes ayudarn a ejecutarlas.
21

En contraste, los gerentes ineficaces con frecuencia dejan a los

empleados en la oscuridad respecto a lo que est sucediendo. La mala
comunicacin parece ser un problema particular durante las crisis; es cuando
aumentan los niveles de tensin emocional de los gerentes y empleados. La
mala comunicacin permite que los rumores reemplacen a los hechos, fomentan
animosidades entre los departamentos y equipos, e impide el cambio exitoso de
la organizacin. Bajo tales circunstancias, la mala comunicacin parece la razn
aislada ms importante para una mala puesta en prctica de la estrategia.
La mayora de los gerentes pasan gran parte de su da comunicndose con
superiores, colegas, clientes y otros; escribiendo y respondiendo correos
electrnicos, cartas e informes; y hablando con otros por telfono. Al hacerlo,
estn ocupados en el proceso de la comunicacin, lo cual involucra seis
elementos bsicos: Emisor (Codificador) receptor (Decodificador), mensaje,
canales retroalimentacin y percepcin.
De acuerdo al siguiente grfico se muestra cmo interactanestos elementos
durante el proceso de comunicacin. Gerentes y empleados que estn
interesados en mejorar su competencia de comunicacin necesitan estar
conscientes de estos elementos y cmo contribuyen a la comunicacin exitosa.
Exponemos primero las funciones del emisor y el receptor debido a que son los
actores en el proceso.
22

EMISOR (CODIFICADOR)
El emisor es la fuente de informacin y el iniciador del proceso de comunicacin.
El emisor trata de elegir el tipo de mensaje y el canal ms efectivos. Luego, el
emisor codifica el mensaje.
La codificacin es el proceso de traducir los pensamientos o sentimientos a un
medio: Escrito, visual o hablado, que transmite el significado pretendido.
RECEPTOR (DECODIFICADOR)
El receptor es la persona que recibe y decodifica o interpreta el mensaje del
emisor. La decodificacin es traducir los mensajes en una forma que tenga
significado para el receptor.
MENSAJE
El mensaje se refiere a los smbolos verbales (hablados o escritos) y las claves
no verbales que representan la informacin que el emisor desea transmitir al
receptor.
23

Mensajes no verbales son expresiones faciales, contacto visual,

movimiento corporal, gestos y contacto fsico (con frecuencia llamados en forma
colectiva lenguaje corporal) que transmiten significado.
Mensaje verbal.- Los empleados se comunican de manera verbal con ms
frecuencia que en cualquier otra forma. La comunicacin hablada tiene lugar
frente a frente, por telfono y por otros medios electrnicos. La mayora de las
personas prefieren frente a frente debido a que los mensajes no verbales son
parte importante de ella. Pero algunas personas prefieren las comunicaciones
escritas por que les permiten elegir y sopesar sus palabras con ms cuidado
antes de enviar el mensaje. Cuando son muchas emociones, o alguien est
escribiendo en un segundo idioma, sopesar las palabras con cuidado puede ser
ventajoso.
La comunicacin verbal efectiva requiere de un emisor:1) Codifique el mensaje
en palabras (y claves no verbales) que se transmitirn con precisin al receptor:
2) Transmita el mensaje de manera bien organizada y 3) trate de eliminar
distracciones.
CANALES
El canal es la ruta que sigue un mensaje desde el emisor hasta el receptor. La
riqueza de informacin es la capacidad del canal para llevar la informacin. No
todos los canales pueden llevar la riqueza de la informacin.
CANAL DE INFORMACIN
RIQUEZA DE LA
INFORMACIN
Conversacin frente a frente
Mxima
Conversaciones telefnicas
Alta
Cartas
escritas/memorandos
Moderada
(dirigidas en forma individual)
24

Documentos
escritos
formales
Baja
(boletines o correo electrnico no

dirigidos)
Documentos
numricos
(impresiones,
formales
Mnima
informes
presupuestales)
RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es la respuesta del receptor al mensaje del emisor.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo, debido a que
existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser totalmente eficaz, las
principales barreras son las siguientes:
Filtracin.- Se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera

sea vista de manera ms favorable por el receptor.
Se presentan en las comunicaciones hacia arriba y consiste en manipular la informacin
de tal forma que el receptor la perciba positiva. Son informaciones desfavorables que
los subordinados disimulan ante sus superiores, ya que las comunicaciones hacia arriba
sirven para control, es que por esa razn se filtra.
Percepcin selectiva.- Sabemos bien, que cada uno de nosotros percibe el mundo
desde nuestra propia perspectiva. La percepcin selectiva se da cuando la persona
rechaza la informacin nueva y especialmente cuando esta entra en un conflicto con
sus creencias, por lo tanto escuchan en forma selectiva en funcin a sus necesidades,
motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales.
Estereotipo.- Se da cuando una persona aplica la percepcin selectiva con los

dems, es decir, se rehsa hacer distinciones entre los comportamientos de la personas
utilizando sus ideas preconcebidas.
25

Defensa.- Cuando las personas se sienten amenazadas tienden a

reaccionar en formas que reducen sus habilidades para lograr el entendimiento mutuo.
Lenguaje.- Se da ya que las palabras significan diferentes cosas para diferentes

personas el significado de las palabras para nosotros.
Los juicios de valor.- Se presenta cuando los receptores hacen juicios de valor al
asignar un valor total al mensaje antes de recibir la comunicacin completa. Se basan,
en la evaluacin del comunicador por el receptor, las experiencias previas con el
receptor.
Desconfianza (Aprensin) en la comunicacin.- La comunicacin eficaz pude

verse distorsionada porque algunas personas, (entre 5 a 20% de la poblacin) sufren de
desconfianza en la comunicacin, que es la excesiva tensin y ansiedad por la
comunicacin, que es la excesiva tensin y ansiedad por la comunicacin oral, la
comunicacin escrita o por ambas.
Las personas que padecen aprensin por la comunicacin, experimentan tensin
mientras se expresan oralmente, por escrito o ambas, dificulta el hablar con otros cara a
cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que usar el telfono, por
ejemplo. Estas personas recurren con frecuencia a la comunicacin escrita y evaden
situaciones que requieren compromisos en comunicacin verbal. Por lo que es
necesario que las organizaciones consideren la presencia de este tipo de personas.
La comunicacin se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva.
Es directa cuando se efecta sin intermediario de un emisor a un receptor, un
dialogo, un conferencista en el auditorio, etc.
Es indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se
interpone un intermediario; un documento, un escrito, un casete, etc.
En la comunicacin humana distinguimos varias modalidades en funcin de la
cantidad de personas que intervienen en el acto comunicacional. As hablaremos
de:
26

Comunicacin intrapersonal: cuando se trata de una comunicacin del

hombre con s mismo.
Comunicacin interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicacin dentro
de un grupo.
Comunicacin intergrupal: cuando se establece entre dos o ms grupos.
COMUNICACIN DESCENDENTE (DE LA DIRECCIN O GERENCIA

HACIA EL PERSONAL):
Los gerentes y supervisores deben asegurarse que los empleados que les
reportan cuenten con la informacin necesaria para hacer su trabajo de forma efectiva.
Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a pedidos de
informacin de rutina, tambin puede tratarse de ordenes instrucciones o decisiones
especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organizacin o medidas
personales La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido
demasiado especfico, transmite mensajes predominantemente relacionados con la
ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas
con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene
respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Esta comunicacin da prioridad a los
intereses de la organizacin y descuida muchas veces el nivel socio-integrativo, otros
problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la
ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes
emitidas.
COMUNICACIN ASCENDENTE (DEL PERSONAL HACIA LA

DIRECCIN, GERENCIA PRESIDENCIA DE LA EMPRESA):
Los gerentes deben asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos
y se vean obligados a mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales
y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las
informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la
empresa. Este tipo de comunicacin es de vital importancia en las organizaciones
basadas en la informacin. Muchas de las deficiencias o puntos dbiles de este tipo de
27

comunicacin podran evitarse recurriendo al feed-back. La comunicacin

ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una retroalimentacin
importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los
problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la
solucin de problemas o propuestas de mejora. Para generar informacin til desde
abajo principalmente requieres hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar la
comunicacin ascendente y deben motivar a sus empleados a proporcionar
informaciones vlidas. Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un
real inters de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la
tensin de las relaciones interpersonales.
COMUNICACIN HORIZONTAL (ENTRE PERSONAL DE IGUAL

JERARQUA):
Este tipo de comunicacin fluye entre los miembros de la organizacin que se
encuentran en el mismo nivel de jerarqua. La comunicacin entre compaeros tiende a
basarse en el entendimiento mutuo y debido a que unas comunicaciones continuadas
forman la solidaridad del grupo, los grupos de trabajo dan una respuesta colectiva a los
problemas. La comunicacin horizontal tiene diversas funciones importantes: permite
compartir informacin, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a
resolver conflictos, permite la relacin entre iguales, proporciona apoyo social y
emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia.
Dentro de las tcnicas para mejorar la comunicacin horizontal y la integracin se
encuentran: El contacto directo entre la gente, roles integradores, fuerzas de tarea,
equipos de proyectos, comunicacin formal e informal, ausencia de frontera.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INTERNA

La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman
parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e
informal.
28

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL FORMAL

La accin coordinada y el trabajo en equipo contribuirn a lograr los objetivos
estratgicos.
Los procesos de comunicacin permiten a la organizacin mantener la coordinacin
entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema
(Katz y Khan, 1986).
La comunicacin es adems un instrumento de cambio ya que permite la introduccin,
difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que
acompaan el desarrollo organizacional. Los trabajadores a su vez necesitan estar
informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el
adecuado reconocimiento, de este modo la comunicacin al incrementar la posibilidad
de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un
factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.
Todo ello contribuir a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del
producto ofrecido en la organizacin, as que en la bsqueda de la Calidad Total
aparece como elemento fundamental de partida: la comunicacin. La buena gestin de
una comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de
comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin.
La comunicacin efectiva entre los empleados es fundamental para el buen
funcionamiento de cualquier organizacin, la comunicacin debe fluir en todos los
sentidos (figura 2):
29

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INFORMAL

Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de
la interaccin social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las
personas.
La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se
emplee.
De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre
diferentes aspectos del trabajo realizado. Este tipo de comunicacin aporta
incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas y son tiles a la
organizacin. Pensemos en la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos
informales en trminos de refuerzo de la cohesin grupa, o para generar y fortalecer la
cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales
ambiguas o deficientes.
De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no
ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin. Allport y Postman lo
definen como enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser
30

credo, transmitido de una persona a la otra, sin que existan datos concretos
que permitan establecer su exactitud. Las disfunciones se producen cuando la cohesin
se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas
comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento
generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias
personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a
causa de: los procesos de distorsin a que estn expuestos, a la extrema rapidez con
que circulan y el gran tamao de la audiencia y su capacidad de convencimiento y
credibilidad.
EL MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIN EN LAS

ORGANIZACIONES
En toda organizacin sera interesante y efectivo a la vez, implantar las siguientes ideas
bsicas para promover las comunicaciones fuertes:
EL SEGUIMIENTO
Esta tcnica implica suponer de antemano que uno ha sido incomprendido y, siempre
que se pueda, tratar de determinar si efectivamente se ha captado lo que se intent
decir. Como se ha visto, el significado suele estar en la mente del receptor.
Por ejemplo, el director de un departamento de contabilidad de una oficina de gobierno
reparte entre los integrantes de equipo contable los avisos sobre las oportunidades en
otras dependencias; aunque los empleados de ms antigedad quiz entiendan como
un gesto un gesto amigable, un empleado nuevo podra interpretarlo como una
evaluacin de su mal desempeo y como una invitacin a retirarse de dicha oficina.
LA REGULACIN DEL FLUJO DE INFORMACIN
Regular la comunicacin puede asegurar un flujo ptimo de la informacin que reciben
los gerentes, con lo que se elimina la barrera de la sobre carga de informacin. La
comunicacin se puede regular en cuanto a calidad y cantidad, idea que se basa en el
principio de excepcin de la administracin, el cual establece que solo las desviaciones
significativas de polticas y procedimientos se deben llevar a la atencin de los
superiores. De este modo, en la comunicacin formal se deben comunicar a los
31

superiores nicamente los asuntos de excepcin y no comunicarse con ellos

nada ms que por comunicarse
EL USO DE LA RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es un elemento importante de la comunicacin bidireccional
efectiva, ya que proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite al
comunicador detectar si se ha recibido el mensaje y si ha producido la respuesta
pretendida.
LA EMPATA
La empata es la capacidad de ponerse en el papel de otra persona y adoptar sus
puntos de vista y emociones, esto implica estar ms orientado hacia el receptor que
hacia el comunicador; el carcter de la comunicacin debe depender sobre todo de lo
que sepa del receptor. La empata requiere que los comunicadores se pongan en la
situacin del receptor para anticipar como se decodificara probablemente el mensaje.
LA REPETICIN
Es un principio aceptado del aprendizaje. Recurrir a la repeticin o a la redundancia en
la comunicacin especialmente en la naturaleza tcnica, asegura que si una parte del
mensaje no se entiende, otras partes llevan el mensaje.
EL FOMENTO DE LA CONFIANZA MUTUA
Las presiones del tiempo a menudo significan que los gerentes no puedan realizar el
debido seguimiento de la comunicacin ni fomentar la retroalimentacin o la
comunicacin ascendente cada vez que se comunican.
En tales circunstancias, un clima de confianza mutua y de lealtad entre los gerentes y
sus subordinados puede facilitar la comunicacin.
LA PROGRAMACIN TEMPORAL EFICAZ
Los individuos estn expuestos a miles de mensajes diarios ante la posibilidad de
asimilarlos todos, muchos jams se decodifican ni se reciben. Los gerentes tienen que
darse cuenta de que mientas ellos buscan comunicarse con el receptor, este recibe al
32

mismo tiempo otros mensajes; por ende, tal vez no se escuche el mensaje
que envi el gerente. Los mensajes que no compiten con toros tienen ms
probabilidades de ser comprendidos.
A causa de este problema, muchas organizaciones programan retiros cuando elaboran
polticas o cambios importantes por ejemplo, se pueden enviar a un grupo de ejecutivos
a un lugar de veraneo para resolver ah un asunto de poltica corporativa muy
importante o el profesorado de un departamento universitario se puede refugiar en lugar
fuera del campus para disear una nueva titulacin acadmica.
De manera cotidiana, la comunicacin eficaz se puede facilitar si se escoge bien el,
momento oportuno para hacer los anuncios importantes; las barreras sealadas
anteriormente suelen suscitarse a causa de la mala eleccin del momento lo cual
origina distorsiones y juicios de valor.
LA SIMPLIFICACIN DEL LENGUAJE
El lenguaje complejo se ha sealado como una barrera importante para la
comunicacin eficaz. Los estudiantes universitarios, por ejemplo, suelen sufrir cuando
sus maestros utilizan un lenguaje muy tcnico que transforma los conceptos sencillos
en acertijos complejos; la administracin pblica tambin tiene fama de que sus
comunicaciones suelen ser incomprensibles.
As mismo, se hecho hincapi en el caso de personas profesionales que utilizan el
lenguaje especial de su grupo al tratar de comunicarse con individuos ajenos a ellos.
Los gerentes tienen que recordar que la comunicacin eficaz incluye la transmisin de
la comprensin, adems de la informacin. Si el receptor no comprende, entonces no
ha habido ninguna comunicacin. En efecto, la una razn de ser de mucha de las
tcnicas examinadas en esta seccin es promover la compresin; los gerentes tienen
que codificar los mensajes con palabras, ademanes y smbolos que tengan sentido para
el receptor.
33

LA ESCUHA EFICAZ
Para mejorar la comunicacin, los gerentes no deben buscar que se les comprenda, si
no tambin comprender; esto implica saber escuchar. Un mtodo para propiciar que
alguien exprese sus sentimientos, deseos y emociones verdaderos es el de escuchar lo
que tiene que decir, aunque no basta solo con ello: Es necesario escuchar con
comprensin.
LAS REDES DE COMUNICACIN

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin.
Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un
uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin,
puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los
rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se pude presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo
el canal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de
los datos es lo ms importante.
La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en
forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin,
su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.
CASO PRCTICO
Para presentar un caso prctico respecto a la comunicacin es preciso saber cmo se
comunican los trabajadores de una empresa. Para tal efecto se realiza una encuesta a
los trabajadores de la Empresa Atanacio Textiles de la ciudad de Oruro, con un
34

universo de estudio de 8 trabajadores, con el fin de detectar los aspectos

que podran disminuir el desempeo laborar.
METODOLOGA
Para realiza el trabajo de campo se toma como campo de estudio a la mano de obra
directa, es decir al personal de la empresa ATANACIO TEXTILES de la ciudad de
Oruro, para referencia en la investigacin se analizar una muestra de 8 personas,
realizando un cuestionario de 7 preguntas. Aplicando la tcnica de la encuesta,
preparado en un formulario de 1 hoja anverso y reverso; con preguntas cerradas y 1
pregunta abierta. La encuesta se realiz el da mircoles 3 de septiembre en la
empresa.
35

ENCUESTA.- Una encuesta es un estudio observacional en el que el

investigador busca recopilar datos por medio de un cuestionario previamente diseado,
sin modificar el entorno ni controlar el proceso que est en observacin (como s lo

hace en un experimento). Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin
estadstica en estudio, integrada a menudo por personas, empresas o entes
institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos
especficos. El investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de
acuerdo con la naturaleza de la investigacin.
36

TABULACIN DE LOS DATOS
PREGUNTA 4
Usted qu opina sobre la comunicacin al interior de la empresa
CDIGO
CANTIDAD
4.1 PTIMA
4.2 BUENA
4.3 REGULAR
4.4 MALA
37

Usted que opina sobre la comunicacion al interior de la

empresa
0
0%
0
0%
4
50%
Optima
4
50%
Buena
Regular
Mala
FUENTE: Elaboracin propia
I.-
Los trabajadores opinan que la comunicacin al interior de la empresa no es
perfecta, el 50% opinan que la comunicacin es buena y el otro 50% manifiesta que es
regular.
PROPUESTA
Al finalizar esta investigacin y segn el anlisis realizado se ha podido determinar en
problema de la empresa, el cual es: la comunicacin, la cual se produce al interior de la
empresa; para el cual damos a conocer la siguiente propuesta:
-Emplear un nuevo sistema de comunicacin al interior de la empresa; es decir una
comunicacin ascendente y la adaptacin a la comunicacin horizontal, con lo cual se
lograra mayor coordinacin y mejor desempeo.
38

5. MANEJO DE CONFLICTOS
DEFINICION
DE
CONFLICTO:
Es una incompatibilidad entre conductas,

percepciones, objetivos y afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas
como mutuamente incompatibles.
Tambin es la presencia de antagonismo y rivalidad entre personas interdependientes,
producto de un sistema de creencias opuestas, que dificultan la consecucin de algn
fin.
Por lo que el objetivo del manejo de conflicto es reducir la discrepancia que los origina;
es decir el manejo de conflictos apunta en lo posible a sus causas.
CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

EN FUNCION DE LOS SUJETOS IMPLICADOS
Conflictos intrapersonales.-Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno
mismo. En diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello
que debemos, conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemticas.
Conflictos interpersonales.-Se refieren a los conflictos que existen entre dos o ms
personas porque existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien
aspectos socio emocionales que les generan conflictos.
Conflictos Intragrupal.- Es un conflicto entre miembros de un mismo grupo.
Conflictos Intergrupal.- Se da entre diferentes grupos.
EN FUNCION DE SU MANIFESTACION
Manifiesto.- Cuando saca a la luz con protestas escritas u orales claras: como
huelgas, disputas, denuncias judiciales.
Latente o encubierto.- No se manifiesta claramente sino mediante smbolos: como

absentismo, excusas.
EN FUNCION DE SU UTILIDAD
Funcional.- puede revitalizar una empresa.
Disfuncional.- puede generar agresividad

EN FUNCION DEL NUMERO DE SUJETOS IMPLICADOS
Individual.- Entre un empresario y un trabajador
Colectivos.- Entre empresa y trabajadores.
39

ESTRATEGIAS DE SOLUCIONAR UN CONFLICTO

REGLAS: La primera manera para solucionar es a travs de reglas claras y objetivas.
Las leyes de transito dicen que hay que pasar en luz roja y proseguir en luz verde, as
evitamos conflictos en los cruces de calles.
NEGOCIACIN: Si las reglas no dan una solucin, las personas involucradas tienen
que solucionar su conflicto por una negociacin, tratando de alcanzar un acuerdo
comn.
MEDIACIN: Si la comunicacin entre las partes no se les lleva a una solucin, estas
pueden decidir involucrar a una tercera persona neutral que facilite la discusin sin dar
sus opiniones ni ponerse del lado de una de las partes. El mediador no es parte del
conflicto.
CONCILIACIN: El conciliador al contrario que el mediador, se involucra en el

contenido de la discusin para proponer alternativas, opciones, soluciones y dar
retroalimentacin a las partes. El conciliador es una persona neutral por supuesto, que
cuenta con la confianza de ambas partes.
ARBITRAJE: El rbitro es una tercera persona que, con el permiso explcito de las
partes involucradas, toma una decisin mandataria en el conflicto. Es decir el rbitro
tiene el poder de tomar una decisin definitiva y obligatoria para las partes involucradas
en el conflicto.
VIOLENCIA: Si no existe un rbitro y las partes no quieren comprometerse a la

decisin de una tercera persona neutral, y el conflicto sigue existiendo sin solucin, la
violencia se presenta como ultima manera para solucionar las disputas.
CASO PRCTICO:
Suponga un mercado con demanda P=12-Q donde participan dos empresas cada uno
de ellos con los siguientes costos: CT=2; CT=2, cada empresa busca maximizar su
beneficio, tiene dos estrategias posibles: ganar o perder.
Muestre en una matriz los resultados en trminos de beneficios de cada combinacin
de estrategias. Luego anotar el equilibrio de Nash.
40

Datos:
P=12-Q
CT1=2
QD=12-P
CMg1=0
CT2=2
CT=CT1+CT2=4
CMg2=0
REEMPLAZANDO:
=(Pq1-CT1)+ (Pq2-CT2)
q1=3
= P (q1+q2)-CT
P=12-Q
=PQ-CT
P=12-6
(MAX) =(12-Q)Q-4
q2=3
P=6
=12Q-Q -4
=Pq1-CT1
=6(3)-2
=12-2Q=0
=16
12=2Q
Q=
=16
Q=6
q =
=
q
( )
(3)
q2=3
Q= q1+q2
Q=4.5+3
= .
=PQ-CT1
=PQ-CT2
=4.5 (4.5)-2
=4.5 (3)-2
Q=7.5
41
P=4.5

=11.5
COOPERA
COOPERAR
C; C
NO
NC;
NO COOPERAR
C;
14; 14
NC;
11.5;
18.5;
16;
6. BIBLIOGRAFA
HELLRIEGEL/JACKSON/SLOCUM ADMINISTRACIN-UN ENFOQUE BASADO EN
COMPETENCIAS, EDITORIAL THOMPSON
IDALBERTO CHIAVENATO INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
INFORMACIN DE VIA INTERNET:

http://www.aulafacil.com/cursos/l9398/autoayuda/autoayuda/liderazgo/caracteristicascomplementarias-del-lider
http://www.pilandina.com.bo/
http://www.fino.com.bo/index.php?url=verproducto&id=1
http://www.tigo.com.bo/
42

Aab PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aab PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL FORMAL ................................................... 29

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS

CONVINCENTE: El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

GRAN NEGOCIADOR: El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus

CAPACIDAD DE MANDO: El lder debe basar su liderazgo en el arte de la

CARISMTICO: Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

COHERENTE: El lder tiene que vivir aquello que predica.

EJEMPLOS DE EMPRESAS LDERES

capacitacin de su personal, a la reconocida

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

Ejecutivos de PIL consideran que la clave para mantenerse en sitiales de

CARACTERITICAS DE SU LIDERAZGO EMPRESARIAL

2.- ACEITE FINO

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

CARACTERSTICAS DE SU LIDERAZGO EMPRESARIAL

CAPACIDAD DE MANDO (TRABAJO EN EQUIPO)

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES TIGO

Tigo es una compaa de Telecomunicaciones

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

CARACTERSTICAS DE SU LIDERAZGO EMPRESARIAL

Tratamos a todos con dignidad.

Escuchamos a los dems.

Validamos nuestras decisiones con los colegas.

Somos innovadores y creativos.

Somos entusiastas.Somos valientes y audaces.

Garantizamos la calidad de nuestro trabajo.

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

Este lder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla

Liderazgo de Margaret Thatcher: El lder autocrtico es el nico del grupo que

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

La educacin es el arma ms poderosa que puedes usar para cambiar el

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

Liderazgo de J. F. Kennedy: Lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

dems componentes del equipo.

EMPRESAS CON MAYOR REPUTACIN EN BOLIVIA Y SUS

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

CBN: PRODUCTO AUTNTICO DE CALIDAD

ENTEL: LA ATENCIN AL CLIENTE

FINO: TRADICIN Y CALIDAD

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

TIGO: BUEN TRATO A LOS RRHH

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

3. TEORA DE LOS RASGOS Y CONDUCTA

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

LAS 5 DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

correspondencia gracias a la Universidad de Londres.

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

Quienes muestran este rasgo dominante, tienen una marcada apertura a

estadounidense. Este hombre fue el creador de 317

4. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

UNIVERSIDAD TCNICA DE ORURO

En contraste, los gerentes ineficaces con frecuencia dejan a los